Luận văn Tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sỹ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk

tế của tỉnh Đắk Lắk và góp phần chăm sóc sức khỏe nhân dân trên toàn khu vực Tây Nguyên. Trong thời đại kinh tế tri thức cùng với sự phát triển nhanh chóng của các ngành nghề mới hấp dẫn các loại hình dịch vụ khai thác và kinh doanh vốn sôi động tại địa phương thì công việc KCB vẫn luôn là ngành nghề đặc trưng và đặc biệt nhất vì mang lại sức khỏe, niềm tin, hạnh phúc đến cho mọi người. Như đã đề cập ở Chương 1 về các biện pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức, viên chức nhà nước nói chung, viên chức là BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nói riêng và thực trạng động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk Chương 2: tác giả đưa ra một số giải pháp bước đầu tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS, như: (1) đổi mới phân công bố trí công việc, (2) giải pháp về chính sách tiền lương; (3) chính sách đào tạo bồi dưỡng BS; (4) cải thiện môi trường, điều kiện làm việc cho đội ngũ BS 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk Với những vấn đề đã được tác giả phân tích động lực làm việc và thực trạng tạo động lực làm việc của Chương 2 tác giả mạnh dạng đưa ra khảo sát về các giải pháp tạo động lực cho BS trong thời gian tới. khi tác giả đặt câu hỏi “BS vui lòng cho ý kiến về mức độ cần thiết đối với các nhóm giải pháp tạo động lực làm việc sau”. Kết quả đạt được qua bảng số 2.6 Bảng 2.6: Một số giải pháp về tạo động lực làm việc cho BS. 91 Các nhóm giải pháp Mức độ/tỷ lệ % Rất cần thiết Cần thiết Ít cần thiết Không cần thiết 1. Giải pháp về phân công công việc, theo vị trí việc làm 108 41 54 51 42.5 16.1 21.2 20.1 2. Giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống 179 32 16 27 70.5 12.6 6.3 10.6 3. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng 134 46 26 48 52.7 18.1 10.2 18.9 4. Giải pháp cải thiện môi trường làm việc 132 41 44 37 52 16.1 17.3 14.6 5. Giải pháp đánh giá BS 21 32 129 72 8.3 12.6 50.7 28.3 Nguồn: Tác giả, điều tra khảo sát tháng 12 năm 2016 Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Qua khảo sát cho ta thấy mức độ cần thiết chủ yếu của BS hiện nay là những giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS. Giải pháp về phân công công việc theo vị trí việc làm, ở mức độ rất cần thiết và cần thiết có đến 58,6% và có 83.1% là giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống; 70.2% là giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng; 68.1% là giải pháp cải thiện môi trường làm việc. Như đã phân tích về thực trạng động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh, chúng ta nhận thấy: Mặc dù công tác tạo động lực làm việc hiện nay tại bệnh viện đa khoa tỉnh đã có phần cải thiện hơn như về phong cách lãnh đạo, văn hóa công sở, mối quan hệ đồng nghiệp, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều bất cập như phân tích tại bảng số 2.4 trên. Để đáp ứng nhiều hơn trong thời đại mới sự nghiệp chăm sóc sức khỏe cho nhân loại thì đòi hỏi động lực làm việc phải được duy trì một cách bền vững với mục đích tăng hiệu quả của cá nhân và của tổ chức, cùng với nâng cao nâng lực của cá nhân thì việc tạo động lực làm việc một cách bền vững thật sự mang tính khả thi và 92 tối ưu nhằm tạo được bước đột phá trong việc phát triển cả về số lượng và chất lượng. Để phát triển đội ngũ BS cả về số lượng, chất lượng, năng lực chuyên môn và khả năng thích ứng với bối cảnh hội nhập và phát triển trong thời gian tới cần chú trọng thực hiện một số giải pháp sau: 3.2.1. Nhóm giải pháp về đổi mới công tác bố trí, sử dụng theo đúng vị trí việc làm cho đội ngũ BS tại bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk 3.2.1.1. Về tuyển dụng, sử dụng đội ngũ Như đã phân tích ở chương 1, công việc được giao phù hợp với năng lực sở trường là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của BS. Tuy nhiên, hiện nay công tác bố trí, sử dụng BS chưa thật sự đạt hiệu quả. Kết quả nghiên cứu ở chương 2 cho thấy, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo của đội ngũ BS đã có phần cải thiện, cùng với điều kiện phương tiện làm việc, thông tin liên lạc ngày càng phát triển đã góp phần nâng cao năng lực thực hiện công việc của đội ngũ BS. Bên cạnh những thuận lợi còn một số khó khăn mà các BS chưa hài lòng về vị trí làm việc, nguyên nhân do thiếu BS, khu vực thường xuyên xảy ra các bệnh dịch buộc phải điều động tăng cường BS qua một số khoa mà không đúng sở trường đam mê lĩnh vực của BS đó. Trong tác phẩm “Sửa đổi lối làm việc” của Bác viết năm 1947. Bác cho rằng, “Trong công tác cán bộ, cần phải cân nhắc cán bộ cho đúng, phải dùng người đúng chỗ, đúng việc, cần phải xét rõ người đó có gần gũi quần chúng, có được quần chúng tin cậy và mến phục không và phải xem người ấy xứng với việc gì”. Bác khẳng định: “Nếu người có tài mà dùng không đúng tài của họ, cũng không được việc. Nếu cân nhắc không cẩn thận, không khỏi đem người bô lô ba la, chỉ nói mà không biết làm, vào những địa vị lãnh đạo. Như thế rất có hại”. 93 Phân công công việc: Nguồn nhân lực là yêu cầu cơ bản nhất để đem lại hiệu quả lao động tại đơn vị công lập. Khi người lao động đã nhận được một công việc phù hợp thì động lực của họ sẽ tăng lên, giúp họ phát huy được hết năng lực, sở trưởng của họ và hiệu quả công việc được tăng lên rất nhiều ngay cả khi trong điều kiện làm việc bình thường nhất. Do đó, để công tác bố trí, sử dụng BS trong đơn vị được tốt, phát huy được năng lực, sở trường của BS thì chức năng, nhiệm vụ của BS được thể hiện theo chiều hướng tích cực và phát huy tốt hơn, điều chỉnh phù hợp với trình độ, khả năng thực hiện công việc của BS trong điều kiện mới: nhằm tạo động lực thúc đẩy BS hăng say, nỗ lực làm việc, tăng cường hiệu quả, thiết nghĩ phải thực hiện một số nội dung sau: - Thứ nhất, Do đặc thù ngành khá phức tạp liên quan đến tính mạng và đảm bảo tốt việc chăm sóc sức khỏe cho mọi người nên ở đơn vị cần xây dựng, bổ sung, hoàn thiện Đề án vị trí việc làm theo đúng chức danh của từng vị trí đó để tuyển dụng BS đủ về số lượng và chất lượng phát huy được năng lực, sở trường chuyên môn nghiệp vụ theo từng cá nhân. + Bố trí, sắp xếp công việc cho BS dựa trên cơ sở Đề án vị trí việc làm Trên cơ sở Đề án vị trí việc làm theo Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 của Chính phủ “về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức”, gắn với Đề án tinh giảm biên chế theo Nghị định 108/2014/NĐ-CP của Chính Phủ. Bệnh viện cần rà soát, bố trí lại lực lượng BS ở từng đơn vị, xây dựng quy định khung năng lực cho từng vị trí việc làm để bố trí sắp xếp BS làm việc, hay nói cách khác là định ra công việc trước khi tìm người vào để làm việc. - Thứ hai, xây dựng bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ và Bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, tạo thuận lợi cho công tác quản lý, bố trí sử dụng và thực hiện chế độ chính sách phù hợp, hiệu 94 quả cao. Thứ ba, tuyển dụng dựa trên khung năng lực và sơ đồ vị trí việc làm: Đổi mới công tác tuyển dụng trên nguyên tắc căn cứ chỗ trống trong sơ đồ vị trí việc làm và khung năng lực nhu cầu tại các khoa để được xác định để tuyển dụng; thực hiện tuyển dụng theo nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan và đúng pháp luật, đảm bảo tính cạnh tranh dành cho mọi ứng viên đủ điều kiện Thứ tư, Phải tạo được sự ổn định công việc theo hướng chuyên môn hóa nhằm phát huy năng lực, sở trường của các BS. Đồng thời, phải thực hiện luân chuyển, phân công BS theo đúng nguyện vọng để tránh nhàm chán, tăng sự hứng thú làm việc cho BS, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao. 3.2.2. Nhóm giải pháp về chính sách tiền lương và chế độ phúc lợi Như đã phân tích ở chương 1 và chương 2, lương thuộc nhóm yếu tố duy trì. Tuy nhiên, thực tế hiện nay, khi điều kiện kinh tế - xã hội còn nhiều khó khăn, tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu để nuôi sống bản thân và gia đình họ, nếu không được đảm bảo tốt thì sẽ làm cho các BS chán nản, không yên tâm làm việc, thậm chí có thể dẫn tới bỏ việc. Thời gian qua, Đảng và Nhà nước ta đã không ngừng quan tâm cải cách, sửa đổi bổ sung chính sách tiền lương, điều chỉnh mức lương tối thiểu nhiều lần, góp phần cải thiện đời sống cho cán bộ viên chức, thúc đẩy viên chức lao động sáng tạo, hăng say trong công việc. Tuy nhiên vẫn không thể đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu bình thường cho cuộc sống của viên chức là một BS vì vậy cần quan tâm thực hiện theo văn bản như: - Nghị định 43/2006/NĐ-CP, ngày 25/04/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập. 95 Trong thời gian tới, để duy trì và nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ BS, theo tinh thần Nghị định số 43/2006/NĐ-CP, ngày 25/04/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với các đơn vị sự nghiệp công về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính. Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. Qua đánh giá thực trạng tạo động lực cho BS qua chính sách tiền lương có thể thấy đây là yếu tố quan trọng nhất trong công tác tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay. Thực tế cho thấy chỉ khi BS có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làm việc và nâng cao được tinh thần trách nhiệm phục vụ công việc. Để nâng cao hiệu quả của biện pháp tạo động lực thông qua chính sách tiền lương và thu nhập cần thực hiện các giải pháp sau: Thứ nhất, trả lương theo vị trí công việc và kết quả công việc. Chính sách tiền lương phải được xây dựng trên cơ sở tiền lương gắn với vị trí công việc và hiệu quả công việc. Hiệu quả công việc là thước đo chính xác nhất giá trị lao động. Giá trị lao động thể hiện mức độ hoàn thành nhiệm vụ của BS. Chỉ có như thế tiền lương mới thực sự là giá cả, là biểu hiện bằng tiền của giá trị lao động. Do đó những BS hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ phải được trả công xứng đáng và đảm bảo để họ có cuộc sống xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Trả lương theo hiệu quả công việc tức là trả lương theo vị trí việc làm hay thực tế công việc do BS đảm nhận. Công việc đòi hỏi trình độ, trách nhiệm cao, đóng góp cho tổ chức nhiều thì phải được trả lương cao so với những công việc đòi hỏi trình độ, trách nhiệm thấp và đóng góp ít hơn cho tổ chức. 96 Thứ hai, hoàn thiện hệ thống ngạch, bậc lương của BS khoa học, hợp lý Hệ thống ngạch, bậc lương của BS cần được hoàn thiện đúng với quan điểm “Lương của BS phải được xếp cao nhất trong hệ thống thang bậc lương hành chính sự nghiệp” [11]. Ngạch, bậc lương của BS được xây dựng có tính khoa học để vừa đảm bảo thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao tham gia vào đội ngũ BS vừa khuyến khích đội ngũ BS yên tâm, gắn bó với nghề. Ngạch, bậc lương của BS nên có khoảng cách để mỗi BS luôn có ý thức phấn đấu học tập, rèn luyện để được hưởng các ngạch, bậc cao hơn. Bên cạnh đó, các chế độ phụ cấp theo lương cũng cần phải được xem xét, bổ sung, hoàn thiện để khuyến khích BS yên tâm, gắn bó với nghề. Thứ ba, trao quyền tự chủ thực sự cho các bệnh viện công lập, trong đó có quyền thỏa thuận lương, phụ cấp với BS. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế, điều kiện để giao quyền tự chủ theo hướng phát huy tối đa tiềm năng, sức sáng tạo, năng động của các bệnh viện công lập. Khuyến khích các bệnh viện chủ động tăng các nguồn thu sự nghiệp để chi trả lương, phụ cấp cho BS. Phân cấp quản lý đội ngũ BS cho các bệnh viện và các bệnh viện có quyền thỏa thuận lương, phụ cấp lĩnh vực y tế. Nếu thực hiện tốt giải pháp này, gánh nặng ngân sách nhà nước để trả lương, phụ cấp cho BS sẽ giảm đi nhưng lương, phụ cấp của BS sẽ được chi trả công bằng, thỏa đáng hơn. Đồng thời, giải pháp này cũng tạo ra môi trường bệnh viện cạnh tranh lành mạnh giữa các BS với nhau. Mỗi BS sẽ có động lực rèn luyện, học tập để đáp ứng tốt yêu cầu công tác, xứng đáng được hưởng chế độ lương, phụ cấp cao hơn. Qua đó, góp phần nâng cao chất lượng chung của đội ngũ BS bệnh viện. - Mục tiêu thực hiện quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với các đơn vị công lập: Một là, tăng cường quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho đơn vị công 97 lập, loại bỏ tính bao cấp, tính cào bằng trong tài chính và nhân sự. Trong việc tổ chức công việc, sắp xếp lại bộ máy, sử dụng lao động và nguồn lực tài chính để hoàn thành nhiệm vụ được giao; phát huy mọi khả năng của đơn vị để cung cấp dịch vụ với chất lượng cao cho xã hội; tăng nguồn thu nhằm từng bước giải quyết thu nhập cho người lao động. Hai là, thực hiện chủ trương xã hội hoá trong việc cung cấp dịch vụ cho xã hội, huy động sự đóng góp của cộng đồng xã hội để phát triển các hoạt động sự nghiệp, từng bước giảm dần bao cấp từ ngân sách nhà nước. Ba là, thực hiện quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với đơn vị sự nghiệp có thu, Nhà nước vẫn quan tâm đầu tư để hoạt động sự nghiệp ngày càng phát triển; bảo đảm cho các đối tượng chính sách, xã hội, đồng bào dân tộc thiểu số, vùng sâu, vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn được cung cấp dịch vụ theo quy định ngày càng tốt hơn. Bốn là, thái độ phục vụ bệnh nhân, xem bệnh nhân là khách hàng và là người trả lương cho mình. Thứ tư, tiền phúc lợi không chia cho người hưởng trực tiếp toàn bộ số tiền phẫu thuật mà nên trích 30% cho các khoa làm trực tiếp, 20% cho các khoa làm gián tiếp, 50% chia đều cho toàn viện. Không chia dựa theo hệ số lương mà chia theo trình độ chuyên môn như: BS CKII/tiến sĩ; BS CKI/thạc sĩ; BS, kỹ thuật viên, điều dưỡng, hộ sinh, hộ lý 3.2.3. Nhóm giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ BS Đào tạo đội ngũ chuyên môn cao chất lượng lấy được niềm tin và uy tín của người bệnh, đẩy mạnh cơ chế phục vụ theo dịch vụ (đáp ứng yêu cầu cao cho từng người bệnh) nhằm thu hút lượng KCB và cạnh tranh cao với các bệnh viện tư chính vì vậy việc: Đào tạo, bồi dưỡng có vai trò quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Nó là biện pháp tạo động lực quan trọng cho đội ngũ BS, vì khi họ có những khả 98 năng và cơ hội được đào tạo để tiếp tục nâng cao kiến thức, trình độ năng lực chuyên môn và hoàn thiện bản thân thì họ sẽ có được động lực làm việc tích cực, hăng say, nỗ lực hơn trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, như thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng ở chương 2 cho thấy, công tác đào tạo bồi dưỡng còn dàn trải, chưa có trọng tâm, trọng điểm, còn tự phát của một số BS trẻ chưa có kinh nghiệm và được sự thiên vị của lãnh đạo, vẫn chưa dân chủ, lãnh đạo còn mang tính cả nể các đối tác bằng mối quan hệ cá nhân, bên cạnh đó chưa phát huy và chú trọng mạnh đến chế độ chính sách về công tác đào tạo. Khi BS có hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng nghề nghiệp càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí lao động của họ càng được rút ngắn bấy nhiêu, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị. Trình độ chuyên môn của BS có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ. Nếu trình độ chuyên môn của BS cao hơn nhiều so với đòi hỏi công việc họ nắm giữ thì người này sẽ nhanh chóng rơi vào tình trạng nhàm chán và thiếu động cơ làm việc. Nhưng nếu trình độ chuyên môn của BS thấp hơn yêu cầu của công việc thì họ thường xuyên gặp khó khăn, thiếu sót trong công việc, từ đó, dần dần sẽ gây bế tắc, mệt mỏi, chán nản và không còn động cơ làm việc. Trước yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra, công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ BS cần tập trung một số nội dung: Thứ nhất, BS có trình độ chuyên môn chưa đạt chuẩn, đã tham gia công tác nhiều năm và có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có sự gắn bó tâm huyết với đơn vị, còn thời gian tham gia công tác dài thì tạo điều kiện để BS được tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn phù hợp để đạt chuẩn theo quy định. Thứ hai, BS đã có trình độ chuyên môn là BS đa khoa, trong thực tế công tác đã phát huy được sở trường chuyên khoa của mỗi BS, có nhu cầu nâng cao 99 trình độ chuyên môn để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công tác thì đưa đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Việc cử đi đào tạo nâng cao phải đảm bảo đúng chuyên ngành, phù hợp với vị trí mà BS đang đảm nhận và cơ sở đào tạo phải là cơ sở có uy tín, chất lượng. Thứ ba, BS có trình độ chuyên môn không phù hợp với các vị trí công tác tại đơn vị mà có phẩm chất đạo đức tốt, có tâm huyết với công tác được giao, đã có nhiều năm tham gia công tác tại đơn vị, được đồng nghiệp tín nhiệm mà đơn vị hiện chưa có nhân lực có trình độ chuyên môn phù hợp để thay thế thì bố trí tham gia các lớp bồi dưỡng về chuyên môn phù hợp với vị trí công tác, đồng thời có kế hoạch đưa đi đào tạo trình độ chuyên môn đúng với vị trí chức danh công tác đang đảm nhiệm. Thứ tư, làm tốt công tác xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, lãnh đạo bệnh viện phải công bằng dân chủ, khuyến khích động viên các BS giỏi có sự đam mê và ưu tiên đi đào tạo dựa theo thâm niên công tác của BS đó, lãnh đạo thật sự quan tâm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các BS hưởng đầy đủ chế độ chính sách đãi ngộ chuyên môn khi đi đào tạo cũng như được hưởng chế độ thu hút sau khi đào tạo xong vẫn trở về gắn bó tâm huyết phục vụ lại cho đơn vị. Thứ năm, lãnh đạo phải thật sự chú trọng việc đào tạo và giám sát chặt chẽ cán bộ phụ trách đào tạo của đơn vị không được phiền hà, gây khó khăn việc quy trình làm thủ tục đào tạo, bồi dưỡng cũng như quy trình hưởng chế độ thu hút SĐS. 3.2.4 Nhóm giải pháp cải thiện môi trường, điều kiện làm việc Như đã phân tích ở chương 2, Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk là Bệnh viện Đa khoa Hạng I lực lượng cán bộ rất lớn, và thường phải tiếp xúc với nhiều thành phần người bệnh, sự hiểu biết của người bệnh là dân tộc thiểu số khá đông, áp lực công việc nặng nề đối với đội ngũ BS, bên cạnh do cơ sở hạ 100 tầng và trang thiết bị chưa đáp ứng đầy đủ như phòng mỗ và các cận lâm sàng vẫn chưa đủ để phục vụ cho khối lượng người bệnh quá nhiều hàng ngày và có một số nhỏ làm việc theo lợi ích nhóm cũng bị ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của đội ngũ BS. Vì vậy, môi trường văn hóa công sở lành mạnh, công bằng, đúng quan điểm của Đảng, đúng pháp luật của Nhà nước, lãnh đạo chỉ đạo, điều hành công tác công tâm, công bằng, trách nhiệm, kiên quyết tránh và khắc phục ngay những hiện tượng tiêu cực như cục bộ, vây cánh, thiếu tinh thần phối hợp trong công tác, thờ ơ, vô cảm, vô trách nhiệm, gây mất đoàn kết nội bộ. Có như thế mới tạo được môi trường văn hóa công sở lành mạnh, chính quy, từng bước hiện đại, đáp ứng yêu cầu, mong muốn của nhân dân. - Với người BS, để hoàn thành tốt công việc, họ cần phải được hỗ trợ về trang thiết bị, cơ sở vật chất nhằm thực hiện công việc được tốt nhất. Môi trường làm việc vật chất càng được trang bị đầy đủ thì năng suất lao động càng gia tăng. Bệnh viện phải bảo đảm điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị cần thiết, các trang thiết bị chuyên dụng của mỗi chuyên khoa. - Điều kiện làm việc là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động trong đơn vị công lập. Khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn. Điều kiện làm việc trong mỗi đơn vị công lập khác nhau sẽ có tác động đến động lực làm việc khác nhau của người lao động. - Văn hóa của tổ chức cũng là những chuẩn mực hay những giá trị, sự mong đợi của các thành viên trong tổ chức, tác động qua lại với cấu trúc chính thức và tạo nên những chuẩn mực hành động, cách thức làm việc của tổ chức mà mọi người trong đó phải tuân theo khi làm việc. Văn hóa của tổ chức cho phép phân biệt được các tổ chức với nhau thông qua những phương thức điều hành khác nhau vì nó luôn hướng tổ chức tới các giá trị về tinh thần và ảnh hưởng đến nếp suy nghĩ, hành động của các 101 thành viên trong tổ chức và chấp nhận nó như một truyền thống của tổ chức. Có thể nói văn hóa tổ chức như là một hệ thống giá trị hình thành trong quá trình hoạt động của công sở, tạo nên niềm tin, giá trị về thái độ của các thành viên làm việc trong công sở, ảnh hưởng đến cách làm việc của công sở và hiệu quả hoạt động trong thực tế. - Người đứng đầu là trung tâm, tấm gương của tổ chức, chịu trách nhiệm trước tập thể và cấp trên về kết quả hoạt động cũng như về mọi mặt trong tập thể do mình quản lý. Chính vì vậy, trong một tổ chức thì hình ảnh của người lãnh đạo là một yếu tố quan trọng để tạo nên động lực làm việc cho các thành viên trong tổ chức. Nếu người lãnh đạo có nhân cách tốt, có tâm, thì sẽ là tấm gương tốt để mọi người noi theo, cố gắng làm việc hết mình để đạt được kết quả cao nhất. Cái tâm của người lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ có tinh thần thái độ, trách nhiệm cao, tận tụy với công việc, luôn đặt lợi ích của tập thể lên trên hết. Phong cách làm việc của người lãnh đạo cũng có ảnh hưởng to lớn trong việc tạo động lực làm việc của BS. Khi người lãnh đạo biết đánh giá, khen thưởng và xử phạt khách quan và đúng mức các thành viên thì sẽ khích lệ được mọi người hăng hái làm việc với năng suất và chất lượng cao hơn. - Chính sách, quy chế tổ chức và các mối quan hệ công việc: Chính sách là tập hợp các chủ trương và hành động về phương diện nào đó của tổ chức nhóm bao gồm các mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được và cách làm để thực hiện các mục tiêu đó Quy chế tổ chức và hoạt động của cơ quan là những quy định nguyên tắc trách nhiệm về lối làm việc quan hệ công tác tạo quy trình tự giải quyết và chế độ làm việc giữa lãnh đạo và người lao động trong tổ chức đó. Môi trường làm việc các mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân cá nhân với một nhóm cá nhân với tổ chức các mối quan hệ công việc khác chính sách và quy định quản lý của tổ chức vv. . . hình thành nên một phần của văn hóa 102 tổ chức. Văn hóa tổ chức là tài sản của mỗi một tổ chức nó giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu định hướng và bản chất công việc mình làm, văn hóa tổ chức tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái lành mạnh văn hóa tổ chức được coi như một chất keo kết dính các cá nhân trong cùng một tổ chức, mỗi cá nhân cảm thấy gắn bó và yêu mến môi trường làm việc của tổ chức mình điều này rất quan trọng trong việc tạo và duy trì động lực làm việc cho mỗi cá nhân. Mối quan hệ trong công việc trong đơn vị công lập luôn được các cá nhân quan tâm và liên quan đến tinh thần của mỗi người lao động. Quan hệ trong công việc cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ. Mối quan hệ thân thiện, đoàn kết giữa các thành viên trong cơ quan là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động tại đơn vị công lập. Tạo động lực cho BS thông qua môi trường làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho BS thông qua kích thích tinh thần. Trong Bệnh viện luôn duy trì được môi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp. chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho BS. Mỗi BS sẽ luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc, chính vì vậy chúng ta cần đưa ra một số giải pháp như: Thứ nhất, tiến hành kiểm tra, rà soát, đánh giá toàn diện thực trạng hệ thống cơ sở vật chất tại các khoa và đảm bảo đầy đủ trang thiết bị, phương tiện làm việc của các BS. Vì vậy để góp phần duy trì và nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ BS thì cần được đầu tư tăng cường cả về cơ sở vật chất, trang thiết bị văn phòng, thiết bị kỹ thuật chuyên dụng và đảm bảo kinh phí để 103 các BS thực hiện tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao, góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả và uy tín của Bệnh viện Thứ hai, từng bước nghiên cứu xây dựng mô hình “văn hoá công sở”. Văn hoá công sở là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc của BS. Đó là một hệ thống các niềm tin, chuẩn mực và giá trị định hướng mọi hành vi, hoạt động của BS trong đơn vị nhằm hướng tới mục tiêu chung. Văn hóa công sở được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý của tập thể, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự trong quá trình làm việc. Như một nhà nghiên cứu văn hóa tổ chức đã từng nói: “Các nhà lãnh đạo công ty sẽ lần lượt qua đời, các sản phẩm sẽ bị lỗi thời, các thị trường sẽ thay đổi, những kỹ thuật mới sẽ xuất hiện và những phong cách quản lý sẽ đến rồi đi. Nhưng tư tưởng cốt lõi, giá trị cốt lõi (một phần của văn hóa tổ chức) sẽ tồn tại mãi như một nguồn hướng dẫn và cảm hứng, tạo động lực làm việc cho các nhân viên qua các thế hệ”. Thứ ba, đổi mới phong cách lãnh đạo trong đơn vị. Theo K. Lewin, có ba loại phong cách lãnh đạo cơ bản: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống. Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên dưới quyền. Để làm được điều đó người lãnh đạo trước hết phải là tấm gương sáng cho cấp dưới, phải tuân thủ các quy định của tổ chức, thực sự dân chủ công bằng trong mọi công việc, cần được lãnh đạo lắng nghe ý kiến nguyện vọng. 3.2.5. Nhóm giải pháp về đánh giá, xếp loại BS Đối với cá nhân BS, mỗi lần đánh giá, xếp loại là một lần có cơ hội để nhìn lại chính mình, rà soát lại toàn bộ các công việc của mình đã và đang làm. Kết quả đánh giá với những thang đo khoa học sẽ phản ánh cơ bản về 104 năng lực, hiệu quả làm việc của người BS, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, mức độ đáp ứng yêu cầu KCB. Qua đó, người BS sẽ nhận diện chính xác hơn những điểm mạnh để tự tin tiếp tục phát huy và phát hiện những điểm yếu của bản thân để có cách khắc phục, sửa chữa kịp thời. Thông qua kết quả đánh giá, mỗi cá nhân BS sẽ được trưởng thành hơn, theo đó mà cả tập thể đội ngũ BS của bệnh viện cũng sẽ phát triển lớn mạnh hơn. Đối với nhà quản lí, kết quả đánh giá sẽ là cơ sở, là căn cứ để thực hiện các chiến lược về phát triển nhân sự. Nhờ đánh giá mà nhà quản lí sẽ hiểu chính xác hơn khả năng của từng người, qua đó sẽ giúp cho việc phân bố việc làm sao cho “đúng người, đúng việc”, biết khai thác tối ưu những khả năng và biết đánh thức, khơi dậy tiềm năng của từng BS. Kết quả đánh giá cũng là căn cứ để thực hiện các chế độ chính sách công bằng đối với từng BS, đó là các chế độ thi đua, khen thưởng, kỉ luật; chế độ nâng lương nhằm khuyến khích, động viên kịp thời những BS khi họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, khi họ có những cố gắng tạo nên năng lực tích cực, đồng thời những cố gắng này đáp ứng được yêu cầu của bệnh viện, của người bệnh và của xã hội. Bên cạnh đó, có các chế tài thích hợp để phê bình, xử lí và khắc phục những yếu kém còn tồn tại. Đây là những yếu tố hết sức cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ BS bệnh viện. Đánh giá BS dựa trên năng lực làm việc và kết quả thực hiện nhiệm vụ phù hợp với vị trí việc làm. Theo quy định của Luật viên chức, phương pháp, nội dung đánh giá đã được đổi mới theo hướng gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và đề cao trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan sử dụng viên chức. Theo đó, trình tự, thủ tục đánh giá đối với công chức, viên chức là người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị và trình tự, thủ tục đánh giá đối với công chức viên chức là cấp phó của người đứng đầu và viên chức còn lại đã được pháp luật quy định. Tiêu chí, phương pháp, nội dung đánh giá 105 được đổi mới theo hướng gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và đề cao trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan sử dụng viên chức. Tuy nhiên, việc quy định cụ thể các tiêu chí đánh giá hoặc quy định chỉ tiêu chất lượng của viên chức, do ứng với mỗi vị trí việc làm khác nhau nên phải có các tiêu chí khác nhau. Trong quá trình triển khai thực hiện, khi việc mô tả, xác định vị trí việc làm trở thành nề nếp, ổn định sẽ là cơ sở để cơ quan sử dụng quy định cụ thể các tiêu chí đánh giá BS cho phù hợp. Thứ nhất, đánh giá về năng lực và kết quả thực hiện nhiệm vụ của BS được thực hiện trong khoảng từ tháng 7 đến tháng 12 năm trước và từ tháng 01 đến tháng 7 năm sau. Các tiêu chí để đánh giá năng lực của BS được thiết kế một cách khoa học, phản ánh toàn diện phẩm chất và năng lực của người BS để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và dự kiến trong tương lai. Thang đánh giá được xây dựng trên cơ sở 04 mức theo thứ tự giảm dần, cao nhất là A (hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ), B (hoàn thành tốt nhiệm vụ), C (hoàn thành nhiệm vụ) và D (không hoàn thành nhiệm vụ). Thứ hai, về nhận thức kết quả kế hoạch: yêu cầu phải hình dung một cách rõ ràng về kết quả mong đợi; hoạch định được các phương án thực hiện và lựa chọn phương án tối ưu để thực hiện được kết quả một cách tốt nhất. Thứ ba, phân loại đánh giá người lao động cuối năm ở bốn mức như sau: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ 90 đến 100 điểm; Hoàn thành tốt nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ 70 đến 89 điểm; Hoàn thành nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ 50 đến 69 điểm; Không hoàn thành nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ dưới 50 điểm. Thứ tư, sau khi cá nhân tự chấm điểm theo tiêu chí và thang điểm, tiếp đến các khoa/phòng tiến hành họp xét cho từng cá nhân trong khoa/phòng đó, sau đó lãnh đạo bệnh viện sẽ xét tất cả người lao động thuộc đơn vị và nhận xét, đề xuất mức xếp loại rồi trình Sở y tế phê duyệt xếp loại lao động hàng năm. 106 Thứ năm, đánh giá BS cần phải có sự phối hợp tham gia của nhiều bên, người đánh giá và người được đánh giá phải nhất trí về những tiêu chuẩn đánh giá, kết quả đánh giá và có tham khảo ý kiến lẫn nhau theo những khoảng thời gian xác định; gắn với mục tiêu lâu dài phát triển của BS. Các báo cáo đánh giá phải rõ ràng và được hỗ trợ các minh chứng xác thực, tránh điển hình hoá, cá nhân hoá và tất nhiên là không có sự phân biệt đối xử và không thiên vị. Hơn nữa một hệ thống đánh giá BS tốt phải phát triển được bầu không khí thảo luận công khai mà ở đó, kết quả công việc, thành tích và những khó khăn, vướng mắc có thể được thảo luận một cách công khai và tích cực. Thứ sáu, để thực hiện quy trình này, cần hình thành văn hóa đánh giá trong quản lí đội ngũ BS. Văn hoá đánh giá BS có mối liên hệ mật thiết với văn hoá tổ chức, với ý nghĩa là bệnh viện tạo mọi điều kiện để BS được tham gia một cách thoải mái nhất vào việc đánh giá bản thân và đồng nghiệp với mục tiêu là vì sự tiến bộ của chính họ. Quy trình đánh giá BS được thiết lập trên cơ sở phát huy tính chủ động, sáng tạo của người được đánh giá và trách nhiệm của người quản lý trong hướng dẫn, chỉ đạo, đưa ra khuyến nghị đối với BS được đánh giá. Kết quả đánh giá, phân loại người lao động trong năm phải được thông báo công khai để toàn thể người lao động cùng biết. Việc đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được áp dụng trên cơ sở hệ thống các mục tiêu, tương ứng với các giải pháp để đạt được sản phẩm đầu ra đáp ứng yêu cầu công tác KCB của bệnh viện. 107 Tiểu kết chương 3 Động lực và tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS là vấn đề rất quan trọng nhằm xây dựng đội ngũ BS có đủ năng lực và phẩm chất, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công cuộc xây dựng và phát triển đất nước trong thời kỳ mới, bởi họ là những người trực tiếp thực hiện, KCB chăm sóc sức khỏe mang lại sự khỏe mạnh cho con người trong cuộc sống. Những tồn tại, hạn chế về động lực và tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay do cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan mang lại, vì thế việc khắc phục những tồn tại, hạn chế này cần có thời gian và những giải pháp, cách làm phù hợp. Xuất phát từ cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk và thực trạng động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk như đã nghiên cứu ở chương 1 và chương 2, tác giả đã đưa ra 4 giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, đó là: - Đổi mới công tác phân công, sử dụng theo đúng vị trí việc làm - Cải thiện chính sách tiền lương; - Đổi mới công tác đào tạo đội ngũ BS. - Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc cho đội ngũ BS. - Chú trọng công tác kiểm tra đánh giá đội ngũ BS Những giải pháp trên được đưa ra trên cơ sở lý luận và thực tế về tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. Để những giải pháp được hiện thực hóa trong thực tế nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk thì cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp trên, muốn vậy cần có sự quan tâm chỉ đạo, tham gia thực hiện của Lãnh đạo Bệnh viện, Đảng ủy Bệnh viện và các đoàn thể trong toàn viện 108 KẾT LUẬN Trong bệnh viện, đội ngũ nhân sự là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển của Bệnh viện; chất lượng KCB, dịch vụ, ý tưởng, sự sáng tạo, đổi mớicủa Bệnh viện đều bắt nguồn từ nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ BS. BS là lực lượng chủ yếu giữ vai trò chăm sóc sức khỏe vốn quý cho con người; góp phần nâng cao sức khỏe và đời sống, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước góp phần xây dựng đất nước. Vì vậy, nâng cao hiệu quả làm việc của BS thông qua các biện pháp tạo động lực làm việc hiện nay là rất quan trọng và cần thiết. Với những kết quả trình bày ở phần nội dung, về cơ bản, luận văn đã đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra. Qua đó, tác giả rút ra một số kết luận như sau: 1. Qua phân tích, nghiên cứu, luận văn đã làm rõ hơn những vấn đề lý luận về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS trong bệnh viện công lập. 2. Luận văn đã nghiên cứu, phân tích, đánh giá được biểu hiện động lực làm việc của BS, thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS tại bệnh viện. 3. Từ kết quả nghiên cứu thực trạng và các giải pháp hiện có, làm cơ sở đề ra một số giải pháp tạo động lực làm việc phù hợp cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, đáp ứng yêu cầu phát triển của Bệnh viện trong tương lai. Như vậy tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS có thể được hình thành nhiều yếu tố khác nhau và được thể hiện ra dưới nhiều hình thức. Để những 109 giải pháp được hiện thực hóa trong thực tế nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp trên. Muốn vậy cần có sự quan tâm chỉ đạo tham gia thực hiện các cấp các ngành có liên quan từ tỉnh đến thành phố đến các Bệnh viện cùng sự nổ lực của mỗi BS. Hi vọng, với những nghiên cứu nêu trên sẽ được lãnh đạo Bệnh viện quan tâm, triển khai một cách có hệ thống, hợp lý và linh hoạt, nhằm tăng hiệu quả làm việc, tăng mức độ hài lòng của BS trong công việc, hướng tới mục tiêu chung đó là hiện thực hóa mục tiêu KCB, mục tiêu chiến lược, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi mà Bệnh viện đã đề. Đồng thời qua đó thu hút được người giỏi, giữ chân được người tài, góp phần nâng cao hiệu quả, chất lượng của Bệnh viện, từ đó nâng cao uy tín, thương hiệu và chỉ số cạnh tranh của Bệnh viện đối với các bệnh viện trong khu vực và cả nước. Do những hạn chế về thời gian, năng lực và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu của tác giả chắc chắn không thể tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Bên cạnh đó, những kết luận, biện pháp nêu ra phần nhiều mang tính chủ quan, do đó cần phải được tiếp tục kiểm chứng trong thực tế. Tác giả mong muốn nhận được sự góp ý của quý Thầy Cô giáo và đồng nghiệp để có thể nghiên cứu sâu hơn về đề tài này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ban chấp hành Trung ương Đảng khoa IX (2010), Báo cáo về công tác xây dựng Đảng tại Đại hội X của Đảng. 2. Báo cáo hoạt động bệnh viện Đa khoa tỉnh năm 2016 và phương hướng nhiệm vụ năm 2017 3. Bộ Y tế, Bộ Nội vụ (2015), Thông tư liên tịch số 10/2015/TTLT-BYT- BNV, ngày 27/5/2015 “Quy định mã số tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp bác sĩ, bác sĩ y học dự phòng, y sĩ”. 4. Chính Phủ, (2012), Nghị định số 63/2012/NĐ-CP ngày 31/8/2012 “về quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ y tế”. 5. Chính Phủ, (2015), Nghị định số16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 “về quy định cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập”. 6. Chiristal Batal (2009), Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước, Nxb. Chính trị quốc gia, Hà Nội. 7. Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb. Tổng hợp, Hồ Chí Minh. 8. Cảnh Chí Dũng (2012), “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập”, Tạp chí Cộng sản, số 15, trang 23-25. 9. Vũ Dũng (2008), Từ điển Tâm lý học, Nxb. Từ điển Bách khoa, Hà Nội. 10. Đảng Cộng sản Việt Nam (2016), Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng. 11. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb. Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 12. Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, Luận văn Thạc sĩ quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính. 13. Harold Koontz và các tác giả (1994), Những vấn đề cốt lõi của quản lý, Nxb. Khoa học và Kỹ thuật. 14. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính Nhà nước, Nxb. Lao động, Hà Nội . 15. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước”, Tạp chí Tổ chức Nhà nước. 16. Trần Anh Tuấn, Nguyễn Hữu Hải (2015), Quản lý Công (Sách chuyên khảo), Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 17. Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk (2013) Nghị quyết số 106/2013/NQ- HĐND, ngày 20/12/2013 “về việc thực hiện một số chế độ chính sách ưu đãi, hỗ trợ đối với công chức, viên chức đang công tác trong lĩnh vực y tế trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk giai đoạn 2014-2018". 18. Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk (2014) Nghị quyết số 143/2014/NQ- HĐND, ngày 13/12/2014 “Quy định chính sách đào tạo sau đại học; điều động, luân chuyển đối với cán bộ công chức viên chức của tỉnh Đắk Lắk". 19. Trần Minh Hiếu (2013) “Sự hài lòng của bác sĩ trong khám và điều trị và nghiên cứu tại Bệnh viện An Giang” Bài báo đăng trên Tạp chí Khoa học số 01/2013 Bệnh viện An Giang. 20. Trần Thanh Hương (2010), Các biện pháp tâm lý nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức trong các cơ quan hanh chính nhà nước hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 21. Nguyễn Thị Phương Lan (2015) , Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án tiến sĩ quản lý công. 22. Nguyễn Thùy Linh (2015), Động lực làm việc của viên chức bệnh viện Y Hà Nội, Luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. 23. Đỗ Minh Ngọc (2016), Tạo động lực cho viên chức bậc trung học cơ sở Thành phố Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh, Luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. 24. Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công chức nhà nước, Luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính. 25. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật viên chức số 58/2010/QH12. 26. Đào Thị Tâm (2015), Nâng cao chất lượng Đội ngũ Y bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ, Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực. 27. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nxb. Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. 28. Nguyễn Khắc Trung (2014), Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã, thị xã Gia Nghĩa, Tỉnh Đắk Nông, Luận văn thạc sĩ Quản lý công. 29. Dương Chí Viễn (2016), Tạo động lực làm việc cho Giảng viên trường Đại học Phú Yên, tỉnh Phú Yên. 30. Nguyễn Hải Vân (2013), Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sỹ tại Bệnh viện ung bướu tại Hà Nội, Đại học Kinh tế quốc dân. 31. Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk (2016), Quyết định số 06-2016/QĐ- UBND, ngày 22/02/2016 của UBND “về việc quy định chi tiết Nghị quyết số số 143/2014/NQ-HĐND, ngày 13/12/2014 “Quy định chính sách đào tạo sau đại học; điều động, luân chuyển đối với cán bộ công chức viên chức của tỉnh Đắk Lắk". 32. Từ điển Tiếng Việt (1998), Nxb Văn hóa, Hà Nội 33. Công ty đào tạo, tư vấn và phát triển best [Trực tuyến]. qua.d-553.aspx [Truy cập: 10/7/2015]. PHỤ LỤC Phụ lục 1 PHIẾU KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ BS TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK Kính gửi: Quý Bác sĩ. Để nâng cao hiệu quả và tạo động lực làm việc cho BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk”, làm luận văn Thạc sĩ Quản lý công. Tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ và hợp tác của quý BS trong việc khảo sát nhằm thu thập số liệu nghiên cứu đề tài. Bên dưới là các câu hỏi đã có câu trả lời sẵn, BS vui lòng đánh dấu  vào ý đúng của câu hỏi. Nếu như câu trả lời chưa làm BS hài lòng, xin BS hãy ghi thêm câu trả lời của mình vào phiếu mà mình cho là đúng nhất, mong các BS thực hiện một cách khách quan. Rất mong được sự hợp tác của Quý BS. Xin trân trọng cảm ơn.! A- Thông tin chung: - Khoa/phòng: - Giới tính: □ Nam; □ Nữ - Chức vụ hiện tại: □ Trưởng khoa □ Phó khoa/phòng □ BS - Nhóm tuổi? □ Dưới 30 □ Từ 30 - dưới 40 □ Từ 40 - dưới 50 □ Trên 50 - Thời gian công tác tại Bệnh viện tỉnh của BS: □ Dưới 5 năm □ Từ 5 - dưới 10 năm □ Trên 10 năm - Trình độ chuyên môn cao nhất của quý BS: □ Tiến sĩ (CKII) □ Thạc sĩ(CKI) □ BS - Thu nhập/tháng hiện tại của BS thuộc nhóm nào? □ Dưới 3 triệu □ Từ 3 - 5 triệu □ Từ 6 - 10 triệu □ Trên 10 triệu B. Thực trạng về động lực làm việc của BS và việc tạo động lực làm việc cho BS tại bệnh viện hiện nay. 1. Mức độ phù hợp với việc phân công công việc của bệnh viện không? □ Rất phù hợp □ Phù hợp □ Ít phù hợp □ Không phù hợp 2. Mức độ hài lòng việc hoàn thành nhiệm vụ được giao của BS như thế nào? □ Rất hoàn thành □ Không hoàn thành □ Hoàn thành □ Ít quan tâm 3. Mức độ hài lòng với công việc đang đảm nhận của BS như thế nào? □ Rất hài lòng □ Không hài lòng □ Hài lòng □ Ít quan tâm 4. Mức độ hài lòng với thu nhập hiện tại của quý BS có đảm bảo cho cuộc sống? □ Rất đảm bảo □ Đảm bảo □ Không đảm bảo □ Không quan tâm 5. Mức lương hiện tại có xứng đáng với công sức mà BS bỏ ra không? □ Hoàn toàn xứng đáng □ Xứng đáng □ Xứng đáng một phần □ Không xứng đáng 6. Ngoài thời gian làm việc tại bệnh viện, BS làm gì để nâng cao thu nhập? □ KCB ở các trung tâm □ KCB ở phòng mạch tư □ Công việc khác □ Không làm gì cả 7. BS cho biết công tác đào tạo của đơn vị hiện nay như thế nào? □ Lãnh đạo quan tâm □ Dân chủ □ Lãnh đạo không quan tâm □ Không dân chủ, không khách quan 8. Việc nâng lương thường xuyên, nâng lương trước thời hạn, việc hưởng phụ cấp, chế độ thu hút, chế độ đãi ngộ đối với BS được thực hiện như thế nào? □ Rất tốt □ Tốt □ Bình thường □ Không tốt - Nếu BS có ý kiến khác hoặc đề xuất biện pháp nâng cao thu nhập xin vui lòng nêu ý kiến dưới đây. 9. Trong điều kiện làm việc hiện tại, BS có định tiếp tục làm việc tại bệnh viện hay không? (vui lòng đánh dấu ( X ) vào ô được chọn). □ Có □ Không □ Chưa biết □ Không có ý kiến 10. Để đưa ra lý do muốn nghỉ việc, theo BS đó là gì? (vui lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn). □ Thu nhập thấp □ Môi trường việc không tốt □ Mâu thuẫn với đồng nghiệp □ Không có cơ hội phát triển Lý do khác: 11. Lý do chọn ngành Y “nghề làm BS”? □ Đam mê, yêu thích □ Nhiều cơ hội làm việc □ Định hướng của cha mẹ □ Có thu nhập 12. BS cho biết mức độ hài lòng của mình đối với một số nội dung sau. (vui lòng đánh dấu ( X ) vào ô được chọn). TT Nội dung Rất hài lòng Hài lòng Chưa hài lòng Ít quan tâm 1 Đối với cơ sở vất chất, điều kiện làm việc 3 Đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý 5 Đối với mối quan hệ đồng nghiệp 6 Đối với phong cách làm việc của người lãnh đạo C- Một số giải pháp về tạo động lực làm việc cho BS BS vui lòng cho ý kiến về mức độ cần thiết đối với các nhóm giải pháp tạo động lực làm việc sau. (vui lòng đánh dấu ( X ) vào ô được chọn) TT Các nhóm giải pháp Mức độ cần thiết Rất cần thiết Cần thiết Ít cần thiết Không cần thiết 1 Giải pháp về bố trí, sắp xếp công việc (đảm bảo công bằng, đúng người, đúng việc) 2 Giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống 3 Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng và cơ hội thăng tiến. 4 Giải pháp cải thiện môi trường bệnh viện làm việc (Cơ sở vật chất, điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, văn hóa bệnh viện, ) 5 Giải pháp về đánh giá BS (nhìn nhận đánh giá khách quan, trung thực, đúng thực chất) - Nếu BS có ý kiến khác hoặc đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc khác xin vui lòng nêu ý kiến dưới đây. TRÂN TRỌNG CẢM ƠN SỰ QUAN TÂM, CHIA SẺ CỦA QUÝ BÁC SĨ! Phụ lục 2 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU KHẢO SÁT (Về động lực và tạo động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk) A- Thông tin chung: Độ tuổi Nội dung Dưới 30 tuổi Từ 30 - 40 tuổi Từ 41 - 50 tuổi Trên 50 tuổi Tổng cộng Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng 45 95 56 58 254 95 Tỉ lệ (%) 17.7 37.4 22.04 22.83 100 Giới tính Nam 22 61 58 52 173 68.1 Nữ 23 34 18 6 81 31.9 Chức vụ Giám đốc 0 0 0 1 1 0.3 Phó giám đốc 0 0 1 3 4 1.6 Trưởng khoa/phòng 0 1 11 16 28 11 Phó trưởng khoa/phòng 0 2 16 10 28 11 BS 45 92 28 28 193 76 Thâm niên Dưới 5 năm 84 33.1 Từ 5 - 10 năm 52 2.04 Trên 10 năm 128 46.5 Trình độ Tiến sĩ (CKII) 0 1 9 8 18 7.1 Thạc sĩ (CKI) 0 33 40 39 112 44.1 BS 46 63 8 7 124 48.1 Thu nhập Dưới 3 triệu 13 0 0 0 13 5.5 Từ 3 - 5 triệu 0 127 56 0 183 72 Từ 6 - 10 triệu 0 0 0 56 56 22 Trên 10 triệu 0 0 0 2 2 0.7 B. Thực trạng về động lực làm việc của BS và việc tạo động lực làm việc cho BS tại Bệnh viện hiện nay. 1. Mức độ phù hợp với việc phân công công việc của bệnh viện không. Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất phù hợp 78 30.8 Phù hợp 87 34.3 Không phù hợp 62 24.4 Ít quan tâm 27 10.6 2. Mức độ hài lòng việc hoàn thành nhiệm vụ được giao Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất hoàn thành 43 16.9 Hoàn thành 104 40.9 Không hoàn thành 86 33.8 Ít quan tâm 21 8.3 3. Mức độ hài lòng với công việc mình đang đảm nhận Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất hài lòng 71 27.9 Hài lòng 78 30.7 Không hài lòng 69 27.2 Ít quan tâm 36 14.2 4. Mức độ hài lòng với thu nhập hiện tại Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất đảm bảo 24 9.4 Đảm bảo 16 6.3 Không đảm bảo 168 66.1 Không quan tâm 46 18.1 5. Mức lương hiện hưởng so với với công sức mà BS bỏ ra. Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Hoàn toàn xứng đáng 46 18.0 Xứng đáng 58 23.0 Xứng đáng một phần 57 32.3 Không xứng đáng 93 36.7 6. BS làm gì thêm để nâng cao thu nhập Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) KCB ở các trung tâm 69 27.1 KCB ở phòng mạch tư 44 18.4 Công việc khác 101 39.8 Không làm gì cả 37 14.7 6. Mức độ hài lòng của BS công tác đào tạo, bồi dưỡng Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Lãnh đạo quan tâm 63 24.7 Lãnh đạo không quan tâm 71 28.2 Dân chủ 43 16.8 Không dân chủ, không khách quan 77 30.3 7. Việc nâng lương thường xuyên, nâng lương trước thời hạn, việc hưởng phụ cấp, chế độ thu hút, chế độ đãi ngộ đối với BS. Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất tốt 55 21.5 Tốt 48 19.0 Bình thường 104 41.0 Không tốt 47 18.5 8. Trong điều kiện làm việc hiện nay, BS có ý định tiếp tục làm việc tại bệnh viện. Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Có 104 41.0 Không 48 19.0 Chưa xác định 47 18.5 Không ý kiến gì 55 21.5 9. Lý do không gắn bó lại tại bệnh viện của BS Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Thu nhập thấp 110 43.3 Bất mãn với đồng nghiệp 24 9.4 Môi trường làm việc 96 37.8 Không có cơ hội phát triển 24 9.4 12. Lý do chọn ngành Y “nghề làm BS” Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Đam mê, yêu thích 141 55.5 Định hướng của cha mẹ 23 9.1 Nhiều cơ hội việc làm 76 29.9 Có thu nhập 14 5.5 14. Mức độ hài lòng của BS đối với các nội dung sau: Các nhóm giải pháp Mức độ/tỷ lệ % Rất hài lòng Hài lòng Chưa hài lòng Ít quan tâm 1. Đối với cơ sở vật chất, điều kiện làm việc 63 71 77 43 24.7 28.2 30.3 16.8 2. Đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý 32 89 56 77 12.4 35.1 22.3 30.1 3. Đối với mối quan hệ đồng nghiệp 79 114 43 16 31.3 45.2 17.1 6.4 4. Đối với phong cách làm việc của người lãnh đạo 70 69 98 17 27.5 27.1 38.5 6.9 C- Một số giải pháp về tạo động lực làm việc cho BS Yêu cầu của BS đối với việc thực hiện các nhóm giải pháp tạo động lực làm việc trong thời gian tới Các nhóm giải pháp Mức độ/tỷ lệ % Rất cần thiết Cần thiết Ít cần thiết Không cần thiết 1. Giải pháp về bố trí, sắp xếp công việc 108 41 54 51 42.5 16.1 21.2 20.1 2. Giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống 179 32 16 27 70.5 12.6 6.3 10.6 3. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng và cơ hội thăng tiến 134 46 26 48 52.7 18.1 10.2 18.9 4. Giải pháp cải thiện môi trường bệnh viện làm việc 132 41 44 37 52 16.1 17.3 14.6 5. Giải pháp về đánh giá BS 72 129 32 21 28.3 50.7 12.6 8.3