Một số giải pháp chiến lược phát triển lĩnh vực sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010

MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH A. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Trang 1 I. Khái niệm .Trang 1 II. Phân loại chiến lược Trang 1 III. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược Trang 2 III.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành Trang 2 1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Trang 3 2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Trang 3 3. Phân tích môi trường nội bộ Trang 3 III.2 Xác định các mục tiêu phát triển ngành .Trang 4 III.3 Xây dựng chiến lược Trang 4 1. Ma trận các yếu tố bên ngoài . Trang 4 2. Ma trận các yếu tố bên trong . Trang 5 3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh . Trang 5 4. Ma trận SWOT Trang 5 IV. Nhận xét chung .Trang 6 B. THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY I. Sơ lược tình hình phát triển thị trường sơn trang trí trong những năm gần đây Trang 6 I.1 Tình hình phát triển chung (2001-2004) .Trang 6 I.2 Tình hình cạnh tranh trên thị trường Trang 8 1. Phân khúc của thị trường sơn trang trí hiện nay . Trang 8 2.Cuộc đua về giá . Trang 9 3. Cuộc đua về công nghệ Trang 9 4. Thị phần hiện nay của các hãng cạnh tranh Trang 10 I.3 Xu hướng thị trường .Trang 11 1. Xu hướng công nghệ . Trang 11 2. Xu hướng cạnh tranh Trang 11 KẾT LUẬN CHƯƠNG I .Trang 12 Chương II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY A. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM I. Giới thiệu tập đoàn Jotun trên thế giới .Trang 13 II. Giới thiệu Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam .Trang 14 II.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty .Trang 15 II.2 Mô hình tổ chức của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam .Trang 15 II.3 Hệ thống văn phòng của Công ty Trang 16 B. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY Trang 18 I. Sơ lược về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam từ năm 2003 đến nay Trang 18 I.1 Tình hình bán hàng của toàn Công ty giai đoạn 98’-04’ Trang 18 I.2 Tình hình hoạt động của bộ phận sơn trang trí từ năm 2003 đến nay Trang 19 II. Các ảnh hưởng tác động của môi trường kinh doanh .Trang 22 II.1 Môi trường vĩ mô .Trang 22 1. Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế Trang 22 2. Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu Trang 23 3. Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị Trang 24 4. Ảnh hưởng của công nghệ Trang 24 II.2 Môi trường vi mô .Trang 25 1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp . Trang 25 2. Đối thủ tiềm ẩn . Trang 39 3. Khách hàng . Trang 39 4. Nhà cung cấp Trang 40 5. Sản phẩm thay thế Trang 40 III. Các chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam trong thời gian qua .Trang 41 C. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÁC THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN, NHỮNG THÀNH QUẢ ĐẠT ĐƯỢC VÀ NHỮNG TỒN TẠI CỦA CÔNG TY TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH Trang 42 I. Thuận lợi .Trang 42 II. Khó khăn .Trang 42 III. Những thành quả đạt được Trang 43 IV. Những hạn chế cần vượt qua .Trang 43 D. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT ĐỂ VẠCH RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG THỜI GIAN TỚI Trang 45 KẾT LUẬN CHƯƠNG II .Trang 46 Chương III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LÃNH VỰC SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 A. QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN .Trang 47 I. Quan điểm định hướng .Trang 47 II. Mục tiêu phát triển Trang 47 B. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LÃNH VỰC SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 .Trang 48 I. Nhóm giải pháp về thị trường .Trang 48 II. Nhóm giải pháp về sản phẩm Trang 51 III. Nhóm giải pháp về công nghệ .Trang 53 IV. Nhóm giải pháp về nguồn nguyên liệu Trang 54 V. Nhóm giải pháp về phân phối và giá cả cạnh tranh Trang 56 VI. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực Trang 57 C. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Trang 60 I. Đối với nhà nước Trang 60 II. Đối với công ty .Trang 60 KẾT LUẬN CHƯƠNG III Trang 61 KẾT LUẬN . Trang 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH A. Danh mục các bảng Bảng 1: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .Trang 5 Bảng 2: Tình hình phát triển của thị trường sơn trang trí Việt Nam (2001-2005).Trang 7 Bảng 3: Tốc độ tăng trưởng bán hàng của toàn Công ty 98’-05’ .Trang 18 Bảng 4: Thực trạng và kế hoạch bán hàng của bộ phận sơn trang trí giai đoạn 2003-2010 .Trang 19 Bảng 5: Doanh thu bán hàng của các hãng 2001- 2004 .Trang 28 Bảng 6: Doanh thu tiêu thụ ở các khu vực thị trường của các hãng năm 2004 Trang 29 Bảng 7: Chi phí cho hoạt động quảng cáo của một số đối thủ cạnh tranh 2004 Trang 32 Bảng 8: Phân tích lợi thế cạnh tranh của các đối thủ .Trang 33 Bảng 9: So sánh công nghệ pha màu của các hãng cạnh tranh .Trang 34 Bảng 10: So sánh các dòng sản phẩm cạnh tranh .Trang 35 Bảng 11: Số lượng máy pha màu trên thị trường của các đối thủ Trang 36 Bảng 12: Các dòng sản phẩm hiện tại Trang 52 Bảng 13: Các dòng sản phẩm cần có trong tương lai .Trang 52 Bảng 14: Kế hoạch phân bổ nhân sự cho bộ phận sơn trang trí 05’-07’ Trang 58 B. Danh mục các hình Hình 1: Các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh Trang 4 Hình 2: Tốc độ phát triển thị trường sơn trang trí Việt Nam 2001-2010 .Trang 7 Hình 3: Thị phần của các nhà sản xuất sơn trang trí chính tại Việt Nam .Trang 10 Hình 4: Mạng lưới toàn cầu của Jotun Trang 13 Hình 5: Mô hình tổ chức của Jotun Group .Trang 14 Hình 6: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam .Trang 15 Hình 7: Mô hình tổ chức của bộ phận sơn trang trí Trang 16 Hình 8: Hệ thống văn phòng và kho hàng của Công ty .Trang 17 Hình 9: Tốc độ tăng trưởng bán hàng của toàn Công ty 98’-05’ .Trang 18 Hình 10: Biểu đồ về tăng trưởng bán hàng của bộ phận sơn trang trí giai đoạn 2003 – 2010 Trang 19 Hình 11: Đồ thị về tình hình phát triển trung tâm pha màu của Jotun .Trang 21 Hình 12: Tỷ trọng sơn trang trí trong tổng doanh thu của Công ty năm 2004 .Trang 21 Hình 13: Cơ cấu doanh thu theo kế hoạch năm 2010 .Trang 22 Hình 14: Sự phân bổ thị trường theo doanh thu năm 2004 Trang 29 Hình 15: Thị phần theo khu vực của các hãng cạnh tranh .Trang 30 LỜI NÓI ĐẦU 1. Ý NGHĨA CHỌN ĐỀ TÀI Trong hoạt động bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, chiến lược luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng và quyết định đến sự thành bại của tổ chức đó. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp tổ chức hay doanh nghiệp có những định hướng rõ ràng, huy động và phối hợp các nguồn lực một cách tối ưu nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo cách hiệu quả nhất. Tuy mới chính thức tham gia vào thị trường sơn trang trí từ năm 2003 nhưng Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đã gặt hái được những thành công ban đầu ngoài dự kiến. Trên cơ sở đánh giá rất cao tiềm năng phát triển của ngành sơn trang trí tại Việt Nam nói chung và cơ hội của Jotun tại thị trường này nói riêng, Công ty Jotun đã quyết định thay đổi mục tiêu chiến lược ban đầu của mình và đưa ra mục tiêu mới đầy thách thức cho giai đoạn 2005-2010. Bản thân tác giả là một trong những người nắm giữ trọng trách thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty trong lãnh vực sơn trang trí trên đây nên tác giả không ngần ngại thực hiện đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp chiến lược phát triển lãnh vực sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010” với mong muốn góp một phần công sức của mình cho sự thành công chung của Công ty. 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của một số hãng sản xuất sơn trang trí hàng đầu thị trường và tình hình cạnh tranh trên thị trường hiện nay để đưa ra một số giải pháp chiến lược giúp Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. 3. PHƯƠNG PHÁP, ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI 3.1 Phương pháp nghiên cứu Tác giả dựa trên phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng đồng thời kết hợp các kỹ thuật nghiệp vụ như thống kê, tổng hợp, so sánh, suy luận để nghiên cứu đề tài này. 3.2. Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu sự cạnh tranh trên thị trường sơn trang trí Việt Nam trong mối liên hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển lãnh vực sơn trang trí của Jotun. 3.3. Phạm vi nghiên cứu Một số hãng sơn hàng đầu thị trường Việt Nam hiện nay mà Jotun xem là đối thủ cạnh tranh của mình. 3.4. Giới hạn đề tài Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trong phân khúc thị trường sơn cao cấp và công nghệ pha màu Multicolor. 4. NỘI DUNG ĐỀ TÀI Gồm 3 chương ã Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. ã Chương II: Thực trạng sản xuất kinh doanh sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam từ năm 2003 đến nay. ã Chương III: Một số giải pháp chiến lược phát triển lãnh vực sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010. ã Tài liệu tham khảo ã Phụ lục

pdf66 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 19/08/2013 | Lượt xem: 6119 | Lượt tải: 47download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Một số giải pháp chiến lược phát triển lĩnh vực sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
u, th n ng(ch t nhiều ơ rì ớ o tượ ầ ợ ười t g(chủ nhà) ột và . ời tiêu dùng (người mua R đố dù u chương trình lớn cho các ng thầ ợ & gười tiêu ủ nhà) Rấ đối dùn chư ng th ng t u, th nh l & ng n ch các iêu M i chương trình nhỏ Hỗ tr ó đội ng cô đội ngũ nhân viên h g công h Đ . hỉ có án hàn ông tr ía bắc ợ Đại lý C hà ngũ nhân viên hỗ trợ bán ng trình cho Đại lý. Có hàn ỗ trợ bán C c nhân viên hỗ trợ b ình cho Đại lý ở ph trìn cho ại lý g . - 37 - Bảng 9: Bảng so sánh công nghệ pha màu của các hãng cạnh tranh: -Model: Banco nd 20Lcans -Number of Canister: stomized to choice anco -Handling 1L, 5L and 20Lcans ber of Canister: 24 using 18 -Using NCS Colors, colour-customized to -Handling 1L, 5L a 24 using 18 -Using NCS Colors, colour-cu the customer's -Model: B -Num the customer's choice ICI Seamaster LevisSpec Jotun -Model: D200 -Handling 1L, 5L and 18L cans -Num -Mode -Handl cans ber of Canister: 16 -Using NCS Colors l -Number of Canister: 16 Number of Canister: 14 using ousing 9 using : HA 200 ing 5L and 18L -Model: -Handling 5L and 18L - -Using Ral Colors -Using NCS Col cans rs - 38 - - 39 - -Ngoại thất: Whethershield Plus & High sheen (1L & 5L) -Nội thất: Supreme 3in 1, Pearl Glo and Pentilite (1L & 5L) -Ngoại thất: Satin Kote & Acrylic Paint (5L& 18L) -Nội thất: (5L & 18L) -Sơn dung môi: 5L -Ngoại thất: Levis Latex 5L (gloss) & Levis tex 5L & 18L(matt) -Nội thất: Levis Satin 5L (gloss) and Levismur 5L & 18L(matt) -Ngoại thất: Whether Care 9000 (matt) , 8800 Syntalite (matt) 5L -Nội thất: 7900 Ecolite(gloss), 800 ABF (semi gloss) and 7800 Seatex (matt) 5L -Sơn dầu: 9900 Synlac (gloss) 5L Bảng 10: So sánh các dòng sản phẩm cạnh tranh: -Nội thất: Majestic Optima, Majestic (1L & 5L), Strax 5L -Sơn dầu: Gardex (1L & 5L) -Ngoại thất: Jotashield (1L & 5L) Seamaster LevisSpecICIJotun . Bảng 11: Số lượng máy pha màu trên thị t của các đối thủ: rường Hãng cung cấp sơn 2003' 2004' 2005'E 2006'E 2010'E 41 65 80 180Jotun 8 ICI 100 265 39 150 4 Oranges 7 100 30047 150 Akzo 3 30 40 12013 Nippon 5 20 60 TOA 10 20 30 1 Seamaster 2 5 10 Donasa 5 10 Tổng cộng 18 141 312 470 975 Nguồn: Dự báo củ ng Marketing Jot ố liệu năm 2003, 2004 là số liệu thống kê của Jotun, số liệu từ nă 5 – 2010 là số li báo) b. Phân tích lợi thế c tranh của Jotun Trong định hướng ch lược phát triển củ un trên toàn cầu, Jotun sẽ không tập trung vào việc cạnh tranh về giá mà Jotun chỉ tập trung vào thế mạnh chiến lược của mình là sản phẩm và công ng Các đối thủ chính c tun hiện nay (ICI, 4 Oranges) rất mạnh về hệ thống, họ triển khai rất nhanh các máy pha màu xuống cá ại lý trong hệ thống a họ nhằm ngăn chặn sự thâm nhập của Jo Họ cũng có lợi ớn là thương hiệu được định hình, các hoạt động quảng cáo p thị, khuyến mãi t nhiều và đa dạng. Họ có đủ các dòng sản phẩm từ giá rẻ đến cao cấp để tham gia cạnh tranh trên các mặt trận. Các m mạnh trên ủa các đối thủ l ng điểm mà Jotun chưa thể có được vào thờ m này. Để kh ục yếu điểm tạm i này của mình, Jotun đã chọn con đường cạn nh là khai th ế mạnh vượt trộ ông nghệ pha màu tại cửa hàng và sự đa dạn a dòng sản ph ao cấp làm thế m cạnh tranh của mình. Về Công nghệ pha m Công nghệ máy và màu mà Jotun đưa vào Việt Nam là thế hệ máy mới với 24 ống chất tạo un chỉ mới sử dụng 18 ống chất tạo màu để pha màu cho các loại sơn trang trí thông thường, trong tương lai 6 ống chất tạo màu còn lại sẽ được sử dụng cho c pha các loại sơn trang trí đặc chủng, sơn tạo hiệu ứng… a phò m 200 ạnh iến un (S ệu dự a Jot hệ. ủa Jo tun. tiế c đ thế l rấ củ đã điể i điể h tra g củ màu. Hiên nay Jot việ đây c ắc ph ác th ẩm c àu à nhữ thờ i về c ạnh - 40 - Điề thời điểm hiện nay chính là ph ềm pha màu là v ạnh tr ợi hại, nó cho phép tạo ra hơn 16 ngàn công thứ àu khác n điều nà o phép ó t của bất kỳ i thủ o trên t rường. Đ hính là ác biệ giữa công nghệ pha màu của Jotun và ối thủ. (Xem phụ lục ảng so sánh về công nghệ p ữa các đối thủ M biệt nữa là Jotun có p n mềm h ợ tư v àu tại c hàng ch hách h n mềm này, khi k h hàn n một màu chủ đạo m yêu thích, phần mề tron hấn thích hợp. công nghệ pha màu giữa Jotun và đối thủ nữa ủa họ. phát triển của mình, tập đoàn Jotun rất coi trọng việc phát triển các dòng sản phẩm cao cấp và hiện nay trong pha bằng máy pha rung cấp của mình, và đây là một thế mạnh rất lớn mà các đối thủ không có được. Jotun Thái Lan rất thành u đặc biệt của Jotun mà các đối thủ không thể có được trong ần mềm pha màu và chất tạo màu. Phần m ũ khí c anh l c m hau, y ch Jotun c hể pha màu đố nà hị t ây c sự kh t lớn số …,b đ ha màu gi ) ột điều đặc hầ ổ tr ấn m ửa o k àng. Với phầ hác g chọ à họ m sẽ tư vấn cho khách hàng các màu nên chọn tiếp theo sao cho tạo ra sự hài hòa g kết hợp tông màu cũng như có được các màu n Một công cụ khác tạo ra sự khác biệt trong là máy quét màu quang phổ, máy này giúp tạo ra các công thức màu từ những mẫu màu thực tế của khách hàng. Điều này cho phép Jotun pha màu theo ý muốn khách hàng mà không hạn chế sự lựa chọn c Các đối thủ của của Jotun hiện nay không thể pha màu của các hãng khác bằng hệ thống của họ, đồng thời số lượng màu pha được cũng hạn chế so với Jotun. Về sản phẩm Thế mạnh của Jotun là ở dòng sản phẩm cao cấp. Trong chiến lược dòng sản phẩm cao cấp của mình, tập đoàn Jotun có đủ các sản phẩm từ thông thường đến đặc biệt như sơn dã đá, sơn men, sơn tạo ánh kim, sơn tạo hiệu ứng, sơn ngói, sơn tạo vân gỗ…Đây là các sản phẩm rất tốt cho phân khúc thị trường cao cấp (Xem bảng so sánh về sản phẩm hiện nay của Jotun và các đối thủ - Các sản phẩm màu) Tại Việt Nam, Jotun chỉ mới đưa ra các sản phẩm cao cấp thông thường nhưng trong tương lai khi đưa các dòng sản phẩm đặc biệt vào thì sản phẩm sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn của Jotun. Trong tương lai, Jotun có thể pha màu cho các dòng sản phẩm t - 41 - công với dòng sản phẩm trung cấp nên Jotun Việt Nam có thể học hỏi và áp dụng mà không phải mất nhiều thời gian nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Về lợi ích của Đại lý Một thế mạnh của Jotun trong chiến lược phát triển của mình là Jotun luôn đặt lợi ích của khách hàng (các đại lý) song song với lợi ích của Jotun. Đại lý của Jotun luôn có được tỷ lệ lợi nhuận cao khi bán sơn Jotun. Một điều quan trọng nữa là Công nghệ pha màu mà ng. Giảm được lượng hàng tồn kho lớn như vậy sẽ làm giảm rất nhiều các chi phí liên quan cho Đại lý hỉ đưa ra thị trường các hệ sơn pha màu thông qua n của khách hàng. đối thủ của Jotun vẫn duy trì song song hai hệ thống, cùng một dòng sản iảm được một lượng hàng tồn kho đáng kể đã làm các Đại lý rất quan tâm, khi mà điều kiện mặt bằng kinh doanh ở các thành phố, các trung tâm kinh tế là một bài toán chi Jotun triển khai xuống cho Đại lý của mình đã giải quyết cho các Đại lý một bài toán mà chưa có đối thủ nào làm được là “Giảm lượng hàng tồn kho”. Theo tính toán của Jotun thì việc ứng dụng công nghệ pha màu của Jotun tại cửa hàng sẽ giảm được 80% lượng hàng tồn kho cần thiết nhưng vẫn bảo đảm tiến độ phục vụ khách hà như giảm vốn lưu kho, giảm diện tích sử dụng kho bãi, giảm được chi phí vận hành kho… (Xem phân tích hàng tồn kho ở phụ lục số 2) Tại sao lại có sự khác biệt lớn về hàng tồn kho giữa hệ thống pha màu của đối thủ và Jotun? Điều khác biệt là ở chổ, Jotun c máy pha màu tại cửa hàng, Jotun không có sơn pha sẵn tại nhà máy, Đại lý của Jotun chỉ cần tồn kho sơn gốc và chất tạo màu thì có thể pha màu theo ý muố Trong khi các phẩm, họ vẫn có sơn pha sẵn tại nhà máy đồng thời cũng có sơn gốc phục vụ cho việc pha màu. Việc tồn tại song song hai hệ thống sản phẩm như vậy không những không làm giảm hàng tồn kho mà còn làm tăng thêm hàng tồn kho. Yếu điểm của sản phẩm pha màu sẵn tại nhà máy là Đại lý phải tồn kho nhiều cho từng màu khác nhau để phục vụ thị trường – đặc biệt là các Đại lý ở xa, họ vẫn phải đặt thêm hàng (những màu bán được) trong khi vẫn còn hàng tồn kho. Việc g phí của các Đại lý. 2. Đối thủ tiềm ẩn. - 42 - Các đối thủ tiềm ẩn theo định nghĩa của Jotun là các hãng sản xuất sơn có khả năng triển khai công nghệ pha màu tại cửa hàng xuống thị trường. Như vậy các công ty như sơn ơn Seamaster sẽ là những đối thủ tiềm ẩn. a th ng phát triển. Đa số các hãng đều sử ranh giành Đại lý, các hãng đua rường, các hãng cũng cạnh tiêu chí mà các hãng đương nhiên phải bảo đảm để có thể tồn tại trên ị trường), khách hàng gián tiếp đương nhiên sẽ chọn lựa những sản phẩm có lợi ích phụ n hơn mà các chương trình khuyến mãi mang lại. nêu trên đây đã tạo ra cho các hãng một áp lực cạnh tranh rất lớn, hãng nào có thể chọn cho mình một con đường tiếp cận phù hợp, giải quyết một cách tối Nippon, sơn TOA, sơn Donasa, s Với kinh nghiệm, thực lực và qui mô trên thị trường quốc tế cũng như tại Việt Nam, Jotun đánh giá Nippon là một đối thủ tiềm ẩn rất đáng kể một khi Nippon tham gia cuộc đua công nghệ pha màu. Tuy xuất phát muộn nhưng với năng lực tài chính, kinh nghiệm thị trường và hệ thống sẵn có Nippon sẽ phát triển rất nhanh. Các hãng TOA, Seamaster, Donasa tuy đã có mặt trên thị trường và cũng đã hình thành hệ thống phân phối nhất định nhưng chư ể triển khai nhanh máy pha màu. 3. Khách hàng Khách hàng trực tiếp: Là hệ thống các Đại lý bán sỉ và lẻ trên thị trường, đây là đối tượng khách hàng trực tiếp mà các hãng đều tập tru dụng kênh phân phối này để đưa sơn đến công trình, người tiêu dùng, công ty xây dựng… Khách hàng gián tiếp: Là các đối tượng khách hàng phải mua sơn qua hệ thống Đại lý. Họ có thể là, công ty xây dựng, chủ thầu, chủ nhà, thợ sơn… Do có rất nhiều hãng cung cấp trên thị trường, nên các Đại lý có nhiều sự lựa chọn hơn, họ sẽ chọn phân phối cho những hãng nào dễ tiêu thụ, lợi nhuận cao, hàng hóa có chất lượng…chính điều này cũng tạo ra các cuộc chạy đua t nhau đưa ra các mức chiết khấu hấp dẫn dưới nhiều hình thức khác nhau nhằm lôi kéo Đại lý về phía mình. Cũng để cho các Đại lý của mình dễ dàng đưa hàng ra thị t tranh trong việc đưa ra các chương trình cho các khách hàng gián tiếp, các chương trình khuyến mãi, quảng cáo…làm cho khách hàng gián tiếp cũng có nhiều sự lựa chọn. Ngoài tiêu chí chất lượng ( th lớ Chính các khách hàng - 43 - ưu nhất sự kết hợp giữa lợi ích khách hàng và lợi ích hãng sản xuất thì hãng đó sẽ có được lợi thế cạnh tranh. 4. Nhà cung cấp. Đối với các hãng sơn nước, nhà cung cấp chính là các hãng cung cấp về nguyên nhiên vật liệu, vỏ thùng sơn, và đặc biệt là công nghệ pha màu mà các hãng ứng dụng. Trên thị trường sơn Việt Nam, đa số các hãng sơn đều có 2 đến 3 nhà cung cấp nội địa chuyên cung cấp vỏ thùng sơn và các nhà cung cấp này hầu như cũng cung cấp cho hầu Đa số nguyên vật liệu chủ yếu dùng để sản xuất sơn cao cấp hiện nay phải nhập từ nước àn, các công ty đa quốc gia thường có các nhà cung cấp riêng cho mình, n, do nguồn nguyên liệu chủ yếu phụ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài ường sơn trang trí Việt Nam còn chưa phát triển, sức tiêu thụ còn rất hạn chế, sản phẩm thịnh hành trong thời gian đó là “vôi” các công trình dân dụng đa y giá rất cao và số lượng sử dụng chưa nhiều và trong nhiều năm tới vẫn chưa thể thay thế sơn trang trí được. hết các hãng. ngoài. Các tập đo trên danh nghĩa của tập đoàn họ đứng ra làm đại diện chung cho các công ty thành viên trong việc đàm phán để luôn bảo đảm cho các công ty thành viên có nguồn nguyên liệu ổn định với mức giá ổn định cao. Tuy nhiê nên các hãng phải dự trữ nguyên vật liệu, phải dự báo nhu cầu chính xác, phải chịu sự biến động theo sự biến động nhạy cảm của thị trường quốc tế. Hãng nào có được nguồn nguyên liệu ổn định hơn, giá cạnh tranh hơn, hãng đó sẽ có nhiều lợi thế hơn. 5. Sản phẩm thay thế Trước năm 1990, thị tr số là quét vôi. Sơn nước xuất hiện đã thay thế dần dần việc quét vôi và cho đến thời điểm này sơn giá rẻ đã thay thế gần như hoàn toàn việc quét vôi. Đến lượt mình, sơn nước cũng sẽ bị một số sản phẩm thay thế như gạch men ốp tường, giấy gián tường cao cấp, các công trình cao cấp sẽ không dùng sơn nước cho ngoại thất, họ sử dụng kính, đá ốp. Tuy nhiên các sản phẩm nà - 44 - Hiện nay sơn trang trí vẫn là sản phẩm chủ lực dùng để trang trí và bảo vệ bề mặt các công trình xây dựng. Và các sản phẩm sơn trang trí ngày càng đa dạng hơn nữa nhằm cầu trang trí của con người. triển rất lớn. u sắc của khách hàng. Jotun sẽ là hãng sơn hàng đầu trong việc đem đến cho khách hàng các giải pháp về trang trí và màu sắc. hư Tp. Hồ Chí Minh, Hà ảng bá Jotun trên thị trường với mục tiêu khách hàng sẽ biết g cấp sơn trang trí cao cấp và là nhà tiên phong trong công nghệ màu sắc. Jotun không quảng bá thương hiệu cho từng dòng sản phẩm mà chỉ tập g trọng điểm. Các trung tâm pha màu Multicolor sẽ là Đại lý chính thức của Jotun tại khu vục thị trường đó. vụ của Công nghệ Multicolor. Phát triển các dịch vụ phối màu và pha màu của đối thủ. đáp ứng tốt hơn nhu Có thể khẳng định rằng sản phẩm thay thế sơn trang trí chưa thể tạo ra một áp lực đáng kể cho sơn trang trí, và thị trường sơn trang trí Việt Nam vẫn còn tiềm năng phát III. Các chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sơn Jotun Việt Nam trong thời gian qua. Bước vào thị trường sơn trang trí bằng một công nghệ pha màu mang tính đột phá cao (và thực tế chứng minh là Jotun đã làm thay đổi thị trường sơn trang trí Việt Nam từ việc cạnh tranh về sản phẩm, giá cả sang cuộc canh tranh về màu sắc), Tập đoàn Jotun đem theo tham vọng là nhà tiên phong trong công nghệ pha màu, và là hãng sơn luôn dẫn đầu thị trường về đáp ứng nhu cầu mà Lấy công nghệ pha màu – Multicolor là trung tâm của chiến lược phát triển. 1. Về thị trường: Tập trung phát triển ở các thị trường lớn n Nội và một số thành phố lớn khác như Đà Nẵng, Hải Phòng, Quảng Ninh. 2. Về tiếp thị: Tập trung qu đến Jotun là nhà cun trung quảng bá cho tên công ty – Jotun. 3. Về phân phối: Jotun phát triển thị trường sơn trang trí thông qua việc thiết lập hệ thống các trung tâm pha màu Multicolor tại các thị trườn 4. Về sản phẩm: Chỉ đưa ra thị trường các dòng sản phẩm cao cấp, phục vụ phân khúc cao cấp của thị trường. Các sản phẩm đều được pha màu bằng hệ thống Multicolor. 5. Về công nghệ: Tập trung phát triển và khai thác tối đa khả năng phục - 45 - 6. Về Nhân sự: Phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp trong ngành sơn trang trí, hình thành bộ khung về nhân sự để chuẩn bị cho các bước phát triển tiếp theo. C. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÁC THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN, NHỮNG THÀNH uận lợi ướng thị trường nên đã tạo được tiếng vang trên thị trường. Sản ph a tập đoàn Jotun rất đa dạng Vì là hãng s thủ ICI, 4 Oranges, Akzo, đối thủ khó có thể triển khai được ở các Đại lý ngoài hệ thống của họ. Tập đặc bi Là t QUẢ ĐẠT ĐƯỢC VÀ NHỮNG TỒN TẠI CỦA CÔNG TY TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH. I. Th Sự đầu tư và cam kết phát triển của tập đoàn Jotun tại Việt Nam là động lực lớn cho sự phát triển. Việt Nam thật sự là thị trường rất lớn và còn có tiềm năng phát triển rất cao. Các yếu tố của môi trường vĩ mô như đã nêu ở phần trên là động lực kích thích tham vọng phát triển của Jotun. Công nghệ pha màu mà Jotun đưa ra thị trường vượt trội hẳn so với các đối thủ cạnh tranh (Xem phần phân tích & so sánh về công nghệ pha màu). Jotun là hãng đầu tiên đưa ra thị trường về công nghệ pha màu đã làm thay đổi xu h ẩm của Jotun là sản phẩm chất lượng cao. Dòng sản phẩm cao cấp củ ơn mới nên Jotun có thể thâm nhập bất kỳ hệ thống phân phối của bất kỳ đối nào. Jotun có thể triển khai hệ thống Multicolor của mình vào hệ thống phân phối của Nippon, Seamaster…Các đoàn Jotun có nhiều kinh nghiệm trong phát triển thị trường sơn trang trí và Jotun ệt thành công ở 2 khu vực thị trường Trung Đông và Đông Nam Á. II. Khó khăn hãng sơn mới tham gia vào thị trường sơn trang trí nên phải mất một thời gian nhấ định mới xây dựng được tên tuổi của mính – chưa được thị trường biết đến nhiều. - 46 - Các đối thủ chính của Jotun đã chính thức tham gia cuộc chạy đua, họ rất mạnh và đã h thành được hệ thống phân phối trên thị trường. Họ triển khai máy pha màuhìn xuống cao nên chưa thể phục vụ cho phân khúc thị trường trung và thấp cấp. này mang tính đại chúng rất lớn. ều kiện lắp đặt thuận lợi hơn. nhất định: ược của Jotun, điều này chứng tỏ được hệ thống các trung tâm pha màu ở các thị trường trọng điểm như hị trường chấp nhận và được xem như là sản phẩm chất làm nòng cốt n sau này. ủa tập đoàn ngân sách này chỉ chiếm tối đa 10% doanh số bán hàng), 2 năm đầu tiên là thời gian Jotun tập trung chủ yếu vào việc xây dựng và hình thành hệ thống nên doanh số bán hệ thống của họ rất nhanh, điều này đã làm hạn chế cơ hội của Jotun. Các đối thủ rất mạnh trong việc quảng bá thương hiệu, họ thực hiện rất nhiều chương trình quảng cáo, khuyến mãi… Sản phẩm giá Phân khúc thị trường nay là rất lớn ở Việt Nam (trên 60%). Phân khúc thị trường trung và thấp cấp Các Đại lý của Jotun phải đầu tư cho công nghệ pha màu – điều này còn làm nhiều Đại lý ngần ngại đầu tư, trong khi các đối thủ thực hiện các chương trình lắp đặt miễn phí, hoặc các đi III. Những thành quả đạt được Sau gần 2 năm tham gia thị trường Jotun đã đạt được thành quả Thành công lớn nhất Jotun có được là đã làm thay đổi khuynh hướng thị trường, các đối thủ cạnh tranh buộc phải đi theo con đường chiến l Jotun đã đi đúng hướng. Jotun đã xây dựng Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Huế, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định, Hà Tây, Bắc Ninh, Phú Thọ, Cà Mau, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Vĩnh Long, Tiền Giang, Đồng Tháp, Tây Ninh, Bình Phước, Đồng Nai, Bình Thuận, Lâm Đồng, Vũng Tàu, Bình Định. Sản phẩm của Jotun đã được t lượng cao – thuộc nhóm trên của thị trường. Về cơ bản Jotun đã hình thành được đội ngũ cán bộ khung đủ kinh nghiệm cho sự phát triể IV. Những hạn chế cần vượt qua Ngân sách cho các hoạt động quảng cáo tiếp thị còn rất hạn chế (theo quy định c - 47 - - 48 - ố đến từ các lãnh vực không liên quan tới ngành sơn, hàng còn thấp (1,42 triệu USD năm 2004). Với 142 ngàn USD là con số khá khiêm tốn trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu. Jotun chưa thể thực hiện các hoạt động quảng cáo đại chúng trên TV hoặc trên báo. Đội ngũ cán bộ còn non trẻ trong thời gian đầu cũng là một thách thức. Nhân sự của bộ phận sơn trang trí của Jotun đa s phải mất một thời gian tương đối dài và phải tái đào tạo thì họ mới có thể chuyên nghiệp và thực hiện tốt công việc được giao. - 49 - D. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT ĐỂ VẠCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG THỜ I Những điểm mạnh – S 1. Có chiến lược kinh doanh đúng đắn ngay từ đầu. 2. Công nghệ pha màu vượt trội. 3. Sản phẩm chất lượng cao. 4. Tính hiệu quả mà Công nghệ Multicolor mang lại cho Đại lý. 5. Sự đầu tư của tập đoàn. Những điểm y 1. Sản phẩ ờn đối thủ. 2. Chi phí e hạn chế. 3. Đội ngũ h còn mỏn 4. Không c ng cấp. I G AN TỚI ếu – W. m còn mới trên thị trư cho hoạt động mark cán bộ có nhiều kin g. ó dòng sản phẩm tru g so với ting còn nghiệm và thấp Những cơ hội - O 1. Môi trường vĩ mô rất thuận lợi. 2. Khuynh hướng thị trường thay đổi theo định hướng chiến lược của Jotun. 3. Công nghệ pha màu của đối thủ chính không có ưu thế. 4. Nippon vẫn chưa tham gia cuộc đua. Chiến lược SO - Đa dạng hóa dòng sản phẩm cao cấp. - Tranh thủ thâm nhập ngay vào hệ thống phân phối của Nippon. - Tận dụng ưu thế vượt trội về công nghệ pha màu. Chiến lược W - Tập trun n - Sử dụng chi p o ưu nhất có thể - Phát triển thê trung c pha bằng máy O g phát triển nguồn nhâ hí marketing the m dòng sản phẩm pha màu. lực. cách tối ấp Những mối đe dọa - T 1. Các đối thủ mạnh như ICI, 4 Oranges, Akzo đã tham gia cuộc đua và phát triển rất nhanh. 2. Đối thủ tiềm ẩn lớn – Nippon cũng đang chuẩn bị tham gia cuộc đua. 3. Hoạt động tiếp thị của các đối thủ chính – ICI, 4 Oranges rất mạnh. Chiến lược ST - Khai thác nhanh hệ thống của Nippon. Chiến lược WT - Phát triển dòng sả p pha b máy pha màu để ti đối thủ đối thủ tiềm năng. n phẩm trung cấ ếp cận hệ thống ằng và KẾT LUẬN CHƯƠNG II Toàn bộ n un hư g ả tậ g p đ hính sau đây: • Tình hì ho ủ trong thời gian q • Phân tí cá ếu tá ng trên th ườ đặc biệt mạnh đến các đối thủ cạnh tranh. Xây m ận O ủa côn điểm hiệ ác n g n đây quyế iệc hình thành các ải p tiêu ị trường của mình. ội d nh ch ng dun chiến g c ạt độ c y a tr phâ l ơn ng c tố SW tích tr , giúp II tác gi a Jotun Vi c độ T c ên công p t ệt N g ty run am ị tr tron hân tích các ng và g thời c tiễn h mục iểm c ua. nhấn n tại nh cho v t triển th dự ội háp • C gi là c ty h ơ s oàn ở thự thàn t đị pháược - 50 - CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LÃNH VỰC SƠN ĐẾN N I. Phương châm của tập đoàn Jotun là: “Growth and Profitability by exceeding customer expectations – Phát triển và đạt được lợi nhuận bằng cách đáp ứng tốt ngoài mong đợi các yêu cầu của khách hàng”. Đánh giá cao tiềm năng phát triển thị trường sơn trang trí cao cấp của Việt Nam, Jotun quyết định con đường chiến lược “Tập trung vào công nghệ pha màu” – một thế mạnh của Tập đoàn Jotun đã và đang rất thành công ở thị trường các nước trong khu vực và thế giới. Công nghệ pha màu Multicolor được sử dụng như là một “vũ khí chiến lược” nhằm tạo ra sự khác biệt và đột phá trong chiến lược phát triển sơn trang trí tại Việt Nam. Phân khúc cao cấp là thị trường mục tiêu của Công ty. Sử dụng công nghệ pha màu để thâm nhập vào phân khúc cao cấp của thị trường, tập trung khai thác lợi thế của công nghệ pha màu nhằm phát triển nhanh và chiếm vị trí hàng đầu trong phân khúc thị trường cao cấp. II. Mục tiêu phát triển Đến năm 2007, Jotun phải xây dựng thành công hệ thống các trung tâm pha màu (Đại lý Multicolor) tại 50 tỉnh thành trên cả nước. Thị trường phải biết đến Jotun như là một hãng chuyên về sơn trang trí cao cấp. Đến năm 2010, Phải đạt doanh thu trên 12 triệu USD và là một trong 3 hãng sơn hàng đầu của thị trường sơn cao cấp (thị trường của Công nghệ pha màu). TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM NĂM 2010 A. QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂ Quan điểm định hướng - 51 - B. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN L RIỂN LÃNH VỰC SƠN TRANG Đ là giai đoạn hết sức quan trọng, đây Jotun phải thực hiện được các nền tảng về thị trường, về sản phẩm, và nguồn nhân lực. mục tiêu là phân khúc cao cấp, nên Jotun hiện nay chủ yếu hau cho tất cả các thị trường, chưa có các chiến lược tiếp cận tập trung. Phát triển thị trường còn hơi tự phát và mang tính giàn trải nên chưa phù iệc phân chia thị trường lại như sau: ắc - Nam Định, Thái Bình, Hải rường các tỉnh phía nam Hà Nội – Hà Tỉnh, Nghệ An, Thanh ình. • Khu vực 7: Thị trường các tỉnh miền đông nam bộ - Tây Ninh, Bình Dương, Bình Phước, Đồng Nai, Vũng Tàu, Ninh Thuận, Bình Thuận. Lâm Đồng. ƯỢC PHÁT T TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010. ể hoàn thành được mục tiêu chiến lược đến năm 2010, giai đoạn từ nay đến năm 2007 là giai đoạn mà I. Nhóm giải pháp về thị trường. Do việc chọn lựa thị trường tập trung phát triển hệ thống ở các trung tâm kinh tế lớn. Việc thâm nhập thị trường chưa theo một cách có hệ thống và sự phân chia thị trường cũng chưa rõ ràng. Jotun áp dụng một phương án tiếp cận như n hợp lắm với điều kiện thực tế của Công ty. Để đảm bảo mục tiêu đến năm 2007 Jotun sẽ có mặt ở 50 tỉnh thành cả nước, tác giả đề xuất v Chia thị trường thành 9 khu vực. • Khu vực 1: Thị trường Hà Nội • Khu vực 2: Thị trường các tỉnh duyên hải phía b Dương, Hưng Yên, Hải Phòng, Quảng Ninh. • Khu vực 3: Thị trường các tỉnh phía bắc Hà Nội – Hà Tây, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Bắc Giang, Thái Nguyên. • Khu vực 4: Thị t Hóa, Ninh Bình, Hòa Bình. • Khu vực 5: Thị trường các tỉnh bắc trung bộ – Quảng Ngãi, Quảng Nam, Đà Nẵng, Huế, Quảng Trị, Quảng B • Khu vực 6: Thị trường các tỉnh nam trung bộ & cao nguyên - Khánh Hòa, Phú Yên, Bình Định, Gia Lai, Dak Lak. - 52 - • Khu vực 8: Thị trường các tỉnh đồng bằng sông Mekong – Cà Mau, Kiên Giang, An Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Trà Vinh, Cần Thơ, Vĩnh Long, Bến Tre, Tiền phục vụ mục tiêu quản lý và phát n. Phân chia thành 9 khu vực nhỏ là để phục vụ mục sông Cửu Long Việ m là để phục vụ cho mục tiêu phát triển thị trường the sống, t ợ phát triển thị trường cũng phải phù hợp lược p sẽ giúp Jotun thuận lợi hơn trong việc hỗ trợ phát triển thị trường theo chiều sâu. Thị trư à Nội là hai thị trường mục tiêu chính mà Jotun phải tiếp tục tập trung nhiều vì đây là hai thị trường có mức tiêu thụ sản phẩm cao cấp cao, chi phí phân ph này. Thị ư thị trườ trường khu vực phía bắc, phải tập trung phát triể có ý ng ng phát triển Giang, Long An, Đồng Tháp. • Khu vực 9: Thị trường Tp. Hồ Chí Minh. Việc phân chia thị trường thành chín khu vực là để triển hệ thống phân phối sâu sát hơ tiêu phát triển thị trường theo chiều rộng Chín khu vực thị trường trên sẽ được nhóm thành 6 nhóm: • Nhóm thị trường Hà Nội • Nhóm thị trường các tỉnh phía bắc • Nhóm thị trường các tỉnh miền trung • Nhóm thị trường các tỉnh miền đông nam bộ • Nhóm thị trường các tỉnh đồng bằng • Nhóm thị trường Tp. Hồ Chí Minh c nhóm các thị trường thành 6 nhó o chiều sâu. Mỗi nhóm thị trường trên đây có những nét khác nhau về văn hóa, lối ập quán thị trường… nên các chiến lược hỗ tr theo văn hóa, lối sống và tập quán thị trường của từng nhóm. Có được từng chiến hát triển thị trường cho từng khu vực ờng Tp. Hồ Chí Minh và H ối thấp và Jotun cũng có những thành công nhất định tại hai thị trường tr ờng các khu vực còn lại cũng phải được phát triển có chọn lọc và phải tạo ra được ng trọng điểm trong khu vực. Ở thị n cho được thị trường Hải Phòng và Quảng Ninh, sự thành công của 2 thị trường này hĩa quyết định đến các thị trường còn lại. Ở Miền Trung, phải tập tru - 53 - thà Đồng N Cần Th Về 2 giai đoạn sau: địa lý. Điều này phù hợp với mục tiêu chiến iệt Nam. Giai o n ưu tiên mở rộng thị trường theo chiều sâu, có nghĩa là tăng khả năng bao phủ của Đại lý trong thị trường của họ, tăng thị phần của Jotun trong cơ ưới bán hàng của từng Đại lý theo hệ thống Đạ Chiến lược phát triển thị trường theo chiều sâu giú ông ty đạt được mục tiêu doanh số năm 2010. Ngoài việc mở rộng thị trường như đã trình bày trên đây, một giải pháp chiến lược khác có ế hoạch của mình là mở rộng phân khúc thị g - đây là chiến lược phát triển thị trường theo chiều vậy để bảo đảm hoàn thành được mục tiêu chiến lược đề ra, Jotun buộc phải có nh công ở Đà Nẵng. Ở Miền đông Nam bộ, phải phát triển thành công thị trường ai, Bình Dương và Vũng Tàu. Ở Miền Tây, phải phát triển thành công thị trường ơ, Rạch Giá, Cà Mau. thời gian, có thể chia sự ưu tiên tập trung theo Giai đoạn 2005-2007 là giai đoạn ưu tiên mở rộng thị trường theo chiều rộng, có nghĩa là mở rộng phạm vi hiện diện của sản phẩm theo chiều rộng, theo khu vực địa lý. Mở rộng mạng lưới phân phối cấp 1 theo khu vực lược đến năm 2007, Jotun phải có mặt ở 50 tỉnh thành của V đ ạn 2008-2010 là giai đoạ cấu bán hàng của Đại lý. Mở rộng mạng l i lý cấp 2 (Đại lý con của Đại lý cấp 1). p tăng doanh thu cho đại lý, điều này giúp c thể giúp Jotun hoàn thành mục tiêu k trường. Hiện nay Jotun chỉ tập trung chủ yếu vào phân khúc cao cấp mà bỏ qua phân khúc trung cấp, đây là phân khúc chiếm phần đông trên thị trường hiện nay. Đánh giá tính khả thi của giải pháp: Việc tăng doanh thu bán hàng của một hãng sơn phụ thuộc vào 2 yếu tố sau đây: • Tăng số lượng Đại lý bán hàn rộng. • Tăng doanh số bán hàng của từng Đại lý – đây là chiến lược phát triển theo chiều sâu. Như được số lượng Đại lý cần thiết (giai đoạn 2005-2007) và khi khả năng mở thêm Đại lý mới không còn nhiều thì không còn cách nào khác ngoài việc tập trung hỗ trợ các Đại lý bán hàng nhiều hơn (giai đoạn 2008-2010). - 54 - II. Nhóm giải pháp về sản phẩm. Điểm thuận lợi lớn của Jotun Việt Nam trong chiến lược sản phẩm là thừa hưởng những kinh nghiệm phát triển sản phẩm ở các nước mà Jotun thành công trong khu vực. Tập ại Malaysia chuyên nghiên cứu và phát triển sản phẩm cho khu vực Đông Nam Á. Jotun Việt Nam không cần các sản phẩm cao cấp và đưa thêm các dòng sản phẩm kinh tế hơn vào thị cấp đoàn Jotun cũng có một trung tâm nghiên cứu phát triển sản phẩm t phải tốn nhiều công sức vào việc nghiên cứu phát triển sản phẩm. Jotun Việt nam hiện nay chỉ mới đưa ra 3 dòng sản phẩm cao cấp cơ bản cho thị trường. Các dòng sản phẩm sơn phủ dưới đây của Jotun đều pha bằng máy pha màu tại cửa hàng. Các loại sơn lót thì được sản xuất sẵn tại nhà máy. Với cơ cấu sản phẩm như hiện nay, Jotun chỉ có thể phục vụ cho thị trường cao cấp ở các trung tâm kinh tế lớn, sản phẩm của Jotun không thể cạnh tranh về giá ở các thị trường nông thôn, các trung tâm kinh tế vừa và nhỏ. Để đáp ứng được mục tiêu bao phủ thị trường đến năm 2007, thiết nghĩ ngay từ thời điểm này, Jotun Việt Nam phải có chiến lược mở rộng các dòng sản phẩm về cả 2 phía - đa dạng hóa trường. Bảng 12 : Các dòng sản phẩm hiện tại Dòng sản phẩm Tên sản phẩm Đặc tính cơ bản Thứ tự cao Majestic Optima Sơn bóng, chống khuẩn 1 Majestic Sơn bóng ngọc trai 2 Nội thất cao cấp Strax Sơn mờ 3 N ạgo i thất cao cấp Jotashield Sơn bóng 1 Sơn cấp Gardex Sơn bóng 1 dầu cao Jotasealer 07 Sơn lót gốc nước Alkyd Primer Sơn lót chống gỉ Sơn lót Vinygard SG 88 Sơn lót cho gỗ Bảng 13: Các dòng sản phẩm cần có trong tương lai. Dòng sản phẩm Tên sản phẩm Đặc tính cơ bản Thứ tự cao cấp Nội thất Cao cấp Majestic Glaze Sơn men 1 - 55 - Majestic Metallic Sơn ánh kim 1 Woodshield Sơn tạo vân gỗ 1 Majestic Optima Che phủ vết nứt, chống khuẩn 1 Majestic Sơn bóng ngọc trai 2 Strax Sơn mờ 3 Trung cấp Jotaplast Sơn bóng 4 Jotaroof Sơn ngói 1 Woodshield Sơn tạo vân gỗ 1 Jotashield Flex Sơn che phủ vết nứt 1 Cao cấp Jotashield S Ngoại thất ơn bóng 2 Trung cấp Jotatough Sơn bóng 4 Cao cấp Gardex Sơn bóng 1 Sơn dầu Trung cấp Chưa có sản phẩm ??? 2 Jotasealer 07 Sơn lót gốc nước Alkyd Primer ỉ Sơn lót chống gSơn lót gard SViny G 88 Sơn lót cho gỗ Đánh giá tính khả thi ải pháp. M ế m tranh của Jotun chính là ở dòng sản phẩm cao cấ nên việ dòn ẩm cao cấp và thị trường để tạo ra sự khác biệt là điều phải làm. Các s cấp hiện t thị trường thật sự chư ạo ra sự khác bi ệt. c đưa thêm dòng sản phẩm sơn trung cấp là hế ới điều kiệ ủ ực thị tr nếu chỉ có sơn cao cấp không thì các Đại lý rất khó bán hàng vì họ chỉ phục vụ đ một của thị Như hải bán thêm các sản phẩm trung cấp của đối thủ cạnh tranh mới có thể đảm bảo hiệu quả kinh doanh của chính họ. Jotun đã của gi ột trong những th ạnh cạnh p c đưa thêm các g sản ph o phục vụ ản phẩm cao ại của Jotun trên a t ệt rõ r Để hỗ trợ cho chiến lược phát triển thị trường, việ t sức cần thiết. V n kinh tế hiện nay c a một số khu v ường, ược cho phần nhỏ trường. vậy, buộc họ p - 56 - có kinh nghiệm phát triển dòng sản rư ệc áp dụng nó vào Việt Nam là vấn đề hết sức khả Đưa thêm dòng sản phẩm trung cấ ụ ng theo chiều rộng và chiều sâu. III. Nhóm giải pháp về công nghệ Công nghệ mà tác giả đề cập tron vi bài viết ng nghệ pha màu tạ ửa hàng mà các đối thủ th ử dụng n vũ khí chiến lược trong chiến lược cạnh tranh của mình. Jotun đang có lợi thế tuyệt đối về c a màu t tun có thể pha màu của g sơn nào nh vào t mà a ra công thức màu. Phần mềm pha màu và phối p đoàn ên cứu phát triển và áp dụng chung cho các công ty thành viên, các phiên bản mới luôn được cập nhật. Bộ phận phát triển Multicolor ở Na Uy ngoài nhiệm vụ chính là phát triển và hoàn thiện phần mềm tư vấn m àm ụ đưa các c àu của các đối thủ ào phần mềm của Jotun giú được màu của bất kỳ đố hủ nào. Tuy phát triển tốt hơn tại t Nam phải nghiên ứu Việt hóa các chươ g trình của tập g t phối màu và tư ấn àu của Jotun đều bằng tiếng anh, điều này gây trở ngại phần nào cho các Đại lý và g nông thôn. phẩm này ở thị t ờng Thái Lan nên vi thi. p vào vừa phục v mục tiêu phát triển thị trườ . g phạm này là cô i c mạnh trên ị trường s hư là một ông nghệ ph ại cửa hàng, Jo bất kỳ hãn ờ công nghệ qué u quang phổ để đư màu do tậ Jotun nghi pha và àu, còn l nhiệm v ông thức m v , điều này p cho Jotun có thể pha i t nhiên để thị trường Việ , Jotun Việt Nam c n đoàn, các chươn rình pha màu, v m khách hàng ở thị trường các tỉnh và vùn Các mô hình nhà trong chương trình tư vấn màu cũng phải được Việt hóa. Các mô hình nhà trong chương trình tư vấn màu hiện nay là các mô hình nhà của Châu Âu, chưa phù hợp lắm với mô hình nhà của người Việt Nam. Đánh giá tính khả thi của giải pháp. Đối với ngành công nghệ thông tin của Việt Nam ngày nay việc “Việt Hóa” một phần mềm, một chương trình không còn là vấn đề lớn như trước đây. Ngày nay có rất nhiều phần mềm có phạm vi ứng dụng quốc tế đã được Việt hóa, nhiều trang web lớn của thế - 57 - giới cũng có phiên bản bằng tiếng Việt nên tính khả thi của giải pháp này không có gì phải bàn cải. Hiện nay, Jotun đang cung cấp cho khách hàng dịch vụ phối màu miễn phí, khách hàng có thể gởi đến cho Jotun các hình chụp, bảng vẽ của công trình, Jotun có thể phối màu và phối màu công trình thực tế này cũng có thể dùng làm nguồn để đưa vào trong phần mềm tư vấn màu để khách hàng có nhiều chọn lựa phù guyên liệu. guyên liệu mua từ trong nước như: Nhóm chất độn: chủ yếu là Carbonate Calcium thiếu hụt nguyên liệu cho sản xuất. Các nguyên liệu có thể nội đại hóa: Nhóm nhựa và một số chất trong nhóm chất tạo màu. Tại Biên Hòa - Đồng Nai, có công ty Nuplex (đến từ Newziland), chuyên cung cấp các nghiệp hóa chất và sơn nước, Jotun có thể đặt vấn liệu cho ngành công nghiệp hóa chất và sơn để có thêm các nguồn cung cấp khác. phối cảnh cho khách hàng. Các bảng hợp hơn. IV. Nhóm giải pháp về nguồn n Hiện nay nguồn nguyên liệu chủ yếu mà Jotun Việt Nam sử dựng trong sản xuất sơn đều do tập đoàn Jotun cung cấp. Tập đoàn Jotun có các nhà cung cấp quốc tế riêng của mình nhằm bảo đảm nguồn cung ổn định, chất lượng nguyên liệu ổn định và giá cả ổn định cho các công ty thành viên. Các nguyên liệu buộc phải nhập từ nước ngoài như: Nhóm nhựa: Acrylic, Styrene Acrylic. Nhóm phụ gia: Chất làm đặc, chất phân tán, chất bảo quản, chất tạo màu, chất điều chỉnh độ P.H Các n – đây là chất làm giảm giá thành. Tuy nhiên việc phụ thuộc nguồn nguyên liệu quá lớn vào nguồn cung cấp nước ngoài cũng sẽ gây một số hạn chế nhất định, nếu không dự báo và có kế hoạch dự trữ tốt thì hoặc sẽ làm tăng chi phí do tồn trữ quá nhiều hoặc là Trong thời gian tới, Jotun phải nghĩ đến việc nội đại hóa một số nguyên liệu có thể mua từ trong nước mà chất lượng có thể đáp ứng các yêu cầu đề ra. chất nhựa và phụ gia cho ngành công đề với công ty này về việc cung cấp các loại nhựa Acrylic và Styrene Acrylic. Tuy nhiên cần phải thẩm định thêm về chất lượng nguồn nguyên liệu. Ngoài ra bộ phận mua nguyên liệu của Công ty cũng cần cập nhật các thông tin về các nhà cung cấp nguyên - 58 - Trong tương lai, khi Jotun đưa ra thị trường dòng sản phẩm trung cấp, chất làm trắng cho dòng sản phẩm trung cấp này có thể thay thế bằng Kaolin (một dạng đất sét trắng) thay vì u trong nhóm chất phụ gia vì những nguyên liệu này, các nhà cung cấp nội địa ầu. phối và giá cả cạnh tranh. hối một cấp. Các Đại lý không triển khai máy pha màu thì không thể ả năng mở trung tâm pha màu. có khách hàng chọn màu, các Đại lý này có thể mua trực tiếp từ Công ty nếu khu vực gần đó không có máy pha dòng dùng bột titan. Nguồn nguyên liệu Kaolin có nhiều ở một số tỉnh miền trung và phía bắc. Hiện nay ở Đà Nẵng đang có một số công ty chuyên cung cấp chất Kaolin này. Đánh giá tính khả thi của giải pháp Trong thời gian tới, Jotun phải tiếp tục phụ thuộc vào nước ngoài (Công ty mẹ) về những nguyên liệ hoặc là chưa có hoặc là chất lượng không đạt yêu c Nhóm nhựa Acrylic và Styrene Acrylic là nhóm nguyên liệu có thể nội địa hóa và có tính khả thi cao vì đã có một số nhà cung cấp nội địa có khả năng đáp ứng nhu cầu về nguyên liệu này. V. Nhóm giải pháp về phân Hiện nay Jotun triển khai hệ thống phân phối sản phẩm của mình thông qua các trung tâm pha màu và chỉ có Đại lý có máy pha màu mới trở thành Đại lý chính thức của Jotun. Đây là kênh phân p trở thành Đại lý của Jotun. Điều này đã làm hạn chế nhất định việc triển khai đưa sản phẩm xuống thị trường chưa có kh Mở rộng chính sách phân phối cho các Đại lý chưa thể triển khai máy pha màu là cần thiết để đẩy mạnh bán hàng, mở rộng kênh phân phối và có thể thâm nhập được vào hệ thống các Đại lý có máy của Đối thủ. Triển khai lắp đặt tại các Đại lý chưa có máy pha màu hoặc là Đại lý có máy pha màu của đối thủ các kệ màu (Kệ màu là kệ chứa hơn 1000 mẫu màu thông dụng mà Jotun có thể pha qua máy). Khi màu, hoặc là có thể mua hàng qua các trung tâm pha màu gần đó. Lập văn phòng và kho hàng ở Đà Nẵng để phục vụ thị trường khu vực miền trung, rút ngắn thời gian giao hàng đến Đại lý Về giá cả cạnh tranh: Do chiến lược của Jotun là đi vào thị trường cao cấp nên giá cả sản phẩm thường thuộc vào nhóm dẫn đầu thị trường. Việc giảm giá sản phẩm để cạnh tranh là không nằm trong mục tiêu chiến lược của công ty. Tuy nhiên việc đưa ra - 59 - sản phẩm có giá cả trung bình để thâm nhập vào thị trường trung cấp, góp phần tạo ra sự đa dạng trong cạnh tranh của Jotun là điều khả thi (Đã được nêu trong giải pháp về sản phẩm). Đánh giá tính khả thi của giải pháp Việc triển khai các kệ màu xuống các Đại lý chưa có máy pha màu là rất phù hợp với cho một số Đại lý có sức tiêu thụ lớn ở trung tâm tỉnh lỵ. Các Đại lý ở các nên việc triển khai các phương tiện hỗ trợ bán hàng trực tiếp đến các Đại lý cấp 2 ở huyện sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tun không thể là một chiến lược Marketing trực tiếp – tập trung trực tiếp cho đối tượng khách hàng mục tiêu. Đưa phương tiện hỗ trợ bán hàng xuống cho các Đại lý cấp 2 để họ thuận lợi hơn trong việc giới thiệu sơn Jotun đến người tiêu dùng. Với các tỉnh thành mà Jotun có mặt (các tỉnh trong khu vực thị trường mà Jotun tập trung phát triển trong phần giải pháp về thị trường), các trung tâm pha màu thường được triển khai huyện trong tỉnh thường là Đại lý cấp 2 của Đại lý ở tỉnh, cả Đại lý cấp 1 và 2 trong việc phối hợp bán hàng và sẽ thúc đẩy được việc bán hàng tốt hơn. VI. Nhóm giải pháp về quản lý và nguồn nhân lực. Về quản lý Một trong những mục tiêu mà Jotun cần hướng tới trong thời gian tới về mặt quản lý là phải xây dựng được hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO. Đây là một điền kiện cần thiết và là một vũ khí cạnh tranh quan trọng mà Jotun Việt Nam cần phải có để phát triển trong một thị trường cạnh tranh gay gắt như Việt Nam. Tất cả các nhóm giải pháp nêu ra trên đây điều trở nên vô nghĩa nếu Jotun không thực hiện thành công giải pháp về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của một công ty sẽ quyết định sự thành bại của Công ty đó trong bất kỳ lãnh vực nào. Jo ngoại lệ. Xây dựng & bố trí nhân sự Trong phạm vi luận văn này, tác giả chỉ nêu lên giải pháp về nhân sự cho bộ phận sơn trang trí, có nghĩa là kế hoạch phát triển nhân sự cho bộ phận bán hàng và các dịch vụ hỗ trợ bán hàng nhằm đảm bảo mục tiêu phát triển thị trường đã đề ra. Nhân sự cho mở rộng - 60 - nhà máy phục vụ phát triển sơn trang trí là việc tất yếu nằm trong kế hoạch mở rộng nhà máy của công ty nên tác giả không tập trung nhiều. Sau gần hai năm phát triển Jotun đã xây dựng phát triển được một đội ngũ nhân sự làm nhiêu điều này vẫn chưa theo kịp tham vọng phát 2) Tiến hành đào tạo cho đội ngũ nhân sự hiện hành và chuẩn bị đội ngũ kế thừa Bảng 14: Kế hoạch phân bổ nhân sự cho bộ phận sơn trang trí giai đoạn 2005-2007 nền tảng cho bộ phận sơn trang trí, tuy triển của Công ty. Trong giai đoạn 2005-2007, Jotun phải hoàn thành 2 việc quan trọng về nhân sự là: 1) Phải xây dựng, bố trí đủ bộ khung nhân sự ở các bộ phận liên quan. trong tương lai. Bộ phận Khu vực/bộ phận 2004 2005 2006 2007 1. Tp. Hồ Chí Minh 3 4 4 5 2. Miền Đông Nam bô 1 2 2 2 3. Miền Tây Nam bộ 1 2 3 3 4. Miền Trung 1 3 3 3 5. Hà Nội 2 3 3 4 Bán hàng 6. Các tỉnh phía bắc 1 3 4 4 7. Bán hàng dự án 3 5 6 7 8. Quản lý vùng 1 3 3 6 9. Kỹ thuật máy pha màu 3 3 3 5 10. Giám sát kỹ thuật 0 2 3 3 11. Tư vấn màu sắc 1 2 5 6 Dịch vụ 12. Dịch vụ khách hàng 2 2 2 2 12. Marketing 1 2 3 4 Total: 20 36 44 54 Việc không ổn định về nhân sự là bước trở ngại rất lớn trong kế hoạch phát triển của bất kỳ tổ chức nào. Muốn hoàn thành một mục tiêu nào đó thì trước hết phải có con người đủ khả năng làm việc đó. - 61 - Như đã trình bày ở trên, trong giai đoạn 2005-2007, Jotun buộc phải hình thành cho được đội ngũ nhân sự theo kế hoạch đề ra, phải có đủ số lượng người cho từng bộ phận. Sau bán hàng, đội ngũ tư vấn, dịch vụ sau bán hàng, marketing phải được tập trung phát triển vì giai ạ i hoàn chỉnh, doa để hỗ t ng nhiều hơn, các dịch vụ hỗ trợ như tư vấn thiết kế, phối màu ơn đối thủ cạnh t Công ty phải thu h tạo một số óm nhâ sự sau: Nhóm cán bộ tư v đội ngũ iến trúc tư vấn u – chuyên thiết kế và tư vấn phối m nh của Đạ ựng và i ngũ này p chuyên nghiệp, phải hiểu được ý nghĩa c a việc ph i màu v hàng sử dụng trực ti ọ tư vấ Nhóm cán bộ Ma đoạn 2008-2010, Các t động Marketing phải hết sức thiết thực và cạnh tranh th ường, v rong gia oạn này sự cạnh tranh sẽ diễn ra ác hãn cạnh tranh tập tr g các h t động Marketing làm sa ủa họ tại đại l theo ch u sâu). Nhóm ar được yêu arekting chiến c” của Công ty và phải đủ sức qu ) với các hiệp hội y dựng iệp hội ến trúc sư… Nhóm cán bộ phụ trách thị trường: Đây thật sự là đội ngũ quan trọng nhất của phòng kinh doanh, họ phải là những người hiểu được thị trường, hiểu được khách hàng để đem khi có đủ số người cho từng bộ phận, việc quan trọng kế tiếp là phải có được các chương trình đào tạo thích hợp cho từng nhóm đối tượng khác nhau theo mục tiêu phát triển của công ty. Đến giai đoạn 2008-2010, kế hoạch nhân sự sẽ tập trung theo hướng hỗ trợ dịch vụ đo n này thị trường đã được định hình, hệ thống bán hàng đã tương đố nh số bán hàng tăng lên chủ yếu dựa vào doanh số bán ra trên từng Đại lý. Như vậy rợ Đại lý bán hà phải tốt hơn đối thủ cạnh tranh nên nhân sự cho bộ phận này cũng phải tốt h ranh. út, xây dựng và đào nh n ấn màu: Phải có được k sư mà àu cho các công trì i lý, các công ty xây d độ hải thật sự ủ ố ới khách ếp các công trình mà h n. rketing: Đến giai hoạ sát với tình hình ị tr ì t i đ trên từng Đại lý một, c g un oạ ý (Bán hàng iềo để tăng thị phần c từng cán bộ m keting phải đáp ứng cầu “M lượ an hệ (tốt hơn đối thủ xâ , h ki lại cho khách hàng sự hài lòng và sự tự tin đối với thương hiệu Jotun. Đội ngũ cán bộ phụ trách thị trường phải được đào tạo chuyên nghiệp. - 62 - Cán bộ quản lý: Phải xây dựng và duy trì được đội ngũ quản lý giỏi. Trong hệ thống phát triển nhân sự, phải luôn luôn có đội ngũ kế thừa để tránh trường hợp “quân không tướng”, gây ảnh hưởng không tốt đến chiến lược phát triển chung của công ty. Jotun phải thu hút và giữ chân được những nhân tài thật sự, đầu tư đào tạo cho họ, tạo cho họ cơ hội phát triển với công ty để họ có thể lấy sự nghiệp phát triển bản thân gắn KIẾN NGHỊ h mạnh phải được thực thi nghiêm ất trên theo vùng để dễ kiểm soát, đồng thời phải kiểm tra thường xuyên nhằm ớc trong ngành sơn trang trí thuận liền với sự nghiệp của Công ty. Đánh giá tính khả thi của giải pháp. Quy mô nhân sự của một công ty bao giờ cũng tỷ lệ thuận với quy mô phát triển của nó. Một đội ngũ nhân sự tốt, hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng tỷ lệ thuận với hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. B. MỘT SỐ I. Đối với nhà nước. 1. Hệ thống pháp lý phải thật sự tạo ra được một sân chơi công bằng thông thoáng cho các hãng sản xuất, đặc biệt là luật Thương mại, luật Cạnh tranh chống độc quyền, chống phá giá… 2. Luật chống phá giá, chống cạnh tranh không làn túc để tránh trường hợp các hãng áp dụng các hoạt động khuyến mãi hơn mức bình thường – gây biến động giá cả và cạnh tranh không lành mạnh. 3. Các văn bản hướng dẫn thi hành luật phải được ngành chủ quản thông báo, hướng dẫn đến từng doanh nghiệp. 4. Sơn là sản phẩm rất dễ làm giả bởi các cơ sở sản xuất địa phương nên nhà nước cần có biện pháp quản lý chặt chẽ các cơ sở sản xuất nhỏ này. Quy hoạch các cơ sở sản xu tránh trường hợp hàng gian hàng giả gây ảnh hưởng đến uy tín các hãng sản xuất tên tuổi. Xử lý nghiêm minh các loại hàng gian, hàng giả, hàng nhái nhãn hiệu. 5. Thành lập “hiệp hội các nhà sản xuất sơn trang trí” để tạo ra tiếng nói chung trên thị trường, đồng thời góp phần cho việc quản lý nhà nư - 63 - lợi và chặt chẽ hơn, đấu tranh chống các hiện tượng tiêu cực, bất hợp pháp trên thị trường. 6. Quy hoạch và tạo điều kiện phát triển ngành nguyên liệu đầu vào cho ngành sơn nói rylic, Styrene Acrylic, bột titan, các chất phụ gia… n phải được chi tiết hóa bằng các kế hoạch ngắn của c kế hoạch ngắn hạn phải được phổ biến đến toàn bộ cán bộ phận đó, đồng thời phải thông báo cho trưởng các bộ phận khác nhằm thông tin và yêu cầu hỗ trợ khi cần thiết. 3. ới nhau nhằm thúc đẩy, đôn đốc nhau để bảo đảm các bộ phận hoàn thành kế hoạch của bộ phận mình. 4. kết hợp đồng…nhằm tránh các rủi ro, tranh chấp pháp lý vi phạm luật mà công ty có thể gặp phải. 5. o tạo phù hợp đối với từng loại đối tượng nhân sự và các giai đoạn phát triển nhân sự khác nhau. Công ty phải có chính sách đãi ngộ tốt cho Nộ chiến lược nhằm giúp công ty có những định hướng trong việc lập các kế hoạch triển khai và thực hiện mục tiêu chiến lược: Nhóm giải pháp về thị trường, nhóm giải pháp về chung và ngành sơn trang trí nói riêng. Đây là thị trường hầu như đang bị bỏ trống, các doanh nghiệp Việt Nam chưa thể tham gia cung cấp được các nguyên liệu chính cho ngành sơn như: Nhựa Ac II. Đối với công ty 1. Mục tiêu chiến lược của công ty phải được phổ biến rộng rãi đến toàn bộ các bộ phận và cá nhân có liên quan để mọi người hiểu được mục tiêu chung của công ty. 2. Các giải pháp chiến lược nêu trê các bộ phận liên quan. Cá nhân viên của bộ Trong quá trình thực hiện chiến lược chung, các bộ phận phải thường xuyên trao đổi thông tin qua lại v Thành lập bộ phận tư vấn pháp luật trợ lý cho giám đốc để hỗ trợ các vấn đề về pháp lý trong việc đưa ra các quyết định, chính sách bán hàng, ký Thiết kế các chương trình đà các nhân tài. Phải giữ được người tài ở lại làm việc lâu dài và phát triển cùng công ty. Phải có các chính sách đòn bẩy (lương, thưởng, phụ cấp…) để duy trì sự gắn bó, trung thành của người lao động đối với công ty và đẩy mạnh thi đua phát triển doanh thu bán hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ. KẾT LUẬN CHƯƠNG III i dung chương III của Luận Văn tập trung đưa ra một số nhóm giải pháp mang tính - 64 - sản giả phân phối và giá cả cạnh tranh và nhóm giải pháp về quản lý và nguồn nhân Tro để trên KẾT LUẬN Đề tài “Các giải pháp chiến lược phát triển lãnh vực sơn trang trí của Công ty TNHH n Jotun Vi nguy c ra l chiế i thế đó. tổng quát và th mục tiêu chi ến lược phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch Khi thông tin và d nh. Tác 1. Chiến lược & Chính sách kinh doanh – NXB Th lực. ng chương này, tác giả cũng nêu lên một số kiến nghị đối với nhà nước và Công ty tạo điền kiện thuận lợi hơn cho việc triển khai các nhóm giải pháp chiến lược nêu . Sơ ệt Nam đến năm 2010” tập trung phân tích các mặt mạnh yếu, các cơ hội và ơ của Jotun trong tương quan thực tế với các đối thủ cạnh tranh chính để từ đó tìm ợi thế cạnh tranh mà Jotun có thể có được so với các đối thủ và đề ra các giải pháp n lược nhằm phát huy tối ưu nhất có thể các lợ Các giải pháp chiến lược là các công cụ định hướng, giúp cho công ty có một cái nhìn ấy được con đường đi đến các mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên để đạt được ến lược thì các giải pháp chi ngắn hạn và trung hạn và các kế hoạch này phải được thực thi một cách nghiêm túc. đánh giá về tình hình thực tế về thị trường và đối thủ cạnh tranh, tác giả dựa trên các ữ kiện thu thập được nên không tránh khỏi những hạn chế nhất đị giả rất mong nhận được góp ý của Quý thầy cô và các bạn. TÀI LIỆU THAM KHẢO ống Kê 2003 Tác giả: PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp Th.S. Phạm Văn Nam - 65 - 2. Chiến lược cạnh tranh – NXB Thống Kê 2003 Tác giả: Michael E. Porter 3. Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống Kê 2003 uản trị học – NXB Thống Kê 2003 Tác giả: PGS. TS. Nguyễn Thị 5. Trang thông tin điện tử báo Sài Gòn Tiếp Thị (www.sgtt.com.vn Tác giả: Fred R. David 4. Q Liên Diệp ), Trang thông tin điện tử Thời Báo Kinh Tế Việt Nam (www.vneconomy.com.vn), Trang thông tin điện tử của Tổng công ty Hóa Chất Việt Nam (www.vinachem.com.vn), Trang thông tin điện tử Tạp chí Coatings World (www.coatingsworld.com), Trang thông tin điện tử Đảng Cộng sản Việt Nam (www.cpv.org.vn)... 6. Các trang thông tin điện tử của các đối thủ và các công ty trong ngành Xây dựng. 7. Báo cáo tài chính của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam năm 2003, 2004. 8. Các báo cáo thị trường của phòng Marketing Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam năm 2003, 2004, 2005. 9. Các báo cáo Marketing của Tập đoàn Jotun về thị trường Đông Nam Á - 66 -

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfMột số giải pháp chiến lược phát triển lĩnh vực sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010.pdf
Luận văn liên quan