Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của việc thu hút khách du lịch nội địa tại công ty du lịch dịch vụ Hà Nội

Đối với Hà Nội Toserco hiện nay, mặc dù tình hình tài chính không được thuận lợi nhiều nhưng công ty vẫn cần phải trích thêm nguồn tài chính cho hoạt động Marketing. Công ty nên duy trì tỷ lệ ngân sách cho hoạt động Marketing vào khoảng 2% tổng doanh thu, tức là khoảng 600 triệu đông cho năm 2003. Trong đó, công ty nên chú trọng phân bổ ngân sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Hoạt động này nên được phân bổ khoảng 20% ngân sách dành cho hoạt động Marketing, tương đương với 120 triệu đồng.

pdf65 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 1980 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của việc thu hút khách du lịch nội địa tại công ty du lịch dịch vụ Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Trung tâm có các chương trình dành cho khách đi lẻ như: - Chương trình du lịch một ngày : - Tham quan Hà nội - Làng nghề truyền thống - Hà nội – Chùa Hương - Tam Cốc – Bích Động - Vịnh Hạ Long - Rừng Quốc gia Cúc Phương 38 - Chương trình du lịch hai ngày: - Vịnh Hạ Long - Vịnh Hạ Long – Cát bà - Mai Châu - Chương trình du lịch 3 ngày: - Vịnh Hạ Long – Cát Bà - Du lịch Sa Pa bằng tàu - Chương trình du lịch 4 ngày: - Sapa, Sa pa – Bắc Hà - Hạ long – Trà Cổ - Móng Cái - Đông Hưng - Động Phong Nha – Sông Nhật lệ - Chương trình du lịch 5-6 ngày - Hà nội – Huế - Huế - Đà nẵng – Hội an - Chương trình xuyên Việt – Hàng tuần Một số chương trình du lịch nội địa tiêu biểu của trung tâm du lịch dành cho khách đoàn Đơn vị tính:1000 đồng Mã số Chương trình Thời gian Giá đoàn 30 khách Giá đoàn 15 khách a b C a b c TSC-01 Hạ Long 2N/1Đ 280 205 190 315 260 249 TSC-02 Hạ Long- Cửa Ông 3N/2Đ 486 368 356 541 439 427 TSC-03 Hạ Long 3N/2Đ 436 328 305 497 395 370 TSC-04 Hải Phòng – Cát Bà 3N/2Đ 599 446 375 655 499 433 TSC-05 Hạ Long- Trà Cổ 4N/3Đ 684 515 488 772 639 615 TSC-06 Côn Sơn- Trà Cổ 4N/3Đ 687 515 479 787 635 599 TSC-07 Đồ Sơn- Cát Bà 3N/2Đ 605 419 371 657 471 423 39 TSC-08 Đồ Sơn 2N/1Đ 285 190 178 310 228 216 TSC-09 Sầm Sơn 3N/2Đ 452 310 286 504 378 354 TSC-10 Cửa Lò 4N/3Đ 649 510 468 680 555 495 TSC-11 Tam Đảo 2N/1Đ 265 205 187 295 235 217 TSC-12 Hoà Bình, Kim Bôi 2N/1Đ 225 209 190 249 235 215 TSC-13 Hồ Ba Bể 3N/2Đ 328 277 265 428 386 375 TSC-14 Sa Pa ( ôtô) 4N/3Đ 595 470 435 639 570 530 TSC-15 Sa Pa ( tàu hoả) 4N/3Đ 590 480 430 590 480 430 TSC-16 Đá Nhảy- Phong Nha 3N/2Đ 495 441 417 527 473 449 TSC-17 Huế 5N/4Đ 758 694 629 794 734 669 TSC-18 Động Phong Nha - Huế 5N/5Đ 995 879 810 1089 989 909 TSC-19 Huế- Đà Nẵng- Hội An 6N/5Đ 859 798 768 1065 979 898 TSC-20 Nha Trang - Đà lạt 8N/8Đ 1639 1478 1308 1794 1579 1418 TSC-21 Nha Trang- Đà Lạt- V.Tàu - Tây Ninh - Củ Chi 13N/12Đ 2.2.2. Chính sách về giá cả: Việc xác định giá cho sản phẩm có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Giá chính là một trong những tiêu chuẩn thường xuyên quan trọng quyết định việc mua sản phẩm do đó nó tác động lớn đến khối lượng bán. Mục tiêu của chính sách giá là làm thế nào để đạt được khối lượng bán tối đa, doanh thu lớn nhất và lợi nhuận cao nhất. 40 Khi nghiên cứu để đưa ra mức giá bán phù hợp thì Trung tâm Du lịch Hà Nội- Toserco đã phải tính đến rất nhiều yếu tố khó khăn và thuận lợi do chính sách giá mang lại cho Trung tâm. Giá luôn luôn tồn tại tính hại mặt, khi Trung tâm áp dụng giá thấp thì những người có thu nhập trung bình thấp sẽ có điều kiện mua các chương trình du lịch của Trung tâm, nhưng ngược lại thu nhập của Trung tâm đối với đối tượng khách này không cao. Ngoài ra, đối với những đối tượng khách có thu nhập cao họ cho rằng giá các chương trình du lịch của Trung tâm rẻ thì nó sẽ đồng nghĩa với mức chất lượng không cao. Chính vì vậy, họ sẽ đắn đo trong việc có nên mua chương trình du lịch của Trung tâm hay không vì họ lo sợ bỏ tiền ra mua nhưng chất lượng lại không đảm bảo. Còn khi Trung tâm áp dụng mức giá cao thì những người có thu nhập trung bình thấp sẽ không đủ khả năng mua các chương trình này, nhưng bù lại Trung tâm sẽ thu hút được các đối tượng khách có thu nhập cao đến với mình vì đối tượng khách này cho rằng khi Trung tâm đưa ra mức giá cao thì cũng đồng nghĩa với việc chất lượng của các chương trình cao và họ sẽ quyết định mua các chương trình của Trung tâm. Để lựa chọn một chính sách giá phù hợp là rất khó đối với Trung tâm, bởi vì nếu quá thiên vào thu hút các đối tượng khách có khả năng thanh toán hay có thu nhập cao thì Trung tâm sẽ mất đi thị trường khách là những người có thu nhập trung bình thấp. Còn nếu quá chú ý đến việc thu hút các đối tượng khách có thu nhập còn thấp với các chương trình du lịch có mức giá thấp thì sẽ gây ra sự nghi ngờ đối với những đối tượng khách có khả năng thanh toán cao, sẵn sàng mua các chương trình du lịch của Trung tâm. Vì vậy, để thu hút và gây được sự quan tâm của cả hai đối tượng khách này. Sau khi nghiên cứu kỹ mọi phương diện và khía cạnh thì Trung tâm đã đưa ra được những mức giá phù hợp cho những đối tượng khách khác nhau và được họ chấp nhận. Nắm bắt được tâm lý của người Việt Nam, công ty đã đưa ra những mức giá phù hợp với từng đối tượng khách, giúp khách hàng thấy hài lòng với giá cả và dịch vụ.. . Công ty cũng có mức giá ưu đãi cho các đối tượng công ty cần khuyến khích, những đoàn đông đi dài ngày, khách tiêu dùng quen của công ty. Sự khuyến 41 khích này nhằm duy trì khách quen và thu hút thêm khách mới. Giá bán chương trình du lịch cũng được khuyến khích theo hướng đi theo chương trình trọn gói thì sẽ hơn so với các dịch vụ từng phần, đảm bảo vẫn thu hút được khách đi theo dịch vụ từng phần. Đồng thời, trung tâm có chính sách mềm dẻo đối với từng đối tượng khách khác nhau. Cái đặc sắc trong giá cả của các tour du lịch là sự linh hoạt theo dịch vụ mà khách được hưởng. Đây là một điều làm cho khách hàng cảm thấy rất hài lòng. Toserco luôn coi chất lượng dịch vụ là yếu tố hàng đầu nên khách đến với công ty thưòng là những tuýp khách khá “sành điệu”, thường là những người có tiền đòi hỏi dịch vụ cao.Tuy nhiên,với khách mà khả năng chi trả không cao thì du khách có thể tham gia vào tour du lịch mổ của công ty, gọi là”open tour”. Giá cả của các tour này phù hợp với du khách bình dân. 2.2.3. Chính sách quảng bá: Trong những hình thức thu hút du khách, Hà nội Toserco thực sự rất quan tâm và đầu tư vào hình thức quảng cáo. Trung tâm du lịch đã sử dụng các công cụ quảng bá rất linh hoạt. Trước mỗi khi tung ra sản phẩm mới, như các sản phẩm vào mùa du lịch biển, công ty đã cho đăng quảng cáo trên báo Hà Nội mới, báo nhân dân, báo Tuần du lịch, báo mua&bán.... tham gia các hội chợ du lịch, liên hoan du lịch để giới thiệu về sản của mình, quảng cáo qua email, gửi fax cho các cơ quan, đơn vị về các tour du lịch nội địa...Trước mỗi đợt tung ra sản phẩm mới vào các dịp như màu hè, mùa lễ hội, trung tâm cho treo các băng rôn ở tất cả các văn phòng của công ty. Thiết kế các tờ rơi, tờ gấp , brochuer để giới thiệu về các chương trình du lịch Các loại tờ rơi, tờ gấp được trang trí đẹp và phù hợp với mỗi loại khách khác nhau. Mỗi năm trung tâm sẽ kết hợp với các công ty quảng cáo làm tờ Brochure để giới thiệu tổng thể về các chương trình du lịch của trung tâm. Với đối tượng khách đoàn nội địa có nhu cầu và khả năng chi trả cao công ty cho in các quyển chương ttrình trong đó ghi chi tiết lịch trình mà khách sẽ được hưởng khi mua chương trình. Còn với khách chỉ đơn thuần muốn 42 tham gia vào các chương trình du lịch mà không đòi hỏi dịch vụ cao, trung tâm sẽ làm các tờ rơi trong đó chỉ ghi vắn tắt các địa điểm du lịch khách sẽ đến. Đặc biệt là việc sử dụng một đội ngũ cộng tác viên marketing năng động. Đội ngũ marketing này thường là những người có mối quan hệ rộng, khả năng giao tiếp tốt và có kiến thức về du lịch và marketing. Nhiều hình thức khuyến mãi cũng được công ty sử dụng như tặng cho mỗi du khách một chiếc mũ hoặc một chiếc áo phông có in lôgô của công ty. Đây là những hình thức rất nhỏ nhưng lại làm đẹp lòng du khách mỗi khi đến với Hà nội toserco. Tuy nhiên sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt đòi hỏi hoạt động quảng cáo không chỉ dừng lại ở việc giới thiệu sản phẩm cho thị trường mục tiêu một cách manh mún bằng các tờ rơi, tờ gấp, brochure hay qua fax, thư điện tử ...mà hoạt động này phải được xây dựng thành những kế hoạch chiến lược, để có thể thực sự trở thành công cụ cạnh tranh hữu hiệu, nâng cao mức tiêu thụ sản phẩm hiện tại và gia tăng lợi nhuận cho trung tâm. 2.2.4. Chính sách chăm sóc khách hàng sau Tour: Sau mỗi một tour du lịch, quý khách sẽ nhận được những tờ khảo sát ý kiến khách hàng. Du khách có thể nêu lên ý kiến của mình về chuyến đi, về những dịch vụ mà khách đã được thưởng thức. Từ những phiếu khảo sát này trung tâm sẽ rút ra những điều còn hạn chế để phục vụ cho những tour sau được tốt hơn. Sau đó trung tâm còn cử nhân viên đến tận nhà hoặc gọi điện thoại để hỏi trực tiếp khách du lịch về tour . Điều này khiến du khách cảm thấy được quan tâm một cách chu đáo và họ rất hài lòng. Ngoài ra, cuối mỗi mùa du lịch trung tâm còn tổ chức hội nghị khách hàng. Đây là một chương trình hậu mãi đem lại những kết quả hết sức to lớn. 2.2.5. Xác định ngân quĩ cho hoạt động Marketing: 43 Ngân quĩ cho hoạt động Marketing tạI trung tâm du lịch được phân bổ cho 3 hoạt động chính là chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí cho hoạt động quảng cáo và chi phí xúc tiến bán hàng. Bảng 05: Chi phí cho hoạt động Marketing. Đơn vị: Triệu đồng. Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm2001 Năm 2002 Tổng chi phí cho hoạt động Marketing 184 296 411 Chi phí nghiên cứu thị trường 15 27 40 Chi phí quảng cáo 113 162 235 Chi phí xúc tiến bán hàng 56 107 136 Tổng doanh thu từ hoạt động lữ hành 21191 26900 29360 Tỷ lệ chi phí Marketing (% doanh thu) 0,87 1,1 1,4 Qua bảng chi phí cho hoạt động Marketing chúng ta có thể thấy được tỷ lệ chi phí Marketing trên tổng doanh thu từ hoạt động lữ hành tại trung tâm du lịch không ngừng tăng lên. Điều này chứng tỏ các nhà quản lý đã thấy được tầm quan trọng của hoạt động Marketing và hiệu quả mà hoạt động này mang lại đối với sự thành công và phát triển của trung tâm. Tuy vậy, tỷ lệ chi phí dành cho nghiên cứu thị trường còn quá thấp, chỉ chiếm khoảng 10% tổng chi phí cho hoạt động Marketing. Trung tâm cần phải tăng cường khoản chi phí này vì việc nghiên cứu thị trường sẽ giúp trung tâm có được những định hướng đúng đắn, giúp cho hoạt động Marketing cũng như toàn bộ các hoạt động của trung tâm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. 44 3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm du lịch. Những năm gần đây hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa của HaNộii Toserco đã thật sự bứt phá. Nhu cầu đi du lịch của người Việt Nam tăng cao do thời gian rỗi rãi nhiều hơn vì Đảng và nhà nước ta áp dụng chính sách làm việc 40h/1 tuần Điều kiện kinh tế được cải thiện do những chính sách mở cửa thông thoáng về hoạt động kinh tế ở trong nước cũng như ra nước ngoài khiến cho nhân dân ta “Tự do phát triển thế mạnh về kinh tế của mình trong khuôn khổ của pháp luật”Đất nước đã bước sang thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá, người Việt nam tiếp xúc với máy móc ngày càng nhiều, chính vì vậy một chuyến du lịch ngắn ngày về với đồng quê, đến những nơi xa lạ sẽ giúp họ thoát khỏi cuộc sống náo nhiệt, ầm ĩ của chốn thị thành và đắm chìm trong khung cảnh hoang sơ của vùng núi rừng. Về phía công ty, Hà nôi Toserco đã chú trọng hơn rất nhiều đến nguồn khách nội địa.Kể từ khi ra đời phòng nội địa luôn lập kế hoạch, phương hướng cho mỗi một năm với những chương trình du lịch cụ thể. Đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm du lịch. Tạo ra các chương trình độc đáo, hấp dẫn phù hợp với túi tiền, sở thích của khách.Chính vì vậy số lượng khách nội địa đã tăng lên đáng kể. Bảng 06: Số lượng khách tại Hà Nội Toserco Đơn vị: Lượt người Năm 1998 1999 2000 2001 2002 %02/01 Tổng số khách vào 36772 34261 39862 23957 27537 14,3 45 Tổng số khách ra 550 483 800 1293 1632 25,1 Tổng số khách nội địa 1114 7745 5000 5289 6120 19,3 Bảng 07: Cơ cấu khách quốc tế tại Hà Nội Toserco. Đơn vị: Lượt người Năm 1998 1999 2000 2001 2002 Khách Pháp 12870 12335 12756 7187 6854 Khách Mỹ 3677 3426 3182 2396 2581 Khách Trung Quốc 9193 9230 9965 6229 9310 Thị trường khác 11032 9230 11959 8145 8890 Bảng tổng kết số lượng khách của Hà Nội Toserco từ năm 1998 đến 2002 cho thấy số lượng khách nội địa tăng lên rõ rệt. Đặc biệt là năm 1999, số lượng khách nội địa nhảy vọt lên tăng 595 lần so với năm 1998. Đây là năm Phòng du lịch nội địa đón bắt những cơ hội thuận lợi từ các điều kiện khách quan nhằm phát triển du lịch của Đảng và Nhà nước ta cho phát triển du lịch nội địa ở Vịêt Nam vì nhà nước ta áp dụng chính sách làm việc 40h/tuần. Đón bắt được chính sách của Đảng và nhà nước, từ năm 1998, Ha Noi Toserco đã tập trung và mở rộng, quảng bá rộng rãi cho kinh doanh lữ hành nội địa. Mọi yêu cầu của khách nội địa đều được tập trung, thu thập chuyển về tổ kinh doanh lữ hành nội địa. Từ đây các nhân viên sẽ tư vấn, thiết lập và bán Tour theo nhu cầu của du khách. Trong những năm tiếp theo, số lượng khách nội địa có phần chững lại. Năm 2000, số lượng khách đã giảm hơn so với năm 1999. Lý do là trên địa bàn Hà Nội các công ty lữ hành nội địa được thành lập với một số lượng lớn. Nếu năm 1999 mới chỉ có 94 công ty thì năm 2000 con số đã tăng lên là 243 công ty và năm 2001đã là 673.Điều này gây ra sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nội địa. 46 Trung tâm du lịch Ha noi Toserco cũng bị ảnh hưởng ít nhiều.Bởi vì theo nhận xét của ông trưởng phòng Du lịch 1 của Ha noi Toserco " kinh doanh lữ hành nội địa của cơ quan nhà nước đôi khi bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh không lành mạnh của công ty lữ hành nội địa tư nhân. Vì một vài công ty nhỏ chuyên về kinh doanh lữ hành nội địa, họ sống bằng kinh doanh lữ hành nội địa nên đôi khi họ có kiểu cạnh tranh không lành mạnh như chộp giựt khách, hạ giá Tour đến mức không thể hạ hơn được nữa." Tuy nhiên kiểu kinh doanh đó không được lâu, khách du lịch lại tìm đến với những công ty đảm bảo chất lượng Tour của họ. Cơ cấu khách của công ty đã phong phú hơn nhiều so với những năm trước đó. Tuy rằng khách du lịch công sở chiếm con số chủ đạo nhưng trung tâm vẫn có nhưng đối tượng khách là sinh viên, học sinh, các gia đình trên địa bàn Hà nội và lân cận. Trung tâm vẫn tập trung khai thác khách chủ yếu ở các thành phố lớn như : Hà nội, thành phố Hải phòng. Vì đây là những địa bàn có số lượng dân lớn và có mức thu nhập cao hơn các địa bàn khác trên đất nước Việt nam Số ngày lưu trú của khách đã cao hơn khoảng tù 4 – 7 ngày, giờ đây, những chương trình du lịch xuyên Việt đã trở nên quen thuộc với khách và rất được du khách đón nhận.Đặc biệt từ năm 1996 khi mở loại hình du lịch “Open tour”-tour du lịch dành cho khách đi lẻ,ghép đoàn thì khách du lịch nội địa của trung tâm rất thích tham gia thể loại này.Những năm đầu chủ yếu là dành cho “Tây ba lô” nhưng bây giờ người Việt nam tham gia khá nhiều. Có thể nói khách đi lẻ, khách du lịch tự do hiện nay là thế mạnh của công ty. Đây là điều mà nhiều doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nội địa khác không có được.Trong tổng số khách của công ty thì một nửa là khách ghép đoàn .Trung tâm du lịch Hà nội Toserco là doanh nghiệp nhà nước duy nhất ở Hà nôi có hình thức du lịch này. Công ty khai thác thị trường khách lẻ tuyệt đối trong khi đó nhiều hãng lữ hành nội địa khác lại chỉ phục vụ đến khách đoàn như Sai gon Tourist Chính vì vậy với những khách muốn đi du lịch trong nước mà mục đích của chuyến đi là: đi được nhiều nơi trong một chuyến đi, thời gian lưu lại không cố định tuỳ 47 vào mức độ hấp dẫn của điểm du lịch , vui chơi được nhiều, tiết kiệm được thời gian và cả trong chi phí, không có nhu cầu cao về mặt tiện nghi thì họ sẽ đễn trung tâm du lịch của Hà nội Toserco tham gia Open tour..Theo xu hướng chung của du lịch thế giới hiện nay,khách du lịch tự do phát triển và khách du lịch đi theo tour trọn gói giảm dần. Theo các nhà khảo sát điều tra,khách du lịch tự do chiếm tới 60% tổng khách du lịch. Là một đơn vị tiên phong trong lĩnh vực này, trung tâm du lịch cuả Hà nội Toserco có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển mảng du lịch khách nội địa đi lẻ bên cạnh việc phát triển khách du lịch đi theo tour trọn gói.Với lượng khách nội địa tăng nên kết quả kinh doanh lữ hành nội địa của trung tâm trong vài năm qua cũng đã cao hơn trước.Ta có thể thấy điều đó qua bảng sau: Bảng 08: Doanh thu từ hoạt động lữ hành của Hà Nội Toserco. Đơn vị: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 2002 Tổng doanh thu 3989 15593 21191 26900 29360 Doanh thu từ du lịch nội địa 989 4945 4500 5900 6850 Doanh thu từ du lịch quốc tế 3000 10648 16691 21000 22510 Qua bảng doanh thu, ta thấy kinh doanh lữ hành nội địa của trung tâm DL Hà nội Toserco tăng lên rõ rệt. Doanh thu từ lữ hành nội địa năm 1999 chiếm 32%, 2000, 2001 và 2002 chiếm khoảng 21 - 22% trong tổng số doanh thu lữ hành. Như vậy, so với những năm từ 1994 đến 1996 doanh thu đã tăng lên . Sở dĩ như vậy là vì khách du lịch nội địa đến với Hà nội Toserco luôn nhận được thái độ đón tiếp niềm nở của cán bộ công nhân viên cùng với những chương trình du lịch mới mẻ, hấp dẫn, chất lượng phục vụ cao 48 Hà Nội Toserco là công ty vẫn duy trì và phát triển kinh doanh lữ hành nội địa cho dù trên thực tế doanh thu đem lại từ lữ hành nội địa không cao. Nhưng Hà Nội Toserco nhìn thấy tiềm năng khách du lịch nội địa phong phú của Việt Nam. Nên dù có gặp nhiều khó khăn thì hoạt đông kinh doanh lữ hành nội địa vẫn đựoc công ty chú trọng và khuyến khích phát triển. Bước sang thiên niên kỷ mới, để phát triển kinh doanh lữ hành nội địa nhiều hơn nữa đòi hỏi sự nỗ lực, sự học hỏi, sự sáng tạo không mệt mỏi của toàn công ty. 4. Đánh giá về các giải pháp thu hút khách du lịch nội địa tại Hà Nội Toserco. 4.1. Thành công. Qua bảng thống kê doanh thu từ hoạt động lữ hành và bảng thống kê số lượng khách của Hà Nội Toserco, chúng ta có thể thấy rằng ct đã có được những thành công nhất định trong việc thu hút khách du lịch nội địa. Trong việc xây dựng các chương trình du lịch: Trung tâm đã xây dựng được rất nhiều chương trình du lịch phong phú, đáp ứng được nhu cầu phong phú và đa dạng của thị trường đã và đang được đòi hỏi ngày càng cao. Chất lượng của các chương trình du lịch của trung tâm cũng luôn được bảo ở mức cao nhất. Điều này đã khiến cho khách hàng của công ty luôn cảm thấy hài lòng với số tiền mà họ đã phải bỏ ra để thực hiện chương trình du lịch. Đây chính là mấu chốt của việc nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Nó khiến cho khách hàng luôn nhớ đến công ty trước tiên khi có ý định thực hiện một chương trình du lịch. Trong chính sách giá cả: Vì tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường là luôn luôn muốn mua sản phẩm, dịch vụ với giá rẻ nhất và đòi hỏi chất lượng tốt nhất. Để thoả mãn tối ưu nhu cầu của người tiêu dùng mà vẫn thu được lợi nhuận mong muốn. Cùng với việc Trung tâm có tiềm lực lớn về tài chính cộng với việc phân tích đúng đắn thị trường, Trung tâm đã quyết định đưa ra bán các chương trình du lịch trên thị trường với những mức giá phù hợp được khách du lịch chấp nhận, đồng thời mức giá đó cũng đủ khả năng để cạnh tranh 49 với các đối thủ khác trên thị trường. Vì có mức giá rẻ hơn so với một số công ty du lịch khác, nên số lượng khách đến với Trung tâm qua các năm là rất lớn và doanh thu thu được từ hoạt động này là rất lớn. Trong chính sách quảng bá: Bằng các hình thức quảng bá khác nhau trên các phương tiện khác nhau, với mức chi phí hợp lý, mẫu mã của các mực quảng cáo đa dạng và phong phú. Trung tâm đã giới thiệu được cho khách du lịch trong và ngoài nước biết đến các sản phẩm và dịch vụ của mình để từ đó khách du lịch có thể đi tham quan, du lịch ở Việt Nam thông qua sự phục vụ của công ty. Ngoài ra, từ những hoạt động quảng bá này Trung tâm đã tạo ra được hình ảnh của Việt Nam nói chung và của công ty nói riêng trên trường quốc tế, đồng thời nó cũng tạo ra được uy tín, danh tiếng của công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Trong chính sách phân phối: Trung tâm đã thực hiện tốt vai trò là chiếc cầu nối đưa du khách đến tiêu dùng các sản phẩm du lịch trên mọi miền đất nước và cả nước ngoài, là nhà kết nối các sản phẩm đơn lẻ nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách du lịch. 4.2. Hạn chế. Đi liền với những thành công hay những thuận mà Trung tâm đạt trong quá trình thực hiện chiến lược là những tồn tại đòi hỏi cần phải khắc phục, giải quyết một cách nhanh chóng và kịp thời. Lượng khách du lịch nội địa đến với trung tâm thực sự chưa tương xứng với uy tín và tiềm năng của công ty. Đây chính là một thực tế mà công ty cần phải nhanh chóng khắc phục. Trong chính sách sản phẩm, do đặc điểm của sản phẩm du lịch là dễ bắt chước và sao chép, cộng với việc để xây dựng một sản phẩm mới đưa vào phục vụ thì cần phải bỏ ra một khoản chi phí cao. Và khi đưa sản phẩm vào thực hiện thì sản phẩm này rất dễ bị bắt chước, sao chép. Vì vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, Trung tâm đã không xây dựng cho mình một chương trình du lịch khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Ở đây Trung tâm mới chỉ lựa chọn chính sách dị biệt hoá sản phẩm ở mức chi phí thấp. Trung tâm hầu như không dành ra khoản chi phí riêng cho việc dị biệt hoá sản phẩm mà chú trọng tới việc giảm chi phí và nâng cao chất lượng của chương trình du lịch. Việc đánh giá sự khác biệt của sản phẩm chính là chất lượng của các chương trình du lịch mà Trung tâm 50 đưa ra phục vụ khách. Khách hàng sẽ cảm nhận được sự khác biệt về sản phẩm của công ty khi so sánh chất lượng và giá bán của chương trình du lịch của công ty với các doanh nghiệp khác. Còn đối với chính sách phân phối, Trung tâm chưa xây dựng cho mình một mạng lưới các chi nhánh, văn phòng, đại lý lữ hành ở nhiều Tỉnh, thành phố trên phạm vi cả nước để có thể giúp Trung tâm thuận tiện hơn trong quá trình thực hiện các tour du lịch. 4.3. Nguyên nhân. Về nguyên nhân khách quan: Do tình hình kinh doanh du lịch nội địa của toàn nghành còn mang tính manh mún, nhỏ lẻ. Đôi khi còn có hiện tượng làm ăn theo kiểu "chụp giật" không cần để ý tới uy tín của một số doanh nghiệp trên thị trường khiến cho việc phát triển kinh doanh lữ hành nội địa không thể phát triển với tốc độ cao. Mặt khác, công ty cũng gặp phải không ít khó khăn trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt hiện nay. Về nguyên nhân chủ quan: Do Trung tâm rất mạnh về lữ hành quốc tế nên mảng kinh doanh lữ hành nội địa mặc dù đã được quan tâm nhưng chưa được thích đáng và đúng với tầm quan trọng của nó. Số lượng nhân viên trong tổ nội địa còn ít, cơ sở vật chất kỹ thuật cho tổ nội địa còn hạn chế và điều đáng chú ý là tổ nội địa hiện nay chưa có đội ngũ hướng dẫn viên của riêng mình. 51 CHƯƠNG 3: CÁC PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG KHẢ NĂNG THU HÚT KHÁCH DU LỊCH NỘI ĐỊA TẠI TRUNG TÂM DU LỊCH HÀ NỘI TOSERCO 1. Phương hướng chung. 1.1. Tổ chức quản lý thống nhất nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa, coi đó là một hướng phát triển lâu dài của công ty. Sự thống nhất trong quản lý là một yếu tố thúc đẩy kinh doanh phát triển.Với nhiều ngành công nghiệp, khi máy móc càng phát triển có thể thay thế được sức lao động của con người thì sự quản lý trong thông nhất là vô cùng quan trọng và nó thể hiện ở sự trôi trảy của cả một dây chuyền sản xuất.Còn với ngành du lịch và dịch vụ khi sức lao động của con người là chính, nếu không có sự quản lý thống nhất thì dễ dẫn tình trạng chồng chéo trong hoạt động và ảnh hưởng xấu tới kết quả hoạt động. Kinh doanh lữ hành nôi địa của Trung tâm du lịch Hà nội Toserco trong những năm qua đã được đầu tư nhưng chưa phải thật nhiều. Tuy đã có sự chuyên biệt hoá trong hoạt động nhưng hiện nay các nhân viên trong phòng nội địa làm luôn cả các tour du lịch quốc tế và ngược lại. Điều này gây ra tình trạng lộn xộn trong quản lý. Tại các văn phòng thì nhân viên trực phải trả lời được tất cả các yêu cầu về du lịch cho khách nên đôi khi thiếu sự chính xác bởi nhân viên nội địa nhiều khi không thực sự biết về lữ hành quốc tế và ngược lại. Hướng dẫn viên tiếng nước ngoài kiêm luôn cả nội địa chính vì vậy khi cần một hướng dẫn viên nội địa thì họ lại đang đi tour quốc tế.Nói chung để phát triển mảng kinh doanh lữ hành nội địa đòi hỏi trung tâm du lịch Hà nội Toserco cần phải quản lý thống nhất tránh sự chồng chéo như hiện nay. Bởi trên thực tế để kinh doanh lữ hành nội địa phát triển thì không đơn giản một chút nào. Có thể thấy điều đó qua lời của ông Đỗ Đình 52 Cương – giám đốc Vina Tour “ Chúng tôi rất muốn sẽ phát triển kinh doanh lữ hành nội địa trong vài năm tới .Nhưng để làm được điều đó cần phải xây dựng một hệ thống cơ sở vật chất và nhân lực cho chính mảng kinh doanh này” 1.2. Tăng cường và đổi mới hoạt động marketing trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay cũng như về lâu dài. Hoạt động marketting ngày nay là một công cụ mà bất kể một lĩnh vực kinh doanh nào cũng cần phải có. Trong hoạt động marketing thì quảng bá cho sản phẩm du lịch là vô cùng quan trọng. Hoạt động tuyên truyền quảng cáo đòi hỏi phải là một chiến lược lâu dài . Sản phẩm du lịch là vô hình không thể “đụng, sờ , cầm , nắm” ngay lập tức mà chỉ có qua thời gian trải nghiệm thì khách hàng mới có thể biết là tốt hay dở. Chính vì vậy, xây dựng chiến lược quảng bá cho sản phảm du lịch cần phải nắm bắt được tính này của sản phẩm.Với kinh doanh lữ hành nội địa của trung tâm du lịch, Hà Nội Torseco đã tập trung khá nhiều vào quảng cáo cho sản phẩm du lịch .Các tờ rơi, tờ gấp, luôn được thay đổi mẫu mã để hấp dẫn khách.Quảng các trên báo, đài phát thanh...Đặc biệt,trước mỗi mùa cao điểm. Ví dụ vào dịp 30/4 và 1/5 năm nay, phòng nội địa đã cho treo hàng loạt các băng zone trước mỗi văn phòng của công ty với khẩu hiệu “ Hãy khám phá Việt nam với Hà nội Toserco”. Nói chung hình thức quảng bá luôn được thay đổi để hấp dẫn khách. Hiện nay, phòng nội địa đang có một số lượng lớn cộng tác viên marketing là sinh viên năm cuối các trường đại học. Tuy nhiên thực tế cho thấy hiệu quả mà các cộng tác viên này mang lại không cao. Do họ thiếu kinh nghiệm và bản thân công ty cũng chưa có sự quan tâm đúng mức nên chưa khích lệ được lòng nhiệt tình của họ. Trung tâm sẽ phải cố gắng hơn nữa trong việc phát huy sức mạnh của việc tuyên truyền, quảng bá về sản phẩm và danh tiếng của Công ty nói chung và Trung tâm Du lịch Hà Nội-Toserco nói riêng để có thể thu hút và được phục vụ nhiều hơn nữa những đối tượng khách khác nhau. Để thực hiện điều đó Trung tâm cần phải: Tăng cường chi phí quảng cáo, khuyếch trương. 53 Hàng năm vào dịp lễ, tết Trung tâm nên có thư chúc mừng gửi đến các khách hàng quen thuộc của mình để tạo ra mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng với Trung tâm. Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, tổ chức các hội thảo chuyên đề. Thường xuyên tổ chức hội nghị nhóm hội nghị khách hàng để hiểu những tâm tư, nguyện vọng của họ. Từ đó đưa ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp. Tổ chức phát tờ rơi, tập gấp giới thiệu về Công ty, Trung tâm tới các cơ quan, xí nghiệp được coi là khách hàng tiềm năng và tiềm ẩn mà Trung tâm cần hướng tới thu hút. Đối với đội ngũ cộng tác viên, do hầu hết đều là sinh viên thực tập nên khả năng làm việc độc lập và kinh nghiệm hầu như là chưa có. Chính vì vậy, trước khi đưa đội ngũ cộng tác viên này đi thực hiện một đợt marketing trung tâm cần phải có một đợt tập huấn bài bản, đồng thời trong những buổi đầu nên có cán bộ của trung tâm đi kèm để hướng dẫn. Ngoài ra, trung tâm cũng nên có những khuyến khích vật chất dù là nhỏ để khuyến khích sự nhiệt tình của đội ngũ này. Nói tóm lại, để hoạt động Marketing có hiệu quả đòi hỏi công ty phải có sự đầu tư thực sự về nhân lực, cơ sở vật chất để xây dựng nên những chiến lược Marketing hợp lý trong từng thới điểm khác nhau. 1.3 Xây dựng chiến lược sản phẩm cho kinh doanh lữ hành nội địa sao cho luôn hấp dẫn khách bằng việc luôn đổi mới sản phẩm tạo dấu ấn đặc sắc của Hà Nội Toserco. Do sản phẩm du lịch không giống các hàng hoá thông thường khác, nó vô hình nhưng lại rất dễ sao chép. Chính vì vậy,Hà nội toserco cần đổi mới và tạo nét hấp dẫn cho mỗi tour du lịch như các dịch vụ trong tour. Ngoài dịch vụ chính có thể áp dụng các hình thức vui chơi mà chỉ Phòng nội địa của Hà nôi Toserco mới có ...Cố gắng đưa những sản phẩm mới vào các chương trình du lịch ... 1.4. Xây dựng và quản lý nhân lực cho kinh doanh lữ hành nội địa sao cho có thể đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng, khiến cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của công ty thì không có lý do nào để họ lại không tiếp tục đến với công ty trong những lần sau. 54 Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong thành công của hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh lữ hành nội địa nói riêng.Nhân lực của phòng nội địa sẽ hấp dẫn khách khiến họ không thể quên được thể hiện qua thái độ ân cần, nhiệt tình khi phục vụ khách, kiến thức trải rộng của nhân viên về lĩnh vực du lịch làm cho du khách tin tưởng. Bởi khách nôi địa rất khó tính và họ thích sự tế nhị, quý người nên nếu các nhân viên của phòng nội địa không hiểu được và không làm được điều này tức là đã không để lại ấn tượng cho khách.Tuy nhiên để làm được điều đó, đòi hỏi trung tâm du lịch phải xây dựng đội ngũ nhân lực hợp lý bằng cách tuyển chọn các nhân viên có năng lực và trách nhiệm thực sự. Luôn có những lớp học để đào tạo, bỗi dưỡng kiến thức cho nhân viên. Có chính sách quản lý phù hợp và kích thích được lòng hăng say làm việc của nhân viên như khen, thưởng, kỷ luật kịp thời... 2. Mục tiêu hoạt động của trung tâm du lịch trong những năm tới: Như đẫ nói ở trên,đất nước ta đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá mở rộng và hội nhập với thế giới du lịch chính là chiếc cầu nối giữa Việt nam và các nước. Du lịch không chỉ là một ngành kinh tế mang lại hiệu quả cao mà còn là đòn bảy thúc đẩy sự phát triển của tất cả các nghành trong nền kinh tế quốc dân, tạo ra tích luỹ ban dầu cho nền kinh tế. Phát triển du lịch còn tạo ra sự tiến bộ xã hội, tình hữu nghị, hoà bình và sự hiểu biết lẫn nhau giữa các dân tộc. Hoạt động du lịch của Việt nam chỉ thực sự phát triển trong một vài năm gần đay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và chính sách mở cửa của nhà nước. Trong cơ chế bao cấp trước đây, ngành du lịch chưa được sự quan tâm và phát triển đúng mức. Nhưng khi chuyển sang nền kinh tế thị trường cùng với các nghành khác nhà nước bắt đầu quan tâm chú trọng phát triển du lịch. Nhà nước ta khẳng định tính chất nhiều thành phần kinh tế trong hoạt động du lịch, mở đường cho việc mở rộng quy mô và đẩy nhanh tốc độ phát triển của nghành. Đến năm 2001 du lịch Việt Nam có nhiều thuận lợi để phấn đấu thành một nghành kinh tế quan trọng của đất nước. Vậy cùng với xu hướng phát triển 55 kinh tế của đất nước, góp phần vào công cuộc đổi mới và hội nhập với khu vực và trên thế giới, để có thể giữ vững thị phần, nâng cao khả năng cạnh tranh và không ngừng nâng cao lợi nhuận Công ty Hanoi Toserco đã xây dựng cho mình một số mục tiêu cụ thể sau: Huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch trong nước và nước ngoài. Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, mở rộng thị trường, nâng cao doanh số nhằm không ngừng tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh của Công ty. Liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để thu hút lượng khách. Mục tiêu cụ thể của trung tâm du lịch trong năm 2003 là đón được 26000 khách du lịch quốc tế vào Việt Nam, tổ chức cho 2000 khách du lịch trong nước ra nước ngoài và tổ chức cho 8500 khách du lịch nội điạ.Phấn đấu đạt tổng doanh thu 32 tỷ VND. 3. Lựa chọn thị trường mục tiêu cho hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa. 3.1. Tập trung vào mảng thị trường chính của công ty là khách du lịch là cán bộ, nhân viên của các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp, trường học... Đây là mảng thị trường mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận chủ yếu cho công ty trong giai đoạn hiện nay. Chính vì vậy, việc chiếm được thị phần lớn trong mảng thị trường này mang ý nghĩa quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp trên thị trừơng. Đây là thị trường tiềm năng lớn do đối tượng khách này có thu nhập tương đối cao và ổn định, có quĩ thời gian rỗi nhiều và khá đồng đều về thời điểm. Hầu hết các đối tượng này đều có nhu cầu đi du lịch ít nhất một lần trong năm. Đặc biệt là từ khi có chính sách tuần làm việc 40 giờ thì nhu cầu đi du lịch của bộ phận khách này đã tăng lên rõ rệt. Từ những lý do đó,việc tập trung vào mảng thị trường này phải là một chiến lược xuyên suốt, quan trọng trong quá trình hoạt động của công ty. 56 3.2. Tập trung khai thác mảng thị trường khách là học sinh, sinh viên để mang lại nguồn khách lớn cho công ty. Đây là thị trường khách rất ham thích khám phá, tìm hiểu và có nhiều thời gian rỗi. Tuy khả năng chi trả của thị trường này là thấp nhưng họ thường đi theo đoàn với số lượng tương đối đông, đồng thời là thị trường ổn định. Việc thu hút được thị trường này tạo ra nguồn thu tương đối ổn định cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong thời gian không phải là mùa vụ chính. Ngoài ra, việc thu hút được đối tượng khách này còn mang ý nghĩa quảng cáo rất lớn cho công ty. 3.3. Quan tâm đúng mức tới thị trường khách lẻ tự tìm đến với công ty. Đây là thị trường khách không lớn về mặt số lượng trong thời gian vừa qua. Tuy vậy, đây lại là thị trường mang lại doanh thu không nhỏ cho công ty. Có được điều này là do đối tượng khách này hầu hết là người nước ngoài hoặc là nhân viên của các doanh nghiệp liên doanh, các gia đình giàu có ở Hà Nội.... Chính vì vậy, họ đều là những người có khả năng chi trả rất cao. Do đó, việc thu hút được một số lượng lớn đối tượng khách này sẽ đem lại bước nhảy vọt về doanh thu cho công ty. 4. Các giải pháp thu hút khách du lịch nội địa từ thị trường mục tiêu. 4.1. Hoàn thiện chính sách quảng bá. Chính sách sản phẩm, chính sách giá cả thực hiện thành công là nhờ vào chính sách quảng bá sản phẩm và xúc tiến bán hàng. Thông qua tuyên truyền quảng bá rộng rãi trên thị trường có thể thu hút được nhiều khách đến công ty hơn. Công ty nên tập trung đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền. Đây là một hình thức quảng bá có chi phí không cao nhưng hiệu quả do nó mang lại thì rất lớn. Rõ ràng rằng một bài phóng sự về công ty được phát trên truyền hình sẽ có tác dụng quảng bá tốt hơn rất nhiều so với bất cứ một quảng cáo nào khác. Công ty nên quảng cáo trên các tạp chí du lịch và tạp chí chuyên nghành để thu hút đúng khách hàng mục tiêu của mình. Mặt khác, công ty cũng nên thường xuyên có các cuộc hội nghị, hội thảo chuyên đề để giới thiệu, quảng bá hình ảnh của công ty với khách hàng trong và ngoài nước. 57 Công ty cần phải xác định cho được mục tiêu quảng cáo: mục tiêu của quảng cáo là nhằm tạo lập hình ảnh về sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng, tăng khả năng hiểu biết về mẫu mã nhãn sản phẩm, tăng sự ưa thích về sản phẩm dịch vụ. Công ty phải xác định được mục tiêu của quảng cáo sản phẩm của công ty trên thị trường là bán được nhiều chương trình du lịch của công ty cho khách du lịch. Mở rộng thêm thị trường mục tiêu của công ty, đưa sản phẩm của công ty vào thị trường mới. Giới thiệu với khách về sản phẩm mới của công ty. Công ty phải theo dõi phản ứng của khách du lịch để nắm bắt được tâm lý của họ và đưa ra các phương thức hợp lý nhằm thúc đẩy nhanh chóng quyết định mua của khách du lịch. Các nhân viên của công ty, đặc biệt là nhân viên ở bộ phận hướng dẫn cần có những cuộc nói chuyện với khách, qua câu chuyện tạo ra tình cảm đối với khách, đồng thời đưa ra một cách khéo léo, gợi ý những ý kiến mà công ty cần tham khảo. Ngoài ra, công ty có thể tặng khách những món quà nhỏ khi kết thúc tour như những chiếc áo phông, mũ…có in logo của công ty. Đây là những món quà vừa mang tính chất quảng cáo, vừa gây được thiện cảm đối với khách. Công ty cần đưa ra các chương trình quảng cáo độc đáo có sức hấp dẫn khách du lịch. Trong chương trình phải giới thiệu cho được những nét đặc trưng của sản phẩm của công ty mà sản phẩm của công ty khác không có được. Công ty cần phải đưa ra được những tín hiệu cần thiết vào những thời điểm chính xác tới khách du lịch để khích lệ họ nhận thức và quyết định tiêu dùng sản phẩm của công ty. Công ty nên có các Tour du lịch đa dạng chào bán trên thị trường. Tăng cường các hoạt động hội chợ, hội nghị, hội thảo về thị trường khách du lịch nội địa. Công ty nên cho phát hành các tập gấp, sách quảng cáo mỏng bằng tiếng Việt và tiếng Anh. Đây là một phương thức quảng cáo rất hiệu quả trong hoạt động kinh doanh lữ hành. Tuy vậy, hiện nay công ty chưa chú trọng đúng mức đến phương thức quảng cáo này. Hiện nay các tập gấp của công ty mới chỉ dừng lại ở chỗ cung cấp cho khách hàng những thông tin tối thiểu như lịch trình, tuyến điểm, giá cả…. Nếu như đối với mỗi chương trình du lịch công ty cho phát hành một tập gấp riêng, trong đó ngoài những thông tin trên còn cung cấp cho khách những thông tin đặc trưng như các danh lam thắng cảnh,những giá trị của tài nguyên du lịch, những nét đặc sắc riêng có của điểm đến du lịch... thì chắc chắn hiệu quả của tập gấp sẽ lớn hơn nhiều. Ngoài ra, hiện nay hầu như công ty không có quyển quảng cáo nào trên thị trường. Công ty cần chú trọng tới vấn đề này vì các quyển quảng cáo chứa đựng nhiều thông tin, có thể chuyền 58 tay nhiều người, có độ bền cao, dễ dàng mang từ nơi này tới nơi khác…nên hiệu quả quảng cáo là rất lớn. Xác định phương thức quảng cáo cho phù hợp với tình hình tài chính của công ty, phù hợp với thị trường, đảm bảo được truyền bá rộng rãi trên thị trường. Có thể công ty sử dụng các phương tiện sau như ti vi, radio, báo chí,... Internet. Đặc biệt, việc quảng cáo bằng mạng Internet, bằng thư đIện tử cũng là xu hướng mới và hiệu quả trong những năm gần đây ở Việt Nam do phương tiện đã có những bước tiến đáng kể về công nghệ, do việc gửi thư đIện tử cần ít người, chi phí thấp và hiệu quả. Hình thức quảng cáo bằng trang Web công ty đã làm nhưng sự quan tâm chưa thực sự đúng mức. Trang Web của công ty không được cập nhật thường xuyên, thông tin ban đầu có như thế nào thì về sau hầu như vẫn nguyên như vậy. Thậm chí có thời gian trang Web của công ty còn không được xuất hiện trên mạng do “quên” đóng tiền. Cần có sự quản lý chặt chẽ trong công tác quảng cáo và phải xác định được chi phí quảng cáo, để quảng cáo của công ty có hiệu quả hơn. Sự hiệu quả này thể hiện bằng sự tăng lên của lực lượng khách du lịch đến công ty. Thường xuyên tổ chức công tác nghiên cứu nhu cầu, nghiên cứu sản phẩm và phương tiện quảng cáo. Cần phải có các chuyên gia về tâm lý vào những người có nghiệp vụ Marketing để đưa ra được chương trình quảng cáo hiệu quả trên thị trường. Sau mỗi đợt quảng cáo cần phải có tổ chức tổng kết rút kinh nghiệm để lấy đó làm cơ sở xây dựng chiến lược quảng cáo hợp lý hơn. 4.2. Áp dụng chính sách giá linh hoạt. Chính sách giá đang là một chính sách thu hút khách quan trọng của công ty. Công ty nên áp dụng mức giá linh hoạt cho sản phẩm của công ty theo từng mùa vụ cụ thể trong năm để thu hút khách. Trên thị trường mục tiêu công ty luôn áp dụng giá cả phải chăng để duy trì và thu hút thêm lượng khách . Tuy nhiên giá cũng không nên quá cao hay quá thấp ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty và thị trường khách du lịch. Giá cả cần phải khuyến khích theo hướng đi theo chương trình trọn gói thì sẽ hơn so với các dịch vụ từng phần, đảm bảo vẫn thu hút được khách đi theo dịch vụ từng phần. 59 . Công ty cần có mức giá ưu đãi cho các đối tượng công ty cần khuyến khích, những đoàn đông đi dài ngày. Khách tiêu dùng quen của công ty, sự khuyến khích này nhằm duy trì khách quen và thu hút thêm khách mới. Giá cả phải được tính toán dựa trên phân tích chi phí và phân tích điểm hoà vốn, khả năng thanh toán của khách, giá cả của đối thủ cạnh tranh. Nếu duy trì một chính sách giá thấp đôi khi cũng không có lợi cho Trung tâm. Vì theo người tiêu dùng giá cả đồng nghĩa với chất lượng. Do đó, giảm giá bằng cách nâng cao chất lượng phục vụ khách. Vì Trung tâm có uy tín lâu năm nên Trung tâm có chính sách mềm dẻo đối với từng đối tượng khách khác nhau. Cần chú trọng thu hút đối tượng khách nội địa vì hiện nay khách nội địa đã có khả năng thanh toán cao. Cần tặng tỷ lệ hoa hồng cho những cá nhân, đơn vị giới thiệu khách với Trung tâm. Chính sách giá đưa ra phải tương xứng với chất lượng, và vào thời điểm đông khách cũng không nên nâng giá quá cao mà chỉ xê dịch một chút, không nên tỏ ra bắt chẹt khách, nó sẽ tạo ấn tượng xấu của khách về Trung tâm, dễ dẫn đến việc làm mất uy tín của Trung tâm. 4.3. Chính sách phân phối. Để góp phần tăng hiệu quả kinh doanh và giảm rủi ro cho công ty, nên mở rộng các trung gian phân phối, liên kết các đại lý du lịch. Hiện nay, trên thị trường du lịch, các doanh nghiệp du lịch nhỏ lẻ xuất hiện khá nhiều. Lượng khách của các doanh nghiệp này thường có số lượng không nhiều nên việc tổ chức tour riêng ddối với họ là khá khó khăn. Nếu công ty có quan hệ tốt với các doanh nghiệp này thì có thể sẽ thu được một lượng khách khá lớn thông qua việc tổ chức tour “ghép” từ nguồn khách của các doanh nghiệp này. Hiện nay, khách du lịch là người nước ngoài đến với công ty chủ yếu là khách du lịch tự do không thông qua tổ chức. Đây chỉ là lượng khách nhỏ lẻ và không ổn định. Chính vì vậy,công ty nên tăng cường ký kết hợp đồng với các hãng lữ hành gửi khách nước ngoài trên cơ sở tôn trọng, tin cậy và đôi bên cùng có lợi để làm ăn lâu dài và mở rộng quan hệ. Công ty cũng nên có quan hệ tốt với 60 nghành ngân hàng để có thể đơn giản hoá quá trình giao nhận tiền. Có chính sách hoa hồng hợp lý để hấp dẫn các công ty lữ hành gửi khách khác, qua đó có thể thu hút được một số lượng lớn khách du lịch là người nước ngoài, đem lại doanh thu lớn và ổn định. Tích cực các tham gia các cuộc Hội nghị, hội thảo, các hội chợ du lịch trong nước và quốc tế nhằm làm cho du khách có cơ hội tìm hiểu về công ty, đồng thời từng bước xây dựng các mối quan hệ với các hãng lữ hành khác, dần dần đưa sản phẩm của công ty giới thiệu rộng rãi trên thị trường. Điều quan trọng nhất là công ty phải đặc biệt chú trọng tới kênh phân phối trực tiếp. Đây là kênh phân phối đặc biệt có hiệu quả đối với thị trường khách chủ yếu của công ty (khách là cán bộ, nhân viên của các cơ quan, doanh nghiệp...) bởi vì đây là thị trường khách rất tập trung. Chỉ cần thuyết phục được người có quyền ra quyết định ký hợp đồng du lịch (Giám đốc, chủ tịch công đoàn...) là công ty đã thành công trong việc thu hút một lượng khách rất lớn về với công ty. Công ty nên cử những cán bộ giàu kinh nghiệm, có khả năng giao tiếp tốt trực tiếp đi đến các cơ quan, trường học, doanh nghiệp… để tiếp xúc, giới thiệu, thuyết phục họ tiêu dùng sản phẩm của công ty. Mặt khác, do tính chất tập trung của thị trường, công ty có thể áp dụng việc khuyến mại bằng cách giảm giá theo công thức 20 +1 (Miễn phí cho người thứ 21). Đồng thời, công ty có thể đưa ra một số ưu đãi cho trẻ em đi cùng với đoàn. 4.4.Chính sách sản phẩm. Tổ chức xây dựng các chương chình du lịch theo yêu cầu của khách, tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí mang tính tập thể ở điểm đến, tạo nét đặc sắc riêng có của chương trình du lịch của công ty. Hiện nay công ty đã bắt đầu quan tâm tới việc tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí mang tính tập thể tạI điểm 61 đến du lịch. Tuy vậy, hoạt động này vẫn còn mang tính hình thức chứ chưa thực sự cuốn hút được khách du lịch. Công ty cần phải đi sâu tìm hiểu về thói quen, sở thích… của từng nhóm khách hàng, qua đó mới có thể đưa ra được những hoạt động hấp dẫn được khách du lịch. Công ty cũng nên mở thêm những dịch vụ bổ sung đa dạng và hấp dẫn khách du lịch, qua đó vừa tạo thêm nguồn thu vừa tạo ra nét đặc trưng riêng cho sản phẩm của công ty. Các Tour du lịch của công ty cần phải được khai thác có hiệu quả trên thị trường, đáp ứng được yêu cầu của khách du lịch Sự đa dạng trong nhu cầu đòi hỏi công ty phải đưa các Tour có thể thoả mãn được tối đa nhu cầu của họ và sự đòi hỏi chất lượng của các Tour. Nguồn tiềm năng nhân lực của trung tâm phải được khai thác hết để nâng cao chất lượng phục vụ, luôn quan tâm đến việc đào tạo, tuyển chọn và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tạo nên phong cách phục vụ chu đáo, không khí ấm cúng và thân thiện, cởi mở với khách. Trung tâm cần phải xây dựng mô hình kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu tâm lý nhu cầu khách hàng và cơ sở tính nhu cầu của khách. Mỗi nhân viên của trung tâm cần phải được đào tạo một cách bài bản về nghiệp vụ du lịch, về nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch. Do đặc điểm trong việc tiêu dùng sản phẩm du lịch là khách thường có xu hướng không thích tiêu dùng lại các sản phẩm cũ nên nhu cầu khách hàng thường thay đổi theo thời gian. Việc thường xuyên đổi mới sản phẩm cũ hoặc tổ chức những chương trình du lịch mới dựa trên nguồn tài nguyên du lịch sẵn có là một bài toán nan giải. Do đó, các Tour du lịch của trung tâm cần có sự thay đổi cho phù hợp, tuỳ từng đối tượng khách khác nhau mà chương trình sẽ có những điều chỉnh riêng cho phù hợp. Trung tâm cần phải thiết kế các Tour có chất lượng phục vụ cao, khai thác tốt nguồn tài nguyên du lịch của đất nước với các tuyến điểm du lịch hấp dẫn để thu hút khách, đủ sức hấp dẫn giữ khách ở lại lâu hơn. Trong chiến lược sản phẩm thì chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty là quan trọng. Khách du lịch luôn đòi hỏi chất lượng sản phẩm dịch vụ rất cao, do 62 đó công ty cần phải đưa ra các chương trình du lịch có chất lượng phục vụ cao.Nghiên cứu thiết kế mới các chương trình du lịch trọn gói mới có sức hấp dẫn khách du lịch. Một vấn đề nữa hết sức quan trọng trong chương trình du lịch là việc tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí mang tính tập thể ở điểm đến du lịch. Đây là vấn đề ít được các doanh nhgiệp quan tâm đúng mức. Chính vì vậy mà các chương trình du lịch của các doanh nghiệp trên thị trường đều na ná như nhau. Nếu Hà Nội Torserco làm tốt vấn đề này sẽ tạo được nét đặc sắc riêng có của sản phẩm du lịch trên thị trường. 4.5. Ngân sách cho hoạt động Marketing trong thời gian tới. Hà Nội Toserco xác lập ngân sách cho hoạt động Marketing theo phương pháp xác định theo tỷ lệ % trên tổng doanh thu. Do đặc điểm của doanh nghiệp lữ hành là doanh thu chủ yếu là doanh thu thu hộ. Chính vì vậy tỷ lệ % ngân sách dành cho hoạt động Marketing trên tổng doanh thu là nhỏ hơn rất nhiều so với các nghành khác. Năm 2002 tỷ lệ này ở Hà Nội Toserco là 1,4%. Khi xác lập ngân sách cho hoạt động Marketing cần phải xuất phát từ thị trường mục tiêu và phải xác định rõ ngân sách là bao nhiêu cho mỗi thị trường mục tiêu. Tuỳ thuộc vào tỷ lệ đóng góp của mỗi thị trường mục tiêu trên tổng doanh thu hiện tạI và dự tính trong tương lai, công ty sẽ có những sự phân bố cho phù hợp. Ngoài ra công ty cũng nên căn cứ vào chính sách Marketing trong từng giai đoạn cụ thể để có những điều chỉnh cho thích hợp. Để có thể xác định được một ngân sách Marketing hợp lý công ty cần phải tuân thủ các qui tắc sau: Mọi hoạt động Marketing phải được xác định rõ theo kế hoạch, ấn định chi phí cho từng hoạt động một cách cụ thể và có sự theo dõi chi phí cho từng hoạt động. Các khoản chi tiêu cần phải được tính toán cẩn thận để tránh những lặp lại không cần thiết. 63 Các nguồn nhân lực và nguồn tài chính cho từng hoạt động Marketing phải được xác định một cách rõ ràng, chi tiết. Ngân sách Marketing không được tách rời các hoạt động khác của công ty. Đối với Hà Nội Toserco hiện nay, mặc dù tình hình tài chính không được thuận lợi nhiều nhưng công ty vẫn cần phải trích thêm nguồn tài chính cho hoạt động Marketing. Công ty nên duy trì tỷ lệ ngân sách cho hoạt động Marketing vào khoảng 2% tổng doanh thu, tức là khoảng 600 triệu đông cho năm 2003. Trong đó, công ty nên chú trọng phân bổ ngân sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Hoạt động này nên được phân bổ khoảng 20% ngân sách dành cho hoạt động Marketing, tương đương với 120 triệu đồng. Bảng 09: Ngân sách đề nghị cho hoạt động Marketing năm 2003 Đơn vị: Triệu đồng. Các hoạt động Ngân sách đề nghị Tỷ lệ % Nghiên cứu thị trường 120 20 Quảng cáo 300 50 Xúc tiến bán hàng 150 25 Quĩ dự phòng 30 5 64 KẾT LUẬN Sau một thời gian ngắn thực tập tại công ty du lịch và dịch vụ Hà nội, được sự chỉ dậy hết lòng của GS – TS Nguyễn Văn Đính em đã hoàn thành khoá luận tốt nghiệp bằng tất cả sự nỗ lực của bản thân. Khoá luận đã đi sâu tìm hiểu về hoạt động thu hút khách du lịch nội địa của một doanh nghiệp, tìm hiểu những mặt được và những điều còn hạn chế trong hoạt động thu hút khách du lịch nội địa để từ đó có những giải pháp phù hợp nhằm thúc đẩy hơn nữa hoạt động này. Khoá luận đã khép lại nhưng nó như một bài học lớn của bản thân em, mở ra cho em những kiến thức thực tế mà một sinh viên ngành du lịch chuẩn bị đi làm rất cần. Những kiến thức mà em tích luỹ được trong quá trình viết khoá luận sẽ giúp em trưởng thành hơn nhiều trong cuộc sống sau này. Trong một thời gian ngắn, chắc hẳn khoá luận không thể tránh khỏi thiếu sót và sơ sài, em kính mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô và tất cả các bạn sinh viên. Hà nội, tháng 5 năm 2003 SV thực hiên: Lê Đức Ca 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO - Tổng cục du lịch- Tạp chí Du lịch Việt Nam số tháng 8, 10/2001, tháng 2,6/2003. - Tổng cục du lịch- Tuần báo Du lịch số 236...249 năm 2002. - PGS, TS Nguyễn Văn Đính – Bài giảng Marketing du lịch. - PGS, TS Nguyễn Văn Đính; GV Nguyễn Văn Mạnh - Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch – NXB Trẻ 1998. - PGS, TS Nguyễn Văn Đính; TH.S Phạm Hồng Chương - Giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành – NXB Thống kê 2000. - Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Du lịch - dịch vụ Hà Nội năm 1998,1999,2000, 2001, 2002. Báo cáo tổng kết về du lịch của Tổng Cục Du lịch năm 2002.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfmot_so_giai_phap_nham_nang_cao_hieu_qua_cua_viec_thu_hut_khach_du_lic_.pdf
Luận văn liên quan