Luận văn Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm dệt may trên thị trường nội địa của Công ty Dệt May Hà Nội

Là thành viên chính thức của WTO, mỗi quốc gia đều phải mở cửa thị trường của mình cho các thành viên còn lại. Việc bảo hộ nền sản xuất trong nước cũng dần được cắt giảm. Tuy đã đàm phán để được lùi tiến trình cắt giảm thuế lại nhưng các doanh nghiệp Việt Nam đang và sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn khi tham gia vào “sân chơi” lớn của WTO. Khi chuyển sang cơ chế thị trường các doanh nghiệp Nhà nước đã gặp phải khó khăn lớn là việc cạnh tranh với các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác, còn giờ là nền kinh tế hội nhập với khu vực, với thế giới thì họ còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp có thương hiệu lớn trên thế giới.

pdf83 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 18/11/2013 | Lượt xem: 2006 | Lượt tải: 11download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm dệt may trên thị trường nội địa của Công ty Dệt May Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g lao động gần 1,6 triệu người. Dự kiến đến 2010 các con số này tăng tương ứng 3 đến 4 triệu người. Phương hướng của ngành trong thời gian tới như sau: - Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm bên cạnh việc đảm bảo tăng trưởng ổn định bởi tiêu thụ sản phẩm sẽ quyết định đến việc có thể đạt được mục tiêu lợi nhuận, đặc biệt chú ý việc tăng sản lượng tiêu thụ bằng cách cải tiến chất lượng, mẫu mã sản phẩm sao cho có thể đáp ứng được một cách tốt nhất nhu cầu thị trường. - Bên cạnh việc đáp ứng tốt các nhu cầu tiêu dùng trong nước thì cần phải giữ vững các bạn hàng quốc tế mà ngành đã thiết lập được và không ngừng tìm kiếm thêm các bạn hàng mới cho sản phẩm dệt may. Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng được các tiêu chuẩn mang tính quốc tế, tạo điều kiện thuận lợi khi xuất khẩu sản phẩm của Việt Nam sang các thị trường khác. - Từng bước tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên học tập và trau dồi kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn nhất là đối với cán bộ công nhân viên trẻ. Bên cạnh đó phải thường xuyên khuyến khích, động viên, quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên. - Tiếp tục củng cố bộ máy quản lý phù hợp với những thay đổi của cơ chế, chính sách quản lý của Nhà nước. Đẩy mạnh công tác sản xuất, chú trọng nguồn nguyên liệu trong nước, củng cố thị trường xuất khẩu và tiêu thụ trong thời gian tới. - Có hệ thống các mục tiêu về doanh số cụ thể giao cho từng bộ phận nhà máy trong từng thời kỳ hoạt động. 2. Mục tiêu Mục tiêu đề ra cho giai đoạn từ nay đến 2010, như chính các nhà thiết kế là Tổng Công ty Dệt May Việt Nam thừa nhận, thể hiện sự tăng trưởng khá nhanh của ngành Dệt May Việt Nam. Trong đó tốc độ tăng trưởng kim ngạch bình quân giai đoạn 2006-2010 là 9,2%, số lượng sử dụng lao động tăng tương ứng là 12 và 5,7%. Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lược tăng tốc phát triển ngành dệt may Việt Nam đến 2010 Chỉ tiêu ĐV tính Thực hiện 2000 Mục tiêu toàn ngành 2005 Tăng so 2000 2010 Tăng so 2005 Kim ngạch XK Tr.USD 2000 5000 3000 8000 3000 Lao động Nghìn.ng 1600 3000 1400 4000 1000 SP chính - Bông xơ 1000 tấn 6,7 30 23,3 95 65 - Xơ sợi TH 1000 tấn 45 100 55 130 30 - Sợi 1000 tấn 85 150 65 300 150 - Vải lụa Tr.m2 304 800 696 1200 400 - Sp dệt Tr.sp 90 150 60 230 80 - Sp may Tr.sp 400 780 380 1200 420 Tỷ lệ nội địa hoá trên sp may % 25 50 25 75 25 Nguồn: Bộ Công nghiệp Nhìn vào các mục tiêu kể trên, một điều dễ nhận thấy là những chỉ tiêu đề ra đặc biệt rất cao cho sản phẩm bông xơ. Năng lực sản xuất bông xơ nội địa hiện chỉ chiếm khoảng 10 – 15% sẽ buộc phải tăng lên 70% vào năm 2010. Sản xuất vải cũng phải tăng nhanh để cung cấp nguyên liệu chính cho ngành may, đặc biệt là vải chất lượng cao dành cho xuất khẩu, nhằm tăng tỷ trọng xuất FOB từ 25% hiện nay lên 75% vào năm 2010. Theo đó ngành dệt may sẽ được phát triển rộng khắp do các ưu điểm vốn đầu tư ít, công nghệ đơn giản, còn ngành dệt sẽ được phát triển tập trung theo cụm, bởi lẽ nó đòi hỏi vốn đầu tư lớn, công nghệ phức tạp, nhu cầu đầu vào và hạ tầng cơ sở lớn. II. MỤC TIÊU PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI TRONG NHỮNG NĂM TỚI 1. Phương hướng - Chất lượng sản phẩm và thoả mãn nhu cầu của thị trường luôn được công ty coi là trọng điểm, mục tiêu hàng đầu của quá trình sản xuất kinh doanh. Đây chính là vấn đề quyết định đến vị thế và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới là sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, chủng loại sản phẩm đa dạng phong phú phù hợp với từng nhu cầu trên thị trường. - Hiện nay, thị trường hàng dệt may đang ngày càng phát triển với mức độ cạnh tranh lớn, các công ty cạnh tranh với nhau rất gay gắt, bên cạnh đó các sản phẩm nhập khẩu của nước ngoài ngày càng nhiều. Công ty phải chú trọng đầu tư cả chiều rộng cũng như chiều sâu trong sản xuất kinh doanh. Để khẳng định vị thế của công ty, để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả thì nhiệm vụ mà công ty đề ra là tiếp tục nghiên cứu thị trường với những nhu cầu khác nhau của từng đối tượng khách hàng cho từng loại sản phẩm của mình. - Công ty dệt may Hà Nội đề ra là ký kết các hợp đồng xuất khẩu sản phẩm dệt kim, đưa sản phẩm dệt kim đứng vững trên thị trường Mỹ. - Thực hiện tốt việc sản xuất tại các dây chuyền hiện đại như dây chuyền Denim và dây chuyền kéo sợi OE nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất với những sản phẩm này. Các sản phẩm được sản xuất tại đây là những sản phẩm có chất lượng cao có lợi thế trên thị trường xuất khẩu. - Tăng cường công tác quản lý trong sản xuất cũng như tiêu thụ sản phẩm. Trong sản xuất cần quản lý tất cả các công đoạn để tăng năng xuất, tăng hiệu qủa sản xuất, tạo ra được sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu thị trường. Trong hoạt động tiêu thụ phải quản lý lực lượng bán hàng, quản lý các đại lý, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty với những chính sách phù hợp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. - Thực hiện tốt công tác dự báo thị trường và khả năng kinh doanh của công ty trong tương lai. Xác lập phương hướng kinh doanh trong thời gian tới là định hướng đẩy mạnh xuất khẩu các sản phẩm mà công ty có thế mạnh. 2. Mục tiêu - Mở rộng thị trường nội địa: Thị trường chủ yêu của ngành dệt may chủ yếu tập trung ở thị trường miền Nam, nên cần tiếp tục mở rộng thị trương tiêu thụ vào khu vực này và các vùng khác trong cả nước. Đáp ứng các nhu cầu cao hơn nữa của những người có thu nhập cao. Đối với thị trường này Công ty dệt may Hà Nội đã xác định mục tiêu là sản xuất sản phẩm có chất lượng và thiết kế sản phẩm phù hợp nhất thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. - Củng cố và phát triển thị trường nước ngoài: Đối với một số sản phẩm nhất định thì công ty đã có các thị trường xuất khẩu truyền thống, nhưng không chỉ dừng lại ở những sản phẩm này, thị trường này mà công ty cần không ngừng tìm kiếm các đơn đặt hàng khác với giá trị xuất khẩu cao hơn nữa trong những năm tới. - Mục tiêu giảm chi phí sản xuất cũng là một mục tiêu lớn của công ty trong năm tới. Công ty sẽ đầu tư mua mới các thiết bị như máy may, tận dụng lượng vải thừa để may quần áo trẻ em… - Mục tiêu của Công ty trong thời gian từ 2005 đến 2010 là doanh thu phải tăng từ 1.100 tỷ đồng đến 1.200 tỷ đồng tức là 1,7 lần so với năm 2002. - Đa dạng hoá sản phẩm, lựa chọn sản phẩm mũi nhọn: Trong chiến lược phát triển sản phẩm, Công ty không dừng lại ở các sản phẩm sợi, quần áo dệt kim truyền thống mà đa dạng hoá sản phẩm, tập trung 60-70% năng lực sản xuất để sản xuất các mặt hàng mới. Tăng cường việc thiết kế mẫu mốt mới cho thị trường nội địa. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỆT MAY CỦA CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA Với đặc trưng của mặt hàng kinh doanh khá đặc biệt, sản phẩm dệt may là một loại hàng hoá thiết yếu không thể thiếu trong đời sống hàng ngày. Những sản phẩm này cần thiết và quan trọng đối với mỗi người không kể người đó làm nghề gì, ở tuổi nào… Đặc biệt hơn nữa là khí hậu nước ta là khí hậu nhiệt đới gió mùa, miền Bắc có bốn mùa làm sản phẩm dệt may càng trở nên đa dạng. Đây cũng là một trong những lợi thế giúp cho mỗi công ty phát triển. Với một thị trường trong nước với hơn 80 triệu dân thì sức tiêu thụ sản phẩm dệt may là rất lớn. Với Công ty Dệt May Hà Nội xuất phát là một doanh nghiệp nhà nước, đã có truyền thống khá lâu trong ngành dệt may, công ty đã có một thị trường khá ổn định và cũng đủ sức thuyết phục nhiều khách hàng ở nhiều nước khác nhau. Thực tế thì với Hanosimex thị trường xuất khẩu tương đối ổn định với các bạn hàng EU. Mấy năm trở lại đây, do xu thế hội nhập, mở cửa nền kinh tế, thị trường của các doanh nghiệp bị xáo trộn, hội nhập mở ra nhiều cơ hội nhưng những thách thức thì cũng khá lớn nhất là sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng Hanosimex vẫn có được các đơn hàng với giá trị lớn từ các nước EU. Từ ngày 7/11/2006, Việt Nam chính thức là thành viên của WTO, việc bảo hộ cho nền sản xuất trong nước sẽ phải dần xoá bỏ đồng thời phải mở cửa thị trường cho tất cả các nước thành viên WTO, quota sẽ bị cắt giảm. Khi đó các doanh nghiệp sẽ không còn sự bảo hộ của Nhà nước như trước đây, thêm vào đó các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp nước ngoài, trong khi hàng dệt may của nước ta vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp có thương hiệu nổi tiếng. Sẽ rất khó khăn cho các doanh nghiệp khi tìm kiếm các bạn hàng. Bên cạnh đó thị các doanh nghiệp có nguy cơ bị hất cẳng ra khỏi thị trường nội địa khi sản phẩm của nước ngoài tràn vào. Như hiện nay thị trường nội địa rộng lớn đang bị thao túng bởi hàng hoá nhập từ Trung Quốc. Do sản phẩm của Trung Quốc có nhiều mẫu mã đẹp, màu sắc thì phong phú, giá cả phải chăng nhưng chất lượng thì không cao. Không phải người tiêu dùng không biết là sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước không tốt mà do mẫu mã và kiểu dáng của các sản phẩm này không đẹp, hơn nữa giá cả chưa thực sự là phù hợp với phần lớn người dân có thu nhập thấp như hiện nay. Mặt khác thì các loại sản phẩm tốt phần lớn chỉ tiêu thụ nhiều ở các vùng đô thị chưa bán rộng rãi ở các vùng nông thôn. Là một doanh nghiệp được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, Hanosimex đang cố gắng tập trung đáp ứng nhu cầu của người dân trong nước, tập trung mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong thị trường nội địa và bên cạnh đó thì cũng vẫn giữ các mối làm ăn sẵn có ở thị trường các nước trên thế giới đã làm ăn lâu dài với công ty. Sau một thời gian thực tập tại Công ty, cùng với sự tìm tòi nghiên cứu của bản thân và đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của các cô chú cán bộ phòng kế hoạch thị trường em đã phần nào hiểu và nắm được hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty trong những năm qua. Từ những tài liệu mà Công ty cung cấp em đã rút ra được những ưu nhược điểm của quá trình tiêu thụ sản phẩm và các khu vực thị trường của Công ty. Hanosimex trong những năm qua đã đạt được rất nhiều thành tựu đáng kể, song vấn đề tiêu thụ sản phẩm trong thị trường nội địa vẫn còn chưa đạt được kết quả như mong đợi. Để Công ty không ngừng phát triển mạnh hơn nữa, khẳng định được chỗ đứng của mình ngay trên thị trường trong nước thì Công ty còn phải thực hiện nhiều giải pháp. Bản thân mình em mạnh dạn đề xuất một số giải pháp cơ bản thiết thực và phù hợp nhất với Công ty với một mong muốn hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên mảng thị trường này của Công ty không ngừng được phát triển. Trong số các sản phẩm chính của Công ty thì sản phẩm dệt kim và sản phẩm sợi là hai sản phẩm chủ yếu của Công ty. Trong đó, sản phẩm sợi có thị trường tiêu thụ khá ổn định là các doanh nghiệp trong nước và một số doanh nghiệp nước ngoài, Công ty không có nhiều đối thủ cạnh tranh cũng như khu vực thị trường tiêu thụ như sản phẩm dệt kim. Nhưng bên cạnh đó thì sản phẩm dệt kim Công ty đang gặp phải rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như ngoài nước, đặc thù sản phẩm này là phục vụ trực tiếp người tiêu dùng, vị trí của nó rất quan trọng trong việc đánh dấu chỗ đứng của Công ty trên thị trường. Nên các giải pháp em đưa ra dưới đây nhằm đi sâu vào việc mở rộng thị trường cho các loại sản phẩm này. Vì hầu hết các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm hiện nay mặt hàng chủ yếu vẫn là các sản phẩm dệt kim. 1. Mở thêm các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty tại các khu đô thị mới Hiện nay, nền kinh tế xã hội phát triển với tốc độ rất nhanh, nhu cầu của người tiêu dùng không ngừng mở rộng. Tại Hà Nội, các khu đô thị, trung cư mới mọc lên với mật độ ngày càng dày đặc, gắn liền với nhu cầu mua sắm, tiêu dùng lớn. Mặt khác sản phẩm của Công ty trên thị trường này được người dân biết đến là một trong những loại hàng hoá có chất lượng tốt. Nhưng các khu dân cư này thường không gần các trung tâm mua sắm nơi có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty nên không thuận tiện cho khách hàng khi muốn mua sản phẩm của Công ty. Để không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, thì việc mở thêm các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty tại các khu vực này là rất cần thiết. Một mặt Công ty có thể tăng thêm doanh thu và mở rộng thị trường, mặt khác đây cũng chính là một cách để Công ty có điều kiện để tiếp xúc gần hơn với khách hàng của mình, thu thập thêm được nhiều thông tin thị trường quý báu từ họ. Mà trên thực tế hiện nay tình hình tiêu thụ sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn, năng xuất lao động tăng cao do được đầu tư trang thiết bị mới và công nhân cũng được nâng cao tay nghề nên vấn đề lao động của Công ty ở một số bộ phận sử dụng không hiệu quả là khó tránh khỏi. Việc mở thêm các cửa hàng sẽ giúp Công ty sử dụng hiệu quả hơn số lao động này mà không cần phải tuyển thêm. Thêm nữa, các cửa hàng này sẽ giúp Công ty mở rộng mạng lưới phân phối, rút ngắn khoảng cách giữa người tiêu dùng với người sản xuất, đáp ứng nhu cầu khách hàng mọi lúc, mọi nơi. Giải pháp này được thực hiện cụ thể như sau: STT Địa điểm mở cửa hàng Số cửa hàng Số nhân viên (người) 1 Khu đô thị Linh Đàm 1 4 2 Khu đô thị Định Công 1 4 3 Khu đô thị Trung Hoà-Nhân Chính 1 4 4 Khu đô thị Nam Thăng Long 1 4 Mỗi cửa hàng sẽ có 4 nhân viên, các nhân viên này sẽ lam 2 ca mỗi ngày và hai người làm một ca. Trong hai người làm cùng một ca thì có một người chịu trách nhiệm làm tổ trưởng, chịu trách nhiệm về ca bán hàng của mình trước Công ty. Các ca làm việc sẽ được tổ chức như sau: - Ca sáng từ 7 giờ đến 14 giờ. - Ca tối từ 14 giờ đến 21 giờ. Thời gian giao ca là 15 phút, nhân viên ca chiều đến sớm hơn để nhận ca, bàn giao số hàng hoá từ ca sáng. Những nhân viên làm việc ở đây được chọn từ trong các nhà máy dệt kim. Công ty sẽ tổ chức một lớp đào tạo ngắn hạn (khoảng 3 ngày) về kỹ năng bán hàng cho các nhân viên, công việc này do trung tâm dạy nghề của Công ty đảm nhiệm. Các cửa hàng có vị trí tại các kiốt tầng 1 của các trung cư cao tầng hay khu đô thị trung tâm thương mại hay tại các đường phố chính của khu đô thị. Các cửa hàng đảm bảo có mặt bằng ổn định và không gian đủ rộng để bày bán các sản phẩm, có chỗ để xe thuận tiện cho khách hàng khi vào mua sắm. Khi mới mở các cửa hàng thì việc đầu tiên quan trọng là việc phải làm sao thu hút, lôi kéo và thông báo cho khách hàng biết đến cửa hàng. Để thực hiện công việc này hiệu quả thì Công ty sẽ tổ chức một chương trình khuyến mại nhân dịp khai trương. Việc treo một vài băng rôn ấn tượng trước cửa hàng sẽ thu hút mọi người biết đến cửa hàng nhanh hơn.Việc thực hiện chiến lược khuyến mại sẽ được trình bày cụ thể ở giải pháp sau. Để thực hiện được một cách hiệu quả nhất giải pháp này thì ta phải có sự tính toán kỹ lưỡng về mặt kinh tế xem với những chi phí bỏ ra, dự kiến số doanh thu tiêu thụ đạt được có đủ để bù đắp chi phí hay không. Bởi việc mở các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm này ngoài mục đích phục vụ tốt nhất người tiêu dùng ra thì mục đích kinh doanh, hiệu quả kinh tế là rất quan trọng. Ta có thể ước tính các khoản chi phí và hiệu quả của giải pháp này như sau. - Các chi phí thủ tục khi mở cửa hàng: 2 triệu đồng ( bao gồm làm đăng ký kinh doanh, thủ tục mở cửa hàng, đăng ký với chính quyền sở tại). Công ty có 4 cửa hàng mới. Vậy tổng chi phí cho khoản mục này sẽ là: 2 * 4 = 8 (triệu đồng) - Chi phí thuê địa điểm: 6 triệu đồng/ tháng/ cửa hàng (diện tích 25-30 m2) nên chi phí địa điểm trong một năm của 4 cửa hàng là: 6 * 4 * 12 = 288 (triệu đồng) - Tiền bồi dưỡng cho cán bộ hướng dẫn các nhân viên mới : 0,6 triệu đồng - Doanh thu trung bình một cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm đã có trước đây của Công ty khoảng từ 80 đến 120 triệu đồng, mỗi cửa hàng có 4 nhân viên. Vì thế doanh thu bình quân một nhân viên có thể kiếm được cho cửa hàng khoảng từ 20 đến 30 triệu. Chính sách khoán doanh thu cho mỗi nhân viên phải đạt tối thiểu là 20 triệu/tháng với mức lương ổn định là 1 triệu đồng. Nếu doanh thu đạt trên mức tối thiểu và đạt đến 30 triệu đồng/1 nhân viên/tháng thì mức lương của họ có thể tăng theo tỷ lệ đến mức gấp đôi mức lương ban đầu. - Chi phí tiền lương: + Nhân viên bán hàng: 1 tr.đ/tháng * 8 người = 8 (triệu đồng/tháng) + Cửa hàng trưởng: 1,2 tr.đ/tháng * 8 người = 9,6 (triệu đồng/tháng) Chi phí nhân công trong một năm sẽ là: (8 + 9,6) * 12 = 211,2 (triệu đồng) - Chi phí khác: 2 triệu đồng/tháng ( điện, nước, điện thoại, văn phòng phẩm…) nên chi phí của các cửa hàng là: 2 * 4 * 12 = 96 (triệu đồng) - Đầu tư vào trang thiết bị ban đầu : 60 triệu đồng + Hệ thống điện: 15 triệu đồng ( dây điện, đèn nêông và các loại đèn trang trí, quạt điện…) + Các loại tủ, giá gỗ, quầy thu ngân, ghế…: 30 triệu đồng + Trang trí trong, ngoài cửa hàng, biển hiệu: 10 triệu đồng + Các khoản khác: 5 triệu đồng Chi phí cho 4 cửa hàng là: 60 * 4 = 240 triệu đồng - Ước tính doanh thu của mỗi cửa hàng bán và giới thiệu sản phâm là 80 triệu đồng/tháng. Doanh thu một năm sẽ là: 80 * 4 * 12 = 3.840 ( triệu đồng) Ta có bảng tính hiệu quả của biện pháp như sau: Bảng 3.2: Kết quả và hiệu quả của giải pháp Đơn vị: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Giá trị 1 Doanh thu tăng thêm 3.840,00 2 Giá vốn hàng bán (70% DTtăng thêm) 2.688,00 3 Lợi nhuận gộp (1-2) 1.152,00 4 Tổng chi phí biện pháp 843,80 Chi phí thủ tục 8,00 Chi phí thuê địa điểm 288,00 Chi phí đầu tư ban đầu 240,00 Chi phí đào tạo nhanh 0,60 Chi phí tiền lương 211,20 Chi phí khác 96,00 5 Lợi nhuận trước thuế của giải pháp (3-4) 308,20 Nguồn:Tính toán của tác giả Có thể nói rằng đây là một trong những biện pháp khá dễ làm đối với Công ty. Vì nhà máy sản xuất sản phẩm chính của Công ty nằm trên địa bàn Hà Nội nên việc vận chuyển hàng hoá là rất thuận tiện. Mặt khác thì người dân Hà Nội cũng đã quen sử dụng sản phẩm của Công ty nên khi mở cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm Công ty không mất một khoảng thời gian để tìm kiếm và làm quen với khách hàng. Ngày nay thu nhập của người dân không ngừng được tăng cao nên việc tìm kiếm và mua sắm hàng hoá càng ngày càng kỹ lưỡng, các dịch vụ khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến sự trung thành của khách hàng với doanh nghiệp. Mà người gần khách hàng nhất chính là hệ thống nhân viên bán hàng. Lực lượng này cần được đào tạo bài bản, thực hiện tốt công việc của mình và là cầu nối trung gian giữa doanh nghiệp với khách hàng. 2. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ của Công ty tại các thị trường miền Bắc nhằm phát triển thị trường Như đã phân tích ở trên, hiện nay việc tìm kiếm các bạn hàng quốc tế ngày càng trở nên khó khăn, với sự cạnh tranh khốc liệt của nhiều quốc gia có truyền thống ngành dệt may rất phát triển. Thì nhiều doanh nghiệp lại vẫn cứ cố gắng tìm kiếm các hợp đồng xuất khẩu hàng hoá trong khi bỏ ngỏ thị trường trong nước cho nước ngoài thâu tóm. Thị trường nội địa của nước ta là rất rộng lớn với hơn 80 triệu dân, 54 dân tộc anh em, nhu cầu về hàng may mặc là rất lớn. Với Hanosimex thì thị trường miền Bắc là thị trường chủ yếu mà doanh nghiệp đã đáp ứng từ trước đến nay, các thị trường khác sản phẩm của Công ty cũng có mặt nhưng với tỷ trọng nhỏ hơn. Ở miền Bắc lại được đặc trưng bởi khí hậu có bốn mùa với một mùa đông lạnh nên cơ cấu sản phẩm của Công ty ở thị trường này là rất đa dạng. Tuy vậy, thì cũng ở chính khu vực thị trường này Công ty vẫn còn chưa khai thác hết tiềm năng sẵn có của nó, vẫn còn để cho hàng hoá sản phẩm của Trung Quốc tiêu thụ khá nhiều và ảnh hưởng lớn đến việc tiêu dùng của người dân, do một số nơi sản phẩm của Công ty vẫn còn ít hoặc chưa có mặt. Điều này cho thấy mạng lưới tiêu thụ của Công ty vẫn còn chưa đáp ứng được nhu cầu mua sắm của người dân. Với mục tiêu mở rộng thị trường của Công ty, tăng thị phần từ 33,405% lên ngang bằng đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Dệt Thành Công có thị phần là 39,351%. Mở rộng khu vực ảnh hưởng của các sản phẩm nội địa, tăng sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài đặc biệt đối với hàng hoá của Trung Quốc. Căn cứ để đưa ra giải pháp này là dựa vào mục tiêu của Công ty trong năm năm tới là chiếm thị phần ngang bằng hoặc lớn hơn đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa miền Bắc là khu vực thị trường mà Công ty đã khai thác từ lâu nên sản phẩm của Hanosimex đã được nhiều người tiêu dùng biết đến, các sản phẩm có thiết kế khá phù hợp với khí hậu và thị hiếu khách hàng ở khu vực này. Công ty cũng có được nhiều lợi thế khác như chi phí vận chuyển ít, việc kiểm soát các đại lý thực hiện dễ dàng hơn. Hiện nay, thu nhập của người dân thành thị cũng như các vùng nông thôn đã được tăng lên đáng kể nên họ có xu hướng chi nhiều hơn cho việc tiêu dùng. Hơn nữa, Công ty hiện nay vẫn chưa có nhiều đại lý tại các thị xã ở gần thủ đô Hà Nội nên việc mở thêm các cửa hàng là rất cần thiết. Cụ thể ta mở thêm các cửa hàng ở các tỉnh thành phố gần thủ đô Hà Nội, và ta có bảng thống kê sau: Bảng 3.3: Bảng thống kê vị trí mở các đại lý STT Tỉnh, thành phố Dân số (nghìn người) Diện tích (km2) Mật độ (Ng/km2) Khoảng cách với HN(km) Số lượng đại lý định mở 1 Hải Phòng 1.770,8 1.526,3 1.160 105 2 2 Hà Tây 2.500,0 2.192,1 1.140 40 3 3 Hải Dương 1.698,3 1.648,4 1.030 55 1 4 Hưng Yên 1.120,3 923,1 1.214 60 1 5 Hà Nam 820,1 852,2 962 60 1 6 Nam Định 1.947,1 1.641,3 1.186 90 2 7 Thái Bình 1.842,8 1.545,4 1.192 100 2 8 Ninh Bình 911,6 1.383,7 659 70 1 Như vậy, Công ty sẽ mở thêm 13 đại lý tại các địa điểm như ở bảng trên. Các đại lý này ta sẽ tính chi phí cụ thể như sau. Các đại lý phải đặt cọc cho Công ty 15 triệu đồng tiền hàng và doanh thu tại các đại lý phải đạt được tối thiểu 20 triệu đồng/ tháng. Nếu các đại lý không đạt được mức doanh thu tối thiểu trong vòng 3 tháng thì các đại lý sẽ không được tiếp tục lấy hàng nữa. Công ty sẽ cung cấp cho mỗi đại lý một biển hiệu và các giá để hàng. Việc trưng bày hàng hoá tại các đại lý cũng phải thực hiện theo một mẫu thống nhất. Các đại lý được chọn có vị trí tại các đường phố trung tâm thị xã, thành phố, có mặt bằng ổn định và không gian đủ rộng thuận lợi cho việc bán hàng và mua hàng của khách. Công ty sẽ thực hiện một chương trình quảng cáo cho các đại lý khi bắt đầu khai trương. Các đại lý sẽ được hưởng phần trăm hoa hồng theo doanh thu đạt được trong tháng, tỷ lệ hoa hồng được quy định như sau: Doanh thu (tr.đ) Hoa hồng 20 - 30 8% 31 – 50 10% 51 – 60 11% > 60 12% Các đại lý này được các nhân viên phòng kế hoạch thị trường và phòng thương mại theo dõi, kiểm tra hoạt động vận chuyển hàng hoá đến các đại lý và tình hình hoạt động bán hàng một cách chặt chẽ. Khi khai trương các đại lý phải thực hiện các chương trình quảng cáo, khuyến mại để giúp người tiêu dùng biết đến địa điểm phân phối mới của Công ty. Các chi phí khi thực hiện việc mở một đại lý bao gồm các khoản mục sau: Chi phí cho việc nghiên cứu thị trường, tìm địa điểm mở đại lý là: 10 triệu đồng Chi phí hỗ trợ ban đầu: - Chi phí mua biển hiệu và giá để hàng cho đại lý 6 triệu đồng. Dự tính sẽ ký hợp đồng là một năm. Do đó 13 đại lý sẽ có chi phí là: 6 * 13 = 78 (triệu đồng) - Tiền mua hàng Công ty mua hỗ trợ đầu tư vào cho một đại lý ước tính là 20 triệu đồng. Vậy 13 đại lý chi phí là: 20 * 13 = 260 (triệu đồng) Tổng chi phí hỗ trợ ban đầu là: 78 + 260 = 338 ( triệu đồng) - Chi hoa hồng cho các đại lý: 10% doanh thu - Nhân viên phụ trách các đại lý này thuộc phòng kế hoạch thị trường của Công ty, không phải mất thêm chi phí. - Chí phí vận chuyển hàng tới các địa điểm: + Tiền lương cho lái xe và một người giao hàng: 2 triệu đồng/ng/tháng. Tổng chi phí trong một năm: 2 * 2 * 12 = 48 (triệu đồng) + Số km từ Hà Nội đến các đại lý: 580 km * 2 = 1160 km (cả hai chiều đi và về) Đối với xe tải chở hàng đi được 100km tiêu hao khoảng 15 lít xăng => 10 km tiêu hao 1,5 lít xăng với giá xăng 11.000 đồng/ lít => Trong một lần chuyển hàng chi phí xăng xe là: 116 * 1,5 * 11.000 = 1.914.000 (đồng) => Chi phí xăng xe trong một năm là: 1.914.000 * 24 = 45.936.000 (đồng) + Khấu hao xe: mua một xe với giá 300 triệu đồng, khấu hao trong 10 năm nên mỗi năm khấu hao hết 30 triệu đồng. + Chi phí sửa chữa lớn: 20 triệu đồng/ năm Tổng chi phí vận chuyển trong một năm là: 143.936.000 đồng - Hình thức giao hàng và thanh toán tiền hàng: Giao hàng cho đại lý thì Công ty nhận 50% tiền hàng trước, còn 50% sẽ nhận sau ngày nhận hàng 15 ngày. Đại lý cần lấy hàng phải gọi điện báo cho Công ty trước một ngày. * Ước tính mỗi đại lý co doanh thu đạt được 20 triệu đồng /tháng Doanh thu một năm là : 20 * 13 * 12 = 3.120 (triệu đồng) Ta đánh giá được hiệu quả của giải pháp này theo bảng sau: Bảng 3.5: Kết quả và hiệu quả của giải pháp hai Đơn vị: nghìn đồng STT Chỉ tiêu Giá trị 1 Doanh thu tăng thêm 3.120.000 2 Giá vốn hàng bán (70%DT) 2.184.000 3 Lợi nhuận gộp (1-2) 936.000 4 Tổng chi phí giải pháp 803.936 Chi phí hoa hồng cho đại lý 312.000 Chi phí hỗ trợ ban đầu 338.000 Chi phí tìm kiếm các đại lý 10.000 Chi phí vận chuyển 143.936 5 Lợi nhuận trước thuế (3-4) 132.064 Nguồn: Theo tính toán của tác giả Việc mở thêm các đại lý trong khu vực thị trường miền Bắc của Công ty là điều rất cần thiết để Công ty có thể mở rộng thêm mạng lưới phân phối sản phẩm của mình. Thực tế thì hiện nay ngành dệt may nói chung cũng như Công ty Dệt May Hà Nội nói riêng có hoạt động xuất khẩu sản phẩm rất lớn, chỉ sau ngành dầu khí nhưng giá trị thặng dư đạt được thì lại quá thấp vì các doanh nghiệp của ta phần lớn là thực hiện gia công sản phẩm cho nước ngoài hay xuất khẩu sản phẩm của mình với một thương hiệu khác của nước ngoài. Mặc dù hiện nay thị trường may mặc trong nước tràn ngập các loại sản phẩm của Hàn Quốc, Trung Quốc… nhưng có rất nhiều người Việt Nam vẫn có thói quen hoặc thích tiêu dùng các sản phẩm do nội địa sản xuất. Việc mở rộng hệ thông kênh phân phối như vậy sẽ là một cách để Công ty tạo thêm doanh thu cho mình, mặt khác con tạo điều kiện cho việc tiếp xúc gần hơn giữa những người sản xuất trong nước với những người tiêu thụ với nhau, nâng cao được vị thế của Công ty trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. 3. Xây dựng các chương trình khuyến mại và tăng cường hoạt động xúc tiến Marketing là một hoạt động xưa nay không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của mỗi một doanh nghiệp. Xúc tiến là một trong bốn yếu tố của marketing bao gồm: giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến. Với mỗi doanh nghiệp khác nhau, thì có thể coi nhân tố nào là quan trọng nhất với doanh nghiệp mình nhưng cho dù có sự khác nhau đó, thì cả bốn yếu tố này không thể bỏ qua bất cứ một yếu tố nào khi đã tham gia vào thị trường. Xúc tiến là một công cụ hữu hiệu trong công việc chiếm lĩnh thương mại và tăng tính cạnh tranh của sản phẩm, hàng hoá của các doanh nghiệp trên thị trường. Thông qua hoạt động xúc tiến Công ty có thể tiếp cận được với thị trường tiềm năng của mình, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh phục khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là một cầu nối giữa khách hàng và Công ty. Thông qua hoạt động này Công ty có điều kiện nhìn nhận về ưu, nhược điểm của hàng hoá của Công ty mình sản xuất kinh doanh. Từ đó Công ty có thể kịp thời đưa ra các quyết định kịp thời và hợp lý. Có thể nói hoạt động xúc tiến là các biện pháp và nghệ thuật mà các nhà kinh doanh dùng để thông tin về hàng hoá, tác động vào người mua, lôi kéo người mua về phía mình và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến bán hàng khác. Xúc tiến có nhiều hoạt động khác nhau như: quảng cáo, khuyến mại, xúc tiến bán… mỗi hoạt động có một tác động hữu ích khác nhau đến việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên, hiện nay các hoạt động này vẫn rất ít được các doanh nghiệp dệt may sử dụng. Có thể là do đặc tính của sản phẩm kinh doanh hoặc do khâu quảng bá sản phẩm ở các doanh nghiệp còn chưa được chú trọng một cách đúng mức. Nên việc khuếch chương giới thiệu, quảng cáo về sản phẩm của các Công ty đến khách hàng của mình còn nhiều hạn chế. Ngay lúc này khi mà người tiêu dùng vẫn còn tin tưởng và mong muốn được sử dụng những sản phẩm tốt do chính những doanh nghiệp trong nước sản xuất ra, thì các doanh nghiệp phải khẩn trương đưa ra các biện pháp, các hoạt động để kéo người dân Việt về với những sản phẩm Việt. Hoạt động đầu tiên mà Công ty phải thực hiện đó là hoàn thiện và thúc đẩy công tác nghiên cứu thị trường. Đây là công tác đầu tiên nhưng lại ảnh hưởng đến một loạt các hoạt động sau này của Công ty. Người tiêu dùng luôn mong muốn mua được những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã phù hợp với thời trang, lứa tuổi và kể cả phong tục tập quán của dân tộc nữa, nên việc nghiên cứu thị trường, thị hiếu của khách hàng thật sự trở nên rất khó khăn và phức tạp đối với bất kỳ một Công ty nào. Mức sống của người dân tăng lên đồng nghĩa với yêu cầu về các sản phẩm hàng hoá cũng ngày càng tăng lên. Khách hàng hiện nay khó tính hơn rất nhiều vì có quá nhiều sự thay thế cho họ lựa chọn. Việc lựa chọn phân đoạn thị trường nào tốt nhất cho Công ty trở thành một bài toán quá khó tìm lời giải. Sau đó là cần hoàn thiện và mở rộng hệ thống kênh phân phối của Công ty cụ thể đã trình bày ở các giải pháp trên. Công ty hiện nay cũng đã có một chỗ đứng nhất định trên thị trường nhưng vẫn còn chưa thoả mãn tốt nhất, đầy đủ nhất mọi đối tượng tiêu dùng trong nước nên thị phần vẫn chưa cao, số đại lý phân phối vẫn còn ít. Các hoạt động mà ít được Công ty đầu tư nhất có lẽ là việc quảng cáo, khuếch chương cho sản phẩm và thương hiệu của mình. Hầu như không thấy Công ty thực hiện quảng cáo trên truyền hình, hay các phương tiện truyền thanh có chăng cũng chỉ là qua những bài báo hay bài viết trên mạng, bấy nhiêu đó chưa đủ để làm cho người tiêu dùng biết nhiều hơn về Công ty. Có thể là do đặc tính của sản phẩm đây là các sản phẩm thiết yếu trong cuộc sống hay là do chi phí quảng cáo trên các phương tiện truyền hình, truyền thanh là quá cao nhưng thực tế cho thấy là những hình thức quảng cáo này ngày càng trở nên quan trọng. Việc quảng cáo, giới thiệu sản phẩm cũng được thực hiện khá hiệu quả tại các hội chợ triển lãm hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp và thông qua đó có thể đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến người tiêu dùng nhanh hơn. Từ trước đến nay thì việc tham gia các hội chợ triển lãm thì Công ty cũng tham gia khá nhiều và cũng đã thu được những kết quả khá khích lệ. Nhưng hoạt động ít được sử dụng nhất có lẽ là khuyến mại. Các chương trình khuyến mại của Công ty đưa ra là quá ít hoặc là quá nhỏ làm cho giới tiêu dùng ít biết đến nên hiệu quả không cao. Vậy để nâng cao hiệu quả hơn nữa cho hoạt động này ở Công ty thì việc đưa ra một chương trình khuyến mại cho người tiêu dùng. Mục tiêu của hoạt động này là giúp hỗ trợ cho các phương pháp trên, nhằm thu hút và giới thiệu sản phẩm và các cửa hàng phân phối mới của Công ty. Tăng doanh số tại khu vực có đại lý phân phối của Công ty. Mà tâm lý người tiêu dùng họ rất bị thu hút bởi các chương trình khuyến mại. Hình thức khuyến mại mà Công ty có thể sử dụng ở đây là khuyến mại cho người mua sản phẩm của Công ty sẽ được tặng thêm các sản phẩm của Công ty có giá trị từ 5.000 đồng đến 110.000 đồng. Cụ thể cơ cấu quà khuyến mại sẽ được thực hiện như sau: - Mua bất cứ sản phẩm nào của Công ty sẽ được tặng 1 khăn mặt trị giá từ 5.000 đồng đến 10.000 đồng/chiếc. - Mua hàng với số tiền từ 100.000 đồng trở lên sẽ được tặng 1 mũ lưỡi chai trị giá 20.000 đồng/chiếc. - Mua hàng với số tiền 200.000 đồng trở lên sẽ được tặng 1 áo phông các loại của Công ty với trị giá 30.000 đồng/chiếc. - Mua hàng với số tiền 300.000 đồng trở lên sẽ được tặng 1 bộ đồ thể thao mới nhất của Công ty cho người lớn, trị giá 110.000 đồng/ bộ. Ước tính doanh thu tăng lên khoảng 5% so với doanh thu 2005, tức là khoảng 1.236.000.000 đồng, nên tổng giá trị giải thưởng khoảng 300.000.000 đồng. Bên cạnh đó Công ty có thể tổ chức thêm cách quảng cáo, giới thiệu bằng việc treo các băng rôn tại các đại lý cửa hàng, ở các đại lý mới mở có thể phát tờ rơi quảng cáo tới các khu dân cư có nhu cầu mua sắm, những nơi thường tập trung đông người để thu hút nhiều người biết đến chương trình khuyến mại của Công ty mình hơn. Hiệu quả của các chương trình khuyến mại có thể thấy ngay trong kỳ tổ chức nhưng việc quảng cáo thì hiệu quả của nó là không thể nhìn thấy ngay qua doanh số bán hàng, mà hiệu quả ở đây là sự biết đến của khách hàng về doanh nghiệp mình, sản phẩm của mình, họ sẽ là những khách hàng tiềm năng của Công ty trong những kỳ kinh doanh tiếp theo. Bên cạnh đó các vấn đề liên quan đến việc xúc tiến bán cũng có một vị trí rất quan trọng. Đội ngũ bán hàng của Công ty sẽ là những người trực tiếp đại diện cho Công ty tiếp xúc phục vụ khách hàng. Thái độ và cung cách phục vụ của đội ngũ này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến độ thoả mãn của khách hàng về sản phẩm vật chất, cũng như sản phẩm tinh thần mà Công ty đã làm được cho họ. Các dịch vụ khách hàng cũng rất cần thiết để tăng sự trung thành của Công ty với các đại lý lớn hoặc các khách hàng lớn như việc vận chuyển tận nơi nếu khách hàng mua với số lượng đủ lớn, tỷ lệ chiết khấu cao cho các đại lý… Tóm lại là tất cả các hoạt động này đều giúp cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty được hiệu quả hơn. Công ty sẽ có mức độ ảnh hưởng sâu hơn, rộng hơn trong thị trường nội địa. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp dần rút ngắn được quá trình xây dựng thương hiệu của mình trên thị trường. 4. Hoàn thiện chính sách giá cả đối với các loại sản phẩm của Công ty Giá cả là một yếu tố khá nhạy cảm, nó ảnh hưởng trực tiếp đến người tiêu dùng, đến việc doanh nghiệp có tiêu thụ được nhiều sản phẩm hàng hoá hay không. Chính vì vậy, mà việc xác lập một chính sách giá hợp lý là điều kiện quan trọng đưa doanh nghiệp đến sự thành công hoặc thất bại trên thị trường cạnh tranh mạnh mẽ này. Các đối tượng tiêu dùng khác nhau khi đưa ra các quyết định mua sắm cũng rất khác nhau. Đương nhiên hiện nay các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm cũng như các dịch vụ hậu mãi nhưng giá cả vẫn giữ một vị trí quan trọng. Nhất là với thị trường nội địa như nước ta, không phải bất cứ một người tiêu dùng nào cũng sẵn sàng bỏ ra một khoản tiền lớn để mua các sản phẩm may mặc. Vì mức thu nhập nói chung của người dân còn thấp, thêm nữa thì sản phẩm của Công ty hiện nay cũng phục vụ chủ yếu những người tiêu dùng bình dân. Mà khách hàng hiện nay họ có quá nhiều sự lựa chọn khác nhau, rất nhiều nhà cung cấp khác nhau, có thể nói chất lượng cũng tốt ngang nhau thì họ sẽ lựa chọn cho mình nhà cung cấp nào có giá cả linh động hơn, có các dịch vụ khách hàng tốt hơn. Hiện nay giá cả của Công ty thực tế là không cao so với các đối thủ cạnh tranh, song so với chính sản phẩm của Công ty thì giá là cao đối với một số sản phẩm do mẫu mã và chủng loại không phong phú. Công ty cần xem xét điều chỉnh cơ cấu hình thành giá thành sản phẩm, thực hiện việc tiết kiệm và cân đối để tiếp tục hạ giá thành sản phẩm. Chính sách giá nên áp dụng một cách linh động đối với từng chủng loại sản phẩm, từng khu vực thị trường và phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần thường xuyên kiểm tra tình hình máy móc, thiết bị, mức khấu hao… để đưa ra được phương pháp tính giá thành phù hợp. Công ty cần xác định được một kế hoạch định mức tiêu hao vật liệu, tổ chức kiểm tra sát sao tình hình thực hiện để có hướng quản lý. Công ty cũng nên xem xét, thực hiện việc hạ giá, giảm giá, chiết khấu cho những khách hàng mua với số lượng lớn, mua thường xuyên hoặc đối với những khách hàng truyền thống có thể cho họ mua hàng trả chậm, đồng thời có thể tăng tỷ lệ chiết khấu nếu khách hàng trả tiền ngay. Đối với sản phẩm sợi. Trên thị trường trong nước hiện tồn tại sự cạnh tranh gay gắt mà các đối thủ chính cùng nằm trong Tổng Công ty Dệt May Việt Nam như: Dệt Nha Trang, Dệt Huế, Dệt Thắng Lợi…. Tuy nhiên, Công ty vẫn là dẫn đầu trong ngành này, chiếm 18,4% trong cả nước năm 2004. Tuy vậy thì quá trình sản xuất sợi hiện nay ở Công ty nguyên liệu vẫn chủ yếu nhập từ nước ngoài nên giá thành vẫn còn khá cao. Vì vậy việc nâng cao, đổi mới máy móc thiết bị, nâng cao năng suất, giảm tiêu hao nguyên liệu để hạ giá thành sản phẩm là rất cần thiết. Còn với các sản phẩm dệt kim khác thì việc sử dụng chính sách giá nên linh động hơn đối với các khu vực thị trường có thu nhập thấp hoặc thị trường mà Công ty mới thâm nhập như các khu vực nông thôn, miền núi. Đối với các trung tâm, thành thị thì điều chỉnh chính sách giá phù hợp, cần chú trọng đến kiểu dáng mẫu mã cũng như chất lượng sản phẩm hàng hoá phục vụ những đối tượng có mức thu nhập cao hơn. Vì hiện nay ở các khu vực thị trường này xuất hiện rất nhiều đối thủ cạnh tranh, sản phẩm của họ có giá thành cao nhưng doanh số của họ vẫn cao, thu hút được nhiều khách hàng bởi mẫu mã sản phẩm cũng như phong cách phục vụ của nhân viên tại các cửa hàng là rất tốt. Một yếu tố nữa mà Công ty cũng cần phải quan tâm khi định giá cho sản phẩm của mình là hàng may mặc luôn thay đổi theo mùa vụ, nhất là ở miền Bắc. Nên sau mỗi mùa Công ty cần phải bán hết số hàng hoá đã sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn. Các chính sách bán hàng trả chậm, bán chịu nên được sử dụng hợp lý để tránh việc phải tăng chi phí cho hoạt động lưu thông sản phẩm. Với các sản phẩm mẫu mã không còn phù hợp thì cũng nên sử dụng chính sách giảm giá bán để bán hết hàng. Nhưng khi áp dụng các chính sách hạ giá, giảm giá Công ty cần phải sử dụng sao cho hợp lý tránh sự hiểu lầm của khách hàng về chất lượng hàng hoá của Công ty, hoặc không gây ảnh hưởng đến nguồn vốn kinh doanh. Đây cũng là công việc của các nhà nghiên cứu thị trường cần quan sát, nghiên cứu kỹ lưỡng đối với mỗi loại sản phẩm, với mỗi phân khúc thị trường ta nên sử dụng chính sách định giá nào cho phù hợp. Đồng thời cũng phải xác định được đối với mỗi loại sản phẩm thì Công ty đang nằm ở giai đoạn nào của chu kỳ sống để kịp thời có các chính sách cải tiến thay đổi mẫu mã phù hợp. Một vấn đề lớn hiện nay ở nước ta là vấn đề thương hiệu hàng hoá. Thực tế thì thương hiệu đang ảnh hưởng rất lớn đến giá cả của các sản phẩm. Vẫn là hai sản phẩm của một công ty sản xuất ra nhưng sản phẩm được gắn với một thương hiệu của nước ngoài xuất bán với giá cao gấp 5 đến 10 lần vẫn sản phẩm đó đem bán ở trong nước. Nên trong thời gian tới,Công ty cũng như các doanh nghiệp khác đang sản xuất và kinh doanh trong nước cần phải đưa ra cho mình một tiến trình xây dựng thương hiệu, để các sản phẩm được bán trong nước hay xuất khẩu cũng là mang thương hiệu của chính mình chứ không phải tình trạng gia công sản phẩm như hiện nay nữa. 5. Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật công nghệ nhằm nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm Theo đánh giá của các chuyên gia đầu ngành, hiện nay, hầu hết các máy móc, trang thiết bị và công nghệ mà các doanh nghiệp dệt sử dụng, nhất là máy móc của ngành dệt may còn quá lạc hậu, cũ kỹ. Thực trạng này khiến cho các doanh nghiệp ngành dệt may trong nước phải tự đánh giá một cách nghiêm túc vấn đề trên và thừa nhận rằng trình độ công nghệ của mình vẫn còn ở mức thấp. Các thiết bị phục vụ cho ngành dệt mới chỉ đổi mới được khoảng 45%, tuy vậy vẫn còn lạc hậu hơn các nước trong khu vực khoảng 15 năm. Thiết bị ngành may tuy đã đổi mới khoảng 90% nhưng khả năng tự động hoá trong quá trình sản xuất chỉ đạt mức trung bình, công nghệ cắt và may còn lạc hậu. Không là một ngoại lệ, tình trạng máy móc thiết bị của Công ty dệt may Hà Nội hiện nay cũng cần phải đổi mới. Hầu hết máy móc trang thiết bị đều được đầu tư cách đây khoảng 15 đến 20 năm, công suất, chất lượng sản phẩm làm ra không được tốt, nhiều sản phẩm hỏng hay lỗi. Công ty cần đầu tư dây chuyền chải kỹ để chuyển hẳn hệ chải thô của dây chuyền sản xuất sợi. Đổi mới công nghệ kéo sợi bằng cách thay mới toàn bộ các công nghệ mới trong ngành kéo sợi để sản xuất ra được bán thành phẩm và thành phẩm có chất lượng cao hơn. Công ty có thể thực hiện việc đổi mới bằng cách mua trực tiếp bên ngoài hoặc tự cải tiến và hợp lý hoá dây chuyền công nghệ sản xuất. Hoặc Công ty cũng có thể liên doanh, hợp tác với các cục, vụ, viện nghiên cứu để nghiên cứu và đưa ra dây chuyền công nghệ vào sản xuất. Công ty tiếp tục xây dựng các nhà máy trong các khu công nghiệp thuộc vùng ven Hà Nội, Bắc Ninh, Bắc Giang… để mở rộng sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường. Bên cạnh việc đổi mới trang thiết bị công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm thì vấn đề mẫu mã của các sản phẩm may mặc của Công ty nói riêng cũng như các doanh nghiệp trong nước nói chung đang trở nên rất bức thiết. Các mẫu mốt thời trang của nước ngoài du nhập vào Việt Nam bằng các con đường khác nhau ngày càng nhiều, với những mẫu mã được phần đông giới trẻ khá ưa chuộng. Trong khi đó thời trang của các nhà sản xuất trong nước thì không có gì thay đổi, các mẫu mốt được thiết kế ra hoặc là không thể áp dụng vào thực tiễn cuộc sống, hoặc là lấy từ các ý tưởng của nước ngoài rồi cải cách đi để trở thành cái của mình. Nói tóm lại là hiện nay chúng ta đang rất thiếu một lực lượng các nhà thiết kế chuyên nghiệp để có thể đưa ra được những mẫu mã quần áo phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Những nhà thiết kế được đào tạo ra vẫn chưa phát huy được hết vai trò và khả năng của mình. Hiện nay, ở Hanosimex vấn đề cần thêm lực lượng các nhà thiết kế giỏi, có thể đưa ra được những mẫu mã đẹp, phù hợp với con người Việt vẫn chưa đáp ứng được. Khâu thiết kế sản phẩm có thể nói là khâu hoạt động còn chưa có hiệu quả trong thời gian qua. Thời gian tới Công ty cần chú ý hơn đến mảng này trong hoạt động của mình. Cần đào tạo nâng cao cho đội ngũ cán bộ thiết kế trong nhà máy, tuyển thêm lực lượng cán bộ mới có khả năng để hoạt động này có hiệu quả tốt hơn. Mặt khác Công ty cũng cần tổ chức chặt chẽ hơn nữa công tác quản lý chất lượng sản phẩm hàng hoá, giảm tối đa các sai hỏng do công tác kỹ thuật. Tiếp tục nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm cũng như mẫu mã, dần đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường nội địa, kéo người dân Việt về tiêu dùng những sản phẩm Việt. IV. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC 1. Nhà nước cần đổi mới phương thức quản lý, ban hành chính sách đãi ngộ với người lao động nhằm nâng cao hiệu quả của ngành dệt may Thực tế hiện nay, Mặc dù Quyết Định 55/QĐ-TTg về việc phê duyệt “Chiến lược phát triển” và một số cơ chế chính sách hỗ trợ thực hiện các chiến lược phát triển ngành Dệt May Việt Nam đến năm 2010 đã được ban hành. Nhưng đến nay, việc thực hiện nhiều điều khoản vẫn còn rất chậm chạp. Thời gian tới Nhà nước cần sớm chỉ đạo nhằm nhanh chóng xoá bỏ sự phân biệt giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau, từ đó kêu gọi họ cùng đầu tư, hợp tác vì sự phát triển chung của ngành Dệt May Việt Nam, tạo nên một tổ chức lớn, sức cạnh tranh trên thị trường sẽ tốt hơn khi cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài đang nhảy vào thị trường nội địa. Mặt khác, Chính phủ cần có những chính sách thông thoáng hơn theo hướng hội nhập, đơn giản hoá các thủ tục hành chính, chuẩn bị thiết lập các rào cản kỹ thuật với hàng ngoại nhập và có những chính sách ưu đãi đầu tư phát triển, đầu tư nghiên cứu công nghệ mới. Đồng thời, Chính phủ cũng nên ban hành cơ chế chính sách đãi ngộ đối với người lao động để nhằm khuyến khích họ phát huy tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm nhằm tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Thêm nữa, Bộ Công nghiệp với tư cách là cơ quan quản lý ngành không nên áp đặt các chính sách về thị trường cũng như các biện pháp hành chính đối với các doanh nghiệp, đồng thời tạo môi trường sản xuất- kinh doanh bình đẳng giữa các doanh nghiệp dệt may thuộc mọi thành phần kinh tế. 2. Nhà nước cần có cơ chế thoáng hơn trong việc vay vốn của các doanh nghiệp dệt may Mục tiêu của Chính phủ đề ra là nâng tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm dệt may lên mức 70 – 75% vào năm 2010. Tuy nhiên, muốn làm được như vậy, chúng ta phải tập trung đầu tư, nhất là đầu tư cho ngành dệt, vì vốn đầu tư cho ngành này rất lớn. Trong khi đó, ngành dệt hiện nay có khoảng 60 – 70% các trang thiết bị thuộc loại lạc hậu, vì thế so với khu vực và thế giới chúng ta đang ở trình độ thấp. Và vấn đề khó khăn nhất là vấn đề vốn. Như năm 2001, ngành dệt cần khoảng 3.500 tỷ đồng thì chỉ được cấp 368 tỷ đồng do Quỹ hỗ trợ phát triển thiếu vốn ưu đãi. Hay năm 2002, số vốn cần khoảng 4.000 tỷ đồng ( cho dự án mới và dự án chuyển tiếp) thì chỉ được quỹ bố trí 500 tỷ đồng. Vì thế, các công ty dệt may nói chung cũng như Hanosimex nói riêng mong rằng Quỹ hỗ trợ thiếu vốn ưu đãi nên cho các công ty vay thương mại và Nhà nước cấp bù phần lãi suất, bởi phần chênh lệch giữa vay thương mại và vay tại quỹ chỉ khoảng 4%. Và cuối cùng, là khi các công ty đi vay của các nhà cung cấp hoặc các ngân hàng nước ngoài, thì đề nghị Bộ Tài Chính hoặc Bộ Công Nghiệp bảo lãnh cho các công ty. 3. Chính phủ cần cho phép sản xuất dâu tằm tơ và bông xơ được hưởng chính sách ưu đãi để dâu tằm tơ và cây bông phát triển hơn nữa, đáp ứng nhu cầu nguyên liệu cho ngành dệt trong nước Trong những năm gần đây, ngành dâu tằm tơ gặp nhiều khó khăn như: giá tằm, tơ kén giảm mạnh và tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Tất cả các yếu tố đó đã khiến cho ngành dâu tằm Việt Nam, đặc biệt là các hộ nông dân trồng dâu nuôi tằm bị ảnh hưởng nặng nề. Mà bên cạnh đó thì các doanh nghiệp dệt may thu mua nguyên liệu trong nước không đủ, nên mỗi năm đều phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài làm giá thành sản phẩm cũng tăng cao. Chính vì vậy mong muốn Nhà nước cho phép nhân dân được miễn thuế đất nông nghiệp trên đất trồng dâu, không áp dụng chính sách chiết khấu đầu vào với kén tằm là 3% như hiện nay. Đồng thời, cho ngành dâu tằm tơ được hưởng chính sách ưu đãi bổ sung và danh mục theo Nghị Định 35/2002 NĐ-CP ngày 29-3-2002 và thưởng xuất khẩu theo chỉ đạo của Chính phủ và hướng dẫn của Bộ Tài Chính. Như vậy sẽ khuyến khích được nhiều nguồn lực trong nước, giúp cho các làng nghề truyền thống phát triển trở lại và cũng phần nào giải quyết được khó khăn về tình hình thiếu nguyên liệu sản xuất của các Công ty trong nước. KẾT LUẬN Là thành viên chính thức của WTO, mỗi quốc gia đều phải mở cửa thị trường của mình cho các thành viên còn lại. Việc bảo hộ nền sản xuất trong nước cũng dần được cắt giảm. Tuy đã đàm phán để được lùi tiến trình cắt giảm thuế lại nhưng các doanh nghiệp Việt Nam đang và sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn khi tham gia vào “sân chơi” lớn của WTO. Khi chuyển sang cơ chế thị trường các doanh nghiệp Nhà nước đã gặp phải khó khăn lớn là việc cạnh tranh với các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác, còn giờ là nền kinh tế hội nhập với khu vực, với thế giới thì họ còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp có thương hiệu lớn trên thế giới. Khó khăn, thách thức là những bài toán khó chờ các chủ doanh nghiệp tìm ra lời giải đáp. Công ty Dệt May Hà Nội cũng không phải là một ngoại lệ. Tuy đã đạt được nhiều thành tựu to lớn trong những năm qua nhưng Công ty vẫn còn nhiều khó khăn cần khắc phục. Chất lượng sản phẩm của Công ty khá tốt đó là một trong những thế mạnh khi Công ty tham gia cạnh tranh trên thị trường. Nhưng hiện nay vấn đề mẫu mã và kiểu dáng sản phẩm của Công ty vẫn còn đơn điệu, chưa đáp ứng đựoc xu thế thời trang của thị trường. Bên cạnh đó thì thị trường trong nước tràn ngập các loại sản phẩm hàng hoá của nước ngoài, đặc biệt là hàng Trung Quốc xâm nhập vào thị trường nước ta bằng các con đường khác nhau. Đặc trưng của các loại sản phẩm này là kiểu cách, mẫu mã và giá cả khá phù hợp với thu nhập và thị hiếu của người tiêu dùng. Nên công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty tại thị trường nội địa cần phải được quan tâm nhiều hơn nữa. Để thực nâng cao hơn nữa vị trí của Công ty nói riêng cũng như sản phẩm nội địa nói chung Công ty cần đẩy mạnh công tác thị trường, mở rộng mạng lưới phân phối tại khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận, thực hiện tốt hơn nữa các hoạt động xúc tiến bán, hoàn chỉnh chính sách giá cả và cũng cần chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của Công ty, để kịp thời đưa ra các biện pháp khắc phục tối ưu nhất. Với truyền thống sản xuất kinh doanh đã được tích luỹ lâu năm, đội ngũ cán bộ có nhiều kinh nghiệm và nhiệt huyết, cùng các chiến lược và giải pháp đúng đắn, chắc chắn rằng trong thời gian tới sản phẩm của Công ty sẽ được phân phối rộng rãi trên khắp các vùng miền trên đất nước và không ngừng vươn xa hơn. Khẳng định sản phẩm của Hanosimex là hàng Việt Nam chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của người dân Việt Nam. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GS.TS. Đặng Đình Đào – GS.TS. Hoàng Đức Thân (2003) Giáo trình kinh tế thương mại, NXB Thống kê 2. PGS.TS. Hoàng Minh Đường – PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc (2006) Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Lao động – xã hội 3. Chu Viết Luân (2003) Dệt may Việt nam cơ hội và thách thức. NXBChính trị Quốc Gia 4. PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang (2006) Giáo trình marketing thương mại, NXB Lao động – xã hội 5. GS.TS. Hoàng Đức Thân (2005) Giáo trình giao dịch và đàm phán trong kinh doanh, NXB Lao động – xã hội 6. Lê Thụ (1996) Định giá và tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp, NXB Thống kê 7. James M. Comer (2000) Quản trị bán hàng, NXB Thống kê 8. Các tạp chí và tài liệu khác có liên quan đến dệt may và Công ty Dệt May Hà Nội.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfLUẬN VĂN- Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm dệt may trên thị trường nội địa của Công ty Dệt May Hà Nội.pdf
Luận văn liên quan