Luận văn Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng giải pháp toà nhà Việt - VBS

Ngành xây dựng đóng một vai trò hết sức quan trọng của mỗi quốc gia. Đối với Việt Nam cần phát triển ngành xây dựng đủ mạnh để phục vụ nhu cầu sử dụng các sản phẩm của ngành xây dựng trên phạm vi cả nước. Hoạt động của Công ty bất động sản bao gồm nhiều khâu, trong đó xây dựng cơ bản là một trong những khâu chính, không thể thiếu. Do đó xây dựng cơ bản ngày càng hiệu quả sẽ góp phần đáng kể vào thành quả chung của ngành xây dựng nước nhà. Công ty Việt - VBS là một trong những đơn vị xây dựng lớn của Hà Nội, hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Việt - VBS sẽ rất có ý nghĩa vì không chỉ đem lại lợi ích cho Công ty mà còn cho toàn ngành. Công ty Việt - VBS là một doanh nghiệp cổ phần, hoạt động SXKD còn bị ảnh hưởng nặng nề của cơ chế cũ và lề lối làm việc trước,. do đó công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay còn khá nhiều vấn đề cần chỉnh sửa và hoàn thiện mới mong đáp ứng được yêu cầu cũng như định hướng phát triển SXKD trong thời gian tới của Công ty. Luận văn đã nêu lên một hệ thống các giải pháp để giải quyết thực trạng này. Tuy nhiên các giải pháp nâng cao quản trị NNL tại Công ty Việt - VBS cho dù có tốt đến mấy cũng sẽ khó phát huy hết tác dụng của nó nếu không có được sự đồng thuận và cam kết mạnh mẽ từ các cấp quản lý cũng như cần có một sự thay đổi lớn trong tư duy của các nhà quản trị cấp cao, cấp trung.

pdf100 trang | Chia sẻ: builinh123 | Ngày: 31/07/2018 | Lượt xem: 561 | Lượt tải: 19download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng giải pháp toà nhà Việt - VBS, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
p ứng kịp thời yêu cầu nhân sự khi cần thiết. Ngoài ra công tác quảng cáo tuyển dụng chưa tốt và thực hiện tuyển dụng theo quy trình chưa nghiêm ngặt. - Tổ chức bố trí nhân sự và tạo môi trường làm việc. Công ty tổ chức phân công, bố trí lao động còn nhiều trường hợp chưa hợp lý; Có nhiều trường hợp chuyển từ nơi thừa sang nới thiếu chứ không phải phân công lao động theo trình độ chuyên môn và năng lực của người lao động. Công ty bố trí văn phòng làm việc cho các phòng chuyên môn quá chật chội, cơ sở vật chất phục vụ công việc còn thiếu và lạc hậu (như bàn ghế, máy tính, máy in, máy fax...). Từ môi trường làm việc này nhân viên luôn phải làm việc trong điều kiện căng thẳng, bức xúc dẫn đến khả năng hoàn thành công việc thấp. - Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh. Hiện nay, công tác đào tạo mới của Công ty gần như không thực hiện, nhân viên mới tuyển chỉ được hướng dẫn một cách rất sơ sài. Công tác đào tạo lại và đào tạo nâng cao và đào tạo bổ sung các kỹ năng làm việc cho người lao động của Công ty đã triển khai tương đối tốt nhưng vẫn chưa được Công ty quan tâm đúng mức. Đặc biệt công tác đạo nhân sự kế thừa chưa 60 được thực hiện hiệu quả nên khi có cán bộ quản lý hoặc cán bộ giỏi nghỉ là tạo sự khó khăn rất lớn cho lãnh đạo Công ty và còn ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty. - Đánh giá nhân sự. Hình thức họp bình bầu ở từng phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C là cách đánh giá nhân sự chưa hợp lý, chưa phản ánh được thực sự khả năng làm việc và mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. - Chính sách tiền lương. Chính sách tiền lương được xây dựng theo các tiêu trí là vị trí công tác và ngày công lao động trong tháng, mức độ hoàn thành công việc (theo ý thức tổ chức kỷ luật) cho cả Công ty là chưa hợp lý, để thực sự gắn kết hiệu quả kinh doanh của Công ty với đời sống cán bộ nhân viên, Công ty cần: + Xét thêm chỉ tiêu về doanh thu, hiệu quả kinh doanh. + Xét thêm lương kinh doanh cho Phòng Marketing – Kinh doanh theo doanh thu mới. - Chính sách tiền thưởng. Chế độ thưởng phân mức theo vị trí và thời gian công tác trong năm là tốt nhưng cần gắn thêm chỉ tiêu đánh giá nhân sự hàng tháng theo xếp loại A,B,C. Tuy nhiên cách thức đánh giá nhân sự để xét A, B, C cũng cần phải điều chỉnh. - Giữ chân người tài. Công ty chưa có bất kỳ một chính sách nào để giữ chân người tài. Đây là một vấn đề cần khắc phục ngay trong tình hình thị trường lao động hiện nay là rất cần chính sách và giải pháp thực hiện công việc giữ các cán bộ có năng lực tốt. * Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại - Công ty chưa xây dựng được kế hoạch dài hạn cho công tác quản lý Thang Long University Libraty 61 nguồn nhân lực. - Công ty chưa xây dựng quy chế, quy trình đánh giá chuẩn. - Chính sách lương thưởng của Công ty chưa gắn liền với kết quả kinh doanh. - Công ty chưa đánh giá đúng vai trò quan trọng của các nhân sự có trình độ chuyên môn cao. * Tóm lại: Công ty chưa có một chiến lược phát triển nhân lực trong dài hạn, đồng bộ gắn liền với việc chiến lược phát triển kinh doanh, chưa tìm được mục tiêu đào tạo cụ thể cho giai đoạn phát triển mới, chưa xây dựng được kế hoạch và các biện pháp giữ chân người tài. Chính sách tiền lương, chính sách thưởng còn bất cập; Công tác nhân lực chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất - kinh doanh chứ chưa có kế hoạch trong dài hạn. Do vậy một việc hết sức cần thiết, Công ty Cổ Phần giải pháp Tòa nhà Việt - VBS phải làm ngay là hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho giai đoạn trước mắt là từ 2014 đến năm 2020. Kết luận Chương 2 Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về Công ty Việt - VBS, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động SXKD trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công Việt - VBS trên các mặt: Tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tiền lương, tiền thưởng,... Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của Công ty Việt – VBS nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác 62 này. Và như vậy các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Công ty Việt - VBS sẽ là nội dung chính yếu mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP TÒA NHÀ VIỆT- VBS 3.1. Định hướng phát triển. 3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh. Kinh doanh linh hoạt, nhạy bén, thích ứng nhu cầu xã hội phức tạp và luôn biến đổi là điều rất cần thiết đối với mọi doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế hiện nay. - Hiện trạng và tiềm năng của ngành dịch vụ cho thuê văn phòng tại Hà Nội mặc dù thị trường bắt đầu tăng sức cạnh tranh song vẫn còn rất nhiều tiềm năng phát triển. Bởi vì thị trường cho thuê văn phòng tại Hà Nội không những phục vụ cho các Doanh nghiệp cả trong và ngoài nước hoạt động kinh doanh tại Hà Nội mà còn Phục vụ cho các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước hoạt động trên cả nước đặt văn phòng giao dịch tại Hà Nội, vì Hà Nội là Thủ Đô nên các doanh nghiệp đều muốn có văn phòng giao dịch tại Thủ Đô để có điều kiện thuận lợi trong việc liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác và cũng rất thuận lợi trong công tác giải quyết thủ tục hành chính liên quan đến các cơ quan Bộ, Ban, ngành của Chính phủ. - Về nội lực: Công ty dịch vụ và Cho thuê văn phòng đã có kinh nghiệm 10 năm thực hiện Quản lý các Tòa nhà và tổ chức hoạt động kinh doanh Dịch vụ cho thuê văn phòng, thuê và cho thuê lại, kinh doanh bất động sản. Trong 10 năm hoạt động, công ty cơ bản đáp ứng và hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra, kết quả kinh doanh có mức tăng trưởng ổn định. - Trước tình hình thị trường Công ty Việt - VBS đã tiếp tục đầu tư xây Thang Long University Libraty 63 dựng thêm 01 Tòa nhà đa năng trên đường Lê Đức Thọ với diện tích 5.000m2 cao 27 tầng. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong Tòa nhà này là dịch vụ cho thuê văn phòng, cho thuê căn hộ, và cho thuê Trung tâm Thương mại. Tòa nhà được khởi công xây dựng vào tháng 10/2013 và dự kiến hoàn thành vào tháng 12/2015. - Đối tượng phục vụ: * Khối văn phòng cho thuê: Các doanh nghiệp cả trong nước và nước ngoài hoạt động kinh doanh trên địa bàn Hà Nội cần đặt văn phòng làm việc, các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước hoạt động kinh doanh trên cả nước cần đặt văn phòng giao dịch tại Hà Nội; Các tổ chức phi chính phủ, tổ chức từ thiện... của nước ngoài cần đặt văn phòng làm việc tại Hà Nội. * Khối căn hộ cho thuê: Phục vụ các đối tượng khách nước ngoài làm việc tại Hà Nội, các đoàn khách trong nước có thời gian công tác dài ngày tại Hà Nội. * Khối Trung tâm thương mại: Phục vụ các đối tượng khách hàng là các Siêu thị, các Trung tâm thương mại đã có thương hiệu cả trong và ngoài nước muốn mở rộng thêm hoạt động sản xuất kinh doanh. * Về kinh doanh: Triển khai quản lý Tòa nhà mới và thực hiện công tác Marketing dịch vụ cho thuê cho Tòa nhà mới từ khi dự án hoàn thiện phần thô (vào khoảng tháng 4/2015). Giai đoạn 2 phải tổ chức kinh doanh lấp đầy được 50 – 70% diện tích của Tòa nhà vào năm 2016. Chỉ tiêu về chiến lược kinh doanh của Công ty 5 năm tới, cụ thể như sau: 64 Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm tới Đơn vị tính: 1.000 đồng STT Chỉ tiêu 2014 2015 2016 2017 2018 01 Doanh thu 38.559.650 43.186.580 48.801.150 56.609.290 67.931.180 02 Lợi nhuận trước thuế 19.800.200 21.185.150 23.092.890 25.864.540 29.743.650 03 Khấu hao 3.490.200 3.779.130 3.814.280 4.233.680 4.826.390 04 Hiệu quả 23.229.330 24.965.280 26.907.200 30.097.720 34.570.050 (Nguồn: Phòng Kế toán tài chính – Công ty Việt – VBS) - Nguồn nhân lực không những là quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay mà còn rất quan trọng trong doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng và kinh doanh bất động sản. Chính vì lẽ đó mà công ty cần phải xây dựng ngay một chiến lược phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh và hướng đến trở thành một Công ty có vị thế trên thương trường. 3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 Việc triển khai xây dựng Tòa nhà mới tại Phố Minh Khai đã được khởi công cuối năm 2013 và dự kiến hoàn thành vào cuối năm 2016, Đây là một Tòa nhà lớn với diện tích xây dựng lên đến trên 100.000 m2. Và phải triển khai kinh doanh lấp được ít nhất 50% – 70% diện tích Tòa nhà vào năm 2017. Do vậy để quản lý và khai thác kinh doanh Tòa nhà là một nhiệm vụ hết sức nặng nề, đòi hỏi đội ngũ nhân sự phải đủ cả về số lượng và chất lượng, đặc biệt yêu cầu rất cao ở đội ngũ quản lý. Trước tình hình đó tác giả đã định hướng việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2020, cụ thể như sau: - Xác định quy mô: Công ty xác định rõ quy mô về tổ chức bộ máy nhân sự đủ cả về số lượng và chất lượng để lọt vào 100 doanh nghiệp lớn nhất Thang Long University Libraty 65 vào năm 2020. - Thu hút nhân lực: Công ty phải có chính sách tuyển dụng mang tính cạnh tranh với thị trường để thu hút các nhân sự có khả năng tốt về làm việc tại Công Việt - VBS. Đồng thời Công ty cũng phải có và thực hiện nghiêm túc quy trình tuyển dụng, nhằm mục đích tuyển dụng đúng người cho đúng việc. - Công tác đào tạo: Phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo phát triển đồng bộ cả về số lượng và chất lượng để đảm bảo thực hiện thắng lợi mục tiêu sản xuất kinh doanh trong thời kỳ nhận thêm nhiệm vụ mới của Công ty. Đẩy mạnh công tác qui hoạch, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn của từng Phòng/Ban, đặc biệt là nghiệp vụ Marketing dịch vụ và nghiệp vụ Quản lý tòa nhà, chú trọng hơn nữa nguồn nhân lực là Cán bộ quản lý và các chuyên viên có nghiệp vụ chuyên môn vững vàng tại các Phòng/Ban trong Công ty. - Quản lý theo hiệu quả công việc: Có hệ thống đánh giá nhân sự đảm bảo thực hiện được yêu cầu, xác định được năng lực thật sự của nhân sự trong Công ty để những người làm việc tốt phải được khen thưởng, và đề bạt. Những người làm việc chưa tốt phải được hướng dẫn, điều chỉnh. Mỗi người đều nắm rõ ngay từ đầu thế nào là làm việc tốt và chưa tốt trong công việc của mình. Mỗi một lãnh đạo phải chịu trách nhiệm quản lý hiệu quả làm việc của cấp dưới trực tiếp. - Chính sách đãi ngộ đối với người lao động: Thực hiện chính sách sử dụng, đãi ngộ, chính sách lương thưởng gắn liền với hiệu quả kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân nhằm kích thích sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, khuyến khích phát triển tài năng. - Tạo cơ hội và hướng phát triển cho mỗi cá nhân có năng lực: Tạo ra những hướng phát triển sự nghiệp phù hợp để mọi Cán bộ nhân viên cùng phát triển với sự phát triển của Công ty. Một sự nghiệp lâu dài với Công ty sẽ 66 đem lại sự thịnh vượng cho mỗi cá nhân. 3.1.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Xây dựng đội ngũ CBCNV có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học,...) vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi,...) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty Việt - VBS thực sự trở thành một trong những đơn vị xây dựng lớn nhất của cả nước và tham gia SXKD đa ngành nghề. Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. - Xác định quy mô: Công ty hoàn thiện tổ chức bộ máy để trở thành 100 Công ty hàng đầu Việt Nam và nằm trong những Công ty có tầm cỡ trong khu vực, tăng cường nhân lực cho các Phòng/Ban, đưa tổng nhân sự lên đến 2.000 lao động dự kiến vào năm 2020. - Công tác tuyển dụng + Công tác tuyển dụng phải bảo đảm công khai, dân chủ, công bằng. + Tuyển dụng nhân sự phải căn cứ vào nhu cầu công việc, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của vị trí cần tuyển. + Người lao động được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty phải qua Hội đồng tuyển dụng và thông qua hình thức thi tuyển. + Tuyển dụng nhân sự vào làm việc tại công ty phải thực hiện đúng quy trình tuyển dụng. * Đảm bảo cơ cấu lao động đến năm 2020: + Trình độ sau đại học: 1,5 ÷ 2,5%. + Trình độ đại học: 30 ÷ 35%. + Trình độ cao đẳng và trung học: 24 ÷ 27%. + Công nhân bậc 5/7 trở lên: 35 ÷ 37%. Thang Long University Libraty 67 + Trình độ khác: 3 ÷ 5%. - Nâng mức thu nhập bình quân của CBCNV trong Công ty đạt 85 triệu đồng/năm trong năm 2014 và đạt 150 triệu đồng/năm trong năm 2020. Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên - Hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân viên Chính sách tuyển chọn nhân viên phải được công ty xem trọng hơn vì đây là khâu quyết định chất lượng đầu vào của NNL. Bấy lâu nay việc tuyển chọn nhân viên còn khép kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là tuyển “người nhà” với quy trình giản đơn. Đã đến lúc cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài Công ty); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy củ. Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề suất. 68 - Cần hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu. Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm: + Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng ban, đơn vị sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển. + Bước 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng TCHC. + Bước 3: Phòng TCHC sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo Định biên lao động sản xuất, kinh doanh xây dựng. Sau đó phản hồi thông tin cho phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng. + Bước 4: Phòng TCHC sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch. + Bước 5: Phòng TCHC thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp. + Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,...), Phòng TCHC sẽ thông báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - Kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc,... + Bước 7: Phòng TCHC tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của ứng viên cần được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của Công ty. + Bước 8: Phòng TCHC phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ lược về Công ty cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2. Thang Long University Libraty 69 + Bước 9: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ ứng viên không đạt. + Bước 10: Phòng TCHC thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc. Thông tin kết quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng viên. Gởi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra. + Bước 11: Phòng TCHC tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên. Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết Hợp đồng huấn luyện đào tạo, Bảng cam kết. Hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của ngành, Công ty. + Bước 12: Công ty sẽ ký kết Hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản bàn giao thử việc cho phòng ban, đơn vị sử dụng. + Bước 13: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt Hợp đồng thử việc đối với các ứng viên không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang chính thức. + Bước 14: Phòng TCHC lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho phòng ban, đơn vị sử dụng. Trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thức kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động. + Bước 15: Phòng TCHC rà soát lại toàn bộ quá trình tuyển dụng của ứng viên, trình Giám đốc Công ty ký quyết định tuyển chọn. - Hoàn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị trong công ty cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Theo phân cấp của Công ty, bố trí việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng ban, đơn vị. Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau: 70 + Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng ban, đơn vị theo quy định của Công ty. + Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong phòng ban, đơn vị. + Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của Công ty để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo: * Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc. * Năng lực thực tế của người lao động. * Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. * Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của công ty như: Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi,... nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác phù hợp hơn. * Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài Bảng mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm. Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải Thang Long University Libraty 71 mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản thân họ khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc làm thêm bên ngoài. Ngoài ra cũng cần chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ. Theo đó: + Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi của người lao động khi đảm trách một số công việc như: Công nhân xây dựng trên cao, nhân viên kỹ thuật + Tự tin giao việc cho những người trẻ tuổi, kèm cặp và hướng dẫn họ để họ sớm tích lũy kinh nghiệm. - Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của Công ty cổ phần xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS. Cần xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên có nghĩa là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ thuyên chuyển nhân viên cần nêu rõ các ứng viên cho từng cấp. Mỗi ứng viên đều có các thông tin: + Thành tích và năng lực đối với công việc hiện tại. + Thành tích và năng lực đối với công việc tương lai. Mỗi cấp quản trị gia phải có nhiều ứng viên và mỗi ứng viên có thể hướng tới đảm nhận nhiều trọng trách khác nhau. Mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm những nhân viên trẻ có năng lực và đạo đức vào những vị trí lãnh đạo then chốt. 3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các doanh nghiệp đã buộc các nhà lãnh đạo phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trí công việc có mức độ phức tạp hơn. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển NNL ở những nơi biết chăm lo đến yếu 72 tố con người và mong muốn giữ chân người giỏi. Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên - một bước để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Một con người, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải pháp như sau: Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh người ta còn gọi là “Phiếu đề bạt”. Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào Công ty sẽ trao cho ứng viên đó Phiếu đề bạt. Trong Phiếu đề bạt bao gồm 3 nội dung chính: + Nội dung 1: Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung 1 giúp cho cấp trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng viên được đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp tự khắc phục. + Nội dung 2: Nhiệm vụ và chức năng của người đảm nhiệm chức vụ đó. Như vậy người được đề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ và quyền hạn của mình, có thể triển khai nhanh chóng công việc. + Nội dung 3: Quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để phấn đấu cũng như yên tâm trong cương vị mới. Điều này tại Công ty Việt - VBS chưa làm được, hầu hết các ứng viên được bổ nhiệm theo cảm tính, người được đề bạt không nắm vững hoàn toàn nhiệm vụ chức năng nên thường làm theo đường mòn kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm của quản trị gia cũ. Do đó biện pháp cần thiết là xây dựng Phiếu chức năng (Phiếu đề bạt) Thang Long University Libraty 73 cho từng chức danh trong Công ty Việt - VBS. - Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên: + Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt. + Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ lực phấn đấu. - Cần thực hiện thêm các chế độ: + Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận được nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng, nghề nghiệp của mình, thông qua đó tạo nguồn để đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc trọng trách hơn. + Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức độ phức tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thông qua đó tăng thêm thu nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt. + Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt một người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được công việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể choàng việc của 74 nhau khi cần và lãnh đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. + Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết. - Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên: Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên và thông qua đó mức lương cũng được nâng lên. Đương nhiên khi giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch huấn luyện nhân viên để nhân viên làm được việc đã giao. 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần: - Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý. - Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo. - Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo. - Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận Thang Long University Libraty 75 quản lý đào tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu: + Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo. + Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân. + Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của phòng ban, đơn vị. 3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc. Thông thường nhu cầu đào tạo ở Công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực. Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau: Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của Công ty Việt - VBS, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của Công ty Việt - VBS. Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc. Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc. Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực. + Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn 76 thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được Công ty yêu cầu phải đạt đến. Có năm mức độ thành thạo được xác định: * Mức 5 điểm: Thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hoàn thành công việc * Mức 1 điểm: Thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc + Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt. Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế). Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc. Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ. Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó. Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và kỹ năng mà thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng này được vận dụng vào thực tế như thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực. (Xem thêm tại phụ lục 3) 3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể: Thang Long University Libraty 77 - Phương pháp trắc nhiệm. - Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm. - Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá vào giữa và cuối khóa học. - Nơi đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Công ty. Bộ phận đào tạo Công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo Công ty Việt - VBS. 3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng Công tác đào tạo, huấn luyện có vai trò rất lớn đối với hoạt động quản trị NNL. Để nâng cao chất lượng và mức độ chuyên nghiệp trong đào tạo, huấn luyện, Công ty Việt - VBS cần thiết phải: Thực hiện đào tạo, huấn luyện theo quy hoạch: + Chủ động thực hiện quy hoạch đào tạo nhân viên, xác định thời gian, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp. + Quy định thêm quyền và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo Công ty để góp phần nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo. + Với các chương trình đào tạo ngắn hạn có sự tham gia của các trung tâm đào tạo, cần phối hợp và thống nhất nội dung cũng như hình thức đào tạo. + Về lâu dài, công ty nên phát triển các hình thức, nội dung đào tạo theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, đào tạo đa kỹ năng và đào tạo cách thức phối hợp làm việc theo nhóm để có thể bố trí kiêm nhiệm công việc, tinh giản biên chế và tổ chức Công ty theo hướng SXKD đa ngành. Điều này vừa giúp nhân viên thực hiện được công việc đa dạng, tăng thêm thu nhập, vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và tăng năng suất lao động. Nhật Bản đã rất thành công trong việc thực hiện các khóa đào tạo hướng nghiệp, làm 78 quen với công việc, giới thiệu về quan điểm, phong cách, các giá trị và những điểm quan trọng khác của doanh nghiệp đối với người mới được tuyển. Các doanh nghiệp của Nhật gần như trở thành một trung tâm đào tạo riêng. Hướng đến có thể áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, cụ thể: + Xác định các yếu tố kiến thức, kỹ năng của nhân viên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. + Xác định mức độ thành thạo theo yêu cầu tiêu chuẩn đối với từng công việc. + Đo lường, đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên. + So sánh kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên với yêu cầu tiêu chuẩn của công việc. + Xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên mới và nhân viên đang làm việc. + Xác định nội dung và hình thức đào tạo. + Xác định cách thức theo dõi chương trình, ghi nhận kết quả đào tạo. + Đánh giá hiệu quả đào tạo. + Tổng kết, rút kinh nghiệm. 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty được chính xác và công bằng, đạt được những mục đích thiết thực từ việc đánh giá này, một số giải pháp có thể nêu ra như sau: Lãnh đạo Công ty cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào Thang Long University Libraty 79 cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Chẳng hạn đối với nhân viên hành chính sẽ khác với công nhân kỹ thuật và cũng sẽ khác với nhân viên kế toán,... Không xây dựng cách đánh giá chung chung cho mọi nhân viên. Riêng việc đánh giá các trưởng phòng ban, đơn vị cũng cần được xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ thể, không để họ tự đánh giá như hiện nay. Không đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công tác vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Các yếu tố này sẽ được dùng để: Xác định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp trong thù lao,... Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Công ty cũng có thể mời các chuyên gia hướng dẫn vấn đề này ngay tại Công ty. Thực hiện được như vậy sẽ góp phần đưa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn. Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ từ phía người lãnh đạo. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu. Một điều cần lưu ý rằng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty trước khi sửa đổi áp dụng cần lấy ý kiến rộng rãi trong Công ty. Khi tình hình Công ty thay đổi thì cách thức đánh giá cũng cần thay đổi theo cho phù hợp. 3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là việc làm cần thiết nhằm: - Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục. - Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được. 80 - Nhờ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên chúng ta có thể bổ sung vào các dự án đào tạo nhân viên. - Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của Công ty. - Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện theo các bước như sau: Bước 1: Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong Bảng tiêu chuẩn công việc. Tổng hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại. Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên: + Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt được. + Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại. + Bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chưa nêu lên. + Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề xuất các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những giải pháp hỗ trợ của Công ty. + Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót. + Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên. 3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương , thưởng. Cần bổ sung hệ số giờ công khi tính số ngày công Ngày công lao động có ảnh hưởng rất lớn trong cách tính lương tại Công ty. Do vậy cần có cơ chế giám sát vấn đề này chặt chẽ hơn. Các giải pháp có thể thực hiện: + Bấm thẻ từ khi nhân viên đến làm việc và khi ra về. Thang Long University Libraty 81 + Cần giao khối lượng công việc cụ thể kèm theo tiến độ thực hiện để tránh trường hợp công việc không đạt hiệu quả. Áp dụng phương pháp làm giàu công việc hoặc mở rộng công việc. Ngoài ra có thể thống kê số ngày nghỉ cũng như hiện tượng đi trễ, về sớm của người lao động để có những biện pháp khắc phục. Cần đưa ra tiêu chuẩn nâng lương trước thời hạn và ngược lại kéo dài thời hạn nâng lương nếu hiệu quả công việc không tốt Chỉ tiêu cụ thể: Nếu 2 năm liền đạt điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc xuât sắc sẽ nâng lương trước thời hạn. Nếu 3 năm liên tiếp tổng hợp năng lực thực hiện công việc là kém sẽ kéo dài 4 năm mới nâng lương. Cần có chế độ thưởng sáng kiến theo giá trị sáng kiến đóng góp (giá trị làm lợi cho Công ty) Không nên hạn chế mức tối đa là 5.000.000 đồng/sáng kiến mà nên xác định thưởng 20% giá trị làm lợi cho Công ty. Muốn thực hiện cần có điều kiện: Có Hội đồng xét duyệt sáng kiến và sáng kiến cần có kiểm chứng giá trị làm lợi cho Công ty. 3.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị Để có cơ sở đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị một cách hợp lý, phát huy được tác dụng kích thích các phòng ban, đơn vị phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ SXKD, cần thực hiện các thay đổi sau: - Xem xét lại chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị. Nếu phát hiện những điểm chưa phù hợp, còn chồng chéo,... phải sửa đổi lại ngay. - Đánh giá theo giá trị công việc cụ thể đạt được của từng phòng ban, đơn vị vì chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban, đơn vị là khác nhau và mang tính đặc thù. Rà soát lại tình hình thực tế của mỗi phòng ban, đơn vị (tổng số lao động, cơ câu lao động, điêu kiện làm việc,...) và các chỉ tiêu kế 82 hoạch được xây dựng. Các chỉ tiêu này một khi đã thiết thực, giao cho từng phòng ban, đơn vị cụ thể thực hiện thì khi đó dựa vào mức độ hoàn thành chúng sẽ là căn cứ đánh giá thi đua cho các Phòng/Ban. 3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin - Thiết lập và phát triển hệ thống thông tin của ngành xây dựng, của Sàn bất động sản và thông tin thị trường lao động. - Thông tin vê các ngành nghề trong hoạt động xây dựng và các lĩnh vực SXKD khác mà Công ty có tham gia. - Thông tin vê các nơi đào tạo và NNL tại đó. Thông tin báo cáo về NNL: Dự báo nhu cầu vê NNL, sự phát triển của NNL cũng như những biến động của NNL trong tương lai. - Các thông tin khác: Bao gồm các thông tin vê kế hoạch, chính sách, chế độ phát triển NNL ngành xây dựng,... Trên cơ sở những thông tin có được nêu trên sẽ tạo điều kiện cho Công ty Việt - VBS lập kế hoạch, chương trình phát triển NNL cho riêng mình. 3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh Một trong những vấn đề then chốt mà Công ty cần quan tâm là tạo ra văn hóa tổ chức phù hợp với các giá trị văn hóa, truyền thống tốt đẹp của Công ty, nâng cao ý thức trách nhiệm, thay đổi nếp nghĩ “ xây dựng là độc quyền” và hướng tới phương châm “phục vụ khách hàng”, nâng cao quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên, khơi dậy ý thức kỷ luật tự giác, tác phong làm việc nghiêm túc,... Ngoài ra, khi hình thành và phát triển văn hóa tổ chức, các nhà lãnh đạo của Công ty cũng cần lưu ý tìm hiểu đặc điểm tâm lý của nhân viên, khám phá xem nhân viên mong đợi gì ở doanh nghiệp, thu hút họ làm việc theo Thang Long University Libraty 83 nhóm, biết cầu tiến, thật thà, tích cực tham gia quản lý doanh nghiệp. Thường xuyên tổ chức các hình thức sinh hoạt, tuyên truyền giáo dục về truyền thống và các giá trị văn hóa được đề cao tại Công ty, tạo ra trong nhân viên trào lưu gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình. 3.2.4.3. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay đổi bộ mặt cuộc sống. Đối với một doanh nghiệp, công nghệ thông tin giúp quản trị hoạt động SXKD được chính xác hơn, nhanh hơn, khoa học hơn và có hiệu quả hơn. Nếu xét riêng hoạt động quản trị NNL tại Công ty cổ phần giải pháp Tòa nhà Việt - VBS, các thành tựu của công nghệ thông tin có thể áp dụng tiêu biểu cho: - Quản lý CBCNV: Quản lý toàn bộ thông tin của CBCNV từ lúc tuyển dụng, thử việc, trở thành nhân viên chính thức đến khi thôi việc. - Chương trình tính lương, thưởng xây dựng,...: Giúp tính nhanh, chính xác các khoản tiền lương, thưởng xây dựng,... để trả cho người lao động. - Chương trình nhắc việc: Đây là chương trình quản lý khối lượng công việc của một người. Công việc này bao gồm việc được phân công và việc của bản thân họ. Tất cả các công việc đều được “nhắc nhở” ở các trạng thái: Chưa giải quyết, những vấn đề cần phải chuẩn bị để giải quyết, đang giải quyết với mức độ đã hoàn thành là bao nhiêu, thời điểm phải giải quyết xong, đã giải quyết hay không thể giải quyết 3.2.4.4. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động. Giáo dục động viên người lao động phát huy mọi năng lực. Xây dựng nhà truyên thống, tổ chức các hoạt động nhân ngày truyền thống ngành xây dựng ,... để khơi dậy niêm tự hào trong mỗi người lao động 84 về những truyền thống vẻ vang đó. Bên cạnh cũng cho người lao động hiểu rằng ngành xây dựng vẫn chưa làm tròn hết trách nhiệm của mình, thì trách nhiệm hiện tại của mỗi người phải kề vai sát cánh để giải quyết những tồn tại đó, viết tiếp trang sử hào hùng của những thế hệ đi trước. Tạo niềm tin cho người lao động về tính ổn định của hoạt động SXKD trong Công ty cũng như triển vọng phát triển của Công ty là thuận lợi và bên vững, thu nhập của người lao động hứa hẹn ngày một khả quan. Tất cả những đóng góp của người lao động đều được trân trọng và ghi nhận, người lao động sẽ nhận về cho mình những quyền lợi tương xứng với những gì đã đóng góp. Các chính sách, chế độ mà Công ty đang áp dụng đều phù hợp với những quy định hiện hành của Nhà nước. Bất kỳ sự thay đổi nào trong chính sách, chế độ đều cần có những giải thích rõ ràng, xác đáng và công khai đến người lao động. Lãnh đạo Công ty cổ phần xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS sẵn sàng tiếp thu ý kiến của nhân viên, đáp ứng yêu cầu và nguyện vọng chính đáng của họ, tạo mọi điều kiện để họ phát huy hết năng lực sẵn có. Lãnh đạo đồng hành cùng nhân viên trong mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp. Kịp thời động viên, khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt. Thực hiện tốt công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động. - Thực hiện tốt việc trang bị bảo hộ lao động cho người lao động như: Quần áo bảo hộ, ủng, mũ cứng, găng tay... và trợ câp độc hại cho nhóm đối tượng làm việc trong các môi trường có nhiêu bụi,... - Đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị cho trạm y tế của Công ty, phải thường xuyên đào tạo nâng cao tay nghê cho các y bác sĩ phụ trách trạm y tế. - Liên hệ các bệnh viện có uy tín thực hiện khám chữa bệnh định kỳ cho người lao động (lao động gián tiếp và bán trực tiếp, 1lần/năm; lao động Thang Long University Libraty 85 trực tiếp, 2 lần/năm). - Duy trì chế độ nghỉ điều dưỡng đối với CBCNV cần phục hồi sức lực. - Thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên người lao động khi bị ốm đau. - Thường xuyên giám sát hoạt động của căn tin phục vụ ăn uống trong Công ty (Nguồn gốc thức ăn và nước uống, cách thức chế biến thức ăn,...). Căn tin phải đảm bảo chât lượng bữa ăn và vệ sinh an toàn thực phẩm; người phục vụ phải mặc trang phục, được đưa đi khám chữa bệnh định kỳ;... Đẩy mạnh hoạt động phong trào thể dục thể thao. Đầu tư xây dựng các công trình phúc lợi chung như: Sân tennis, sân bóng chuyên,... Khuyến khích, động viên CBCNV tham gia chơi tennis, bóng chuyên, tập thể dục, chạy bộ,... ngoài giờ làm việc. Từng bước gầy dựng phong trào, tạo thành thói quen và hướng đến thành lập câu lạc bộ thể thao trong Công ty. Vào các ngày lễ lớn như: 30/4 và 1/5; 2/9;... tổ chức thi đâu các môn thể thao như: Bóng đá, tennis, bóng chuyên,... nhằm tạo không khí sôi nổi và sân chơi lành mạnh cho toàn thể CBCNV. Đây cũng là dịp để người lao động giao lưu, tìm hiểu, học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó. Nâng cao mức sống. Mức sống CBCNV được nâng cao, họ có điêu kiện thỏa mãn đời sống vật chât và tinh thần cao hơn, đó cũng là tiền đề giúp họ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp. Các biện pháp có thể thực hiện: Tối ưu hóa định biên lao động. Tổng số lao động nên thấp hơn hoặc tối đa bằng định biên nhưng vẫn đảm bảo hoạt động SXKD được diễn ra trơn tru, kích thích tăng năng suất lao động. Vận động, tuyên truyền đến từng người lao động để họ có ý thức hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công. Giải thích để họ hiểu rằng kết quả thực 86 hiện công việc của từng người có ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả hoạt động chung của toàn Công ty và tác động ngay đến thu nhập của bản thân họ. Phối hợp thêm với Đảng ủy Công ty xây dựng chức danh Phó giám đốc Tài chính để hoạch định chiến lược kinh doanh theo hướng đa ngành, đảm bảo tối đa hóa giá trị doanh nghiệp. Khi đó Công ty sẽ có nhiều điều kiện hơn nhằm cải thiện mức sống cho người lao động. Các chế độ đối với người lao động (Tham quan nghỉ mát, trợ cấp khó khăn,...) cần có hướng điều chỉnh tương xứng với tốc độ tăng CPI của nền kinh tế. Công ty có thể đứng ra bảo lãnh (với một hạn mức tín dụng nhất định) để CBCNV vay vốn ngân hàng hoặc dùng hình thức thấu chi qua thẻ rút tiên tự động ATM nhằm giúp họ có điều kiện trang trải những nhu cầu thiết yếu trước mắt và trong cuộc sống. Cải thiện môi trường làm việc. Thực hiện trồng và chăm sóc cây xanh, xử lý bụi và tiếng ồn tại nơi làm việc. Hệ thống ánh sáng phải đảm bảo. Giáo dục và tuyên truyền trong CBCNV giữ gìn vệ sinh chung, hồ sơ sổ sách phải lưu trữ gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ. Phát động phong trào thi đua “Xanh, sạch, đẹp” tại nơi làm việc. 3.2.5. Một số kiến nghị 3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước Để công tác quản trị NNL tại Công ty cổ phần Xây dựng giải pháp Việt - VBS ngày càng hiệu quả, góp phần đáng kể vào sự phát triển bền vững, xin kiến nghị với cơ quan Nhà nước như sau: 1- Nghiên cứu mức lương tối thiểu linh hoạt và phù hợp theo từng tình hình để nâng cao mức sống cho người lao động. Thang Long University Libraty 87 Kể từ ngày 01/01/2012, Luật thuế thu nhập cá nhân sẽ có hiệu lực, người nộp thuế được giảm trừ gia cảnh (giảm trừ 9 triệu đồng/tháng cho bản thân và giảm trừ thêm cho mỗi người phụ thuộc 1,6 triệu đồng/tháng) vào thu nhập chịu thuế trước khi tính thuế đối với thu nhập từ kinh doanh, từ tiền lương, tiền công của đối tượng nộp thuế. Với mức quy định như trên còn quá thấp, cần điều chỉnh nâng lên để chia sẻ với người lao động, giúp họ có được thu nhập khả dụng nhiều hơn. 3.2.5.2. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo Nhằm giúp Công ty cổ phần xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS khắc phục những tồn tại và làm tốt hơn công tác đào tạo, kiến nghị với các Trường, Trung tâm đào tạo như sau: 1- Đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng cho nhu cầu ngành xây dựng nói chung nên có sự phối hợp với các đơn vị trong ngành hoặc đào tạo theo đơn đặt hàng của ngành. 2- Cần có sự hợp tác giữa các Trường, Trung tâm đào tạo trong và ngoài ngành xây dựng để tận dụng được thế mạnh của nhau, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo. 3- Thực hiện nhiều hình thức đào tạo đa dạng để thu hút nhiều đối tượng tham gia, đặc biệt là những cán bộ đã có tuổi, như: Đào tạo ngắn hạn ngay tại doanh nghiệp, báo cáo chuyên đề, hội thảo,... Kết luận Chương 3 Cũng như những yếu kém còn tồn tại, đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị NNL, Chương 3 đã trình bày những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này cho Công ty Việt - VBS, cụ thể đó là những giải pháp về: Hoàn thiện chính sách tuyển chọn nhân viên, hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, hoàn thiện chế độ tiền lương,... 88 Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho công tác quản trị NNL tại Công ty Cổ phần Xây dựng Gải pháp Tòa nhà Việt - VBS ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng phát triển SXKD của Công ty và làm tăng thêm giá trị thương hiệu của doanh nghiệp. KẾT LUẬN CHUNG Ngành xây dựng đóng một vai trò hết sức quan trọng của mỗi quốc gia. Đối với Việt Nam cần phát triển ngành xây dựng đủ mạnh để phục vụ nhu cầu sử dụng các sản phẩm của ngành xây dựng trên phạm vi cả nước. Hoạt động của Công ty bất động sản bao gồm nhiều khâu, trong đó xây dựng cơ bản là một trong những khâu chính, không thể thiếu. Do đó xây dựng cơ bản ngày càng hiệu quả sẽ góp phần đáng kể vào thành quả chung của ngành xây dựng nước nhà. Công ty Việt - VBS là một trong những đơn vị xây dựng lớn của Hà Nội, hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Việt - VBS sẽ rất có ý nghĩa vì không chỉ đem lại lợi ích cho Công ty mà còn cho toàn ngành. Công ty Việt - VBS là một doanh nghiệp cổ phần, hoạt động SXKD còn bị ảnh hưởng nặng nề của cơ chế cũ và lề lối làm việc trước,... do đó công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay còn khá nhiều vấn đề cần chỉnh sửa và hoàn thiện mới mong đáp ứng được yêu cầu cũng như định hướng phát triển SXKD trong thời gian tới của Công ty. Luận văn đã nêu lên một hệ thống các giải pháp để giải quyết thực trạng này. Tuy nhiên các giải pháp nâng cao quản trị NNL tại Công ty Việt - VBS cho dù có tốt đến mấy cũng sẽ khó phát huy hết tác dụng của nó nếu không có được sự đồng thuận và cam kết mạnh mẽ từ các cấp quản lý cũng như cần có một sự thay đổi lớn trong tư duy của các nhà quản trị cấp cao, cấp trung. Thang Long University Libraty TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân, Thành phố Hà Nội. 2. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh. 3. Lê Thanh Hà (2003), Tâm lý quản lý và nghệ thuật lãnh đạo, Chương trình đào tạo và bồi dưỡng 1000 giám đốc. 4. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh. 5. Phạm Anh Hạc cùng các tác giả, chương trình KX - 07 6. Phan Văn Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam, NXB Giáo dục. 7. Đình Phúc-Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, NXB Tài chính, Thành phố Hà Nội. 8. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân, Thành phố Hà Nội. 9. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động-Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh. 10. Nguyễn Tiệp (2005) , Nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - XH 11. Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 12. Báo cáo tổng kết : năm 2011, năm 2012, năm 2013 của công ty cổ phần giải pháp tòa Nhà Việt - VBS 13. Tài liệu, số liệu liên quan đến quản lý nguồn nhân lực của công ty cổ phần giải pháp tòa Nhà Việt - VBS. Thang Long University Libraty

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf58_7396_1032.pdf
Luận văn liên quan