Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bột mỳ nhà máy bột mỳ Việt Ý tại miền trung 2010 – 2012

Khách hàng của nhà máy là các trung gian phân phối bán buôn và bán lẻ, các nhà máy, nhà máy, tổ chức cá nhân. Mục tiêu kinh doanh của họ đều mong muốn mang lại những lợi ích riêng mà về bản chất bên ngoài thì trái ngược nhau nhưng lại có mối liên kết mật thiết với nhau và cùng hướng đến mục tiêu chung đó là bán được thật nhiều hàng nhằm hưởng lợi nhuận trên doanh số hàng bán. Vì vậy ảnh hưởng của các trung gian phân phối đến hoạt động của Nhà máy là rất lớn, nên nhà máy cần tạo có các chính sách khuyến khích công tác bán hàng cũng như phải giữ mối quan hệ tốt với khách hàng, phải luôn quan tâm đến các trung gian, tìm hiểu những mong muốn và khả năng của họ để có những ứng xử phù hợp nhất, trước hết ta phải quan tâm xem xét tìm hiểu những nhu cầu cũng như đòi hỏi các thành viên.

doc67 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 09/11/2013 | Lượt xem: 2924 | Lượt tải: 14download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bột mỳ nhà máy bột mỳ Việt Ý tại miền trung 2010 – 2012, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hông qua các trung gian phân phối. Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắc và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng” Để sản phẩm nhà máy sản xuất đến được tay người tiêu dùng thì trung gian phân phối đóng vai trò rất quan trọng, nó làm sản lượng của Nhà máy bán được nhiều hơn. Hiện nay; Nhà máy chủ yếu sản xuất bột cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu ra một số nước như: Lào, Thái Lan. Phân phối sản phẩm của Nhà máy đến tay người tiêu dùng phải thông qua các trung gian. Chính sách phân phối còn thực hiện chức năng: thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng, phân phối vật phẩm, tài trợ và chi sẻ rủi ro. Với ngành kinh doanh bột mỳ, việc phân phối sản phẩm được các nhà sản xuất đặc biệt quan tâm. Thị trường Việt Nam sản phẩm bột mỳ đựơc cung cấp bởi 30 nhà máy trong nứơc sản xuất và nhập khẩu với sản lượng tiêu thụ một năm khoảng 1 triệu tấn. Trung bình một nhà máy có 5 đại lý, tuy nhiên để tiêu thụ được sản phẩm thì các nhà máy phải có ít nhất là 12 đến 30 đại lý phân phối mới giúp cho nhà máy chạy đủ công suất. Nhà máy đã sử dụng kênh phân phối một cấp và hiện nay Nhà máy đã có trên 25 đại lý. Chính sách phân phối của nhà máy ở thị trường trong nước đã giúp cho nhà máy thu thập thông tin tốt, chính xác và chủ động trong tiêu thụ và sản xuất. Đồng thời có điều kiện tiếp cận thị trường để phân tích thị trường, không bị các nhà phân phối ép giá, phản ánh khách quan về chất lượng bột nói chung trên thị trường. Nhà máy cò dễ dàng trong việc quản lý chất lượng bột ít bị pha trộn với những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nhưng đây cũng còn sự hạn chế là trên thị trường miền trung người tiêu dùng vẫn sử dụng lượng bột rất lớn của các nhà máy khác và mặt còn hạn chế khi người tiêu dùng trong nước chưa biết rỏ về nhà máy củng như sản phẩm của nhà máy. Nhà máy và đại lý phân phối ký kết Hợp đồng kinh tế một năm một lần và hợp đồng được thanh lý vào cuối năm dương lịch. Sơ đồ kênh phân phối Nhà máy sản xuất Người bán sỉ và lẻ Người tiêu dùng 4. Chính sách về truyền thông, cổ động: Sản phẩm bột mỳ là nguyên liệu đầu vào cho rất nhiều ngành chế biến thực phẩm. Nhìn chung nhà máy bột mỳ ít bỏ ra chí phí cho chính sách truyền thông, cổ động. Nhà máy chỉ áp dụng chính sách khuýên mại vào mùa nắng nóng và chỉ áp dụng cho các đại lý phân phối, nhằm mục đính tăng sản lượng bán. Đây là một yếu tố giúp cho nhà máy tiết kiệm được chi phí. Tuy nhiên đây củng là sự hạn chế không nhỏ, nó tác động không tốt đến uy tín sản phẩm cũng như danh tiếng của Nhà máy đến người tiêu dùng. Nhà máy chú ý đến việc bán hàng trực tiếp thông qua các hợp đồng vì chủ yếu nhà máy bán hàng trong nước còn xuất khẩu. Bên cạnh đó Nhà máy và nhà máy tham gia Hội chợ thương mại Quốc tế được tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh và đựơc trao tặng huy chương vàng “Sản phẩm chất lượng vàng” cho bột mỳ nhãn hiệu Non Nước. Trong năm 2004 Nhà máy cổ phần lương thực đã thiết kế trang website riêng nhằm giới thiệu, cung cấp thông tin về nhà máy nói chung và Nhà máy nói riềng để khách hàng tìm hiểu và thuận tiện trong việc giao dịch. Đây là phương thức bán hàng tiên tiến nhất và được ưu chuộng nhất hiện nay. Tuy nhiên, trang website còn một số chổ bất cập là giưói thiệu còn mang tích chung chung, thông tin về sản phẩm chưa sâu, không sinh động và những phần giao diện với khách hàng không nêu rõ nét chi tiết và điểm nỗi bật của sản phẩm. IV. Quản trị kênh phân phối. Sau khi kênh phân phối được lựa chọn và tổ chức, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chung như thế nào. Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt dộng của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. 1.Tuyển chọn thành viên kênh Cũng giống như tuyển chọn lao động, trong Nhà máy bột mỳ Việt Ý quá trình tổ chức hoạt động kênh, Nhà máy phải lựa chọn và thu hút những trung gian đại lý cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối của nhà máy bột mỳ Việt Ý dựa trên các tiêu chuẩn như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh … Để trở thành đại lý của nhà máy bột mỳ Việt Ý các đơn vị nhận làm đại lý phải thoả mãn các điều kiện cụ thể. Hiện nay các đại lý của Nhà máy bột mỳ Việt Ý bao gồm cả các DNTN và công ty TNHH. Các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân khác nhận làm đại lý của Nhà máy đều có đơn đăng ký làm đại lý, có xác nhận địa chỉ chỗ ở, cửa hàng kinh doanh của chính quyền địa phương, có đăng ký kinh doanh, mã số thuế do cơ quan nhà nước có thẩm quyền cấp, họ là những doanh nghiệp có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh, khả năng kinh doanh tốt, có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tiêu thụ được khối lượng hàng nhất định theo yêu cầu của Nhà máy với nguồn tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tốt, cửa hàng ở vị trí thuận lợi để trưng bày, giao dịch mua bán và giới thiệu sản phẩm, có phương tiện vận chuyển tốt, nhân viên tiếp thị để quảng cáo giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm cho Nhà máy. Các cá nhân tổ chức làm đại lý của nhà máy phải thoả mãn các điều kiện về bằng, khả năng tài chính, nguồn nhân lực. * Về mặt bằng: Đối tác có vụ trí mặt bằng ở gần hoặc ngay khu vực tập trung dân cư, đông người qua lại. Thuân tiện cho việc kinh doanh sản phẩm bột mỳ. Ưu tiên cho những khu vực đã có qui hoạch ổn định của nhà nước. Mặt bằng kinh doanh tối thiểu phải có: Diện tích khu vực bán hàng phải có tối thiểu 12 m2, riêng đối với các sạp kiot trong các chợ thương xá, siêu thị diện tích tối thiểu phải là 4m2; chiều ngang mặt tiền tối thiểu là 3 m, riêng đối với các sạp, kiot trong các chợ, thương xã, siêu thị chiều ngang tối thiểu là 2 m; có kho chứa hàng và có quyền sử dụng tối thiểu từ 1 năm trở lên; khoảng cách bán kính giữa đại lý cũ và mới đảm bảo ngoài bán kinh khu vực 500 m; đối với khu vực trung tâm thương mại khu tập trung dân cư hoặc 1000m đối với các khu vực khác; tuy nhiên, tuỳ thuộc vào mãi lực thị trường mà các đơn vị có qui hoạch phù hợp. *Về khả năng tài chính: Có vốn tối thiểu để mua lô hàng đầu tiên đựoc quy định: + Đại ký thuộc thành phố thị xã: 30 triệu đồng + ĐL thuộc các thị trấn huyện lỵ khác: 10 triệu đồng Phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hoặc thanh toán sau * Về nhân lực: Người muốn mở đại lý phải có ít nhất 1 người thường xuyên làm nhiệm vụ bán hàng. Các đại lý của Nhà máy hiện đang làm đại lý của Nhà máy đều thoả mãn các điều kiện của Nhà máy, việc tuyển chọn các thành viên kênh của Nhà máy được thực hiện khá chặt chẽ và khoa học. Tuy nhiên do sức mạnh thị trường của Nhà máy hạn chế do vậy việc quản lý các đại lý của Nhà máy còn gặp nhiều khó khăn, Nhà máy vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các đại lý. 2. Chính sách kích thích thành viên trong kênh phân phối. + Chính sách giá linh hoạt : - Để kích thích các thành viên trong kênh phân phối, nhà máy sử dụng giá một cách linh hoạt cho từng đối tượng với nhiều hình thức khác nhau như : chiết khấu giảm giá đối với hình thức thanh toán nhanh , mua với khối lượng nhiều. - Thực hiện bù giá chia sẽ các rũi ro với các trung gian : Nếu do biến động giá cả của các đối thủ cạnh tranh thì nhà máy sẽ trợ cấp cho các trung gian một phần thiệt hại để cho họ yên tâm hoạt động và mở rộng kinh doanh . + Chính sách thanh toán : - Mọi khách hàng đều có thể thanh toán cho nhà máy qua hệ thống ngân hàng mà nhà máy có mở tài khoản ( Ngân hàng Công Thương Đà Nẵng) hoặc trực tiếp tại nhà máy thông qua phòng tài vụ . Tuỳ theo khách hàng cũ hay mới, lớn hay nhỏ, có quan hệ làm ăn tốt đẹp với nhà máy , các khoản thanh toán nợ trước đây có đúng hẹn hay không mà các nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng sẽ thỏa thuận với khách hạn về thời hạn thanh toán . - Các đại lý kinh doanh mặt hàng sản phẩm của nhà máy có thể nợ gối đầu 30.000.000đ . Số dư nợ của đại lý có thể thanh toán bằng chuyển khoản hoặc tiền mặt , mỗi tháng chia thành 02 đợt vào ngày 15 và 30 của tháng . Và cuối năm các đại lý phải thanh toán dứt điểm toàn bộ tiền hàng , được nợ gối đầu lại kể từ ngày 01/01 năm kế tiếp. + Chính sách chiết khấu , hoa hồng : Nhà máy nhằm khuyến khích các trung gian gia tăng khối lượng bán bột cho nhà máy và đẩy mạnh các hoạt động bán hàng cũng như thanh toán tiền đúng thời hạn quy định. Nhà máy đưa ra các chính sách chiết khấu theo doanh thu và sản lượng. - Đối với các khách hàng tổ chức thì tỷ lệ chiết khấu sẽ được thoả thuận giữa nhân viên giao dịch của nhà máy với khách hàng kết hợp các thoả thuận về thanh toán , vận chuyển . Nhưng tất cả các chiết khấu sẽ có tỷ lệ không được quá 30% giá trị hàng . Nếu khách hàng là những tổ chức nhà máy mua hàng như Nhà máy sản xuất mì ăn liền Acecook Việt Nam, Nhà máy mì ăn liền Hoàng Long và các tổ chức mua hàng về để sản xuất thành những sản phẩm khác, tuỳ theo thời hạn thanh toán mà khách hàng được hưởng một tỷ lệ chiết khấu nhất định. Chẳng hạn nếu khách hàng thanh toán ngay thì được hưởng mức chiết khấu là 2%, còn nếu thanh toán trong vòng 30 ngày thì hưởng mức chiết khấu là 1,5% trên doanh thu. Nếu trả sau 30 ngày thì lấy số tiền mua nhân với lãi suất là 0,65% trên 1 tháng và quy ra số tiền mà khách hàng phải trả. Đối với khách hàng là đại lý và nhà buôn bán, nhà bán lẻ nhà máy áp dúng chính sách chiết khấu gia tăng theo giá trị mua hàng từ 50-100 tấn bột thì sẽ được hưởng chiết khấu là 80đ/tấn, khối lượng từ 100- 200 tấn thì sẽ hưởng chiết khấu là 100đ/tấn và từ 200 – 500 tấn sẽ được chiết khấu là 130.000đ/tấn và trên 500 tấn thì được hưởng chiết khấu hoa hồng là 140.000đ/tấn. Ngoài ra đối với khách hàng này nhà máy còn áp dụng hình thức nếu trung gian mua hàng thanh toán bằng tiền mặt ngay sẽ được giảm giá 0,5% giá mua + Chính sách hổ trợ : - Nhà máy có hổ trợ bán hàng bằng phương pháp là giao hàng đúng thời hạn, thuận tiện và chính xác . - Đối với các đại lý , khách hàng tổ chức và các nhà buôn lớn thì nhà máy có chính sách hổ trợ vận chuyển cho họ thông qua việc trực tiếp trở hàng đến cho khách hàng hoặc là được tính vào trong giá bán của sản phẩm . => Nhìn chung , các chính sách của nhà máy hiện nay như chính sách giá linh hoạt , chính sách thanh toán , chính sách chiết khấu & hoa hồng , chính sách hổ trợ đã góp phần không nhỏ vào việc khích thích các thành viên trong kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hơn và đặc biệt là tăng cao lòng trung thành đối với nhà máy. Tuy nhiên , còn có một số chính sách có những điểm chưa hợp lý , chưa thông suốt có thể gây nên kiềm hảm hoặc hạn chế hoạt động phân phối sản phẩm của nhà máy như : * Đối với chính sách chiết khấu & hoa hồng : thì tỷ lệ chiết khấu của khách hàng tổ chức sẽ được thoả thuận giữa nhân viên giao dịch của nhà máy với khách hàng kết hợp các thoả thuận về thanh toán , vận chuyển. Vì là sự thoả thuận nên có thể gây nên tình trạng mất công bằng với nhau giữa các khách hàng, khách hàng này có thể có quan hệ với nhân viên giao dịch của nhà máy nên có thể được hưởng chiết khấu nhiều hơn khách hàng khác. Thậm chí có trường hợp nhân viên giao dịch của nhà máy nhận tiền hoa hồng từ phía khách hàng để cho họ đưởng hưởng chiết khấu cao hơn . * Đối với chính sách hổ trợ : Vì không có quy chế rõ ràng nên cũng dễ gây ra tình trạng bất công bằng giữa các thành viên tham gia trong kênh phân phối của nhà máy , do thành viên này được hổ trợ nhiều hơn còn thành viên khác thì được hổ trợ ít hơn . 3. Phương pháp đánh giá. Hiện nay công tác đánh giá các thành viên trong kênh phân phối của nhà máy còn rất hạn chế và hời hợt Các chỉ tiêu đánh giá của nhà máy là: - Sản lượng mua: nhà máy căn cứ vào các thành viên mua với số lượng lớn sản phẩm của nhà máy được đánh giá cao. -Thời hạn thanh toán: Dựa vào kết quả thanh toán thực tế của các trung gian, điều chỉnh với mức quy định cho các trung gian do sự thỏa thuận của hai bên, nhà máy xác định mức độ hoàn thành các chỉ tiêu thanh toán của mọi thành viên đối với khoản nợ của nhà máy. - Mức độ trung thành đối với nhà máy. - Số lần đặt hàng của các thành viên trong một thời gian. NSX cần phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động phân phối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định , làm cơ cở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt , đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả . Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như : + Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ . + Mức độ lưu kho trung bình . + Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách . + Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng . + Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó . + Những dịch vụ đã làm cho khách . + Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng ... NSX thường đặt định mức doanh số cho các trung gian. Sau mỗi thời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng trung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở hạng thấp cố gắng hơn nữa và khiến người trung gian ở hạng đầu cố gắng giữ mức đạt của mình . Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã được trong kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể được dùng như một tiêu chuẩn . Tuy nhiên , việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối phải tuân theo tiêu chuẩn pháp lý và được các thành viên trong kênh ủng hộ . 4. Đánh giá các giải pháp, chính sách mà nhà máy đã áp dụng Ưu điểm: Hệ thống phân phối của nhà máy đã được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc điểm của nhà máy. Nhờ hệ thống kênh phân phối đã thiết lập, Nhà máy đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của nhà máy trong môi trường cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn khi đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế đặc biệt là Việt Nam đang đứng trước ngưỡng cửa gia nhập vào các tổ chức thương mại quốc tế như AFTA và WTO. Kênh phân phối của nhà máy ngày càng hoàn thiện cả về tổ chức và quản lý. Hệ thống kênh phân phối rộng khắp tuy chỉ mới có ở 10 tỉnh thành trên cả nước nhưng cũng đã đảm bảo cho nhà máy có thị phần ổn định và vững chắc trên thị trường. Hệ thống kênh phân phối đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường trên cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên cùng có lợi với các đại lý. Các chính sách về tổ chức của Nhà máy tương đối chặt chẽ các điều kiện ràng buộc trách nhiệm của các đại lý trên cơ sở hợp tác 2 bên cùng có lợi. Các điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy, tránh được các xung đột giữa các đại lý. Tạo được mạng lưới rộng phân phối rộng khắp và có chiều sâu. Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng của Nhà máy trong thời điểm hiện tại. Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các đại lý tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, khuyến khích đại lý thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay vòng vốn của Nhà máy, giảm tình trạng công nợ quá cao. Nhược điểm: Công tác tổ chức và quản lý của nhà máy bột mỳ Việt Ý bên cạnh các thành tựu đã đạt được còn bộc lộ không ít hạn chế. Nguyên nhân của những hạn chế này có cả yếu tố khách quan lẫn chủ quan. Trong thời gian tới Nhà máy cần có những giải pháp để khắc phục nhằm hoàn thiện hơn trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của Nhà máy. Sau đây là các hạn chế chủ yếu của Nhà máy: * Hệ thống đại lý còn thiếu. Mặc dù Nhà máy đã tổ chức đựơc một hệ thống phân phối khá hoàn chỉnh nhưng trong số các đại lý còn không ít các đại lý yếu, không đạt được các mức khoán doanh thu theo thoả thuận với Nhà máy. Sở dĩ như vậy vì nguyên nhân là do sản phẩm của Nhà máy chưa thực sự thuyết phục được người tiêu dùng, các chương trình khuyếch trương quảng cáo của Nhà máy còn rất thiếu, chưa thu hút được sự chú ý của khách hàng dẫn đến lượng tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy còn hạn chế ở một số vùng địa lý. Việc tiêu thụ chậm đã gây ra tinh thần hợp tác không mặn mà trong việc tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy ở các đại lý. Trên thị trường miền Bắc và đặc biệt là miền Nam, hệ thống phân phối của Nhà máy còn rất thiếu và yếu trong khi đây là những thị trường lớn và rất tiềm năng. Có không ít tỉnh ở miền Nam còn chưa có sự xuất hiện của sản phẩm của Nhà máy. Nguyên nhân là công tác nghiên cứu thị trường của Nhà máy chưa được thúc đẩy mạnh mẽ trên các khu vực thị trường này. * Quản lý kênh hiệu quả chưa cao Việc quản lý kênh của nhà máy chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các đại lý. Việc quản lý đại lý còn tương đối lỏng lẻo. Nguyên nhân của hạn chế này là do Nhà máy chưa thực sự có sức mạnh thị trường, Trong các đại lý sản phẩm của các Nhà máy đối thủ cạnh tranh vẫn được bày bán thậm chí còn được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với sản phẩm của Nhà máy tuỳ thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời điểm. Các hoạt động xúc tiến của nhà máy còn rất yếu. Việc tham gia các hội chợ còn hạn chế về số lượng mẫu mã sản phẩm do vậy việc mở rộng thị trường tương đối khó khăn. Nguyên nhân của hạn chế này là do tiềm lực tài chính cho các hoạt động quảng cáo xúc tiến không mạnh bằng các đối thủ cạnh tranh. Chi phí cho các hoạt động quảng cáo của Nhà máy còn rất khiêm tốn. Việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối với 16 đại lý của Nhà máy hiện nay còn nhiều hạn chế, giữa các đại lý còn sự cạnh tranh về giá cả. Tr ước những hạn chế trên đòi hỏi Nhà máy cần phải đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối, có như vậy Nhà máy mới xây dựng được một hệ thống kênh phân phối đủ mạnh để đáp ứng cho sự phát triển lâu dài của Nhà máy trong tương lai khi mà tương lai ấy báo hiệu những khó khăn thử thách mà Việt Ý cũng như các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt do xu hướng hội nhập, quốc tế hoá tất yếu đang diễn ra. V. Những thành tựu và khó khăn của nhà máy. -Ưu điểm:Hoạt động phân phối sản phẩm của Nhà máy chủ yếu là bán hàng trực tiếp do đó giảm được chi phí phân phối như; chi phí vận chuyển, chiết khấu, bán tín dụng…Cấu trúc kênh đơn giản, số thành viên tham gia ít dẫn đến chi phí công tác quản lý ít và nhẹ nhàng. Số lượng thành viên tham gia vào trong kênh ít làm cho xung đột ở trong kênh ít xảy ra. Cấu trúc kênh đơn giản, số lượng thành viên tham gia voà trong kênh ít làm cho xung đột ở trong kênh ít xẩy ra. Thông tin về sản phẩm do các trung gian cung cấp đến người tiêu dùng nhanh chóng, người tiêu dùng có thể nắm bắt được thông tin về nhà máy và sản phẩm dễ dàng. Sự tiện lợi về mức độ sẵn sàng của sản phẩm để phục vụ cho người mua dễ dàng thực hiện, nhà máy đưa ra nhiều chủng loại sản phẩm hơn nữa để tăng sự đa dạng về sản phẩm cuae nhà máy trên thị trường. - Nhược điểm: Hệ thống kênh phân phối quá đơn giản làm cho khả năng cạnh tranh sản phẩm của nhà máy kém và mức phục vụ cho nhu cầu của khách hàng không được đáp ứng như sự thuận tiện về không gian thời gian. Hiện nay Nhà máy chưa quan tâm đến thị trường ở khu vực miền Nam và Tây Nguyên, ở thị trường này hệ thống kênh rất rộng nhưng rất phức tạp. Nhà máy chưa xây dựng được hệ thống đại lý chuyên cung cấp sản phẩm mì của nhà máy cho khu vực thị trường này. Các hình thức ràng buộc giữa Nhà máy với các thành viên chưa rõ ràng dẫn đến gây ra những mâu thuẫn trong kênh. Sự phân phối đặc quyền cho các trung gian chưa phù hợp gây ra sự cạnh tranh giữa các thành viên. Các chính sách khuyến khích các thành viên chưa phong phú nên ít thu hút các thành viên tham gia. Hiện nay, Nhà máy chưa mở rộng chính sách sản phẩm hay chưa chú trọng đến những sản phẩm có tính tiêu dùng cao. Sản phẩm bột mỳ của nhà máy chiếm tỷ trọng trong thị trường không cao khoảng 10%. Công tác nghiên cứu thị trường của nhà máy còn hạn chế dẫn đến sự phân tích thị trường chưa sâu sát làm cho sản phẩm đưa ra thị trường không phù hợp với nhu cầu khách hàng và chưa tận dụng những thế mạnh hiện có của nhà máy để cạnh tranh trên thị trường miền Trung. Qua sự tồn tại và phát triển của Nhà máy, để thực hiện tốt hệ thống kênh phân phối bột mỳ của nhà máy trong thời gian đến. Yếu tố nhất thiết là phải hoàn thiện hệ thống kênh phân phối bột mỳ trên khắp ba miền Bắc Trung Nam, để đưa sản phẩm của nhà máy đến tay người tiêu dùng tốt nhất và tăng khả năng cạnh tranh trong tương lai. Và đặc biệt là khai thác hơn nữa với thị trường miền trung để nâng cao doanh thu của nhà máy và gia tăng thị phần của nhà máy lên. I. Những Cơ sở tiền đề đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bột mỳ. 1. Mục tiêu chiến lược của nhà máy trong năm 5 đến tại thị trường miền trung. - Mục tiêu của Nhà máy hiện nay là giữ vững thị phần hiện có và gia tăng thị phần lên 20% đến 30% và sản lượng tiêu thụ trên địa bàn thành phố Đà Nẵng đạt mức 85% và 15% thị trường các tỉnh miền Trung, để tăng vị thế cạnh tranh trên thị trường cũng như khai thác hết các tiềm năng về thiết bị máy móc, vốn và lao động hiện có của Nhà máy. - Đẩy mạnh công tác hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường để củng cố và nâng cao các hoạt động bán hàng nhằm kích thích việc tiêu thụ sản phẩm bột mỳ của nhà máy, đồng thời tạo lòng tin với khách hàng để nhằm tăng sản lượng tiêu thụ và tăng lợi nhuận cho nhà máy trong hiện tại và tương lai. - Có chính sách chiến lược sâu rộng để giữ vững và từng bước mở rộng thị trường của nhà máy, coi trọng việc mở rộng thị trường và lôi kéo khách hàng sử dụng sản phẩm bột của nhà máy để tăng sức cạnh tranh tạo điều kiện để đáp ứng xu hướng hội nhập tổ chức thương mại WTO. - Trong các các năm tới là tăng doanh số bán lên 25% nhằm tăng lợi nhuận và khả năng sinh lời trên 15%. Tăng năng suất ; lao động, sản xuất, tiêu thụ lên 30% trên năm. Tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên từ 30% đến 40% tháng. Nộp ngân sách Nhà nước tăng mỗi năm 10%. Tiết kiệm các khoản chi phí phát sinh và các khoản hao phí vô ích trong sản xuất nhằm tối đa lợi nhuận và giảm giá thành sản phẩm. 2. Mục tiêu marketing của nhà máy. - Xây dựng các mối quan hệ với khách hàng của nhà máy, để từng bước mở rộng chiếm lĩnh thị trường ở khu vực miền Trung và đặc biệt là khách hàng ở thành phố Đà Nẵng, đây là thị trường mục tiêu của nhà máy. - Nhà máy đáp ứng tốt các nhu cầu về sản phẩm bột cho khách hàng trên thị trường. Sản phẩm phải đáp ứng đúng được yêu cầu của từng khách hàng trong thị trường, từ đó tạo dựng hình ảnh tốt về sản phẩm của nhà máy trong lòng người tiêu dùng cũng như các trung gian. - Nắm bắt thông tin và thu thập thông tin từ thị trường nhằm phân tích khả năng của các đối thủ cạnh tranh một cách chính xác để kịp thời điều chỉnh hoạt động kinh doanh của nhà máy có hiệu quả hơn. - Đẩy mạnh công tác đầu tư hỗ trợ bán hàng nhằm duy trì mối quan hệ tốt với các bên hữu quan; giữa khách hàng truyền thống và với khách hàng mới, tạo thêm cơ hội tiêu thụ sản phẩm ra thị trường tốt nhất. - Thực hiện tốt các chính sách bán hàng như: Giá, sản phẩm, phân phối và cổ động để tăng thị phần và doanh số cho nhà máy. 3. Mục tiêu phân phối của nhà máy. - Kiểm tra giám sát chặt chẽ các sản phẩm bột mỳ của nhà máy khi cung cấp ra thị trường phải đúng khối lượng, chất lượng, các tính chất, thành phần và đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm để đảm bảo được uy tín của Nhà máy. - Đảm bảo giải quyết 100% đơn đặt hàng của khách hàng một cách nhanh nhất và theo đúng quy định chung, hạn chế sự chờ đợi của khách hàng và không được để thiếu hụt sản phẩm. - Nhà máy cần phấn đấu tăng doanh số bán, sản lượng trong kênh bán buôn, bán lẻ, mở rộng thêm mạng lưới bán lẻ của nhà máy ở một số khu vực miền Trung. II. Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối. 1. Thiết kế kênh phân phối phù hợp cho từng thị trường Qua thực trạng phân phối của nhà máy đã được trình bày ở phần 2 và đã xác định thị trường mục tiêu của nhà máy. Vậy để đáp ứng sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở thị trường này nhà máy cần phải xây dựng thêm hệ thống phân phối để phục vụ tốt cho thị trường và đem lại lợi nhuận cho nhà máy. * Thị trường Đà Nẵng: Đây là một khu vực thị trường có nhiều thuận lợi cho nhà máy mở rộng hệ thống phân phối. Bởi vì thị trường này có số lượng người tiêu dùng cao và là thị trường có nền kinh tế lớn mạnh, cho nên có nhiều đối thủ cạnh tranh muốn giành dật thị trường này. Nhà máy muốn thu hút khách hàng dến với nhà máy thì ngay bây giờ nhà máy nên nâng cấp hệ thống phân phối. Do hệ thống phân phối cũ có số lượng trung gian quá ít chỉ có 6 nhà bán lẻ nên không đáp ứng hết khách hàng trên thị trường này. Hệ thống phân phối đuợc nâng cấp sẽ có số lượng nhà bán lẻ tăng lên 9 thành viên và phân bố phù hợp cho từng phân đoạn thị trường. Văn phòng đại điện Người bán sỉ Người bán lẻ Cửa hàng nhà máy Người tiêu dùng Nhà máy Nhà máy nên đặt văn phòng đại diện ở Đà nẵng vì đây là thị trường thuận lợi về vị trí xây dựng và giao dịch với khách hàng. Việc mở văn phòng đại diện buộc phải tuyển thêm nhân viên vào làm việc trực tiếp để hoạt động kinh doanh. Dưới đây là bảng thể hiện mức chi phí mà nhà máy phải bỏ ra. ĐVT: tr. Đồng STT Nội dung Chi phí ước tính 1 Thuê mặt bằng văn phòng/năm 150 2 Chi phí mua sắm máy móc thiết bị 25 3 Chi phí tuyển dụng và huấn luyện nhân viên 20 4 Chi phí bán hàng trên doanh thu 5% 5 Doanh thu mỗi năm tăng ước tính 10% 6 Lợi nhuận ước tính 1.3% 7 Doanh thu bán ra trên thị trường dự kiến tăng 5.9% 8 Doanh số tăng thêm ước tính 5.282 Vậy ta có tổng chi phí khi mở văn phòng là: 150+5%*doanh số Với việc mở văn phòng đại diện như vậy sẽ gia tăng doanh số bán ra, tìm kiếm và thu hút sự hợp tác trung gian, khách hàng tổ chức tại các khu vực mà nhà máy chưa vươn tới. văn phòng đại diện này sẽ chịu trách nhiệm công tác bán hàng và thu hồi công nợ, phải có trách nhiệm hướng dẫn và tư vấn cho khách hàng khi mua sản phẩm của nhà máy. Mục đích thu hẹp về không gian và thời gian giữa nhà máy với khách hàng nhằm tăng thêm thị phần, doanh thu và lợi nhuận cũng như thương hiệu. * Thị trường các tỉnh miền Trung: (Huế, Quảng Bình, Nghệ An, Thanh Hoá). Đây là 1 khu vực thị trường ở xa doanh nghiệp nên nhà máy không thể phục vụ hết khách hàng ở thị trường này đươc. Để phục vụ tốt khách ở thị trường này, đòi hỏi phải có một hệ thống phân phối kênh dài. Bao gồm 1 đại lý và 6 nhà bán buôn và 11 nhà bán lẻ mới đáp ứng được nhu cầu cho thị trường này. Kênh đuợc thiết kế lại như sau: Nhà máy Người tiêu dùng Đại lý Bán lẻ Bán buôn Bán buôn Bán lẻ * Đánh giá cho việc thiết kế kênh: Ưu điểm: - Số lượng trung gian nhiều sẽ bao quát được thị trường và mang tính cạnh tranh cao. - Nhằm phục vụ tốt yêu cầu của khách hàng như giảm thời gian mua sắm của khách hàng, làm gần về không gian. Nắm bắt được thông tin về thị trường cao như thông tin về nhu cầu, giá cả, chất lượng, thông tin về đối thủ cạnh tranh. - San sẻ được công việc cho các trung gian và tạo được việc làm cho các trung gian. Nhược điểm: - Tăng số lượng trung gian trong kênh sẽ làm cho công tác quản lý phức tạp. - Tăng chi phí cao và thời gian lưu thông dài sẽ xảy ra rủi ro cao. - Số lượng trung gian trong kênh nhiều sẽ dễ xảy ra xung đột giữa các thành viên tham gia trong kênh. - Tăng sự cạnh tranh giữa các trung gian 2. Đánh giá và lựa chọn nhà phân phối. * Nhà phân phối truyền thống Việc đánh giá lại các nhà phân phối truyền thống được thực hiện bằng cách khảo sát lại nhữn hoạt động của nhà phân phối này trong thời gian qua trong mối quan hệ với thị trường nói chung và nhà máy, đánh giá tình hình hiện tại để có sự nhìn nhận đúng về các nhà phân phối đang sử dụng. Qua liên hệ với bộ phận bán hàng của nhà máy, chúng ta sẽ có được những thông tin đánh giá các nhà phân phối tiêu biểu, kết quả thể hiện qua bảng sau: Bảng: Đánh giá các nhà phân phối truyền thống. Tiêu chuẩn 1 2 3 4 5 6 7 Tổng điểm cân đối Hệ số 0.1 0.2 0.2 0.2 0.15 0.1 0.05 Cty TNHH Phượng Hồng 8 9 7 8 9 8 9 8.2 Cty TNHH Phượng toàn 8 9 8 8 9 7 9 8.3 Đại lý Thành hiền 7 8 9 7 8 7 8 7.8 Cty Thảo Thịnh 6 6 9 7 7 8 8 7.25 DNTN Tân Trí 8 6 7 6 8 5 7 6.65 DNTN Vĩnh Thành 8 6 8 8 7 8 7 7.4 Trong đó các tiêu chuẩn đánh giá gồm: Thời gian hoạt động trên thị trường giá bán của nhà phân phối so với giá bình quân trên thị trường Số lượng khoán và doanh số bán của nhà phân phối 6 tháng/năm Mức độ hợp tác với Nhà máy Khả năng về tài chính Mức độ phát triển thị trường Các dịch vụ bán hàng Với thang điểm 10 kết quả đánh giá được thể hiện ở bảng trên căn cứ vào số điểm đã cân đối có thể thấy nhà máy Phượng Hồng, nhà máy Phương Toàn, đại lý Thành Hiền là những nhà phân phối có số điểm cao nhất. vì thế việc duy trì mối quan hệ thường xuyên, lâu dài với các nhà phân phối này sẽ mang lại nhiều thuận lợi cho nhà máy. * Nhà phân phối tiềm năng. Nhà phân phối tiềm năng có thể được hình thành từ nhiều nguồn, đối với việc kinh doanh sản phẩm bột mỳ của nhà máy, chúng ta có danh mục những nhà phân phối tiềm năng để lựa chọn như sau: 1 Nhà phân phối Phương Nam 2 Nhà phân phối Vinh Phương 3 Cty Asia Hawaii 4 Cty Thái An Dương 5 DNTN Xuân Mai 6 DNTN Kim Mã Đối với nhà phân phối này cho chúng ta chỉ có mối quan hệ trong việc mua bán một lượng sản phẩm giới hạn chứ chưa tạo được liên hệ trong việc cung cấp hết lượng hàng như khách truyền thống được, theo nhận định của người phụ trách bán hàng của nhà máy thì tương tự như việc đánh giá nhà phân phối truyền thống, các nhà phân phối tiềm năng được dánh giá như sau: Bảng đánh giá các nhà cung ứng tiềm năng Tiêu chuẩn 1 2 3 4 5 6 7 Tổng điểm Hệ số 0.1 0.2 0.2 0.2 0.15 0.1 0.05 Nhà PP Phương Nam 8 7 8 6 7 5 5 6.8 Nhà PP Vinh Phương 6 8 8 7 7 8 7 7.4 Cty Hawaii 6 6 7 7 8 8 8 7 Cty Thái An Dương 5 8 8 8 6 5 6 7 DNTN Xuân Mai 5 7 7 6 6 5 6 6.2 DNTN Kim Mã 9 6 8 8 8 8 9 7.75 Qua bảng đánh giá, so sánh kết quả với bảng đánh gía các nhà cung ứng tiềm năng chúng ta thấy rằng một số nhà phân phối tiềm năng có số điểm cao hơn một số nhà phân phối truyền thống như nhà máy Kim Mã, nhà máy Vinh Phương, từ kết quả trên cho phép chúng ta có những phương án hoạt động sau: - Có thể thay thế một số nhà phân phối truyền thống có số điểm thấp bằng những nhà phân phối tiềm năng có số điểm cao - giữ nguyên những nhà phân phối truyền thống, bổ sung vào danh sách những nhà phân phối tiềm năng có số điểm cao. Xét từ tình hình, điều kiện thực tế cho thấy rằng: mặc dù nhà máy TNHH Xuân mai có số điểm thấp là do giá bán hàng với dịch vụ cao và dịch vụ bán hàng không hiệu quả nhưng đây là nhà máy giữ vai trò chủ đạo trong việc phân phối sản phẩm bột mỳ tại thị trường quảng ngãi do đó không nên thay thế một nhà phân phối khác mà nhà máy có thể chọn thêm trong 2 số nhà phân phối có tiềm năn có số điểm cao để mở rộng quan hệ buôn bán. Trong việc tuyển chọn các nhà phân phối, hình thức tuyển chọn các nhà phân phối mới sẽ tốn rất nhiều thời gian cho việc tuyển chọn, chính vì vậy thị trường có thể bị giảm sút trong khoảng thời gian ngắn do sự chẫm trễ của công tác tìm kiếm nhà phân phối. 3. Xây dựng chính sách hỗ trợ. - chính sách giá: Chính sách giá rất quan trọng trong việc cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm hiện nay. Nhà máy nên xây dựng cơ cấu giá linh hoạt như: theo vùng đại lý, cơ cấu giá theo đối tượng khách hàng. Hiện nay giá bột mỳ được xây dựng dựa trên cơ sở bù đắp chi phí, đảm bảo có lãi và tính đến yếu tố cạnh tranh. Giá thành = Tổng chi phí + Lợi nhuận mục tiêu Trong đó: Tổng chi phí = Giá thành sản xuất + Chi phí thực tế Ví dụ: Giá bán 1 Kg bột mỳ có tổng chi phí: 1/ Giá thành sản xuất 1 kg bột mỳ : 3.934đ/kg 2/ Chi phí khác : 130,2đ/kg Trong đó: - Chi phí bán hàng : 100đ/kg - Chi vận chuyển và kho bãi : 30đ/kg - Chi phí lãi vay dự kiến 1 tháng 0,9% : 1,2đ/kg 3/ Tổng chi phí =(1)+(2)= : 4.064,2đ/kg 4/ Lợi nhuận mục tiêu dự kiến 250đ/kg 5/ Giá thành: Zg = (3)+(4)= 4.064,2đ/kg + 250 đ/kg = 4.314,2đ/kg (Giá chưa bao gồm VAT) Vậy giá bán 1kg bột qua kênh trung gian và khách hàng tiêu dùng là * Giá bán qua kênh trung gian và khách hàng tổ chức tại miền Trung: Trong đó: Ztg: Là giá bán qua trung gian Zg :Là giá thành Hhh: Là tỉ lệ hoa hồng 80đ/kg Ttc: Trợ cước vận chuyển 50đ/kg Cck: Tỷ lệ chiết khấu 80đ/kg Vậy ta có: Z tg = 4.314,2 - (50+80+80) = 4.104,2đ/kg (Giá chưa bao gồm VAT) * Giá bán cho người tiêu dùng: Trong đó: Ztd: là giá bán Zg: là mức giá bình quân của một đơn vị sản phẩm. Lm: Là tỉ lệ lợi nhuận chênh lệch Đối với các kênh trung gian phân phối bán sỉ bột mỳ của nhà máy cần có mức giá chung trên tất cả thị trường, bên cạnh đó nhà máy có thể căn cứ vào từng khu vực thị trường để có chính sách hỗ trợ bán hàng linh hoạt cụ thể; Khi mua hàng của nhà máy, khách hàng sẽ được hưởng chiết khấu thanh toán, hoa hồng hàng bán, hỗ trợ chi phí vận chuyển và có thể thanh toán theo tích chất gối đầu khi mua hàng và các dịch vụ hỗ trợ giao hàng tận nơi. + Đối với các khách tổ chức mua hàng để sản xuất với khối lượng lớn và dài hạn thì nhà máy cần có hợp đồng kinh tế ghi rõ giá bán của từng sản phẩm, cũng như có hình thức chiết khấu theo đơn giá và hình thức thanh toán tín dụng qua ngân hàng. Đối với giá bán tại thị trường các tỉnh: Quảng ngãi, Khánh Hòa và hai khu vực Nam - Bắc, giám đốc nhà máy ủy quyền trực tiếp cho đại lý chủ động trong việc định Giá bán phù hợp với tình hình cạnh tranh tại từng khu vực trên cơ sở giá cung cấp từ các nhà cung ứng theo từng đơn hàng cụ thể tại từng thời điểm. Đối với khu vực Đà nẵng & Quảng Nam: Giá Nhà máy quy định cho các đơn vị thực hiện là: Giá bán nội bộ = Giá bán thị trường Nhà máy quy định - Chiết khấu nội bộ. Bên cạnh đó cần có biện pháp hữu hiệu để tổ chức và quản lý quy trình sản xuất, nhằm nâng cao năng suất, tăng cường kỹ thuật lao động có trình độ tay nghề cao, áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm, lương khoán... từ đó tiết kiệm được chi phí trong sản xuất để hạ giá thành sản phẩm. Vấn đề đặt ra đối với nhà máy hiện nay là do giá đầu vào tăng quá nhanh dẫn đến giá thành sản phẩm tăng theo - Chính sách vận chuyển: Để hoàn thiện kênh phân phối thì nhà máy cần đầu tư mua sắm một số xe tải để vận chuyển hàng hoá ra thị trường và đến các cửa hàng của nhà máy. Hiện nay nhà máy đang gặp phải khó khăn là mỗi khi khách hàng đặt hàng của nhà máy thì yếu tố cản trở nhất là phương tiện vận chuyển hàng hoá, nhất là vào mùa hè và mùa mua. Để giải quyết tình trạng này nhà máy cần đầu tư mua sắm thêm một số phương tiện vận chuyển sau: Stt Danh mục Số lượng Nội dung yêu cầu 1 Xe ô tô trọng tải 15 tấn 01 Phục vụ chở hàng cho khách hàng ở xa 2 Xe ô tô trọng tải 5 tấn 01 Chở hàng đến các cửa hàng 3 Xe ô tô trọng tải 1,5 tấn 01 Phục vụ chở hàng bán lẻ trên địa bàn thành phố Đà Nẵng - Chính sách sản phẩm: + Chất lượng sản phẩm: Do nhu cầu của người tiêu dùng hướng đến sử dụng bột mỳ có chất lượng cao và bột mỳ bột mỳ đa cấp trên thị trường rất lớn. Do vậy nhà máy cần có chính sách đầu tư nghiên cứu để sản xuất ra sản phẩm đa dạng về chủng loại bột; cấp thấp, cấp trung bình và cấp cao và đặc biệt chất lượng bột phải ổn định để tạo sự yên tâm khi sử dụng xuất sản phẩm của khách hàng, và nâng cao thương hiệu bột mỳ Việt Ý trên thị trường. Từ đó nhà máy sẽ tiết kiệm được các chi phí trong công tác truyền thông, tạo dựng được hình ảnh về doanh nghiệp. + Về bao bì đóng gói, Nhà máy nên đa dạng hoá kích cỡ bao bì đóng gói bột để phục vụ cho khách hàng mua sỉ và lẻ như: bao 1kg, 5kg, 10kg, 25kg, 40kg để thuận tiện cho việc mua bán của khách hàng và nhà máy. + Sản xuất kinh doanh sản phẩm: Nhà máy cần nghiên cứu để đưa ra các hình thức sản xuất sản phẩm có chất lượng cao và có chi phí thấp nhất trên cơ sở củng cố và từng bước đầu tư phương tiện, thiết bị nhằm quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm. Bộ phận nghiên cứu thị trường cần tiến hành thu thập và phân tích thông tin về kết quả sử dụng sản phẩm. Từ đó rút ra được những ưu và nhược điểm về sản phẩm của nhà máy bán ra, nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. + Chế độ thưởng, phạt đối với người lao động: Để công tác hoạt động sản xuất kinh doanh bột mỳ của nhà máy ngày một phát triển cả về nội lực và ngoại lực thì việc xây dựng các hình thức chế độ thưởng, phạt hợp lý đối với người lao động sẽ có tác dụng khuyến khích công nhân lao động sản xuất có hiệu quả hơn. Xây dựng các kế hoạch sản xuất trên cơ sở kế hoạch chung để đảm bảo sản xuất của nhà máy ổn định, đồng thời bước giải quyết công ăn việc làm, tăng thu nhập và cải thiện đời sống cho người lao động. * Hỗ trợ về tài chính cho các thành viên: Ðây là chính sách hết sức quan trọng đặc biệt đối với các trung gian bán buôn lớn. Các trung gian có quy mô phát triển đều cần vốn, nên họ muốn kéo dài thời hạn thanh toán để có điều kiện mở rộng hoạt động kinh doanh. Để thu hút được khách hàng Nhà máy có thể mở mức tín dụng cho khách hàng theo quy định cụ thể với mức tối đa, nếu vượt quá khoảng tín dụng đó nhà máy sẽ tính lãi suất phần trăm thêm: Tiền lãi = (tổng nợ - tổng giá trị tín dụng) x % lãi vay. Ðể tránh tình trạng chiếm dụng vốn của nhà máy, nhà máy sẽ tính % lãi vay bằng lãi suất vay ngân hàng thương mại. * Ðiều kiện về thanh toán, chiết khấu, hỗ trợ vận chuyển: Hiện nay; hầu hết các điều kiện thanh toán, chiết khấu và hỗ trợ vận chuyển hiện nay của nhà máy đều được nhà máy thoả thuận với các trung gian. Ðiều này sẽ có sự mâu thuẫn kênh vì vậy cần xây dựng một mức chung cho việc thanh toán, chiết khấu và hỗ trợ vận chuyển. + Ðiều kiện thanh toán: - Ðược hưởng chiết khấu 2% nếu thanh toán ngay bằng tiền mặt khi mua hàng. - Chiết khấu 1% nếu thanh toán trong vòng 5 ngày khi mua hàng. - Thanh toán trong vòng 30 ngày và không được hưởng chiết khấu. + Chiết khấu thanh toán 1% cho số tiền thanh toán tiền hàng từ 50 triệu đến 100 triệu đồng. Và 2% cho số tiền thanh toán tiền hàng từ 100 triệu đến 250 triệu đồng. Còn trên 250 triệu thì chiết khấu 2,5 % * Chính sách hỗ trợ về tuyển chọn, đào tạo nhân viên bán hàng cho các trung gian: Sự hiểu biết về sản phẩm, thái độ phục vụ, kỹ năng bán hàng của lực lượng bán là yếu tố hết sức quan trọng tạo niềm tin đối với sản phẩm, tăng khả năng mua hàng và tăng uy tín của nhà máy. Nhưng hiện nay công tác tuyển chọn, đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng chỉ mới triển khai đối với một số nhân viên bán hàng trực tiếp của nhà máy, còn các trung gian vẫn tự đảm nhận việc huấn luyện và đào tạo nhân viên bán hàng của mình. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng của các trung gian, nhà máy có thể hỗ trợ bằng cách: - Mở lớp huấn luyện nhân viên bán hàng, mới các trung gian gởi nhân viên bán hàng của mình tham dự. - Cung cấp các hỗ trợ xúc tiến bán, trong các đợt cao điểm về hoạt động xúc tiến có thể gởi các nhân viên của nhà máy đến hỗ trợ bán sản phẩm của nhà máy và giới thiệu các nhân viên bán hàng có năng lực cho trung gian. 4. Xây dựng các biện pháp để kích thích các thành viên trong kênh: Khách hàng của nhà máy là các trung gian phân phối bán buôn và bán lẻ, các nhà máy, nhà máy, tổ chức cá nhân. Mục tiêu kinh doanh của họ đều mong muốn mang lại những lợi ích riêng mà về bản chất bên ngoài thì trái ngược nhau nhưng lại có mối liên kết mật thiết với nhau và cùng hướng đến mục tiêu chung đó là bán được thật nhiều hàng nhằm hưởng lợi nhuận trên doanh số hàng bán. Vì vậy ảnh hưởng của các trung gian phân phối đến hoạt động của Nhà máy là rất lớn, nên nhà máy cần tạo có các chính sách khuyến khích công tác bán hàng cũng như phải giữ mối quan hệ tốt với khách hàng, phải luôn quan tâm đến các trung gian, tìm hiểu những mong muốn và khả năng của họ để có những ứng xử phù hợp nhất, trước hết ta phải quan tâm xem xét tìm hiểu những nhu cầu cũng như đòi hỏi các thành viên. Một trong những cách thức tích cực nhất để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng hiện tại của nhà máy. Tuy nhiên sử dụng biện pháp kích thích về mặt vật chất vẫn có tác dụng tích cực hơn cả trong việc ràng buộc và giữ lòng trung thành của họ. Chẳng hạn như bổ sung các ưu đãi nếu các thành viên gia tăng sự hợp tác với nhà máy như tăng tỷ lệ chiết khấu ưu đãi đối với các thành viên có doanh số bán cao. Bên cạnh đó nhà máy thường xuyên theo dõi, cập nhật, xem xét các cách thức lôi kéo của các đối thủ cạnh tranh đối với các trung gian để có biện pháp ứng chó phù hợp. Đối với các trung gian phân phối của nhà máy nên tiếp tục duy trì những ưu đãi để kích thích mạnh hơn nữa trong kinh doanh. Một biện pháp mà nhà máy cũng cần quan tâm là mở rộng cung cấp tín dụng cho các trung gian, vì đây là một trong những biện pháp nhằm thúc đẩy khối lượng mua hàng của các trung gian, lôi kéo các trung gian về phía nhà máy, tạo được vị trí vững vàng trên thị trường. Tuy nhiên việc mở rộng chính sách tín dụng là đối phó những rủi ro mất mát lớn, nên nhà máy cần phải hướng đến đối tượng là những trung gian có uy tín và có mối quan hệ tốt với nhà máy trong thời gian lâu dài và có lợi cho nhà máy. * Khen thưởng, trợ cấp: Việc áp dụng chính sách khen thưởng động viên kịp thời có tác dụng rất lớn khuyến khích sự cố gắng, trung thành, hợp tác của các trung gian. Ngoài các hình thức khen thưởng mà Nhà máy áp dụng như thưởng trên doanh số bán để kích thích sự cố gắng trung thành của các thành viên, Nhà máy cần đưa ra thêm một số hình thức khen thưởng như: - Thưởng cho sự hợp tác, quan hệ làm ăn tốt, lâu dài: nên định kỳ một năm hay hai năm một lần cho những thành viên nỗ lực, trung thành, hợp tác tốt trong khoảng thời gian đó. - Tặng quà, đồ lưu niệm, chúc mừng những dịp đặc biệt như thành lập nhà máy, lễ, tết, sinh nhật, học bổng cho con của đại lý có thành tích học tập xuất sắc trong học tập... - Các nhà phân phối, khách hàng có doanh số cao, có kinh hoạt động lâu năm, sự tăng trưởng lớn về doanh số có thể mời tham gia hội nghị khách hàng hoặc các phần thưởng như tiền mặt, hay tài trợ đi du lịch trong hoặc ngoài nước, bốc thăm trúng thưởng ... hoặc là các hiện vật có giá trị. - Có chính sách trợ cấp hợp lý cho các trung gian tham gia vào các đợt xúc tiến bán như khuyến mãi, giảm giá, tặng quà và bán các sản phẩm tồn kho. * Xử phạt vi phạm hợp đồng: Bên cạnh việc khen thưởng, trợ cấp Nhà máy cần sử dụng các biện pháp nghiêm ngặt để xử lý những trung gian không thực hiện đúng theo những quy định trong hợp đồng giữa hai bên như không; giảm giá, phát quà trong những đợt xúc tiến bán hàng, trưng bày sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên kệ, tự động nâng giá cao trong những lúc thiếu hàng, không hoàn trả công nợ đúng thời gian quy định điều này làm giảm hiệu quả sử dụng vốn cũng như hiệu quả trong kinh doanh. Đặc biệt là làm giả sản phẩm của nhà máy. Một số biện pháp được áp dụng: - Thường xuyên theo dõi, giám sát các biến động của giá cả để có thể có sự điều chỉnh kịp thời, hợp lý và khi cần sự thay đổi giá phải thông qua ngay những điều chỉnh cho các trung gian, khách hàng của nhà máy. - Cần có bản đối chiếu công nợ và công văn thông báo về việc nợ chạm trả khi khách hàng gần hết hạn thanh toán lô hàng. - Ghi nhận sự cố gắng: Hằng năm sau khi tổng kết hoạt động tiêu thụ nhà máy có thể gởi thư cảm ơn, tặng quà hoặc tổ chức gặp mặt để biểu dương đối với những thành viên có doanh số gia tăng vượt trội so với năm trước. - Thể hiện sự coi trọng những trung gian có doanh số cao có kinh nghiệm hoạt động lâu năm có thể mời tham gia hội nghị khách hàng của nhà máy, ngành hoặc dành cho họ những phần thưởng có giá trị như những chuyến tham quan trong nước, ngoài nước. - Ngoài ra nhà máy cần tăng cường hỗ trợ cho các thành viên để họ bán được nhiều hàng hơn và công việc kinh doanh diễn ra thuận lợi hơn. Nhà máy có thể tăng cường hỗ trợ quảng cáo cho các trung gian, đào tạo huấn luyện nhân viên bán hàng, chiên viên kỹ thuật kiểm tra đánh giá chất lượng bột sản xuất bánh của các trung gian miễn phí, hỗ trợ vốn và phương tiện bán hàng. 5. Dự báo về lượng bột tiêu thụ ở thị trường Đà Nẵng và Miền Trung. Với những chính sách đưa ra cho nhà máy thì nhà máy có thể dự đoán nhu cầu tiêu thu lượng bột trong 3 năm tới đây như sau. Dựa trên cơ sở lượng tiêu thụ sản phẩm bột mỳ trong các năm 2006 – 2008 của nhà máy ở thị trường miền trung để làm cơ sở dự doán nhu cầu cho các năm 2010 – 2012: ĐVT: Tấn Năm 2006 2007 2008 Tổng Sản lượng 21.865 14.340 21.003 57.208 Sản lượng tiêu thụ sản phẩm bột mỳ trên thị trường của nhà máy được biểu diễn trên hệ trục toạ độ, với số liệu trên ta nhận thấy số lượng sản phẩm qua các năm tăng. Tuy nhiên hiện tại thị phần của nhà máy trên thị trường có xu hướng tăng không đáng kể hay bị giảm, từ đó ta có thể áp đặt cho trường hợp này là hệ phương trình có hàm xu hướng chính là đường thẳng: Yt1=A0 +A1t1. (*) Trong đó : Yt1 : là giá trị thực A0,A1 : là các tham số t1 : là thời gian tính theo năm Do vậy việc xác định đường xu hướng chính là việc xác định các tham số A0, A1,sao cho tổng bình phương của những sai lệnh giữa các giá trị thực tế Yt1 và giá trị lý thuyết Yt1 là bé nhất theo hệ phương trình Yt1=A0+A1t1 (*) Áp dụng phương pháp bình phương bé nhất (OLS) ta có : S=∑(Yt1-∆Yt1)2 min S=∑[Yt1-(A0 +A1)t1]2 min Lấy đạo hàm riêng theo tham số A0, A1 ta được: d⁄A0 =-2∑[ Yt1-(A0 +A1)t1]2 =0 d/A1=-2t1∑[ Yt1-(A0 +A1)t1]=0 (1) nA0 +A1∑t1 =∑Yt1 A0∑t1 +A1∑t12 =∑t1Yt1 (2) STT Năm t1 Yt1 t12 Yt1*t1 y^t1 Yt1 -Y^t1 (Yt1-Y^t1)2 1 2006 1 21.865 1 21.865 18.931 2.934 8.608 2 2007 2 14.340 4 28.680 19.069 -4.729 22.363 3 2008 3 21.003 9 64.009 19.208 1.795 3.222 4 Tổng 6 57.208 14 114.554 57.208 0 34.194 3A0 +6 A1 = 57,208 6A0 +14 A1=114,554 (3) A0 = 18,793 A1 = 138 Thay vào hệ phương trình (2) ta được (3) : Thay A0, A1vào (*) ta được hàm xu hướng chính về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm bột mỳ của nhà máy ở thị trường có dạng là: Y^t= 18,793 + 138* t1 (4) Từ hàm xu hướng trên, để triển khai dự báo mức độ phù hợp ta có thể dùng tiêu chuẩn sai số biến phân để dự báo chính xác mức nhu cầu trong tương lai. (5) Thay kết quả trên thay vào (5) ta có: Và ta có: S =(SYt1 / Y1)*100% (6) Vậy S = 184,9/19.069*100% = 0,97% <10% Trong đó: SYt1 là sai số trung bình. S : là sai số biến phân, điều kiện S<10% p : là tham số trong hàm n : là số quan sát. Y1 : là sản lượng trung bình, với Y1=(∑Yt1)/n =57,208/3 = 19.069 Vậy dự báo nhu cầu tiêu thụ bột mỳ trung bình trong ba năm 2010, 2011 và 2012 như sau: Bảng dự báo nhu cầu tiêu thụ bột mỳ 3 năm đến Đvt : tấn Năm Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Sản lượng dự báo theo lý thuyết 19.207 19.345 19.483 Sản lượng dự báo theo phân tích ngành 22.088 22.247 22.405 Từ kết quả dự báo nhu cầu trên cho thấy sản lượng bột mỳ tiêu thụ trên thị trường này tăng đều vì thế nhà máy cần phải hoàn thiện kênh phân phối để ổn định thị phần trên thị trường để tiêu thụ hàng hoá một cách tốt nhất. KẾT LUẬN Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì tiêu thụ sản phẩm là một khâu hết sức quan trọng, bởi kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ phản ánh chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tiêu thu sản phẩm lại phụ thuộc chủ yếu vào việc tổ chức hệ thống kênh phân phối. Trong những năm qua bằng nỗ lực của chính mình Công Ty Cổ Phần Thép Đại Việt đã tìm được chỗ đứng trên thị trường kinh doan thép, tạo uy tín với người tiêu dùng, sản phẩm của công ty ngày càng được nhiều người biết đến, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động. Thông qua mạng lưới kênh phân phối của mình công ty đã đưa sản phẩm của mình đến hầu hết các miền của tổ quốc phục vụ nhu cầu của nhân dân, mạng lưới phân phối của công ty đã được định hình hoàn chỉnh. Tuy nhiên, Hệ thống kênh phân phối của công ty còn không ít hạn chế cần khắc phụ trong khâu tổ chức cũng như quản lý. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần thực hiện các biện pháp nhằm khắc phục các hạn chế đó để có thể hoàn thiện hệ thống kênh phân phối từ đó duy trì, củng cố khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Với hy vọng đóng góp ý kiến nhằm giúp công ty ngày càng hoàn thiện kênh phân phối của mình với nội dung của đề tài tốt nghiệp về quản trị kênh phân phối và tiêu chí phấn đấu của công ty để không ngừng phát triển, những phân tích đánh giá về thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty để khắc phục và vươn lên đưa ra các giải pháp nhằm tiêu thụ sản phẩm ra ngoài tiến tới cạnh tranh với thế giới. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình thầy giáo Bùi Quang Hậu và ban lãnh đạo trong Công Ty Cô Phần Thép Đai Việt đã giúp em hoàn thành đề tài này. Đà Nẵng ngày 29 tháng 4 năm 2009 Sinh viên thực hiện Bùi Thị Bích Hạnh TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS. PTS Trần Minh Đạo – nhà xuất bản – marketing đại học kinh tế quốc dân 2. Philip Kotler (2003) nguyên lý tiếp th – nhà xuất bản TP Hồ Chí Minh 3. Lê Thê Giới – Nguyễn Xuân Lãn (1999) – nhà xuất bản giáo dục – quản trị marketing NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP Ngày ..... tháng ..... năm 2009 (Ký tên và đóng dấu) (Ghi rõ họ tên, chức vụ) NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Ngày ..... tháng ..... năm 2009 (Ký tên và đóng dấu) (Ghi rõ họ tên, chức vụ) NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN Ngày ..... tháng ..... năm 2009 (Ký tên và đóng dấu) (Ghi rõ họ tên, chức vụ) PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI NHÀ MÁY PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI NHÀ MÁY

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docLuận văn- Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bột mỳ nhà máy bột mỳ Việt Ý tại miền trung 2010 – 2012.doc