Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH novaglory giai đoạn 2016 - 2020

Xuất phát từ nhu cầu của thị trường dược phẩm Việt Nam và năng lực của công ty, công ty đã tập trung vào nghiên cứu, sản xuất các sản phẩm hóa dược cơ bản trong ngành dược như các chất Terpin Hydrat, Magnesi Lactat, Nhôm Phosphat 20%, Nhôm Hydroxyd 13%, Magnesi Hydroxyd 30%, Đồng Sulphat, Acid stearic sử dụng trong bào chế các loại thuốc tân dược như thuốc ho, kháng acid, cân bằng acid - kiềm của cơ thể, thuốc chống loét dạ dày, tá tràng là những sản phẩm thuốc được sử dụng nhiều trên thị trường. Đây chính là lợi thế của công ty cũng chính là hạn chế vì đối thủ cạnh tranh trên thị trường rất nhiều. Các sản phẩm của công ty đạt được các yêu cầu từ các hãng dược trong nước và nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Tuy nhiên công suất của công ty còn hạn chế, trình độ quản lý trong hoạt động sản xuất chưa cao nên sản phẩm sản xuất ra chưa đồng bộ về chất lượng. Với hạn chế này công ty đã tích cực huy động các nguồn vốn sẵn có và trên thị trường xây dựng nhà máy riêng đạt Tiêu chuẩn Thực hành sản xuất tốt áp dụng để quản lý sản xuất (GMP), nâng cấp hệ thống đảm bảo chất lượng, hệ thống hồ sơ tài liệu, thẩm định quy trình sản xuất, thẩm định hệ thống máy móc những sản phẩm đầu tiên sẽ được xuất xưởng đầu60 năm 2016. Các hạn chế này sẽ sớm được hoàn thiện, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm tăng cường năng lực cạnh tranh trong thời gian tới.

pdf124 trang | Chia sẻ: anhthuong12 | Ngày: 26/09/2020 | Lượt xem: 5 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH novaglory giai đoạn 2016 - 2020, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
có sức khoẻ, làm việc lâu dài với công ty, với các nhiệm vụ được giao. Những người được tuyển dụng còn phải là những người trung thực, có tính kỷ luật cao gắn bó với công việc. Công ty có thể hướng đến hai phương hướng tuyển chọn một là nguồn nội bộ hai là nguồn bên ngoài: Nguồn nội bộ: Đối với các vị trí không cần trình độ cao như lái xe, vận chuyển, tiếp tân thì công ty có thể ưu tiên tuyển dụng con em, bạn bè của các 80 thành viên trong công ty nếu đạt được các yêu cầu của công ty đề ra. Tùy theo yêu cầu của công ty mà các ứng viên được giới thiệu có thể trải qua một hay đủ tất cả các bước trong quy trình tuyển dụng của công ty. Khi nguồn tuyển dụng thông qua các nhân viên nội bộ không đáp ứng nhu cầu hoặc không đủ số lượng thì công ty sẽ tiến hành thực hiện tuyển dụng nguồn bên ngoài. Nguồn bên ngoài: Đây là nguồn lực chủ yếu để công ty tiến hành đổi mới, tạo điều kiện tạo nên những bước ngoặc mới cho công ty. Đặc biệt, là nhân viên trong các bộ phận đòi hỏi những yêu cầu kỹ năng cao, nhất là về bộ phận kỹ thuật, kỹ sư hóa học, cử nhân dược, nhân viên kinh doanh, hướng dẫn viên và quản lý. Nguồn tuyển dụng công ty thường ưu tiên tuyển dụng là các sinh viên tốt nghiệp tại các trường chuyên ngành như Đại học, Cao đẳng có uy tín trong ngành. Hàng năm công ty có thể tổ chức 1 đợt tuyển dụng vào tháng 10, đây là thời điểm mà các sinh viên mới ra trường, đang có nhu cầu tìm việc làm và cũng là cơ hội để thu hút những lao động mới có trình độ với chi phí giảm so với những người đã làm lâu năm. Công ty cần tiến hành đào tạo đối với những nhân viên tiềm năng trong việc nâng cao kỹ năng, kiến thức phục vụ công việc. Để công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty mang lại hiệu quả cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp những điều kiện của công ty phụ thuộc về vốn, tài chính, con người Công ty cần đào tạo đúng đối tượng, đủ chứ không cần tràn lan. Từ những điều kiện vốn có của công ty, công ty đã lựa chọn cho mình phương pháp đào tạo riêng, công ty đã đặt ra kế hoạch đào tạo theo chỉ tiêu hàng năm, có quỹ riêng chi phí khuyến khích đào tạo. Chương trình đào tạo của công ty gồm: Đào tạo nâng bậc, đào tạo mới, đào tạo sử dụng trang thiết bị công nghệ mới, đào tạo an toàn lao động, đào tạo kỹ năng làm việc, đào tạo quản lý vận hành dây chuyền sản xuất, tạo về nâng cao trình độ; nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ; đào tạo tin học; đào tạo ngoại ngữ, kỹ năng quản lý, lãnh đạo, tùy vào yêu cầu và vị trí nhân viên mà công ty có thể áp dụng các hình thức đào tạo khác nhau. Những nhân viên sau đào tạo sẽ đạt được trình độ phù hợp với sự thay đổi của công việc hay nâng cao khả năng trong công 81 việc. Công ty sẽ thực hiện hình thức như đào tạo tại các trung tâm đào tạo tại khu vực có chuyên môn hay mời các giảng viên về dạy tại công ty. Khi nhân viên được đảm bảo cường chất lượng làm việc thì sẽ nâng cao được năng suất lao động, giảm được các sai sót, rủi ro trong vận hành, dẫn đến tăng cường được chất lượng sản phẩm trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Nhân viên có thể tự triển khai kênh bán hàng riêng hoặc chung một cách hiệu quả nhằm mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Quá trình quản lý doanh nghiệp cũng được đơn giản hóa, kết quả xử lý công việc chuyên môn nhanh và gọn, giảm được các rủi ro trong kinh doanh, giảm được các khoản chi phí không cần thiết, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh thì kết quả kinh doanh của công ty năm sau cao hơn năm trước. Ngoài ra công ty còn phải tiến hành xây dựng môi trường làm việc tốt để thu hút và giữ chân được người tài nhằm đảm bảo được nguồn nhân lực ổn định trong quá trình sản xuất kinh doanh. Cần phải cung cấp cho các nhân viên một môi trường làm việc tốt cùng những phương tiện thích hợp chẳng hạn như môi trường làm việc thoáng mát, sạch đẹp, nhiệt độ ánh sáng phù hợp, các công cụ, dụng cụ hỗ trợ công việc tương đối đầy đủ như máy vi tính, bàn làm việc, nơi đựng hồ sơ, máy đo, dụng cụ đo, giấy bút, máy in, máy photocopy, máy fax là những dụng cụ cơ bản mà công ty cần cung cấp cho các nhân viên để họ có thể làm việc tốt nhất, đầu tư tài năng nhiều hơn cho công ty. Đặc biệt là phải tạo ra một môi trường làm việc sao cho tất cả nhân viên đều cảm thấy an toàn tại nơi làm việc, không quá nhiều áp lực. Công ty cần tạo ra một cơ hội phát triển và môi trường làm việc tốt trong công việc cho họ như thực hiện chính sách quy hoạch nhân sự tốt để có được cái nhìn xa về nguồn nhân lực trong công ty, không tạo ra quá nhiều sự cản trở, tạo mọi điều kiện để nhân viên phát triển sự nghiệp tại công ty, bố trí công việc phù hợp với năng lực của từng cá nhân, tạo cho họ hứng thú trong công việc tại công ty, tạo điều kiện để nhân viên được tự do sáng tạo để phát triển tốt trong việc hoàn thành công việc và sự thăng tiến nếu tích cực cống hiến cho công ty. Công ty phải thực hiện các chính sách phù hợp với những đối tượng chưa nắm bắt được công 82 việc mới để hiệu quả công việc và hỗ trợ các nhân viên, nhất là những thời điểm chuyển công tác, hoặc được bố trí sang một vị trí không đúng với năng lực của họ. Quan trọng nhất là phải đảm bảo được mức thu nhập cạnh tranh với các đối thủ nhằm giữ chân được nhân lực. Thông qua các giải pháp tăng cường chất lượng nguồn nhân lực, giữ được ổn định nhân lực có năng lực trong công ty sẽ giúp công ty đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh. Củng cố nội lực là phương pháp tốt nhất để tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn năm 2016 đến năm 2020, vì giai đoạn này sự cạnh tranh là rất gay gắt với sự mở cửa của thị trường dược trong nước. Cơ hội vẫn dành cho công ty TNHH Novaglory bởi tăng trưởng thị trường hóa dược tại Việt Nam là rất cao, gần 20%. Cũng cố nội lực cũng giúp cho doanh nghiệp thực hiện những biện pháp tiếp theo là đẩy mạnh phát triển thị trường đểtạo lợi thếcạnh tranh. 4.7.Thực hiện các chính sách marketing để đẩy mạnh phát triển thị trường 4.7.1. Tăng cường các hoạt động khuếch trương Các chính sách marketing rất đa dạng tuy nhiên trong thời gian trước mắt công ty cần tích cực thực hiện tăng cường quảng cáo, yểm trợ bán hàng cho hệ thống phân phối như tăng cường quảng cáo, giới thiệu về công ty và các sản phẩm mà công ty kinh doanh bằng các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, mà đặc biệt chú trọng đến quảng cáo trên internet bởi internet là một công cụ hiệu quả, giá rẻ và có thời gian hoạt động liên tục 24/24h một ngày. Để thực hiện công ty cần lập tối thiểu một trang web riêng (có thể là Novaglory.com.vn). Trên trang web phải thể hiện nội dung về sản phẩm, chính sách bán hàng, các phương án liên hệ, chăm sóc khách hàng, hình ảnh là một phần quan trọng của trang web, công ty cần chú ý đưa những thông tin và hình ảnh về đối tác, các buổi giao lưu hợp tác, các đại hội khách hàng Thông qua hệ thống website công ty cung cấp cho khách hàng cái nhìn toàn diện về công ty như về lĩnh vực hàng hóa dịch vụ, cách thức giao dịch, tư vấn, giao hàng đưa ra nhiều lựa chọn để khách hàng có phương án tối ưu phục vụ tốt nhất 83 nhu cầu, đây là hình thức được công ty đánh giá là hiệu quả nhất so với chi phí. Trang web phải được bố trí một cách hợp lý và sinh động, thu hút được người xem, các thao tác đơn giản, liên hệ nhanh chóng, thông tin cập nhật thường xuyên để chứng tỏ doanh nghiệp quan tâm đến những thông tin trên trang web và chúng là thông tin hữu ích. Bên cạnh đó công ty cần tiến hành thuê quảng cáo hoặc quảng cáo miễn phí trên các trang như www.jaovat.com,ww.muaban.com.vn... Chúng tạo thành hệ thống có liên kết để công ty có thể liên hệ với khách hàng mọi lúc mọi nơi với chi phí ít nhất mà mang lại hiệu quả rất cao. Khi thuê quảng cáo công ty cần trình bày rõ với các hãng quảng cáo về mục đích mà công ty hướng tới. Để từ đó đưa ra những tiêu thức quảng cáo có tính hẫp dẫn cao với người tiêu dùng, tạo được ấn tượng đối với các thông điệp đưa ra. Công ty cần xem xét quy mô thị trường và phạm vi công chúng đón nhận. Công ty phải có những sự lựa chọn các chương trình quảng cáo cho phù hợp. Có kế hoạch phân bố chi phí quảng cáo hợp lý. Công ty cần hoàn thiện hơn thiết kế catalog nhằm giới thiệu với khách hàng hàng các sản phẩm mà công ty cung cấp, những sản phẩm công ty đang nghiên cứu, sản xuất với số lượng nhỏ để giới thiệu tới khách hàng. Đây là các hình thức hiệu quả giúp công ty không những giới thiệu được các loại sản phẩm của công ty kinh doanh mà còn tạo dựng uy tín cho công ty. 4.7.2. Củng cố kênh phân phối hiện tại Công ty cần tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối hiện tại là bán hàng trực tiếp và thông qua đại lý bán lẻ bằng các chính sách lợi nhuận và chăm sóc khách hàng tốt. Để giữ vững khách hàng này công ty cần phải thiết lập mối quan hệ tốt với hệ thống nhà phân phối, đảm bảo về mặt lợi ích, về số lượng, công tác bảo quản, đảm bảo chất lượng cũng như cách thức bán hàng cho nhà phân phối. Với loại hình phân phối này công ty cần giám sát trên cơ sở hợp đồng giữa các bên về giá, điều kiện tiêu thụ Công ty chú trọng hơn nữa trong khấu tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng và việc kí kết hợp đồng tiêu thụ. Ngoài việc thực hiện hình thức 84 thưởng trên doanh số bán, công ty còn áp dụng mức chiết khấu hoa hồng hợp lý theo lượng sản phẩm tiêu thụ. Bảng 4.11: Giá trị % chiết khấu theo doanh số Giá trị doanh thu hàng tháng % được chiết khấu Dưới 50 triệu 0,8 % Từ 51 đến 100 triệu 1,2 % Từ 101 đến 200 triệu 2 % Trên 201 triệu 3 % Nguồn: Phòng kế toán Một việc cần làm trong thời gian tới, đó là làm tốt hơn nữa công tác phối hợp quảng cáo giữa công ty và khách hàng. Công ty có thể trang bị biển hiệu, Catalog giới thiệu sảm phẩm, hướng dẫn bán hàng, thuyết phục khách nêu tên công ty (nhà cung cấp) trong các tài liệu liên quan của họ. Ngoài ra công ty cũng nên tạo ra sự gắn kết vá quyết tâm bán hàng bằng các giải thưởng như một chuyến du lịch khi đạt doanh số bán hàng mỗi tháng là 500 triệu. Điều này tạo không khí phấn đấu của khách hàng. Công ty cũng cần phải hỗ trợ khách hàng trong giao hàng tận nơi trong thời gian nhanh nhất, đổi trả nếu sản phẩm không đúng chất lượng, khách hàng đặt hàng với số lượng lớn sẽ được giảm giá; Trong quá trình thực hiện nếu giá cả có thay đổi, công ty sẽ kịp thời thông báo cho khách hàng sớm và chia sẽ các khó khăn với khách hàng. Có được dịch vụ hậu mãi tốt công ty sẽ cũng cố niềm tin với khách hàng, tạo mối quan hệ giữa khách hàng và công ty, đạt được những kỳ vọng của khách hàng về khâu sản phẩm cũng như chất lượng. Thông qua dịch vụ hậu mãi hình ảnh của công ty và thương hiệu của công ty đã dần được khách hàng lựa chọn nhiều hơn và tăng cao lượng khách hàng trung thành, giúp công ty có được thị trường ổn định và ngày càng mở rộng. 85 4.7.3. Đẩy mạnh phát triển thị trường mới Có được hệ thống khách hàng trung thành là hậu phương vững chắc để công ty tiếp tục tiến sâu vào công tác phát triển thị trường mới. Định hướng của công ty là không mở rộng cấp phân phối có nghĩa là vẫn tập trung vào kênh trực tiếp và một trung gian, công ty sẽ phát triển cả hai loại hình khách hàng này bằng cách mở rộng phạm vi khách hàng và số lượng khách hàng. Với gần 200 công ty dược chuyên về sản xuất dược phẩm, khoảng 1.200 bệnh viện khắp cả nước, hơn 900 nhà phân phối sỉ trong nước là một tiềm năng vô cùng lớn cho công ty Novaglory. Trước mắt công ty cần tập trung mở rộng danh sách khách hàng của mình, nhấn mạnh vào số công ty sản xuất dược trong nước như dược Hậu Giang, Imexpharm, Domesco, Traphaco, Pymepharco, Bidiphar, Mekophar với giải pháp nâng cao năng lực kiểm soát chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn GMP công ty có cơ hội làm việc với các nhà sản xuất trên. Việc quan trọng là cũng cố năng lực đội ngũ nhân viên về các hình thức đấu thầu, am hiểu luật dược, năng lực giao tiếp khách hàng để tăng cơ hội thâm nhập vào hệ thống cung cấp cho các nhà sản xuất. Mỗi năm công ty cần đặt mục tiêu phát triển thêm khoảng ba khách hàng là các công ty sản xuất dược, phù hợp với năng lực sản xuất của công ty trong giai đoạn năm 2016-2020. Đối với các đại lý phân phối lẻ công ty cần tiến hành cử các nhân viên Phòng kinh doanh &marketing liên hệ đến giới thiệu thuyết minh, tư vấn các sản phẩm cho đại lý, giới thiệu các chính sách chiết khấu, hoa hồng, hỗ trợ trong quá trình kinh doanh, thưởng trên doanh số bán, hướng dẫn khách hàng làm thủ tục làm hợp đồng đại lý và thanh toán. Các nhân viên kinh doanh có thể dùng các công nghệ mới như báo chí, internet, điện thoại cung cấp những thông tin và quảng cáo những sản phẩm của công ty đối với khách hàng, nếu khách hàng có thắc mắc về sản phẩm thì sẽ được tư vấn trực tiếp hoặc thông qua điện thoại, email. Với kênh khách hàng này công ty tập trung vào việc cũng cố mối quan hệ hai bên cùng có lợi, hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình bán hàng như vận chuyển, lắp ráp hàng hóa, đóng gói, bảo quản, tư vấn khách hàng tăng lượng hàng hóa tại các đại lý mới và cũ để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm. 86 Giữ được mối quan hệ với các đại lý cũ và thiết lập, phát triển kênh phân phối mới sẽ giúp công ty giữ vững được thị phần, thu hút được khách hàng mới, tăng sự trung thành của khách hàng cũ. Công ty sẽ từng bước mở rộng được thị trường sản phẩm của mình trên cả nước thông qua việc cung cấp cho các đại lý bán hàng, nâng cao được lượng sản phẩm tiêu thụ thông qua việc gia tăng lượng khách hàng là các công ty sản xuất dược. Hai kênh phân phối này có sự hỗ trợ nhau về doanh số, lợi nhuận giúp công ty đảm bảo được sự phát triển bền vững. Đó cũng là mục tiêu của việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn năm 2016 đến năm 2020. 4.8.Nâng cao năng lực tài chính Để đạt được mục tiêu là tăng tổng tài sản lên gấp đôi so với cuối năm 2015, duy trì tỷ suất sinh lợi bình quân trên vốn chủ sở hữu từ 15%-20% và trở thành nhà cung cấp hóa dược chất lượng, thương hiệu mạnh và bao phủ thị trường trong nước, công ty đã lựa chọn chiến lược kinh doanhgiai đoạn 2016-2020:Nâng cao năng lực sản xuất sản phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị trường đểtạo lợi thếcạnh tranh. Cụ thể, từ năm 2016 đến năm 2020, công ty Novaglory thực hiện dự án đầu tư mở rộng trong đó tập trung vào ba nội dung chính: (1) mở rộng cơ sở sản xuất đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật GMP để tăng sản lượng, (2) tăng cường hoạt động marketing sản phẩm để mở rộng thị trường, tạo điều kiện tăng doanh thu bán hàng và (3) gia tăng hoạt động nghiên cứu và phát triển để tung ra các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường và xây dựng nền tảng giúp công ty phát triển bền vững trong dài hạn. Chiến lược phát triển trong giai đoạn mới đặt ra yêu cầu công ty phải nâng cao năng lực tài chính, tăng vốn điều lệ để đảm bảo nguồn vốn tài trợ cho dự án. Với nguồn lực hiện có, công suất sản xuất của Novaglory trong năm 2014-2015 đạt 23 tấn/năm. Nếu muốn tăng sản lượng gấp đôi, đạt 50 tấn/năm thì công ty cần xây dựng mở rộng cơ sở sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP với chi phí đầu tư ước tính là 6 tỷ đồng, trang bị máy móc, thiết bị sản xuất là 4 tỷ đồng. Ngoài ra, khi công suất sản xuất nâng cao, công ty cũng cần gia tăng vốn luân chuyển (tài sản ngắn 87 hạn trừ nợ ngắn hạn) trong năm đầu tiên của dự án là 2 tỷ đồng để tài trợ cho hàng tồn kho tăng thêm, tăng mức cấp tín dụng cho khách hàng... Đầu tư thuần cần ở thời điểm cuối năm 2016 là: Đơn vị tính: ngàn đồng Xây dựng nhà máy 6.000.000 Máy móc, thiết bị 4.000.000 Vốn luân chuyển thuần 1.000.000 Đầu tư thuần 12.000.000 Để tài trợ cho dự án đầu mở rộng nhằm nâng cao năng lực sản xuất của công ty, công ty có thể huy động vốn từ hai nguồn: tài trợ từ nguồn bên trong và tài trợ từ nguồn bên ngoài. Với phương án tài trợ từ nguồn bên trong, công ty có thể gia tăng vốn góp của chủ sở hữu hiện hữu hoặc lấy nguồn từ lợi nhuận không chia. Với phương án tài trợ từ nguồn bên ngoài, tìm đối tác hợp vốn kinh doanh hoặc vay ngân hàng là phương án phổ biến. Phương án chủ sở hữu hiện hữu góp vốn: công ty có thể yêu cầu các thành viên hiện hữu góp vốn tài trợ 100% đầu tư thuần năm 2016. Với phương án này thì yếu tố quyết định là chủ sở hữu cần có đủ năng lực tài chính và sẵn lòng góp vốn. Phương án sử dụng lợi nhuận giữ lại: Năm 2015, công ty có lợi nhuận sau thuế là 3.1 tỷ đồng, để tài trợ cho dự án xây dựng nhà máy mới, công ty có thể giữ lại 100% lợi nhuận 2015, đồng nghĩa với việc không chia lợi tức năm 2015 cho chủ sở hữu trong năm 2016 hoặc giữ lại lợi nhuận ở một tỷ lệ nhất định để dòng tiền tài trợ cho dự án. Phương án tìm đối tác hợp vốn kinh doanh: có ưu điểm là làm giảm áp lực tăng vốn của chủ sở hữu nhưng sẽ gặp khó khăn trong việc tìm kiếm đối tác phù hợp và xuất hiện rủi ro vốn của chủ sở hữu hiện hữu bị pha loãng. 88 Phương án vay dài hạn từ ngân hàng: nguồn vốn vay ngân hàng giúp cho chủ sợ hữu hiện hữu tránh rủi ro pha loãng vốn đồng thời công ty còn được hưởng lợi ích từ tấm chắn thuế do lãi vay là chi phí được khấu trừ thuế. Điểm hạn chế của phương án này là khả năng tiếp cận nguồn tài trợ từ ngân hàng do công ty là doanh nghiệp có quy mô nhỏ, thời gian thành lập chỉ trong vòng 5 năm. Tuy nhiên công ty cũng có lợi thế là việc vay vốn chủ yếu là đầu tư vào tài sản hữu hình nên có thể dùng chính tài sản được hình thành để bảo đảm cho khoản vay. Phương án kinh doanh rõ ràng, kinh doanh có hiệu quả trong năm 2015 với tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sỡ hữu (ROE) 21,8% cũng là lợi thế để công ty đàm phán với ngân hàng. Dựa trên ưu, nhược điểm của cả các phương án tự tài trợ và tìm nguồn tài trợ như phân tích ở trên, bài nghiên cứu này đề xuất kết hợp đồng thời hai phương án: giữ lại 100% lợi nhuận năm 2015 và vay ngân hàng phần còn thiếu để tận dụng ưu điểm của cả hai phương pháp là không pha loãng tỷ lệ vốn chủ sở hữu của các thành viên hiện hữu đồng thời khai thác được ưu thế của việc sử dụng nợ vay là chi phí rẻ hơn so với vốn chủ sở hữu và hưởng được lợi ích từ tấm chắn thuế. Trong phương án vay ngân hàng, công ty sẽ vay ngắn hạn 2 tỷ đồng để tài trợ cho vốn luân chuyển tăng thêm và vay 7 tỷ đồng với kỳ hạn 10 năm để tài trợ cho tài sản cố định. Nguồn tài trợ cho dự án mở rộng được tóm tắt trong bảng bên dưới: Đơn vị tính: ngàn đồng Lợi nhuận chưa phân phối 2015 3.100.000 Vay ngân hàng ngắn hạn 2.000.000 Vay ngân hàng dài hạn 7.000.000 Nguồn tài trợ 12.100.000 Dự kiến sau khi nhà máy đi vào hoạt động vào cuối năm 2016, công suất sẽ được nâng từ 23 tấn/năm lên 50 tấn/năm, tăng gấp đôi so với trước khi thực hiện dự án. Theo báo cáo của FPTS, ngành dược Việt Nam đã đạt tốc độ tăng trưởng giai đoạn 2008-2012 là 23%/năm và được dự đoán sẽ tăng trưởng 17,5%/năm 89 trong giai đoạn 2013-2018. Dựa trên mức tăng trưởng của trung bình ngành và năng lực sản xuất, công ty đặt mục tiêu tăng trưởng sản lượng 15% trong năm 2017 và sẽ tăng mạnh lên 20%/năm trong giai đoạn 2018-2020 sau khi công ty đã bước vào giai đoạn hoạt động ổn định. Với tốc độ tăng trưởng này thì công ty sẽ đạt sản lượng tối đa là 50 tấn/năm vào năm 2020. Với dự án đầu tư này, công ty giả định mỗi năm trung bình giá bán sẽ tăng 5% do lạm phát và giá nguyên liệu đầu vào tăng 8% do ảnh hưởng của lạm phát và tỷ giá hối đoái do nguồn nguyên vật liệu đầu vào của công ty chủ yếu là được nhập khẩu. Công ty cũng lên kế hoạch bổ sung nhân sự theo lộ trình tăng trưởng sản lượng, ước tính chi phí nhân viên sẽ tăng 21%/năm từ 2016-2017 và 26%/năm trong giai đoạn 2018-2020. Chi phí nhân viên tăng với tỷ lệ cao hơn tốc độ tăng sản lượng do ngoài yếu tố tăng số lượng, công ty cũng chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên, làm tiền đề cho những bước phát triển tiếp theo. Ngoài các chi phí sản xuất, trong giai đoạn 2016-2020, công ty cũng chú trọng tăng cường hoạt động tiếp thị, quảng bá sản phẩm để mở rộng thị trường tiêu thụ, dự kiến chi phí bán hàng và marketing sẽ tăng theo tốc độ tăng sản lượng hàng bán là 15% trong năm 2017 và 20%/năm trong giai đoạn 2018-2020. Bên cạnh đó, công ty cũng dành ngân sách 1 tỷ đồng mỗi năm trong cả giai đoạn 2016-2020 cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), tạo ra các sản phẩm mới nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của công ty. 90 Bảng 4.12:Kết quả kinh doanh dự kiến của công ty giai đoạn 2016-2020: Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Doanh thu thuần 18.07 20.05 24.40 30.52 38.45 48.45 Giá vốn hàng bán 8,13 9,28 11,62 14,95 19,37 25,11 Lãi gộp 9,94 10,77 12,78 15,57 19,08 23,34 Chi phí hoạt động 5,92 8,05 10,07 11,83 14,06 16,84 Lương nhân viên 2,28 2,77 3,35 4,22 5,31 6,70 Điện, nước... 1,81 2,01 2,20 2,75 3,46 4,36 Khấu hao 0,78 0,78 1,80 1,80 1,80 1,80 Chi phí R&D 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Chi phí bán hàng & marketing 0,72 1,50 1,73 2,07 2,48 2,98 Chi phí khác 0,34 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 Lãi vay 0,04 0,90 0,91 0,80 0,69 0,58 Lãi trước thuế 3,97 1,81 1,80 2,94 4,33 5,93 Thuế 0,79 0,36 0,36 0,59 0,87 1,19 Lãi sau thuế 3,10 1,45 1,44 2,35 3,46 4,74 ROE 25,1% 10,8% 10,0% 15,3% 20,4% 24,7% ROA 21,8% 7,1% 5,5% 8,6% 12,4% 16,2% Nguồn: Tính toán của tác giả 91 Trong giai đoạn 2016-2020, để nâng cao năng lực tài chính, mỗi năm công ty sẽ giữ lại 35% lợi nhuận sau thuế bổ sung vào vốn điều lệ, tăng vốn chủ sở hữu lên 20 tỷ đồng vào cuối năm 2020. Bảng 4.13: Tổng kết tài sản tóm tắt dự kiến của công ty giai đoạn 2016-2020 Đơn vị trính: tỷ đồng Năm 2015 2016e 2017e 2018e 2019e 2020e Tài sản 14,95 25,75 27,11 27,53 28,47 30,01 Tiền 1,20 1,32 1,45 1,59 1,75 1,93 Khoản phải thu 1,79 2,41 3,66 4,58 5,77 7,27 Hàng tồn kho 4,19 5,03 5,79 6,94 8,33 10,00 Tài sản cố định 7,77 17,00 16,22 14,42 12,62 10,82 Nguồn vốn 14,95 25,75 27,11 27,53 28,47 30,01 Khoản phải trả 1,77 2,12 2,69 2,89 3,10 3,35 Vay ngắn hạn 0,50 2,50 3,50 3,00 2,50 2,00 Vay dài hạn - 7,00 6,30 5,60 4,90 4,20 Vốn chủ sở hữu 12,68 14,13 14,63 16,04 17,97 20,46 Nguồn: Tính toán của tác giả 92 CHƯƠNG 5 KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 5.1.Tóm tắt Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là một sự cố định cứng nhắc. Chiến lược phải được hoạch định, lựa chọn, thực hiện và điều chỉnh. Trong giai đoạn 2016-2020 cùng với các điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài của công ty như đã phân tích có thể thấy rằng tìm năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trên thị trường có phần hạn chế, tuy nhiên cơ hội nằm ở chỗ công ty am hiểu thị trường, tăng trưởng thị trường cao và cơ sở vật chất của công ty đi vào hoàn thiện. Những giải pháp được đưa ra ở ma trận SWOT đều hữu ích đối với công ty Novaglory, tuy nhiên nó có thể là những chiến lược trong khoảng thời gian, giai đoạn kế tiếp của chiến lược hiện nay. Chiến lược Nâng cao năng lực sản xuất sản phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị trường đểtạo lợi thếcạnh tranh thực sự là chiến lược phù hợp nhất cảu công ty trong đoạn 2016-2020. Vấn đề triển khai có rất nhiều hoạt động liên quan để chiến lược có được thành công, tuy nhiên trong khoảng nghiên cứu này tác giả chỉ tập trung vào những hoạt động có ảnh hưởng nhất đến kết quả kinh doanh, tác động trực tiếp đến doanh thu, lợi nhuận, thị trường và hình ảnh của công ty đối với khách hàng. 5.2. Kiến nghị 5.2.1. Đối với công ty Về cơ bản thì để chiến thắng được đối thủ thì doanh nghiệp phải mạnh về nội lực, các hoạt động trong doanh nghiệp phải được thông suốt, nhanh chóng, hiệu quả. Chính vì vậy công ty Novaglory phải tăng cường công tác quản trị điều hành doanh nghiệp để tăng hiệu quả cho các chiến lược kinh doanh của công ty. Công ty cần triệt để và nhất quán công trong công tác chỉ đạo xây dựng và thực hiện các chính sách phát triển thông qua việc thực hiện tốt các biện pháp thực thi chiến lược. 93 Cùng với việc thực hiện các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, ban lãnh đạo cần tổ chức cho cán bộ trong công ty nâng cao trình độ nghiệp vụ quản lý, tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức, bộ máy quản lý một cách gọn nhẹ. Đội ngũ cán bộ quản lý cần phải mạnh hơn về nghiệp vụ, giỏi hơn về chuyên môn để đáp ứng nhu cầu thực thi chiến lược như triển khai các hoạt động marketing, phát triển thị trường, xây dựng và phát triển thương hiệu công ty Công ty cũng cần nghiêm túc triển khai thực hiện nguyên tắc, tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng, thực hành quản lý trong sản xuất GMP mà Bộ Y tế ban hành chứng nhận. Tiến hành đầu tư nâng cấp cơ sở, trang thiết bị và công nghệ sản xuất thuốc theo các tiêu chuẩn trong và ngoài nước để rộng đường cho sản phẩm tìm kiếm được nhiều khách hàng tiềm năng hơn. Song song đó là đẩy mạnh xây dựng, quảngbá thương hiệu sản phẩm để đảm bảo chất lượng, uy tín phục vụ nhu cầu trong nước tiến tới xuất khẩu. Đầu tư hơn nữa xây dựng các phòng thí nghiệm, nghiên cứu và triển khai đảm bảo kiểm soát và nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng mặt hàng, cải tiến mẫu mã. Đó là những cơ sở để thực hiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Novaglory giai đoạn 2016-2020 và các giai đoạn tiếp theo. 5.2.2 Một số kiến nghị đối với Nhà nước Nhà nước cần có những chính sách để khuyến khích và phát triển ngành hóa dược, tạo điều kiện tốt nhất như về cơ sở hạ tầng, về các chính sách đầu tư, thuế, vốn, bất động sản tạo điều kiện cho doanh nghiệp lựa chọn, sử dụng các yếu tố đầu vào của quá trình kinh doanh với chi phí thấp nhất. Hỗ trợ cung cấp thông tin và các hoạt động xúc tiến thương mại cho các doanh nghiệp như xây dựng chính sách về đầu tư, đổi mới công nghệ Hỗ trợ các doanh nghiệp về thị trường thông qua các hiệp định tự do thương mại giữa hai hoặc nhiều quốc gia FTA, trong đó có việc thúc đẩy TPP vào có hiệu lực. Thực hiện tốt nguyên tắc công khai, minh bạch hóa cơ chế, chính sách theo quy định của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Tổ chức thực hiện cổng điện tử về cấp phép, các chỉ tiêu kinh tế các lĩnh vực liên quan đến hệ công nghiệp 94 dược.Tiếp tục hoàn thiện các luật thuế đối với doanh nghiệp theo hướng xác định tỷ lệ động viên hợp lý vừa đảm bảo khả năng tích lũy để tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Đẩy mạnh cải cách hành chính, hoàn thiện hệ thống pháp luật về dược phù hợp với tình hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Thường xuyên rà soát các thủ tục hành chính để loại bỏ và đề xuất loại bỏ các loại giấy tờ, thủ tục không còn phù hợp; Đơn giản hóa các thủ tục cấp giấy phép; bảo đảm quyền tự chủ tối đa cho doanh nghiệp trong hệ thống công nghiệp dược theo quy định pháp luật. Nâng cao năng lực quản lý điều hành bằng cách kiện toàn hệ thống cơ quan quản lý nhà nước về hóa dược từ Trung ương đến địa phương và nâng cao năng lực hoạt động kiểm tra, thanh tra ngành dược. Nâng cao kiến thức quản lý nhà nước và ý thức chấp hành pháp luật cho cán bộ dược. Tạo mọi điều kiện để phát triển sản xuất thuốc trong nước nhằm tăng cầu cho ngành hóa dược, tăng nhu cầu nguồn nguyên liệu trong nước. Tiếp tục cải thiện môi trường kinh doanh đảm bảo công khai, minh bạch và sửa đổi bất cập, tăng cường tiền kiểm trong đăng ký sản xuất thuốc. Từ đó giúp công ty TNHH Novaglorynói riêng và các công ty dược nói chung có được môi trường lành mạnh để phát triển các chiến lược kinh doanh. 5.3.Hướng nghiên cứu tiếp theo Với việc xây dựng được chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020, luận văn đã đạt được mục tiêu ban đầu, tuy nhiên luận văn cũng có một số hạn chế cần được cải thiện. Hạn chế của nghiên cứu là các chiến lược mang tính chủ quan và chưa được kiểm chứng bằng việc theo dõi thực hiện tại doanh nghiệp. Các nghiên cứu tiếp theo sẽ đi đánh giá hiệu quả của các giải pháp chiến lược, công tác thực hiện của công ty, đánh giá thành công của chiến lược và hiệu chỉnh chiến lược theo giai đoạn. Đó cũng là điều phù hợp bởi như đã nói chiến lược không thể cứng nhắc mà chỉ là định hướng, chiến lược sẽ được điều chỉnh trong quá trình thực hiện nếu không hiệu quả như mong muốn. 95 5.4. Kết luận Trong cơ chế thị trường hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp dược phẩm đang diễn ra khốc liệt, các công ty đều có những chiến lược kinh doanh phù hợp để gia tăng vận dụng những lợi thế cạnh tranh, hạn chế những điểm yếu thông qua việc phát triển sản phẩm, thực hiện các chính sách giá phù hợp, tạo lập hệ thống phân phối rộng khắp và các chiến thuật quảng cáo, tạo dựng thương hiệu để đưa sản phẩm của công ty đến với khách hàng một cách hiệu quả và nhanh chóng. Đó chính là một chuỗi các hoạt động trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh đúng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được kết quả kinh doanh một cách nhanh chóng, bền vững và thích ứng với sự thay đổi môi trường kinh doanh, tránh được những thiệt hại, chi phí, rủi ro có thể xảy ra trong quá trình kinh doanh, quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh tuy là một đề tài được nhiều người quan tâm và có nhiều đề tài liên quan nhưng hiện nay có không ít doanh nghiệp đang gặp phải khó khăn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh do sự cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt hơn, tinh vi hơn khi cơ chế thị trường được hoàn thiện. Các doanh nghiệp luôn nhìn, tìm hiểu các chiến lược của đối thủ một cách tỉ mỉ để đưa ra giải pháp cạnh tranh, vì vậy tùy vào từng giai đoạn cụ thể, xét năng lực cạnh tranh của công ty mà mỗi doanh nghiệp ở mỗi thời điểm sẽ có chiến lược khác nhau, vì vậy chiến lược không thể áp dụng một cách cứng nhắc cho dù các công ty có sự giống nhau về cơ bản. Trong nghiên cứu này tác giả đã dựa vào những phân tích bằng các công cụ, bằng quan sát, bằng đánh giá ý kiến của các chuyên gia, khách hàng của công ty để đưa ra chiến lược phù hợp với công ty trong giai đoạn 2016-2020đó là tiến hành Nâng cao năng lực sản xuất sản phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị trường đểtạo lợi thếcạnh tranh. Sự tập trung vào những sản phẩm hiện tại, mở rộng phát triển thị trường, củng cố hệ thống phân phối tại ra một hệ khung xương để các 96 chính sách khác thực hiện hiệu quả hơn như chính sách marketing, giá sản phẩm, tạo dựng thương hiệu, nghiên cứu sản phẩm mới... giúp công ty tiếp tục mở rộng sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, thu được lợi nhuận luôn tăng trưởng và bền vững. Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh công ty có rất nhiều hạn chế, gặp phải rất nhiều khó khăn thách thức từ đối thủ, từ thị trường như nguồn vốn, năng lực sản xuất, thị phần, hệ thống phân phối hạn chế Chính vì vậy có rất nhiều giải pháp có lợi ích lâu dài nhưng công ty không thể thực hiện được trong lúc này, công ty cần lưu giữ những giải pháp trên để khi lợi thế cạnh tranh thay đổi, môi trường nội bộ thay đổi công ty có thể áp dụng mà không cần phải đánh giá lại từ đầu. Trong khuôn khổ luận văn với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020” tác giả đã bám sát vào mục đích, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu để tìm và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho công ty Novaglory trong năm năm tiếp theo. Chiến lược nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một các hiệu quả nhất. Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh và ứng dụng xây dựng chiến lược kinh doanh trong thực tiễn doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn, luận văn đã tập trung nghiên cứu môi trường vĩ mô, vi mô, môi trường nội bộ, môi trường ngành và hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong thực tế. Trên cơ sở phân tích, đánh giá tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, những ưu nhược điểm, điểm mạnh yếu, các lợi thế cạnh tranh của công ty luận văn đã tìm và lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp. Luận văn cũng đã đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh được lựa chọn bằng các giải pháp cụ thể, dễ thực hiện và phù hợp nhất với năng lực của công ty trong giai đoạn 2016-2020. 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt: 1/Báo cáo thường niên 2015. CTCP Dược TW Medipharco-Tenamyd. 2/ Báo cáo thường niên 2015. CTCP Traphaco. 3/ Bộ Y tế. (2010). Quy hoạch chi tiết phát triển công nghiệp dược việt nam giai đoạn đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030. 4/ Lê Anh Cường. (2004). Tạo dựng và quản trị thương hiệu – Lợi nhuận và danh tiếng. NXB lao động. Hà Nội. 5/ Dương Ngọc Dũng (2009). Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter. NXB tổng hợp TP.HCM. 6/ Nguyễn Anh Dũng. (2011). Đồ án nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty DHT. Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh. Trường Đại học Quốc gia Hà Nội. 7/ Nguyễn Thị Liên Diệp. (1998). Chiến lược và chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Thống kê, pp 185 8/ Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam. (2006). Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB Lao động – Xã hội. 9/ Nguyễn Thị Ngọc Hạnh & ctg. (2010). Giáo trình quản trị marketing căn bản, khoa QTKD. Trường CĐ Tài chính Hải Quan. 10/ Nguyễn Thị Minh Hương. (2011). Chiến lược kinh doanh tại tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện. Luận văn thạc sỹ.Trường Đại học Ngoại Thương. 11/ Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm. (2008). Giáo trình Quản trị chiến lược. ĐH Kinh tế Đà Nẵng. 12/ Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương. (2007). Quản trị chiến lược. NXB Thống kê. HCM. tr.4. 13/ Nguyễn Thị Mỵ. (2005). Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh. Nhà xuất bản thống kê,HCM. 14/ Phạm Đình Phương. (1997). Quản trị học. NXB Tp. HCM. 15/ Ngô Kim Thanh. (2011). Bài tập Quản trị chiến lược. NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân. 98 16/ Ngô Kim Thanh. (2011). Giáo trình quản trị chiến lược. NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân. 17/ Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang. (2003). Nguyên lý Marketing. NXB Đại học quốc gia Tp.HCM. 18/ Phạm Thị Thu Thủy. (2011). Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam. Luận văn thạc sỹ.Trường Đại học Ngoại Thương. 19/ Hoàng Hiếu Tri. (2014). Báo cáo ngành dược phẩm. CTCP Chứng khoán FPT. 20/ Đoàn Văn Sinh. (2013). Phát triển thương hiệu gas Petrolimex. Luận văn thạc sỹ. Trường ĐH Đà Nẵng. 21/ Nguyễn Thị Ưng. (2015). Triển vọng tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2016 và một số kiến nghị. Tạp chí Tài chính kỳ 2 tháng 11-2015. 22/ Tài liệu công bố của công ty TNHH Novaglory Tài liệu Tiếng Anh: 1/ Aaker, D.A.(2007). Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh. NXB Trẻ. 2/ Cohen, J. và cộng sự. (2007). Strategic alternatives in the pharmaceutical industry. Kellogg school of management. 3/ David, F.R. (2006). Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. tr. 20 4/ David,F.R (2006). Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê. 5/ David,F.R (2015). Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống. NXB Kinh Tế TPHCM 6/ Harvard Business School Press. (2007). Chiến lược kinh doanh hiệu quả. First News và NXB Tổng hợp TPHCM. 7/ Rasmussen, B. (2002). Implications of the Business Strategies of Pharmaceutical Companies for Industry Developments in Australia. Centre for Strategic Economic Studies of Victoria University of Technology. 8/ Robert S. Kaplan, David P. Norton (n.d). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Jurgen Strohhecker. 9/ Robert S. Pindyck, Daniel L .Rubinfeld. (1999). Kinh tế học vi mô. NXB Thống kê. 99 10/ Robert S.Kaplan, David P.Norton (n.d). The Strategy – Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Havard Business Schoo Press. 11/ Robert S.Kaplan, David P.Norton (n.d). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Havard Business Review, January – February 1996. 12/ Schuder. (1992). Strategic Human Resources Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business. Organizational Dynamics. Summer 1992, pp 18-32 13/ Scholes, J.G.K. (1999). Exploring Corporation Strategy. 5 th Ed. Prentice Hall Europe. 5/ Smith,G.D.,Arnold,D.R., Bizzell,B.R. (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Dịch bởi Bùi Văn Đông. NXB Thống Kê. Tài liệu Internet: 1/ Anh Tuấn. (2014). BMI hạ dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam. Truy cập ngày 15/8/2015 từ truong-gdp-cua-viet-nam-201409231553498307ca33.chn. 2/ Cộng đồng Dược Việt Nam. (2013). Cập nhật về thị trường Dược phẩm Việt Nam năm 2013. Truy cập ngày 15/8/2015 từ truong-duoc-pham-viet-nam-nam-2013/ 3/ Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter(n.d). Truy cập ngày 15/8/2015 từ Porter.html 4/ Ngọc Thủy. (2014). Thị trường dược phẩm: Liều "thuốc thử" mới. Truy cập ngày 15/8/2015 từ truong-duoc-pham-lieu-thuoc-thu-moi/1081723/ 5/ Nguyễn Thanh Bình. (2015). Ngành dược Việt Nam: đón đầu các cơ hội từ TPP. Diễn đàn doanh nghiệp. Truy cập ngày 02/05/2016 từ 6/ Nguyễn Thanh Hồng Đức. (2014). Chiến lược mở rộng thương hiệu. Truy cập ngày 15/8/2015 từ truc-thuong-hieu/chien-luoc-mo-rong-thuong-hieu-/. 7/ Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)(n.d). Truy cập ngày 15/8/2015 từ 100 8/ Dawn Toronto. (2014). Outsourcing from a Small Pharma Perspective. The Journal of Pharmaceutical & Biopharmacetical Contract Services. 9/ VietinbankSc. (2014). Báo cáo ngành VietinbankSc, Ngành Dược phẩm Việt Nam.Tải về từ https://www.vietinbanksc.com.vn/Handlers/DownloadAttachedFile.ashx?Ne wsID=294168. 10/ www.bmiresearch.com 11/ www.imshealth.com PHỤ LỤC 1 PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CÔNG TY Kính thưa quý Anh/chị, tôi tên là: Trần Văn Thưởng, hiện tôi đang thực hiện luận văn Thạc sỹ về đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016 - 2020”. Để có thêm thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu không nhằm mục đích kinh doanh, tôi rất cảm ơn nếu quý Anh/chị dành ít thời gian để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty nhóm các yếu tố bên trong. Mọi thông tin của anh/chị sẽ được giữ bí mật. Xin quý anh/chị trả lời bằng cách khoanh tròn hoặc đánh dấu chéo (X) vào một con số thích hợp theo từng dòng, thể hiện sự lựa chọn mức độ phản ứng của công ty đối với mỗi yếu tố này theo tiêu chuẩn dưới đây: Mức độ quan trọng của các yếu tố Hoàn toàn không quan trọng Không quan trọng Quan trọng Rất quan trọng 1 2 3 4 Yếu tố đánh giá Lựa chọn Môi trường bên trong 1 Nguồn vốn 1 2 3 4 2 Dây chuyền sản phẩm 1 2 3 4 3 Chất lượng sản phẩm 1 2 3 4 4 Định hướng kinh doanh 1 2 3 4 5 Thương hiệu 1 2 3 4 6 Hệ thống phân phối 1 2 3 4 7 Chính sách khách hàng 1 2 3 4 8 Thị phần 1 2 3 4 9 Biện pháp giảm chi phí 1 2 3 4 10 Hoạch định chiến lược sản phẩm 1 2 3 4 11 Nguồn nhân lực trình độ cao 1 2 3 4 12 Cơ cấu tổ chức phù hợp 1 2 3 4 13 Chính sách giá cả cạnh tranh 1 2 3 4 14 Chủ động nguyên liệu 1 2 3 4 15 Marketing 1 2 3 4 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố  Môi trường nội bộ công ty Yếu nhiều nhất Yếu ít nhất Mạnh ít nhất Mạnh nhiều nhất 1 2 3 4 Yếu tố đánh giá Lựa chọn Môi trường bên trong 1 Nguồn vốn 1 2 3 4 2 Dây chuyền sản phẩm 1 2 3 4 3 Chất lượng sản phẩm 1 2 3 4 4 Định hướng kinh doanh 1 2 3 4 5 Thương hiệu 1 2 3 4 6 Hệ thống phân phối 1 2 3 4 7 Chính sách khách hàng 1 2 3 4 8 Thị phần 1 2 3 4 9 Biện pháp giảm chi phí 1 2 3 4 10 Hoạch định chiến lược sản phẩm 1 2 3 4 11 Nguồn nhân lực trình độ cao 1 2 3 4 12 Cơ cấu tổ chức phù hợp 1 2 3 4 13 Chính sách giá cả cạnh tranh 1 2 3 4 14 Chủ động nguyên liệu 1 2 3 4 15 Marketing 1 2 3 4 Anh/chị có kiến nghị gì về bảng đánh giá này hoặc có những yếu tố quan trọng nào khác cần bổ sung để góp phần xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh công ty có hiệu quả. ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... Trân trọng cảm ơn quý anh/chị PHỤ LỤC 2 PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CÔNG TY Kính thưa quý Anh/chị, tôi tên là: Trần Văn Thưởng, hiện tôi đang thực hiện luận văn Thạc sỹ về đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016 - 2020”. Để có thêm thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu không nhằm mục đích kinh doanh, tôi rất cảm ơn nếu quý Anh/chị dành ít thời gian để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty nhóm các yếu tố bên ngoài. Mọi thông tin của anh/chị sẽ được giữ bí mật. Xin quý anh/chị trả lời bằng cách khoanh tròn hoặc đánh dấu chéo (X) vào một con số thích hợp theo từng dòng, thể hiện sự lựa chọn mức độ phản ứng của công ty đối với mỗi yếu tố này theo tiêu chuẩn dưới đây: Mức độ quan trọng của các yếu tố Hoàn toàn không quan trọng Không quan trọng Quan trọng Rất quan trọng 1 2 3 4 Yếu tố đánh giá Lựa Chọn Môi Trường bên ngoài 1 Nhu cầu về dược của thị trường 1 2 3 4 2 Quy mô thị trường dược ngày càng phát triển 1 2 3 4 3 Nguồn vốn tín dụng từ ngân hàng 1 2 3 4 4 Giá thành tăng 1 2 3 4 5 Sự hỗ trợ của chính phủ 1 2 3 4 6 Gia nhập thị trường quốc tế 1 2 3 4 7 Quan hệ hợp tác song phương 1 2 3 4 8 Sự ổn định chính trị xã hội 1 2 3 4 9 Các sản phẩm thay thế 1 2 3 4 10 Tỷ lệ lạm phát 1 2 3 4 11 Đối thủ cạnh tranh 1 2 3 4 12 Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu 1 2 3 4 13 Tốc độ tăng trưởng GDP 1 2 3 4 14 Du nhập công nghệ mới 1 2 3 4 15 Tranh chấp lãnh thổ 1 2 3 4  Môi trường bên ngoài Đe dọa nhiều nhất Đe dọa ít nhất Cơ hội ít nhất Cơ hội nhiều nhất 1 2 3 4 Môi Trường bên ngoài 1 Nhu cầu về dược của thị trường 1 2 3 4 2 Quy mô thị trường dược ngày càng phát triển 1 2 3 4 3 Nguồn vốn tín dụng từ ngân hàng 1 2 3 4 4 Giá thành tăng 1 2 3 4 5 Sự hỗ trợ của chính phủ 1 2 3 4 6 Gia nhập thị trường quốc tế 1 2 3 4 7 Quan hệ hợp tác song phương 1 2 3 4 8 Sự ổn định chính trị xã hội 1 2 3 4 9 Các sản phẩm thay thế 1 2 3 4 10 Tỷ lệ lạm phát 1 2 3 4 11 Đối thủ cạnh tranh 1 2 3 4 12 Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu 1 2 3 4 13 Tốc độ tăng trưởng GDP 1 2 3 4 14 Du nhập công nghệ mới 1 2 3 4 15 Tranh chấp lãnh thổ 1 2 3 4 Anh/chị có kiến nghị gì về bảng đánh giá này hoặc có những yếu tố quan trọng nào khác cần bổ sung để góp phần xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh công ty có hiệu quả. ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... Trân trọng cảm ơn quý anh/chị PHỤ LỤC 3 KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC QUAN TRỌNG ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐBÊN NGOÀI (14 CHUYÊN GIA CÓ HỆ SỐ BẰNG NHAU=1) STT Yếu tố môi trường CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 CG13 CG14 Tổng hệ số Tổng điểm quan trọng Điểm trung bình Mức độ quan trọng Hệ số 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 1 Nhu cầu về dược của thị trường 0,10 0,08 0,10 0,08 0,12 0,10 0,09 0,11 0,09 0,11 0,07 0,07 0,09 0,12 1,33 0,10 0,10 2 Quy mô thị trường dược ngày càng phát triển 0,06 0,07 0,07 0,05 0,06 0,06 0,05 0,05 0,09 0,07 0,08 0,06 0,07 0,04 0,88 0,06 0,06 3 Nguồn vốn tín dụng từ ngân hàng 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,05 0,04 0,06 0,05 0,05 0,05 0,05 0,06 0,05 0,74 0,05 0,05 4 Giá thành tăng 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,06 0,08 0,07 0,07 0,09 0,06 0,08 0,09 0,05 0,95 0,07 0,07 5 Sự hỗ trợ của chính phủ 0,10 0,11 0,08 0,12 0,09 0,11 0,11 0,09 0,07 0,11 0,12 0,07 0,08 0,11 1,37 0,10 0,10 6 Gia nhập thị trường quốc tế 0,05 0,06 0,07 0,05 0,06 0,07 0,06 0,05 0,07 0,07 0,08 0,07 0,07 0,07 0,90 0,06 0,06 7 Quan hệ hợp tác song phương 0,06 0,06 0,06 0,07 0,07 0,06 0,07 0,06 0,06 0,06 0,05 0,07 0,06 0,06 0,87 0,06 0,06 8 Sự ổn định chính trị xã hội 0,06 0,07 0,07 0,05 0,05 0,07 0,05 0,06 0,06 0,07 0,05 0,08 0,06 0,06 0,86 0,06 0,06 9 Các sản phẩm thay thế 0,07 0,07 0,06 0,05 0,07 0,06 0,08 0,07 0,07 0,05 0,07 0,07 0,06 0,10 0,95 0,07 0,07 10 Tỷ lệ lạm phát 0,05 0,06 0,06 0,05 0,06 0,05 0,10 0,04 0,07 0,06 0,08 0,07 0,07 0,04 0,86 0,06 0,06 11 Đối thủ cạnh tranh 0,05 0,05 0,06 0,05 0,06 0,05 0,05 0,06 0,05 0,05 0,05 0,05 0,06 0,05 0,74 0,05 0,05 12 Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu 0,06 0,09 0,06 0,10 0,06 0,10 0,08 0,07 0,07 0,05 0,06 0,07 0,06 0,05 0,98 0,07 0,07 13 Tốc độ tăng trưởng GDP 0,05 0,05 0,07 0,05 0,08 0,06 0,05 0,05 0,07 0,05 0,06 0,06 0,05 0,03 0,78 0,06 0,06 14 Du nhập công nghệ mới 0,11 0,08 0,06 0,12 0,05 0,05 0,05 0,12 0,05 0,06 0,06 0,08 0,06 0,12 1,07 0,08 0,08 15 Tranh chấp lãnh thổ 0,06 0,05 0,06 0,05 0,04 0,05 0,04 0,04 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,05 0,72 0,05 0,05 Tổng Cộng 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 14,00 1,00 1,00 PHỤ LỤC 4 KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC PHẢN ỨNG ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (14 CHUYÊN GIA CÓ HỆ SỐ BẰNG NHAU=1) STT Yếu tố môi trường CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 CG13 CG14 Tổng hệ số Tổng điểm Điểm TB Phân loại phản ứng Hệ số 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 1 Nhu cầu về dược của thị trường 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 50 3,57 3,57 2 Quy mô thị trường dược ngày càng phát triển 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 53 3,79 3,79 3 Nguồn vốn tín dụng từ ngân hàng 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 55 3,93 3,93 4 Giá thành tăng 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 42 3,00 3,00 5 Sự hỗ trợ của chính phủ 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 50 3,57 3,57 6 Gia nhập thị trường quốc tế 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 53 3,79 3,79 7 Quan hệ hợp tác song phương 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 43 3,07 3,07 8 Sự ổn định chính trị xã hội 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 44 3,14 3,14 9 Các sản phẩm thay thế 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 34 2,43 2,43 10 Tỷ lệ lạm phát 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 31 2,21 2,21 11 Đối thủ cạnh tranh 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 4 33 2,36 2,36 12 Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 42 3,00 3,00 13 Tốc độ tăng trưởng GDP 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 53 3,79 3,79 14 Du nhập công nghệ mới 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 52 3,71 3,71 15 Tranh chấp lãnh thổ 2 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 34 2,43 2,43 Tổng Cộng 669 PHỤ LỤC 5 KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (11 CHUYÊN GIA CÓ HỆ SỐ BẰNG NHAU=1) STT Yếu tố môi trường CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 Tổng hệ số Tổng điểm quan trọng Điểm trung bình Mức độ quan trọng Hệ số 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 Nguồn vốn 0,06 0,06 0,07 0,07 0,08 0,08 0,07 0,09 0,08 0,07 0,08 0,81 0,07 0,07 2 Dây chuyền sản phẩm 0,08 0,07 0,06 0,08 0,08 0,05 0,05 0,05 0,06 0,07 0,06 0,71 0,06 0,06 3 Chất lượng sản phẩm 0,08 0,10 0,06 0,06 0,05 0,10 0,10 0,10 0,08 0,05 0,07 0,85 0,08 0,08 4 Định hướng kinh doanh 0,10 0,08 0,10 0,06 0,07 0,10 0,10 0,09 0,07 0,06 0,06 0,89 0,08 0,08 5 Thương hiệu 0,10 0,10 0,06 0,05 0,09 0,10 0,06 0,10 0,10 0,07 0,07 0,90 0,08 0,08 6 Hệ thống phân phối 0,07 0,06 0,06 0,07 0,05 0,08 0,05 0,07 0,09 0,10 0,07 0,77 0,07 0,07 7 Chính sách khách hàng 0,06 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,66 0,06 0,06 8 Thị phần 0,05 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,65 0,06 0,06 9 Biện pháp giảm chi phí 0,05 0,05 0,08 0,08 0,07 0,08 0,05 0,06 0,05 0,05 0,06 0,68 0,06 0,06 10 Hoạch định chiến lược sản phẩm 0,06 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,66 0,06 0,06 11 Nguồn nhân lực trình độ cao 0,06 0,07 0,07 0,05 0,07 0,06 0,05 0,08 0,06 0,07 0,06 0,70 0,06 0,06 12 Cơ cấu tổ chức phù hợp 0,05 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,65 0,06 0,06 13 Chính sách giá cả cạnh tranh 0,05 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,65 0,06 0,06 14 Chủ động nguyên liệu 0,06 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,66 0,06 0,06 15 Marketing 0,07 0,05 0,08 0,06 0,08 0,05 0,11 0,06 0,05 0,10 0,05 0,76 0,07 0,07 Tổng Cộng 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 11,00 1,00 1,00 PHỤ LỤC 6 KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC PHẢN ỨNG ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (11 CHUYÊN GIA CÓ HỆ SỐ BẰNG NHAU=1) STT Yếu tố môi trường CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 Tổng hệ số Tổng điểm Điểm TB Phân loại phản ứng Hệ số 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 Nguồn vốn 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 23 2,09 2,09 2 Dây chuyền sản phẩm 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 37 3,36 3,36 3 Chất lượng sản phẩm 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 35 3,18 3,18 4 Định hướng kinh doanh 4 4 4 2 2 4 2 3 3 2 2 32 2,91 2,91 5 Thương hiệu 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 2,00 2,00 6 Hệ thống phân phối 4 4 2 3 3 4 3 4 2 3 4 36 3,27 3,27 7 Chính sách khách hàng 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 36 3,27 3,27 8 Thị phần 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 1 15 1,36 1,36 9 Biện pháp giảm chi phí 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 34 3,09 3,09 10 Hoạch định chiến lược sản phẩm 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 3,00 3,00 11 Nguồn nhân lực trình độ cao 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 17 1,55 1,55 12 Cơ cấu tổ chức phù hợp 3 2 2 2 1 3 4 2 2 2 2 25 2,27 2,27 13 Chính sách giá cả cạnh tranh 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 33 3,00 3,00 14 Chủ động nguyên liệu 3 2 3 2 1 1 3 3 1 3 3 25 2,27 2,27 15 Marketing 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 24 2,18 2,18 Tổng Cộng 427

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf3_ran_van_thuong_146021035_6611_2071931.pdf
Luận văn liên quan