Luận văn Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình

Các giải pháp này bao gồm các công cụ đòn bẩy gồm tiền lương hoặc vật chất phục vụ cuộc sống của cán bộ nhân viên. Hiện nay cán bộ nhân viên ở các phòng nghiệp vụ được hưởng mức lương theo hệ số và chịu ảnh hưởng khá lớn của thâm niên công tác chứ không phải phụ thuộc vào vị trí, đóng góp của công việc, điều này rõ ràng là chưa phù hợp, còn mang nặng tính cào bằng, bình quân, không khuyến khích được tinh thần hăng say làm việc của cán bộ nhân viên. Để cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ yên tâm công tác, tích cực học tập, tu dưỡng rèn luyện, nâng cao năng lực làm việc, trong thời gian tới, NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình cần quan tâm giải quyết một số nội dung sau: Kinh tế Hu

pdf116 trang | Chia sẻ: ngoctoan84 | Ngày: 18/04/2019 | Lượt xem: 54 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g những phải đáp ứng về số lượng mà còn phải đảm bảo về mặt chất lượng phục vụ nhu cầu kinh doanh trước mắt cùng những chiến lược mang tính lâu dài. [9] - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực với hiệu quả hoạt động kinh doanh có mối quan hệ tương trợ, không thể tách rời. Không vì phát triển nguồn nhân lực mà bỏ quan hiệu quả kinh doanh và cũng không vì hiệu quả kinh doanh trước mắt mà bỏ qua không quan tâm đến công tác phát triển nguồn nhân lực. Cả hai phải được chú trọng và phát triển song song với nhau. - Xây dựng, phát triển nhằm phát huy tốt nhất vai trò quyết định của nguồn nhân lực, đồng thời không ngừng làm tăng giá trị của nguồn nhân lực thông qua các chính sách quản lý, sử dụng và xây dựng môi trường tốt cho con người không ngừng phát huy hiệu quả hoạt động. Gắn phát triển nguồn nhân lực với khai thác, sử dụng lao động hiệu quả trên cơ sở liên kết giữ đào tạo và sử dụng. - Phát triển nguồn nhân lực bằng nhiều con đường, biện pháp mang tính tổng hợp và đồng bộ. Đồng thời phát triển nguồn nhân lực phải chú ý đến tính công bằng, hợp lý, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động không ngừng được nâng cao. Phải có chính sách tiền lương, thưởng hợp lý, tạo động lực cho người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của mình đóng góp cho tổ chức. [9] b. Định hướng Nâng cao nguồn nhân lực tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình ngoài việc hoạch đinh theo các định hướng hoạt động chung của hệ thống, còn cần thiết phải có những định hướng riêng cụ thể như sau: - Nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBNV NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình về vai trò của họ trong hoạt động của CN Tiếp tục nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBNV của CN NHPT QB về vai trò của con người trong hoạt động kinh doanh và tầm quan trọng của việc phát triển nhân lực, coi trọng nhân tố con người, tiếp tục đầu tư phát triển con người, quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người. Trườ Đại ọc Kinh tế Huế 80 - Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực về lâu dài, đủ mạnh cả về chất lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình trong tương lai Cần phải xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình, có đủ năng lực cạnh tranh trong thời kỳ mở cửa hội nhập. Trong đó, tập trung xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý vững mạnh về năng lực và phẩm chất. - Thực hiện tốt công tác chăm lo đời sống cho CBNV của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình Tiếp tục thực hiện tốt công tác chăm lo đời sống cho CBNV của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình về mọi chế độ theo quy định của Nhà nước cụ thể như: tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, .. Xây dựng cơ chế, chính sách phù hợp để đội ngũ cán bộ nhân viên phát huy tối đa năng lực, khuyến khích đội ngũ cán bộ nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Cùng với đó, có những đãi ngộ hợp lý đối với những cán bộ giỏi, tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, hình thành sự gắn bó mật thiết giữa họ với CN. 3.2. Một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình Để thực hiện mục tiêu nâng cao nguồn nhân lực của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình trong thời gian tới cần thực hiện tốt và đồng bộ các giải pháp cụ thể sau: 3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực tại ngân hàng Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý ở một giai đoạn là một cơ cấu đáp ứng được định hướng chiến lược phát triển của ngân hàng, đồng thời phải đảm bảo sự kế thừa cơ cấu hiện tại, có tính khả thi qua thực hiện phát triển nguồn nhân lực. Nói cách khác là phải từng bước hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp với các nhiệm vụ đặt ra của ngân hàng. Để hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, trước hết cần phải tìm hiểu, xác định và có giải pháp về việc đảm bảo số lượng nguồn nhân lực của ngân hàng trong thời gian đến. Trườ g Đại học Kinh tế Huế 81 a. Dự báo số lượng nguồn nhân lực Để xác định số lượng nguồn nhân lực đến năm 2020, căn cứ vào dự báo số nhân lực hiện có và số nhân lực cần bổ sung mới cho từng bộ phận, cụ thể như sau: Đối với nguồn nhân lực hiện có, dự kiến năm 2017 này sẽ giảm 2-3 người do nghỉ hưu theo chế độ với tỷ lệ 1%, số người nghỉ việc dự kiến bình quân 2-4 người khoảng 11% trong giai đoạn 2015-2020. b. Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực Để có được một cơ cấu nguồn nhân lực như đã dự báo, ngân hàng cần thực hiện tốt các biện pháp như sau: Thứ nhất, Ngân hàng cần phải kế hoạch hóa công tác phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở nhu cầu thực tế của từng phòng nghiệp vụ để có lộ trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cho phù hợp người lao động xây dựng kế hoạch công tác tuyển dụng thu hút, tuyển chọn nhân lực mới để bổ sung cho nguồn nhân lực ở các thời điểm cụ thể cho phù hợp, đảm bảo trình tự và phương pháp hoạch định khoa học. Do đó cần phải tập trung chú ý một số nội dung: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực nhất thiết phải tính đúng, tính đủ, tính chính xác về số lượng và chất lượng cung cầu nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa công tác phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở nhu cầu thực tế của từng phòng nghiệp vụ để có lộ trình đao tạo, bồi dưỡng nhân lực cho phù hợp. Xây dựng kế hoạch công tác tuyển chọn nhân lực, giữ chân nguồn nhân lực kế cận để bổ sung cho nguồn nhân lực sắp nghỉ hưu. Thứ hai, cần chú trọng phát triển nguồn nhân lực và có sự luân chuyển lao động giữa các phòng ban Cần chú trong đến việc hoạch định nguồn nhân lực để đảm bảo cho ngân hàng có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi. Trong quá trình luân chuyển nhân sự cần lưu ý phải dựa trên kết quả đánh giá chất lượng nhân lực và dựa trên ý nguyện, yêu cầu của mỗi cán bộ. Nếu luân chuyển không đúng người, không đúng việc thì rõ ràng hiệu quả làm việc không Trườ g Đại học Kinh tế Huế 82 những được tăng lên mà thậm chí còn bị giảm xuống. Song song với quá trình đó, cần xây dựng kế hoạch thu hút, giữ chân cán bộ giỏi đáp ứng được nhu cầu làm việc ở các phòng ban nhất là những phòng nghiệp vụ chủ chốt như tín dụng, kế toán Trong thời gian tới khi Hệ thống NHPT cũng như NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình đang bước vào công cuộc đổi mới, kiện toàn lại bộ máy nhân sự thì nhu cầu nhân lực hợp lý, hiệu quả, phù hợp với chiến lược phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới lại thực sự quan trọng, cần làm tốt những việc làm sau: Đánh giá lại chất lượng nguồn nhân lực của các phòng ban, căn cứ vào nhu cầu thực tế nguồn nhân lực trực tiếp các phòng ban trên, chỉ giữ lại nguồn nhân lực chất lượng cao, phù hợp với công việc. Số lao động còn lại, căn cứ vào năng lực, nguyện vọng của người lao động và mục tiêu phát triển của CN, có kế hoạch đào tạo lại để bố trí công việc phù hợp hoặc vận động những cán bộ đã lớn tuổi về nghỉ hưu sớm, có cam kết sẽ ưu tiên nhận con, em họ vào công tác khi ngân hàng có nhu cầu tuyển dụng. Việc này vừa tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhân viên khi ngân hàng có nhu cầu, đồng thời có chính sách sử dụng lại đối với người lao động đã cống hiến lâu năm cho ngân hàng. Có như vậy người lao động mới yên tâm công tác, cống hiến hết mình ngân hàng. 3.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, kĩ năng cho nguồn nhân lực 3.2.2.1. Đổi mới công tác quản lý cán bộ nhân viên - Xác định cơ cấu, tiêu chuẩn chức danh cán bộ nhân viên Xác định vị trí việc làm, cơ cấu và tiêu chuẩn chức danh cán bộ nhân viên trong từng phòng nghiệp vụ để làm căn cứ tuyển dụng, bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên là việc làm hết sức quan trọng. Ở một mức độ nhất định có thể coi xác định đúng cơ cấu, tiêu chuẩn cán bộ nhân viên là nền móng để tạo nên và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên. Từ cơ cấu và mục tiêu hoạt động tổng thể của từng phòng nghiệp vụ, xác định số lượng, tiêu chuẩn cán bộ nhân viên phải bố trí nhằm đáp ứng được các yêu cầu hoạt động, hoàn thành tốt các mục tiêu, nhiệm vụ của từng bộ phận, của cả cơ Trường Đại học Ki h tế Huế 83 quan với hiệu quả cao nhất. Cùng với việc xây dựng cơ cấu cán bộ nhân viên trong từng phòng nghiệp vụ, NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình cần chú trọng đến việc xây dựng, bổ sung, hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chức danh cán bộ nhân viên và tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo, quản lý trong các phòng nghiệp vụ. Năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên được hình thành dựa trên cơ sở tiêu chuẩn cán bộ nhân viên và chịu ảnh hưởng của các nội dung quy định trong tiêu chuẩn đó. Việc xác định cơ cấu, tiêu chuẩn chức danh cán bộ nhân viên là cơ sở quan trọng để thực hiện các nội dung khác của công tác quản lý, phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên tại các phòng nghiệp vụ như quy hoạch phát triển, tuyển dụng cán bộ nhân viên, đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, bồi dưỡng, tạo động lực khuyến khích cán bộ nhân viên nâng cao hiệu quả thực thi công việc. Để thực hiện giải pháp này, CN cần sớm xây dựng, ban hành quy định tiêu chuẩn cụ thể đối với các chức danh cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ. Nội dung tiêu chuẩn chức danh cần quy định rõ ràng, cụ thể các tiêu chuẩn về kiến thức, trình độ, năng lực, kỹ năng nghiệp vụ, phẩm chất chính trị, đạo đức, độ tuổi của cán bộ nhân viên tại một vị trí hoặc chức vụ lãnh đạo nhất định. Vận dụng tiêu chuẩn đó trong quá trình xây dựng, quản lý, sàng lọc đội ngũ cán bộ nhân viên. Phát huy tính tích cực, chủ động của cán bộ nhân viên trong quá trình tự chuẩn hóa. -Bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên hợp lý, hiệu quả Tiếp tục đổi mới, đảm bảo việc bố trí, sử dụng, đề bạt, luân chuyển cán bộ nhân viên theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 3 khóa VIII “phải đúng tiêu chuẩn, phù hợp sở trường. Đề bạt cán bộ nhân viên phải đúng lúc, đúng người, đúng việc”. Bố trí và sử dụng cán bộ nhân viên phải trên cơ sở thực tài, năng lực thực tế và kết quả thực hiện công việc. Đây là điều kiện tiên quyết để cán bộ nhân viên phát huy năng lực, sở trường, nâng cao chất lượng công việc. Để thực hiện tốt giải pháp này phải xác định vai trò của người đứng đầu trong phân công, sử dụng, đánh giá cán bộ nhân viên và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Việc bố trí cán bộ nhân viên phải đúng vị Trường Đại học Kin tế Huế 84 trí, tiêu chuẩn, tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên rèn luyện kỹ năng thành thạo trong công việc, phân công, giao nhiệm vụ phù hợp cho cán bộ nhân viên, bảo đảm các điều kiện cần thiết cho cán bộ nhân viên thi hành nhiệm vụ, thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối với cán bộ nhân viên. Việc bố trí công việc cho cán bộ nhân viên phải phù hợp giữa nhiệm vụ được giao với ngạch cán bộ nhân viên được bổ nhiệm, cán bộ nhân viên ở ngạch nào thì bố trí công việc phù hợp với ngạch đó. Cán bộ nhân viên phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về việc thi hành nhiệm vụ, công việc của mình. Các phòng nghiệp vụ cần xác định việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ nhân viên là một công tác rất quan trọng, xem đây là một giải pháp cần thiết để nâng cao năng lực cán bộ nhân viên. Xây dựng được tiêu chuẩn về lãnh đạo và bảng mô tả công việc của CBNV của NHPT nhằm đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi của đối với chiến lược phát triển của NHPT. Hiện nay xác định tiêu chuẩn của CBNV theo các nhóm như: phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, trình độ, năng lực, tuổi, sức khỏe. Để bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên hiệu quả, hợp lý, trước mắt các phòng nghiệp vụ cần dựa vào các tiêu chuẩn chung do NN ban hành đối với từng ngạch cán bộ nhân viên để cụ thể hóa thành tiêu chuẩn chức danh chuyên môn của cơ quan mình, thực hiện việc bố trí, sắp xếp nhân sự theo yêu cầu công việc. Đổi mới công tác đánh giá cán bộ nhân viên theo hướng dựa trên kết quả công việc, các tiêu chí, yêu cầu mô tả công việc. Có đánh giá đúng mới sắp xếp, bố trí đúng việc, tăng cường kiểm tra cán bộ nhân viên thực hiện chức trách, nhiệm vụ và những việc cán bộ nhân viên không được làm để sử dụng hiệu quả, hợp lý cán bộ nhân viên. -Thực hiện tốt công tác quy hoạch, luân chuyển cán bộ nhân viên Trên cơ sở xác định rõ tiêu chuẩn cán bộ nhân viên thuộc diện quy hoạch lãnh đạo từ Phó Trưởng phòng trở lên, thực hiện một chức danh quy hoạch nhiều người và một người có thể quy hoạch vào nhiều chức danh. Chú ý quy hoạch cán bộ trẻ, cán bộ nữ để có cơ cấu nguồn cán bộ quy hoạch hợp lý. Công tác quy hoạch phải được tiến hành thường xuyên, nhất quán. Quy hoạch phải là cơ sở cho việc đào tạo, luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ nhân viên và phải có sự quan tâm thực sự của cấp ủy, lãnh đạo cơ quan, đơn vị. Trường Đại ọc Ki tế Huế 85 Công tác quy hoạch cần tuân thủ đúng quy trình: rà soát, đánh giá đội ngũ cán bộ nhân viên; tổ chức giới thiệu đưa vào quy hoạch; cấp ủy thảo luận, bỏ phiếu lựa chọn người đưa vào quy hoạch; xét duyệt quy hoạch và xây dựng các giải pháp thực hiện quy hoạch. Thực hiện đầy đủ các bước trên thì công tác quy hoạch cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ mới thực sự hiệu quả, khoa học và nâng cao năng lực thực sự cho đội ngũ cán bộ nhân viên kế cận. Đẩy mạnh việc thực hiện chính sách luân chuyển cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình về đảm nhiệm các chức danh chủ chốt ở cơ sở theo chủ trương chung để số cán bộ nhân viên này vừa có điều kiện tiếp cận nắm bắt tình hình thực tiễn, học từ thực tiễn và vừa giúp những cơ sở còn thiếu cán bộ. Luân chuyển, thuyên chuyển thúc đẩy sự cơ động của cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ, tạo cơ hội cho cán bộ nhân viên phát triển kinh nghiệm và kỹ năng làm việc, khắc phục tình trạng đình trệ, kém năng động do một hệ thống khép kín. Đối với cán bộ nhân viên, việc được luân chuyển, thuyên chuyển có thể là cơ hội mang lại những thách thức mới và triển vọng thăng tiến. Thực việc là phải lấy hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ là thước đo phẩm chất và năng lực, để làm tốt điều này cần bố trí cán bộ nhân viên đúng người, đúng việc để họ phát huy năng lực, khả năng của mình. -Tăng cường kiểm tra, sát hạch kiến thức đối với cán bộ nhân viên Kiểm tra, sát hạch cán bộ nhân viên là nội dung quan trọng, là công cụ thiết yếu trong công tác quản lý, sử dụng cán bộ nhân viên. Hiện nay cán bộ nhân viên được tuyển dụng vào được đảm bảo bằng “chế độ biên chế”. Qua thời gian công việc, một bộ phận không nhỏ cán bộ nhân viên tỏ ra tự mãn, thiếu năng động, thiếu ý chí tiến thủ, biểu hiện nhiều sức ỳ, không tích cực học tập, nâng cao trình độ, bổ sung kiến thức. Với chế độ tiền lương, thưởng, phạt, nhận xét, đánh giá, phân loại, đề bạt, bổ nhiệm ... hiện hành khó có thể cải thiện được tình hình nói trên. Để khắc phục tình trạng này cần có chế định kiểm tra, sát hạch kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ đối với cán bộ nhân viên trong cơ quan, đơn vị nhằm tạo động lực cho Trường Đại họ Kinh tế Huế 86 mỗi người không ngừng nỗ lực phấn đấu vươn lên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Mặt khác kiểm tra, sát hạch kiến thức chuyên môn nghiệp vụ còn là cơ sở để nhận xét, đánh giá; bố trí, sử dụng; đào tạo, bồi dưỡng; điều động, luân chuyển và thực hiện chính sách đối với cán bộ nhân viên một cách hợp lý. Do vậy cần thiết phải xây dựng và ban hành Quy chế kiểm tra, sát hạch kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng đối với cán bộ nhân viên hàng năm. Thực hiện kiểm tra kiến thức phải đảm bảo chính xác, công bằng, khách quan, công khai. Kết quả kiểm tra kiến thức phải phản ánh sát thực năng lực của cán bộ nhân viên. 3.2.2.2. Đổi mới công tác tuyển dụng cán bộ nhân viên Tuyển dụng là khâu đầu tiên khẳng định vị trí pháp lý của một cán bộ nhân viên, có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, có tính chất quyết định đến năng lực cán bộ nhân viên sau này. Tuyển dụng cán bộ nhân viên trong thời gian tới ở các phòng nghiệp vụ phải thực sự xuất phát từ yêu cầu công việc, từ đòi hỏi của công tác quản lý, phát triển nguồn cán bộ nhân viên trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của cơ quan. Công tác tuyển dụng cán bộ nhân viên có vị trí, vai trò rất quan trọng, vì đây là bước khởi đầu cho con đường chức nghiệp của một người, do đó đòi hỏi phải được thực hiện nghiêm túc để tạo lòng tin, niềm tự hào cho những người được tuyển chọn vào làm cán bộ nhân viên. Muốn nâng cao năng lực cán bộ nhân viên tại các phòng nghiệp vụ, NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình cần phải đổi mới tư duy trong việc tuyển dụng, sử dụng, quản lý. Trên cơ sở vị trí việc làm, cơ cấu ngạch cán bộ nhân viên tại từng cơ quan đã được xác định, có kế hoạch tuyển dụng người đúng cơ cấu và đủ tiêu chuẩn thông qua nhiều hình thức khác nhau. Hiện nay, việc tuyển dụng cán bộ nhân viên vào làm việc tại các phòng nghiệp vụ được thực hiện thông qua hình thức thi tuyển cạnh tranh (thuộc thẩm quyền của NHPT Việt Nam); tuyển dụng thông qua chính sách thu hút nhân tài của NHPT Việt Nam và tuyển dụng không qua thi tuyển đối với những người có kinh nghiệm công tác và có khả năng đáp ứng ngay yêu cầu công việc. Thực tiễn trong những năm qua, việc tuyển dụng cán bộ nhân viên theo hình thức thi tuyển cạnh tranh NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình, phần lớn cán bộ Trường Đại học K nh tế Huế 87 nhân viên được tuyển dụng vào làm việc có bằng đào tạo trình độ chuyên môn đại học hệ tại chức, từ xa, liên thông hoặc những người được đào tạo ở các trường dân lập trúng tuyển, năng lực làm việc thấp (số cán bộ nhân viên được đào tạo ở các trường công lập, hệ chính quy ở các trường có uy tín trong và ngoài nước có năng lực làm việc tốt rất ít). Để chủ động trong việc tạo nguồn cán bộ nhân viên có năng lực, trong thời gian tới, CN cần tập trung áp dụng hình thức tuyển dụng không qua thi tuyển theo hai cách: tuyển dụng đối với những người có thành tích xuất sắc trong học tập đại học, thạc sỹ hệ chính quy ở các trường có uy tín trong và ngoài nước theo chủ trương thu hút nhân tài của tỉnh; tiếp nhận những người có trình độ đào tạo đại học trở lên hệ chính quy ở các trường có uy tín trong và ngoài nước đạt loại giỏi xét tuyển đặc cách vào các đơn vị sự nghiệp để tạo nguồn bổ sung cho đội ngũ cán bộ nhân viên ở các phòng nghiệp vụ khi có nhu cầu. Ngoài ra, để tuyển được người giỏi, người tài vào các phòng nghiệp vụ, việc tổ chức thi tuyển hay xét tuyển cũng cần phải dựa vào tiêu chí năng lực phù hợp (không dựa vào tiêu chí bằng cấp như hiện nay) và cạnh tranh một cách thực sự khách quan thì mới hy vọng tìm và tuyển được người giỏi, người có tài năng vào công việc. Tuyển dụng nhất thiết phải dựa trên bản mô tả công việc. Hơn nữa, quy trình tuyển và quy định về chi phí cho tuyển dụng cũng cần cải tiến để làm sao với những chi phí có thể bỏ ra để tuyển được người phù hợp vào các vị trí khác nhau. 3.2.2.3. Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng theo hướng hiệu quả và thiết thực. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên là một nội dung quan trọng trong công tác phát triển, nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong quá trình CNH, HĐH và chủ động hội nhập quốc tế. Cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình là những người trực tiếp công việc, ngoài kiến thức chuyên môn, đòi hỏi mỗi một cán bộ nhân viên phải có kiến thức về QLNN và pháp luật, đặc biệt là có kỹ năng hành chính. Đào tạo, bồi dưỡng là công việc thường xuyên của cơ quan quản lý, sử dụng cán bộ nhân viên. Đào tạo, bồi dưỡng CBNV không chỉ là việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, pháp luật, kỹ năng hành chính Trườn Đại học Kin tế Huế 88 mà còn phải coi trọng công tác giáo dục đạo đức và phẩm chất chính trị, tinh thần trách nhiệm, thái độ phục vụ nhân dân, nâng cao trình độ văn hóa ứng xử. Trong thời gian qua, tình trạng cán bộ nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng không theo quy hoạch, không đúng đối tượng, không gắn với bố trí, sử dụng, đề bạt diễn ra khá phổ biến. Do đó, cần phải đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên theo hướng hiệu quả, thiết thực. Trên cơ sở nhiệm vụ chính trị và định hướng quy hoạch CBNV trong từng phòng nghiệp vụ, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên cho từng năm và cả nhiệm kỳ, bao gồm các đối tượng: đào tạo cán bộ nhân viên đã được bổ nhiệm vào chức danh Trưởng, Phó các phòng nghiệp vụ nhưng còn “nợ” tiêu chuẩn; đào tạo cán bộ nhân viên đã được quy hoạch nguồn CBNV lãnh đạo, quản lý, chuyên gia giỏi trên các lĩnh vực; đào tạo theo tiêu chuẩn chức danh cán bộ nhân viên; đào tạo, bồi dưỡng trước khi điều động, luân chuyển hoặc bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo, quản lý; bồi dưỡng cập nhật kiến thức mới và đặc biệt đối với cán bộ nhân viên các phòng nghiệp vụ cần chú trọng đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng nghề nghiệp trong thời gian tới. Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng CBNV một cách cơ bản, toàn diện, đồng bộ, có hệ thống; vừa đào tạo, bồi dưỡng thành thạo kỹ năng nghiệp vụ, vừa bồi dưỡng phẩm chất chính trị, đạo đức công việc cho cán bộ nhân viên. Có bước đi thích hợp để thực hiện mục tiêu nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên. Kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, giữa đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cơ bản và kỹ năng về hành chính với việc cập nhật những kiến thức mới; kết hợp giữa phương pháp truyền thống với hiện đại bằng nhiều phương thức khác nhau. Bồi dưỡng kiến thức pháp luật là nội dung quan trọng nhất là các cán bộ ở phòng Tín dụng, Tổng hợp, Kiểm tra. Hiện nay một số kỹ năng như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng đánh giá công việc; kỹ năng làm việc nhóm; kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống .... của cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ là chưa tốt. Vì vậy, việc đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng này là nội dung hết sức cần thiết trong chương trình bồi dưỡng cán bộ nhân viên ở các cơ quan này. Trường Đại học K nh tế Huế 89 Đa dạng hóa các hình thức đào tạo chính quy tập trung, không tập trung, tại chức... nhưng phải bảo đảm chất lượng đào tạo. Chú trọng hình thức đào tạo thường xuyên, liên tục nhằm kịp thời cập nhật, bổ sung kiến thức cho CB. Cơ quan quản lý cán bộ nhân viên phải có kế hoạch luân phiên cử cán bộ nhân viên đi đào tạo, bồi dưỡng theo yêu cầu công việc. Trong điều kiện biên chế các phòng nghiệp vụ rất chặt chẽ, số lượng cán bộ nhân viên chỉ vừa đủ, nên không thể cùng một lúc cử nhiều cán bộ nhân viên tham gia học tập nâng cao trình độ. Đào tạo bồi dưỡng tại chỗ (tại nơi làm việc) là một giải pháp giúp tháo gỡ được khó khăn đó. Cán bộ nhân viên có thể giải quyết công việc đồng thời vẫn tham gia học tập; mặt hạn chế của hình thức này là cán bộ nhân viên ít có thời gian tập trung nghiên cứu, kết quả của việc đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ phụ thuộc nhiều vào sự nỗ lực của bản thân từng cán bộ nhân viên. Đào tạo, bồi dưỡng tại nơi làm việc giúp cho sự phát triển năng lực của mỗi cá nhân, tổ, nhóm cũng như năng lực của tổ chức. Trong điều kiện hiện nay các phòng nghiệp vụ nên triển khai một số cách thức đào tạo, bồi dưỡng tại nơi làm việc như sau: Học tập thông qua các tình huống có vấn đề: mọi người cố gắng tìm hiểu tình hình, trao đổi, chia sẻ thông tin, đưa ra các giải pháp giải quyết tình huống, thông báo cho nhau kịp thời về các phát hiện mới. Làm việc theo tổ, nhóm: thông qua làm việc cùng nhau, cùng theo đuổi mục tiêu chung, tổ nhóm là nơi khuyến khích và tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin, chia sẻ kinh nghiệm. Có thể nói tương trợ, trao đổi và chia sẻ chính là một phần tự nhiên của hoạt động trong tổ, nhóm. Làm việc theo các dự án: các dự án, đề án được thực hiện bởi các thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau của cơ quan, tổ chức. Họ có kỹ năng, kinh nghiệm làm việc cụ thể và họ được giao nhiệm vụ nhất định trong dự án, đề án để giải quyết các vấn đề và khám phá các lĩnh vực mới trong một khoảng thời gian nhất định. Hướng dẫn, kèm cặp: những người có kỹ năng làm việc thành thạo, nhiều kinh nghiệm công tác hơn có thể giúp đỡ, hỗ trợ, hướng dẫn cụ thể về quy trình làm việc, các thao tác chính và cả những cách làm việc sao cho có hiệu quả nhất cho các đồng nghiệp mới và những người ít kinh nghiệm hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế 90 Trao đổi nhanh, hội ý thường xuyên: Các vấn đề luôn nảy sinh và luôn có những câu hỏi cần có trả lời, hội ý, trao đổi thường xuyên cung cấp những câu trả lời và đưa ra các giải pháp kịp thời cho những vấn đề nảy sinh. Thực hiện luân chuyển công tác: các vị trí công việc có thể được thực hiện bằng những người khác nhau trong một thời gian nhất định. Thực hiện luân chuyển đối với cán bộ nhân viên để làm các công việc khác nhau nhằm bổ sung năng lực theo diện rộng, theo chiều sâu, tăng cường khả năng bao quát tổng thể đối với một tổ chức. Để đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên theo hướng hiệu quả, thiết thực trong thời gian tới NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình nói chung và các phòng nghiệp vụ nói riêng phải thực hiện đúng quy trình đào tạo, tránh trường hợp ở đâu có lớp, có khóa đào tạo, bồi dưỡng thấy có thể sắp xếp được công việc thì cử cán bộ nhân viên tham gia hoặc việc cử cán bộ nhân viên tham gia theo kế hoạch của cấp trên như hiện nay. Trước hết, cần phải xác định nhu cầu đào tạo. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, cần tiến hành lập kế hoạch đào tạo hàng năm, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn. Bước tiếp theo là thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Quá trình tổ chức thực hiện cần có sự theo dõi, giám sát, điều chỉnh. Cuối cùng là đánh giá đào tạo để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra. Cán bộ nhân viên đạt kết quả xuất sắc trong các khóa đào tạo, bồi dưỡng phải có sự biểu dương, khen thưởng tại cơ quan. Cán bộ nhân viên đạt kết quả thấp phải có sự nhắc nhở rút kinh nghiệm, tránh trường hợp cán bộ nhân viên chỉ tham gia khóa học nhưng không có ý thức để tiếp thu lĩnh hội kiến thức, lãng phí tiền của của Nhà nước. 3.2.2.4. Thực hiện tốt công tác đánh giá cán bộ nhân viên Đánh giá cán bộ nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên. Đổi mới công tác đánh giá cán bộ nhân viên theo hướng đánh giá dựa trên kết quả công việc. Đánh giá thực hiện nhiệm vụ là khâu quan trọng trong quản lý, góp phần để cán bộ nhân viên bộc lộ tiềm năng, phát huy tối đa khả năng làm việc. Kết quả đánh giá cung cấp thông tin cho việc lập kế hoạch, quy Trường Đại học Kinh tế H ế 91 hoạch phát triển nguồn nhân lực của từng đơn vị, là đầu vào quan trọng cho công tác quản lý nhân sự, giúp bố trí cán bộ nhân viên đúng chỗ, đúng năng lực sở trường. Hiện nay, công tác đánh giá cán bộ nhân viên ở CN vẫn còn chung chung, một số phòng nghiệp vụ đánh giá bằng các chỉ tiêu định lượng (tỉ lệ giải ngân, tỉ lệ thu nợ), số phòng nghiệp vụ còn lại đánh giá bằng các chỉ tiêu định tính, chưa có các tiêu chí cụ thể đối với từng chức danh, từng vị trí công việc. Kết quả đánh giá cán bộ nhân viên trong 5 năm qua có 100% cán bộ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Kết quả này chưa phù hợp với kết quả tự đánh giá của cán bộ nhân viên khi họ cho rằng một số kỹ năng làm việc của họ chưa tốt; một số cán bộ nhân viên do năng lực hạn chế Báo cáo của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình năm 2016 về công tác tổ chức bộ máy, công tác CBNV đã đánh giá “một số cán bộ nhân viên ý thức rèn luyện tác phong, đạo đức chưa tốt, năng lực chuyên môn còn hạn chế, tinh thần, thái độ phục vụ chưa đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng của nhân dân”. Điều này khiến cho chủ nghĩa bình quân còn tồn tại khá phổ biến, dẫn đến công tác lập kế hoạch, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực độ tin cậy chưa cao. Vì vậy, trong thời gian tới, việc đánh giá phải lấy kết quả hoàn thành nhiệm vụ, công việc được giao để làm thước đo chủ yếu trong đánh giá, xếp loại; lấy kết quả đánh giá cán bộ nhân viên hàng năm làm cơ sở cho việc thực hiện các chế độ, chính sách có liên quan như: thi đua, khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch, dự nguồn. Hàng năm, thành lập các Tổ Giải ngân, Tổ thu nợ mà một số thành viên trong các Tổ là CBNV thuộc các Phòng Nghiệp vụ mà việc đánh giá bằng các chỉ tiêu định tính nhằm gắn trách nhiệm và hoạt động phối hợp vào nhiệm vụ chính của CN. Đánh giá cán bộ nhân viên là việc làm khó, do vậy phải gắn vào tiêu chuẩn, chức danh, chức trách của cán bộ nhân viên. Chú trọng vai trò của Thủ trưởng cơ quan trong phân công, sử dụng, đánh giá cán bộ nhân viên và chịu trách nhiệm với kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá cán bộ nhân viên ở các phòng nghiệp vụ của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình, đổi mới công tác đánh giá cán bộ nhân viên hướng tới đánh giá dựa trên kết quả công việc, trong năm 2017 và những Trường Đại học Kinh tế Huế 92 năm tới, NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình nên tổ chức học tập kinh nghiệm đánh giá CB NV ở các CN địa phương khác. Hàng tháng, hàng quý, hàng năm cần có tiêu chí rõ ràng để đánh giá CBNV. Mỗi tiêu chí có điểm số cụ thể. Việc chấm điểm được tiến hành thường xuyên. Mỗi cán bô, cán bộ nhân viên tự chấm điểm cho mình và được các CB, lãnh đạo phòng, đơn vị chấm chéo. Các CBNV sẽ trực tiếp chấm điểm cho lãnh đạo đơn vị một cách công tâm, thoải mái nhất. Bản đánh giá của cán bộ nhân viên chuyên môn với Lãnh đạo cơ quan, đơn vị được bảo mật tối đa và được tổng hợp từ nhiều cán bộ nhân viên cấp dưới. Đánh giá theo mô hình này sẽ tránh được tình trạng đánh giá chung chung do không có tiêu chí, chỉ tiêu cụ thể. Đồng thời, để đảm bảo tính khách quan, xác thực trong đánh giá cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ, CN cần nghiên cứu nâng cao vai trò phản biện của khách hàng đối với hoạt động công việc. Vì khách hàng có thể là cá nhân, cơ quan, tổ chức, đơn vị sự nghiệp, DN, cán bộ nhân viên... chính họ là những người đưa ra những ý kiến đánh giá chính xác nhất về thái độ, chất lượng phục vụ của cán bộ nhân viên hành chính. Từ đó cơ quan, tổ chức quản lý cán bộ nhân viên có biện pháp chấn chỉnh kịp thời nâng cao chất lượng hoạt động công việc. 3.2.3. Nâng cao động lực thúc đẩy cho CBNV Để phát huy năng lực của mỗi CBNV đòi hỏi Ban lãnh đạo trong CN cần tìm cách phát huy và tạo động lực làm việc cho cá nhân trong quá trình xây dựng CN. Tạo động lực cho CBNV trong công việc là một trong những giải pháp quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của CN: Thứ nhất, thực hiện đổi mới công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật Trong công tác thi đua, khen thưởng phải lấy kết quả, hiệu quả công tác của cán bộ nhân viên làm chỉ tiêu cơ bản để đánh giá, khen thưởng. Để động viên, khuyến khích đội ngũ CBNV phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ, CN cần có những chế độ khen thưởng kịp thời. Những cán bộ, phòng ban nào thực hiện tốt nhiệm vụ, có cách làm hay, biện pháp phù hợp cần được kịp thời tuyên dương, khen thưởng, xây dựng và nâng lên thành điển hình tiên tiến để cơ quan, phòng ban khác noi theo. Trường Đại học Kinh tế Huế 93 Trong công tác thi đua, khen thưởng phải lấy kết quả, hiệu quả công tác của CBNV làm chỉ tiêu cơ bản để đánh giá, khen thưởng. Các hình thức khen thưởng như: tặng bằng khen, giấy khen; tặng kỷ niệm chương; vinh danh CBNV tiêu biểu CN nên có chế độ tặng thêm tiền thưởng ngoài chế độ quy định của hệ thống VDB, ưu tiên cho những người này trong xét duyệt đi tham quan, học tập ở trong và ngoài nước và các điều kiện về làm việc. Đặc biệt là ưu tiên trong xét duyệt nâng lương trước thời hạn. Việc khen thưởng phải theo thành tích công việc chứ không phải máy móc “đăng ký” để khen thưởng. Bên cạnh đó cần xử lý nghiêm CBNV vi phạm các quy định của Nhà nước cũng như CN. Cần coi việc xử lý nghiêm, kịp thời và công bằng những sai phạm của cán bộ có ý nghĩa to lớn trong việc giáo dục và răn đe CBNV, cũng cố niềm tin của cán bộ vào ngân hàng cũng như CN. Thứ hai, cần quan tâm đến nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu tự khẳng định mình của CBNV - Các giải pháp hướng vào nhu cầu vật chất: Các giải pháp này bao gồm các công cụ đòn bẩy gồm tiền lương hoặc vật chất phục vụ cuộc sống của cán bộ nhân viên. Hiện nay cán bộ nhân viên ở các phòng nghiệp vụ được hưởng mức lương theo hệ số và chịu ảnh hưởng khá lớn của thâm niên công tác chứ không phải phụ thuộc vào vị trí, đóng góp của công việc, điều này rõ ràng là chưa phù hợp, còn mang nặng tính cào bằng, bình quân, không khuyến khích được tinh thần hăng say làm việc của cán bộ nhân viên. Để cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ yên tâm công tác, tích cực học tập, tu dưỡng rèn luyện, nâng cao năng lực làm việc, trong thời gian tới, NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình cần quan tâm giải quyết một số nội dung sau: -Thực hiện trả lương linh hoạt theo nhu cầu và vị trí công việc. Tuy Chính phủ đã có nhiều lần cải cách chế độ tiền lương cho CBNV và những người hưởng lương từ ngân sách, trong đó có đội ngũ cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ nhưng tiền lương vẫn chưa thực sự là đòn bẩy kinh tế kích thích cán bộ nhân viên làm việc và cống hiến hết sức mình. Trong thời gian tới, mặc dù điều kiện kinh tế của NHPT Việt Trườ g Đại học Kinh tế Huế 94 Nam vẫn còn nhiều khó khăn nhưng để nâng cao năng lực cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ, NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình cần quan tâm nghiên cứu về chế độ tiền lương cho đội ngũ cán bộ nhân viên này theo hướng sau: - Cần có sự phân biệt tiền lương của cán bộ nhân viên ở các phòng nghiệp vụ với bộ phận cán bộ nhân viên còn lại. Đây là những người trực tiếp tham mưu những chính sách, quyết định của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình. Đây cũng là lực lượng tổ chức thực hiện chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của NN, các quyết định QLNN của CN vào cuộc sống, ở nhiều nước trên thế giới cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ được trả lương cao nhất để thu hút người giỏi, người có năng lực vào làm việc tại khu vực này. - Ngoài phần lương chính, hàng năm NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình nên nghiên cứu hỗ trợ thêm một khoản tiền cho cán bộ nhân viên. Khoản tiền này có thể thay đổi tùy thuộc vào tình hình kinh tế đất nước và thành tích công tác của mỗi cán bộ nhân viên. - Các phòng nghiệp vụ cần phải quan tâm thực hiện tốt các chế độ, chính sách cho cán bộ nhân viên. Bên cạnh đó, NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình cần phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, phương tiện làm việc cho cán bộ nhân viên, trước hết phải xây thêm phòng làm việc, bố trí cho cán bộ nhân viên có đủ diện tích phòng làm việc theo quy định; đầu tư sửa chữa, bổ sung, thay mới đảm bảo cho mỗi cán bộ nhân viên có đủ một máy vi tính làm việc có chất lượng, tránh tình trạng hỏng hóc thường xuyên như hiện nay, trang bị thêm máy điều hòa nhiệt độ, máy tính xách tay tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Các giải pháp hướng vào nhu cầu tinh thần: Được tổ chức nhìn nhận đánh giá đúng cũng sẽ là những động lực lớn cho cán bộ nhân viên trong thực thi nhiệm vụ. Do đó bên cạnh việc cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại về cơ sở vật chất, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công việc, có các chế độ, chính sách phù hợp cũng cần phải thiết lập môi trường làm việc thân thiện. Trong điều kiện CN còn nhiều khó khăn về kinh phí, Trường Đại họ Kinh tế Huế 95 chưa thực hiện tốt chính sách trọng dụng, thu hút nhân tài, NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình cần phải chú trọng đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ nhân viên hiện có của mình để phát huy nội lực bên trong của đội ngũ cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình. - Cần chú trọng đến việc phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên trẻ có tài năng để phát huy năng lực của họ. Trong thời gian tới, NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình cần quan tâm xây dựng môi trường làm việc tốt. Có môi trường làm việc tốt thì mỗi cán bộ nhân viên mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy năng lực của mình. Thực hiện tốt quy chế văn hóa công sở, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, văn minh, xây dựng quy chế làm việc khoa học, phân công công việc hợp lý giữa các bộ phận và từng cán bộ nhân viên. Để phát huy nội lực của đội ngũ cán bộ nhân viên bên cạnh việc tạo ra môi trường làm việc tốt, người lãnh đạo, quản lý trong các phòng nghiệp vụ của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình cần quan tâm đến bản thân và gia đình của CBNV nắm bắt được những tâm tư, nguyện vọng, những khó khăn, thử thách họ gặp phải trong cuộc sống để kịp thời động viên, chia sẽ để cán bộ nhân viên cảm thấy cần phải gắn bó với cơ quan và yên tâm công tác hơn. Người lãnh đạo cần tạo ra môi trường bình đẳng, thân thiện trong mối quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới. Muốn vậy các chính sách tuyển chọn, đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển, bố trí, khen thưởng đều phải xuất phát từ mục tiêu chung của cơ quan, đơn vị và nhu cầu của cán bộ nhân viên. 3.2.4. Nâng cao nhận thức cho Cán bộ nhân viên NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình cần có những biện pháp để nâng cao nhận thức cho cán bộ nhân viên, cụ thể như sau: - Nâng cao nhận thức cho CBNV thông qua công tác đào tạo, bồi dưỡng cho họ những kiến thức như: Kiến thức, về quản trị kinh doanh, các kiến thức tổng quát về ngành - Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, giáo dục pháp luật, nhất là bộ Luật lao động, nội quy lao động của VDB để nâng cao nhận thức về quyền, nghĩa vụ của cán bộ nhân viên. Đưa ra quy chế làm việc rõ ràng và có các biện pháp, chính sách khuyến khích Trườn Đại họ Kinh tế Huế 96 CB NV tuân thủ kỷ luật lao động, nhiệt tình trong công việc và chịu áp lực công việc được cao hơn, quan tâm nhiều hơn đến nhân viên, giúp họ tích lũy vốn sống – kinh nghiệm hoạt động xã hội để có đủ bản lĩnh và uy tín trong công việc -Nâng cao kiến thức về Công đoàn, Luật BHXH, BH Y tế, BH thất nghiệp, các quy đinh, quy chế, nội quy của VDB, các quy định pháp luật có liên quan đến người cán bộ - Tạo ra các phong trào thi đua và thực hiện hiệu quả cuộc vận động “Học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh”. - Xây dựng bộ máy kiểm tra nội bộ thực sự chuyên nghiệp, lực lượng này phải thực sự đủ mạnh để ngăn ngừa và đủ sức tham mưu cho Ban lãnh đạo NHPT xử lý những rủi ro về đạo đức. Trường Đại học Kinh tế Huế 97 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 3.1 Kết luận NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình là một tổ chức Tài chính Nhà nước trực thuộc NHPT Việt Nam, ra đời và hoạt động chính thức từ năm 2006 (trên cơ sở tiếp nhận nhiệm vụ và con người từ hệ thống Cục đầu tư phát triển và CN Quỹ hỗ trợ phát triển Quảng Bình), mặc dù chưa có bề dày hoạt động như nhiều tổ chức tài chính khác, song NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình đã vươn lên khẳng định vị thế của mình trong việc thực hiện chính sách TDĐT và TDXK của NN trên địa bàn tỉnh Quảng Bình. Các dự án đầu tư phát huy hiệu quả, tạo ra sản phẩm góp phần vào việc tăng trưởng GDP tỉnh nhà, làm chuyển dịch cơ cấu KTXH tỉnh Quảng Bình theo đúng định hướng phát triển chung, trả nợ được cho NN. Song cũng còn những dự án CN thẩm định cho vay chưa phát huy được hiệu quả kinh tế và không trả nợ được vốn vay theo Hợp đồng, điều này do nhiều nguyên nhân nhưng cũng phải nói trong đó có những nguyên nhân từ chất lượng nguồn nhân lực tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình vẫn còn nhiều hạn chế. Với kết quả thông qua thực hiện đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại NHPT Việt Nam – CN Quảng Bình” luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau: Thứ nhất, thông qua luận văn, tác giả đã trình bày rõ cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực đang công tác tại NHPT nói riêng. Trong luận văn, tác giả đã khái quát các năng lực của đội ngũ cán bộ tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình, các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực và những yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, tác giả cũng cũng nêu ra một số yêu cầu cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thực hiện công việc của cán bộ nhân viên tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình. Thứ hai, đánh giá chất lượng thực hiện nhiệm vụ của đội ngũ cán bộ tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình bằng các phiếu khảo sát đánh giá toàn diện về chất lượng nguồn nhân lực tại CN, thông qua các kết quả thu được, tác giả đã đánh giá thực trạng chính xác và cụ thể về chất lượng đội ngũ cán bộ , những mặt mạnh và những điểm yếu cần khác phục. Thứ ba, trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng năng lực và định hướng nâng Trường Đại ọc Kinh tế Huế 98 cao chất lượng nguồn nhân lực của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình đến năm 2030, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình để đáp ứng nhu cầu công việc hiện nay và trong tương lai. Nâng cao chất lượng cho đội ngũ cán bộ tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình là một vấn đề quan trọng trong hoạt động của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình, có quyết định đến hoạt động hiệu quả của công tác thẩm định và cho vay. Việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cần được coi là một trong những nội dung quan trọng để hoạt động của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình đạt được mục tiêu hiệu quả, an toàn và phát triển bền vững./. 3.2 Kiến nghị  Đối với NHPT Việt Nam Đề nghị NHPT Việt Nam có chính sách ban hành về tiêu chuẩn đối với cán bộ, nhân viên công tác tại hệ thống NHPT Việt Nam để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc, có chế độ đãi ngộ xứng đáng để tạo điều kiện cũng như khuyến khích cán bộ, nhân viên yên tâm công tác và cống hiến ngày càng nhiều cho công việc. Tăng cường mở các lớp bồi dưỡng kiến thức và kĩ năng cho CBNV, đồng thời có các hoạt động kiểm tra đánh giá lại chất lượng của quá trình đào tạo đó.  Đối với tỉnh Quảng Bình Đề nghị Tỉnh ủy, HĐND, UBND tỉnh tiếp tục quan tâm, tạo điều kiện cho Trường Đại học tỉnh Quảng Bình mở các lớp học về chuyên ngành, tiếng Anh, tin học nhằm tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên được học tập, nâng cao trình độ; Các trường Đại học trong nước mở các lớp Thạc sỹ, tiến sỹ tại tỉnh nhà để cán bộ có động lực nâng cao kiến thứcban hành các chính thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao về công tác tại địa phương. Trường Đại học Kinh tế Huế 99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Tiếng Việt: [1] Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông. [2] PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh. [3] Tạ Ngọc Hải,”Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực”, Viện Khoa học Tổ chức Nhà nước [4] Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Tài chính. [5] PGS-TS Nguyễn Thị Mùi (2010), Kỷ yếu hội thảo “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho nhành ngân hàng Việt Nam”, Hà Nội – (tháng 6/2013) [6] Thạc sỹ Ngô Thị Như Ngọc (2016),“ Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – CN Quảng Ngãi” – Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, trường Đại học Đà Nẵng [7] Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. [8] NHPT Việt Nam, Tạp chí Hỗ trợ phát triển số 116 (tháng 6/2016) II. Website [9] Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2016), BIDV cam kết luôn đồng hành cùng Việt Nam, BIDV/BIDV-cam-ket-lu--244;n-dong-h--224;nh-c--249;ng-DN.aspx Trường Đại học Kinh tế Huế 100 PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 – PHIẾU ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG Kính chào Quý Ông/bà! Tôi tên Từ Quỳnh Hạnh, học viên Cao học Quản lý kinh tế -Trường Đại học kinh tế Huế. Tôi đang thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình”. Để hoàn thành đề tài, rất mong nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Ông/bà trong việc tham gia trả lời bản câu hỏi này. Tôi xin cam đoan tất cả những thông tin mà Quý Ông/bà cung cấp trong phiếu khảo sát, tôi chỉ sử dụng trong mục đích nghiên cứu của đề tài. Ngoài ra, tôi hoàn toàn không sử dụng cho mục đích khác. Trân trọng cảm ơn về sự hợp tác của Quý Ông/bà! I. MỘT SỐ THÔNG TIN CÁ NHÂN 1. Giới tính:  Nam  Nữ 2. Độ tuổi: <30  30- <45  45- <55 ≥ 55 3. Trình độ học vấn Trên đại học Cao đẳng, Đại học Sơ cấp, trung cấp  Khác 4. Nơi công tác Doanh nghiệp nhà nước  Công ty cổ phần  Doanh nghiệp tư nhân Công ty TNHH 5. Vị trí công tác  Nhân viên Kế toán trưởng Ban Giám đốc Câu 1: Xin Ông/bà vui lòng cho biết đánh giá của mình về chất lượng của đội ngũ nhân viên tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình bằng cách khoanh tròn vào các ô điểm tương ứng theo các mức độ: 1 2 3 4 5 Hoàn toàn không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Trường Đ ̣i ọc Kinh tế Huế 101 Chỉ tiêu Đánh giá 1. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ 1 2 3 4 5 2. Khả năng giải quyết công việc 1 2 3 4 5 3. Khả năng tạo dựng lòng tin và sự yên tâm 1 2 3 4 5 4. Các kỹ năng trong thao tác nghiệp vụ 1 2 3 4 5 5. Thái độ trong giao tiếp 1 2 3 4 5 6. Ngoại hình, trang phục 1 2 3 4 5 Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình 1. Ông/bà có hài lòng với chất lượng của đội ngũ nhân viên tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình 1 2 3 4 5 Câu 2: Hiện nay, doanh nghiệp Ông/bà đang giao dịch với bao nhiêu ngân hàng? 1 – 2 ngân hàng 3 – 4 ngân hàng 5 – 6 ngân hàng trên 6 ngân hàng Câu 3: Đánh giá của Ông/bà về chất lượng đội ngũ nhân viên của NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình so với các ngân hàng khác trên địa bàn? Cao Bình thường Thấp Câu 4: Theo Ông/bà, đội ngũ nhân viên tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình có cần phải thay đổi gì để đáp ứng tốt công việc được giao ?  Trình độ chuyên môn  Kỹ năng nghiệp vụ  Thái độ trong giao tiếp  Khác: . PHẦN II – THÔNG TIN BỔ SUNG 1. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong thời gian tới, theo Ông/bà, ngân hàng nên thực hiện các biện pháp nào? ...................................................................................................................................................... ------------------ Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Quý vị! Trường Đại học Kinh tế Huế 102 PHỤ LỤC 2 – PHIẾU ĐIỀU TRA CÁN BỘ NHÂN VIÊN Kính chào Quý Anh/chị! Tôi tên Từ Quỳnh Hạnh, học viên Cao học Quản lý kinh tế -Trường Đại học kinh tế Huế. Tôi đang thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại NHPT Việt Nam - CN Quảng Bình”. Để hoàn thành đề tài, rất mong nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Anh/chị trong việc tham gia trả lời bản câu hỏi này. Tôi xin cam đoan tất cả những thông tin mà Quý Anh/chị cung cấp trong phiếu khảo sát, tôi chỉ sử dụng trong mục đích nghiên cứu của đề tài. Ngoài ra, tôi hoàn toàn không sử dụng cho mục đích khác. Trân trọng cảm ơn về sự hợp tác của Quý Anh/chị! ---------------------------------------- I. MỘT SỐ THÔNG TIN CÁ NHÂN: Xin Anh (Chị) vui lòng cung cấp các thông tin dưới đây: 1. Giới tính:Nam Nữ 2. Độ tuổi: <30  30- <45  45- <55 ≥ 55 3. Thời gian công tác  Dưới 5 năm Từ 5–10 năm  Từ 11 – 20 năm Trên 20 năm 5. Trình độ chuyên môn : SauĐại học Đại học Cao đẳng Khác Câu 1: Trong thời gian làm việc tại cơ quan, anh/chị đánh giá các yếu tố về mức độ đáp ứng công việc của bản thân bằng cách khoanh tròn vào ô phù hợp nhất với ý kiến của mình. Chỉ chọn 1 mức duy nhất phù hợp với bản thân, với 1 là mức đáp ứng thấp nhất và 5 là mức đáp ứng cao nhất. 1 2 3 4 5 Hoàn toàn không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Trường Đại học Kinh tế Huế 103 Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá I. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ 1. Khối lượng công việc được giao 1 2 3 4 5 2. Khả năng thực thi công việc 1 2 3 4 5 3. Khả năng tự học, tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn 1 2 3 4 5 4. Hiểu biết về môi trường hoạt động của ngân hàng 1 2 3 4 5 5. Hiểu biết về kiến thức vĩ mô (Xã hội, chính trị, pháp luật) 1 2 3 4 5 II. Kỹ năng nghề nghiệp 1. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện 1 2 3 4 5 2. Kỹ năng làm việc độc lập 1 2 3 4 5 3. Kỹ năng làm việc nhóm 1 2 3 4 5 4. Kỹ năng tự kiểm tra và đánh giá công việc 1 2 3 4 5 5. Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ trong công việc 1 2 3 4 5 6. Kỹ năng tin học 1 2 3 4 5 7. Kỹ năng tiếp thu, bày to ý kiến 1 2 3 4 5 8. Kỹ năng lắng nghe, giải quyết các bất đồng 1 2 3 4 5 9. Kỹ năng đàm phán 1 2 3 4 5 10. Kỹ năng chịu áp lực công việc 1 2 3 4 5 III. Trình độ nhận thức 1. Chấp hành đường lối, chủ trương chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước 1 2 3 4 5 Trường Đại ọc Kinh tế Huế 104 2. Chấp hành đầy đủ quy định, kỷ luật tại nơi làm việc 1 2 3 4 5 3. Nhiệt tình, không ngại khó ngại khổ trong công việc 1 2 3 4 5 4. Thái độ tích cực đóng góp ý kiến trên tinh thần xây dựng đơn vị 1 2 3 4 5 5. Phối hợp với mọi cá nhân, bộ phận trong ngân hàng để triển khai thực hiện nhiệm vụ 1 2 3 4 5 Câu 2: Anh/chị hãy đánh giá mức độ hài lòng của các yếu tố sau đây đến động lực làm việc bằng cách khoanh tròn các số phù hợp nhất với ý kiến của mình. 1 2 3 4 5 Hoàn toàn không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá I. Điều kiện làm việc 1. Không gian làm việc 1 2 3 4 5 2. Nguồn thông tin 1 2 3 4 5 3. Trang thiết bị phục vụ công việc 1 2 3 4 5 4. Thời gian làm việc 1 2 3 4 5 5. Áp lực công việc 1 2 3 4 5 II. Về lương bổng và phúc lợi 1. Cách thức chi trả lương thưởng 1 2 3 4 5 2. Sự công bằng, minh bạch trong chi trả lương 1 2 3 4 5 3. Lương so với thị trường 1 2 3 4 5 4. Lương so với đóng góp 1 2 3 4 5 5. Các khoản phụ cấp 1 2 3 4 5 Trườn Đại học Kinh tế Huế 105 6. Các khoản thưởng 1 2 3 4 5 7. Chế độ phúc lợi: khuyến học, đau ốm, thai sản 1 2 3 4 5 III. Đời sông tinh thần 1. Chinh sách thi đua khen thưởng 1 2 3 4 5 2. Không gian gặp gỡ, vui chơi cho nhân viên sau giờ làm việc 1 2 3 4 5 3. Tổ chức phong trào văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao 1 2 3 4 5 4. Mức độ quan tâm của Ngân hàng tới từng nhân viên 1 2 3 4 5 5. Các mổi quan hệ trong công việc 1 2 3 4 5 IV. Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp 1. Sự công bằng trong đề bạt, quy hoạch 1 2 3 4 5 2. Các chính sách đề bạt,quy hoạch 1 2 3 4 5 3. Sự hợp lí trong số lương các chức vụ được đề bạt giữa các phòng ban 1 2 3 4 5 4. Cơ hội thăng tiến so với các ngân hàng khác 1 2 3 4 5 ------------------ Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Quý vị! Trường Đại học Kinh tế Huế

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnang_cao_chat_luong_nguon_nhan_luc_tai_ngan_hang_phat_trien_viet_nam_chi_nhanh_quang_binh_3638_20772.pdf