Phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu

QUẢN LÝ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Bài tập: "Phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu ". Bài làm Hiện nay, việc quản lý công nghệ thông tin trở thành một điều kiện thiết yếu trong mọi hoạt động của toàn cầu; tại nơi làm vịêc thì qản lý công nghệ thông tin đã trở thành một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các công nghệ hiện có và các phương pháp được sử dụng để thúc đẩy thông tin gọi là quản lý tri thức. Còn thông tin lại được hiểu là những tri thức mới làm giàu kho tàng nhận thức cho người nhận tin. Nó được thụ cảm và đánh giá là có ích cho người ra quyết định trong quản trị kinh doanh. Vậy thông tin là những tri thức mới, còn quản lý công nghệ thông tin là quản lý tri thức. Trong nội tại của bất kỳ một công ty nào, công nghệ thông tin đều có thể được sử dụng để tối đa hoá lợi nhuận. Nhiệm vụ như: thư tín điện tử (e-mail) cho phép thông tin nhanh hơn; các cơ sở dữ liệu. được chia sẻ cho phép mọi người có thể tiếp cận tức thời và bình đẳng những thông tin được chuẩn hoá vào bất kỳ thời gian nào. Mạng nội bộ (intranet) cho phép trao đổi đồng bọ và trò chuyện trực tiếp tổ chức mọi cong việc đó nhằm làm cho công ty có hiệu quả hơn và có khả năng cạnh tranh cao hơn là công việc của nhà quản lý công nghệ thông tin. Muốn biết được phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu thì trước hết chúng ta hải hiểu; tri thức là gì, quản lý tri thức là thế nào và tại sao tri thức lại có giá trị. Tri thức: đó là sự hiểu biết có được qua chiêm nghiệm hay sự ngắn bó với vấn đề này. Tri thức còn được mô tả như một tập hợp nhiều mô hình mô tả nhiều đặc tính và hành vi trong mọi lĩnh vực. Tri thức chính là một kho báu không trọng lưọng mà con người ta có thể luôn mang trong đầu mình. Đồng thời tri thức có thể được lưu giữ theo nhiều quy trình có tổ chức, hay bằng các sản phẩm, phương tiện. hệ thống hoặc các tài liệu. Trên thực tế có rất nhiều cách định nghĩa về tri thứ. Nhưng để phục bài viết này ta có thể định nghĩa định nghĩa như sau: tri thức là những ý tưởng và những hiểu biết mà những quy trình trong một tổ chức được sử dụng để hành động có hiệu quả nhằm thực hiện mục đích của tôt chức đó. Loại tri thức này rất cụ thể đối với tỏ chức đã tạo ra chúng. Tri thức có giá trị gì không? nó giúp nhà quản trị kinh doanh những gì? Chúng ta hãy phân tích ; nền kinh tế- xã hội toàn cầu hiện nay đang phát triển với một tốc độ chóng mặt; những cơ sở tri thứccủa các tổ chức đang nhanh chóng trở thành thế mạnh cạnh tranh bền vững của các ổ chức đó. chính vì thế mà nguồn tài nghuyên tri thức này cần được bảo vệ, nuôi dưỡng và chia sẻ cho các thành viên trong tổ chức để tiêu dùng nó tạo nên một sức mạnh cộng hưởng thật lớn, đưa tổ chức đạt được những mục tiêu đã định một cách mỹ mãn. Gần đây, các công ty có thể thành công trên cơ sở tri thức cá nhân của một nhóm những cá nhân được đặt đúng chỗ về chiến lược. Tuy vậy, khí đối thủ cạnh tranh hứa hẹn nhiều dịch vụ có hàm lượng tri thức hơn thì sự cạnh tranh sẽ mất đi. Tại sao như vậy? Bởi vì, tri thức của một tổ chức không hề thay thế tri thức cá nhân, mà nó lại bổ sung cho tri thức cá nhân, làm cho tri thức cá nhân rộng hơn và mạnh mẽ hơn. Do vậy việc sử dụng cơ sở tri thức của tổ chức cùng với những tiềm năng về các kỹ năng, năng lực, sự suy nghĩ, óc sáng tạo và ý tưởng của các cá nhân sẽ cho phép công ty cạnh tranh hiệu quả hơn trong tương lai. Vậy giá trị của tri thức thể hiện ở đó. Tri thức có giá trị, còn quản lý những giá trị đó hay quản lý tri thức đó là thế nào? Chúng ta có thể hiểu: Quản lý tri thức là một tiến trình có tính hệ thống để tìm tòi, chọn lựa, tổ chức, chắt lọc và trình bày những thông tin theo cách có thể phát triển được sự hiểu biết của nhân viên trong công ty trong một lĩnh vực cụ thể được quan tâm. Quản lý tri thức giúp cho tổ chức thu được sự hiểu biết sâu sắc từ kinh nghiệm của chính bản thân tổ chức đó. Các hoạt động quản lý tri thức cụ thể sẽ giúp cho tổ chức tập trung vào việc thu được, lưu trữ và sử dụng tri thức để thực hiện các hoạt động như giải quyết vấn đề, lập kế hoạch chiến lược, và ra quyết định. Điều này cũng bảo vệ tài sản tri thức của tổ chức khỏi bị mai một, tăng cường sự hiểu biết và tin tức cho công ty và làm cho công ty ngày một năng động, linh hoạt hơn. Thật khó có thể nói một cách rõ ràng về nguồn tài sản tri thức của chúng ta gồm có những gì, cụ thể ra sao, và cách thức sử dụng nó như thế nào để đảm bảo thu được lợi nhuận cao nhất từ nguồn đó. Mà ta phải dựa vào điều kiện cụ thể của công ty chúng ta; dựa vào chức năng, nhiệm vụ, dựa vào mục tiêu chiến lược của công ty; dựa vào loại hình tổ chức, văn hoá nhu cầu của công ty đó. Mà ta phải dựa vào điều kiện cụ thể của công ty chúng ta; dựa vào chức năng, nhiệm vụ, dựa vào mục tiêu chiến lược của công ty; dựa vào loại hình tổ chức, văn hoá và nhu cầu của công ty đó. Tuy nhiên quản lý tri thức rất có hiệu quả khi tập trung vào các giải pháp bao trùm toàn bộ hệ thống như: Tổ chức, con người và công nghệ được sử dụng. Ở đây, máy tính vào các hệ thống thông tin là những công cụ rất hữu ích cho việc tiếp nhận, chuyển đổi và phân phối tri thức đã được tổ chức ở mức độ cao và thay đổi nhanh chóng. Một số công ty đã sử dụng những hệ thống phân tích, xây dựng kế hoạch và hệ thống máy tính hỗ trợ công việc để cải thiện cơ bản tiến trình ra quyết định, đầu tư nguồn lực, các hệ thống quản lý tiếp cận và xây dựng quy trình phát triển công nghệ và khả năng thực hiện chung các chức năn. Đó là một cách để phát triển năng lực chiến lược cơ bản cuả công ty. Bất cứ một tổ chức nào cũng cần phải sử dụng quản lý tri thức một cách có hiệu quả để xây dựng và cải tiến khả năng kiểm soát hiệu quả hoạt động. Ví dụ như: Hãng Hew lett Packard đã phát triển hệ thống được biết đến với tên gọi là: " các chuỗi kết nối tri thức" được sử dụng để mã hoá, xác định và lưu trữ những tri thức quan trọng của công ty. Những thông tin đó có thể được mọi nhân viên trong Công ty tiếp cận một cách nhanh chóng và đầy đủ tại nơi làm việc. Phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Đây chính là câu trả lời của câu hỏi: Tại sao phải quản lý tri thức?. Tại vì: Bất kỳ công ty nào khi có thể xác định được cách thức cung cấp thông tin có tổ chứccho những người cần tin vào thời khắc họ cần, đều có thể xác định được vị thế của mình để cạnh tranh có hiệu quả hơn và thành công hơn. Đã có rất nhiều công ty có trong tay những thông tin thiết yếu, song vì người nắm giữ nó chỉ có một hoặc một vài người, đồng thời người đó lại không hay ít nỗ lực truyền đạt thông tin đó đến nhiều người khác. Hay có thể là do sự tiết kiệm chi phí cho công ty mà không sử dụng thông tin tri thức một cách rộng rãi toàn diện. Do đó mà việc sử dụng hệ thống quản lý tri thức là thật cần thiết, nếu công ty nào khai thác tốt vốn tri thức của mình sẽ có thể sử dụng thành công tài sản đó tạo ra ca cs thách thức và cơ hội làm ăn cho công ty mình. Phần mềm quản lý tri thức cần phải được chia sẻ. Có vậy những công ty hoạt động trên phạm vi toan cầu sẽ thu được nhiều lợi ích. VD: Tổng giám đốc Robert buckman của hãng Buckman Labartories đã chia sẻ tri thức bằng cách: gửi một thư điện tử e - mail tới mọi người trên toàn cầu kêu gọi giúp đỡ để giải quyết một đề nghị khá phức tạp của một khách hàng. Chỉ sau vài giờ các câu trả lời đã tới tấp đến văn phòng ông, rồi nhiều ý biến được gửi đến từ Cânda, Thuỵ Điển, Nui Di Lân, Tây Ban Nha, Men Phig, Mexico, Nam Phi Kết quả đạt được là ông đã bán được một lúc 6 triệu UDS. Rõ ràng: Phần mềm quản lý tri thức đã đem lại hiệu quả rất cao, dễ nhận được sự trợ giúp nhanh chóng cảu rất nhiều đồng nghiệp từ mọi nơi trên trái đất. Câu chuyện nay là một minh chứng cụ thể coh sự hợp tác có tổ chức của "những con người mạch mẽ nhất, là những người trở thành một nguồn tri thức thông qua việc chia sẻ những đièu họ hiểu biết được". Chia sẻ tri thức là cơ sở của mọi hệ thống quản lý tri thức, bởi vì, nếu không có một phần mềm và một cơ chế để tạo điều kiện cho lực lượng lao động trên toàn cầu chuyển giao những điều họ biết qua lại cho nhau thì việc quản lý tri thức trở lên vô ích. Tạo ra một phần mềm và sử dụng cơ chế quản lý phần mềm tri thức đó đòi hỏi một sự sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị kinh doanh. Để đạt được mục tiêu đó, các công ty hoạt động trên phạm vi toàn cầu cần phải vận động mọi người trên trái đất hãy tham gia chia sẻ tri thức, hợp tác, giao lưu, đoàn kết, như vậy phần thưởng cho sự chia sẻ là thành công của các bạn đấy. Tuy nhiên, để có được viễn cảnh trên không phải dễ dàng, điều này đòi hỏi các côn ty cần phải có sự tính toán, sắp xếp kế hoạch của mình cầnr thận với các mục tiêu, với một loại kỹ thuật tương tác quen thuộc với mọi người với thái độ và khả năng chia sẻ thông tin, tri thức từ lãnh đạo cao cấp đến mọi người. Đồng thời phải có một sự đầu tư lớn về trang thiết bị, đầu tư lớn coh những con người biết sử dụng phần mềm của quản lý thông tin tri thức. Có như vậy thì các công ty không phải lo gì về vấn đề năng suất, cải tiến từ các điểm mấu chốt cho đến những giá trị nội tại của mình. Chúng ta hãy xem việc công ty dịch vụ chuyên nghiệp Deloitte Touche Tohmatsu đã xây dựng một ma trận dịch vụ khách hàng trong việc xử lý thuế của công ty - Theo lời của một cộng sự tên là Jerry Leamon: "Chúng tôi tập hợp ý tưởng từ khắp thế giới và gửi chúng cho các nhà chuyên môn của chúng tôi hàng tháng, và do vậy họ được trang bị các ý tưởng để làm việc với khách hàng, cũng như tài liệu kỹ thuật và một đội ngũ nhân viên chuyên hỗ trợ cho mỗi ý tưởng đó. Nếu một ý tưởng nào đó, phù hợp với những quan tâm đặc biệt của khách hàng thì họ sẽ có được nó như một thứ sẵn có. Đương nhiên, chúng cũng cần được thay đổi đôi chút vì không có gì có thể phù hợp chính xác ngay được. Điều này củng cố thêm lòng tin vào việc chia sẻ tài sản trí tuệ và hỗ trợ cho họ thành công hơn trong việc phục vụ khách hàng" Càng ngày càng có thêm nhiều công ty hoạt động trên phạm vi toàn cầu tham gia vào việc đánh giá và chia sẻ vốn trí tuệ, bởi thực tế đã chứng minh rằng: chia sẻ cũngcó nghĩa là nhận nhiều hơn. Điều này thật có ý nghĩa. Để đạt được ý nghĩa chính đóng của vấn đề này thì phảilàm thế nào cho thông tin đến tay người sử dụng thật kịp thời và đầy đủ. Có như vậy, người dùng tin mới vừa sử dụng, vừa đóng gốp làm giàu thêm kho tàng tri thức toàn cầu. Tóm lại, thế luỷ mà chúng ta đang sống là thế luỷ mà thông tin đang chiếm thé thương phong. Thông tin và tri thức đong là những vũ khí cạnh tranh nguyên tử cảu thời đại chúng ta. Vốn tri thức chính là sự giàu có mới của các thể chế. Tri thức đang có giá trị gấp bội lần các nguồn tài nguyên thiên nhiên, gấp bội lần các nhà máy lớn, gấp bội lần những sổ sách và những sấp tiền dày cộp. Những ưu thế và những giá trị mà phần mềm quản lý tri thức đem đến cho những công ty hoạt động trên phạm vi toàn cầu quả là không lường trước được. Có điều quản lý và sử dụng nó như thế nào để vừa tạo ra lợi nhuận, vừa tạo ra một bầu sinh thái công ty. Và trước khi làm điều này thì phải hiểu chính xác được vốn tri thức là gì và bằng cách nào để nó chỉ có thể cải thiện các hiệu năng của một tổ chức, mà còn dẫn tới các ý tưởng tiến bộ. Bài 3: QUẢN LÝ RỦI RO Bài tập tình huống;4 loại rủi ro . BÀI LÀM Rủi ro là một bộ phận của kinh doanh. Mọi người tham gia kinh doanh chảng trù ai, đều gặp phải rủi do. Các nhà quản trị kinh doanh đều phải học cách chơi với rủi ro và xử lý nó. rủi ro là một vấn đề vừa ngẫu nhiên, vừa thực tế, khó đoán, khó lường. Bởi thế mà đã có rất nhiều nghien cứu về nó. chính vì vậy, các học giả đã nghiên cứu về nó và xây dựng được một loạt các mẫu về rủi ro. trong khuôn khổ của bài này, chúng ta chỉ đề cập đến vấn đề rủi ro như là một bộ phận thiết yếu trong thực tiễn kinh doanh. Và nhận diện rõ 4 loại rủi ro và tác động của chúng đối với các doanh nghiệp Mỹ khi thâm nhập thị trường Việt Nam. muốn nhận diện được rủi ro, trước hết chúng ta phải biết rủi ro là gì/ quản lý rủi ro là gì? tác động của nó đối với các doanh nghiệp ra sao? Rủi ro là độ bất định mà các doanh nghiệp gặp phải trong quá tình kinh doanh của mình, nó có thể là nguy cơ gây tổn thất lớn cho doanh ngiệp tuỳ theo độ bất định của nó. rủi ro là điều mà không ai mong muốn cả, nó phát sinh một cách khách quan trong mọi hoàn cảnh và mọi trường hợp. quản lý rủi ro là mọi nỗ lực phát hiện và quản lý nguy cơ có thể gấy tác động lớn hoặc khiến các doanh nghiệp thất bại. quản lý rủi ro được coi là việc xác lập một chiến lược bảo hiẻm có hiệu quả. Bảo hiểm thường bao quát một phạm vi tieu chuẩn nhất định và người ta không cần phải quản lý rủi ro liên qan đến việc đánh giá các hoạt động của tổ chức, phát hiện các nguy cơ tiềm năng đối với tổ chức, khả năng xảy ra của chúng và có những biện pháp xửlý chúng. Một danh sách đầy đủ các rủi ro sẽ có ý nghĩa rất lớn đối với việc đánh giá nhanh các vấn đề của tổ chức. Danh sách của rủi ro là vấn đề cần quan tâm để bảo đảm cho một doanh nghiệp có thể hoạt động tốt và được bảo đảm chặt chẽ. Rủi ro thường núp dưới hai hình thức. -Hình thức thứ nhất là: rủi ro do các điều kiện khách quan mang lại: loại rủi ro này nằm ngoài tầm kiẻm soát của con người, ngoài ý muốn của con người. Nó có thể xảy ra ở mọi nơi, mọi lúc, mọi hoàn cảnh điều kiện của con người và xảy ra trong mọi trường hợp. -Hình thức thứ hai là: rủi ro phát sinh ra ngay trong laong mỗi doanh nghiệp: laọi rủi ro này xảy ra hay không? mức độ như thế nào hoàn toàn phụ thuộc vào doanh nghiệp, phụ thuộc vào tài năng, trí tuệ, tầm kiẻm soát của nhà lãnh đạo, của nhà hoạch định chính sách, chiến lược của riêng từng doanh nghiệp; phụ thuộc vào cơ cấu bộ máy, chức năng hoạt động, nhiệm vj và những công cụ sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp. với các công ty, doanh nghiệp của Mỹ, khi thâm nhập thị trường Việt Nam, sau khi đã tìm hiểu kỹ lưỡng thị trường Việt Nam và quyết định đầu tư, xâm nhập vào, thì loại rủi ro vấp phải thường là loại rủi ro xuất phát từ điều kiện khách quan. Bốn laọi rủi ro điển hình mà doanh nghiệp Mỹ fải đối mặt khi tham gia xam nhập thị trường Việt Nam là những loại sau. *Thứ nhất: Loại rủi ro mà môi trường pháp lý Việt Nam đem đến; Trước khi đến với thị trường Việt Nam, chắc rằng các doanh nghiệp Mỹ đã tìm hiểu độ ổn định của pháp luật Việt Nam; tìm hiểu những cơ hội và những thách thức mà họ sẽ phải đối mặt. Nhưng luật xuất thân từ đời sống kinh tế- xã hội mà ra, rồi luật lại quay về phục vụ cuộc sống và làm việc theo lẽ đời; gúp điều chỉnh những hành vi không hợp lẽ đời. Luật cũng sẽ thay đổi theo đời sống kinh tế- xã hội của con người. Luật pháp Việt Nam là khá ổn định; tội phạm, khủng bố ở Việt Nam hầu như không có; môi trường an ninh chính trị tươn đối tôt. Nhưng ai dám khẳng định luật Việt Nam là vĩnh hằng. Một ví dụ cụ thể minh chứng cho điều này: VD: công ty TNHH Nam Thành - Hải Phòng: một công ty chuyển tải đường bộ, sau khi đã tính toán xem xét điều kiện chuyên chở nguồn hàng, khả năng tài chính, khả năng hoàn vốn đã vay với ngân hàng. Mua về 100 xe ô tô tải tự trọng 15 tấn/ 1 xe của hàn Quốc về nhằm mục đích vận chuyể. theo như thông lẹ vận chuyể và giá cước thị trường, dự kiến mỗi xe sẽ chuyển 50 tấn trên một chuyến chở hàng. Ước tính với mức khấu hao định trước và Nam Thành sẽ thu hồi vốn mua 100 xe trên. - Nhưng ác thay, xe mua mới khai thác được 8 tháng, thì Bộ giao thông vận tải đưa ra ngay quy định mỗi xe loại đó chỉ được phép chở 1 chuyến hàng khối lượng bằng 30 tấn/ 1 xe kể cả tự trọng. Như vậy thì lượng hàng hoá chuyên chở phải tăng hơn gấp 3 lần; thời gian khấu hao, thu hồi vốn cũng tăng lên cùng với số lần ấy; lại còn hỏng hóc, tu bổ , sửa chữa vì thời gian sử dụng lâu hơn. Lúc này doanh nghiệp rơi vào tình trạng: hàng hoá vận chuyển cho khách hàng chậm tiến độ; doanh thu và lãi suất giảm đi, trong khi tiền trả lãi ngân hàng không đổi rất có khả năng đưa doanh nghiệp đến bên bờ vực phá sản. Vậy một doanh nghiệp của Mỹ, nếu hoạt động trong môi trường Việt Nam, thì rủi ro này thật khó đoán, khó lường. Đây có thể coi là loại rủi ro ở mức độ cao. * .Thứ hai Loại rủi ro thứ hai là loại rủi ro do điều kiện kinh tế chính trị quốc gia, hay thế giới đem đến: Đây cũng là loại rủi ro khó đoán, cũng thuộc mức độ cao đối với các nhà quản trị kinh doanh. VD: Một doanh nghiệp của công ty ký kết hợp đồng xây dựng cho Việt Nam một nhà máy cán thép với công nghệ chuyển giao từ Mỹ; nhận cung cấp thép phôi cho Việt Nam trong vòng 10 năm với giá 4200đ/ 1 kg thép phôi, với khối lượng cung cấp 1,35 triệu tấn/ 1 năm. Sau khi hợp đồng đã được ký kết; các hoạt động bắt đầu được triển khai xảy ra chiến tranh IRAQ. Giá thép phôi của cả thế giới đồng loạt tăng lên và giá tại Việt Namlà 4800đ/1 kg. Đồng thời các điều kiện chuyên chở đến Việt Nam gặp nhiều khó khăn. Như vậy công ty của Mỹ kia nên bồi thường hợp đồng do phá hợp đồng, hay chấp nhận phá sản. Vậy rủi ro này có thể xếp và loại rủi ro cao. * Thứ ba: Việt Nam là nước có thị trường chứng khoán vô cùng non trẻ, hầu hết các giao dịch trong dân cư diễn ra ở thị trường tự do. Chỉ có các công ty, doanh nghiệp mới có giao dịch với ngận hàng nhưng ở mức độ còn cầm chừng. Hệ thống ngân hàng tại Việt Nam còn rất ít và hoạt động chưa bao giờ hết công suất: công tác kiểm toán còn mới mẻ, Việt Nam chưa xây dựng được mối quan hệ giao dịch thân thiệt giữa các công ty với các ngân hàng, với các chuyên gia bên ngoài và các kiểm toán viên. Các công cụ mà hệ thống ngân hàng viẹt Nam sử dụng chưa đồng bộ; loại đồng tiền chuyển đổi còn quá ít ỏi và giá cả chưa thực sự hấp dẫn khách hàng. Với các doanh nghiệp Mỹ thì họ đã quen giao dịch mọi thứ thông qua ngân hàng, thông qua các loại thẻ điện tử; và tác phong làm ăn giao dịch kiẻu công nghiệp hiện đại. Vậy khi đến với Việt Nam họ chắc chắn sẽ vấp phải phong cách làm ăn chậm chạ, cổ hủ, tàn dư của xã hội qan liêu kiểu cũ , như vậy sẽ đem lại nhiều điều bực mình và phiền toái. * Thứ tư : Đó là vấn đề đầu ra của sản phẩm của các doanh nghiệp Mỹ dưới thị trường Việt Nam: việc làm quen với người tiêu dùng Việt Nam không phải là một bước đi ngắn đối với các công ty toàn cầu đang quan tâm đến việc khai thác các thị trường mới xuất hiện. Việt Nam là nước đông dân thứ ba ở Đông Nam Á sau Indonexia và Philipin. Tuy nhiên các thương nhân phải biết rằng do tổng sản phẩm quốc dân theo đầu người ở Việt Nam chỉ bằng 400úD/1 năm( với khoảng 35% dân số nghèo) thì theo các chuyên gia, mục tiêu ban đầu rất có thể là lương vào 15 đến 20 triẹu người tiuê dùng Việt Nam thuộc tầng lớp trung lưu với thu nhập sau thuế là 100 USD/ 1 năm và có thể là cao hơn vì số tiền gửi ở ngân hàng ngoài nước ngoài không được không được công bố ước tính là 1 đến 2 tỷ USD /1 năm. Hơn nữa ông Peterson, Đại sứ Mỹ đầu tiên tại Việt Nam sau chiến tranh nhiệm kỳ (1997-2001) nhận xét rằng một bộ phận dân cư Việt Nam đã cất giấu một khoản tiền tiết kiệm khoảng 25 tỷ USD và có thể nhiều hơn ở đâu đó bí mật chứ không phải ở các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước. Mặt khác, ngành quảng cáo là một ngành chịu sự quy định chặt chẽ của pháp luật Việt Nam, các hoạt động tiếp thị của các doanh nghiẹp Mỹ trên lãnh thổ cũng gặp không ít trở ngại vì môi trường tiêu thụ đầu ra của họ là Việt Nam, là một môi trường khá mới mẻ đối với việc kinh doanh- ông Peterson nói - nó đòi hỏi sự kiên trì, bạn không thể nghĩ như cách nghĩ của người Mỹ được. Vậy, rủi ro tiếp theo của doanh nghiệp Mỹ khi thâm nhập thị trường Việt Nam là vấn đề thời gian, mất thời gian đầu để thích nghi, để tìm hiểu thị trường tiêu dùng, để cho người tiêu dùng Việt Nam quen và thích thú tiêu dùng sản phẩm của họ. Với khoảng thời gian này họ phải mất nhiều khoản chi phí cho tiền thuê cơ sở kinh doanh, chi phí cho hoạt động tổ chức bọ máy, chi phí cho việc quảng cáo tiếp thị sản phẩm của mình. Nhưng loại rủi ro này hoàn toàn có thể tính toán và xử lý được, đồng thời tâm lý người tiêu dùng Việt Nam cũng rất ưa chuộng sản phẩm của Mỹ và thích dùng những hàng hoá đắt tiền, chất lượng cao. Đây chỉ là loại rủi ro trung bình không đáng ngại lắm đối với các doanh nghiệp Mỹ. Tóm lại: Rủi ro là một điều không tránh khỏi đối với mọitor chức sản xuất, kinh doanh hay thương mại dịch vụ. Có điều: làm thế nào để nhận biết được rủi ro sớm, quản lý nó, dự đoán được mức độ và phạm vi gây hại của nó đối với doanh nghiệp, tìm ra những nguy cơ tiềm năng mà nó có thể gây ra cho doanh nghiệp. Từ đó xây dựng các biện pháp phòng ngừa hay xử lý nó sao cho tránh được những nguy cơ không đáng xảy ra; sao cho mức độ thiệt hại giảm tới mức tối thiểu và tận dụng những cơ hội mà độ bất định của rủi ro mang đến ở mức độ cao nhất. Muốn vậy, việc quản lý rủi ro phải được coi trọng, đặt nó ngang hàng với việc quản lý, hoạch định chính sách chiến lược của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nên thường xuyên thực hiện việc đánh giá một cách tập trung, nghiêm túc và toàn diện về các vấn đề rủi ro tiềm năng của doanh nghiệp. Công việc này phải do nhóm các nhân viên đại diện cho tất cả các bộ phận chức năng của tổ chức. Bản đánh giá phải được chuẩn bị kỹ càng, có bằng chứng xác thực và được thực hiện theo định kỳ.

doc12 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 29/01/2013 | Lượt xem: 1441 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Qu¶n lý c«ng nghÖ th«ng tin Bµi tËp: "PhÇn mÒm qu¶n lý tri thøc ®em ®Õn nh÷ng ­u thÕ ®Æc thï nµo cho c¸c tæ chøc ho¹t ®éng trªn ph¹m vi toµn cÇu ". Bµi lµm HiÖn nay, viÖc qu¶n lý c«ng nghÖ th«ng tin trë thµnh mét ®iÒu kiÖn thiÕt yÕu trong mäi ho¹t ®éng cña toµn cÇu; t¹i n¬i lµm vÞªc th× q¶n lý c«ng nghÖ th«ng tin ®· trë thµnh mét yÕu tè t¹o ra lîi thÕ c¹nh tranh. C¸c c«ng nghÖ hiÖn cã vµ c¸c ph­¬ng ph¸p ®­îc sö dông ®Ó thóc ®Èy th«ng tin gäi lµ qu¶n lý tri thøc. Cßn th«ng tin l¹i ®­îc hiÓu lµ nh÷ng tri thøc míi lµm giµu kho tµng nhËn thøc cho ng­êi nhËn tin. Nã ®­îc thô c¶m vµ ®¸nh gi¸ lµ cã Ých cho ng­êi ra quyÕt ®Þnh trong qu¶n trÞ kinh doanh. VËy th«ng tin lµ nh÷ng tri thøc míi, cßn qu¶n lý c«ng nghÖ th«ng tin lµ qu¶n lý tri thøc. Trong néi t¹i cña bÊt kú mét c«ng ty nµo, c«ng nghÖ th«ng tin ®Òu cã thÓ ®­îc sö dông ®Ó tèi ®a ho¸ lîi nhuËn. NhiÖm vô nh­: th­ tÝn ®iÖn tö (e-mail) cho phÐp th«ng tin nhanh h¬n; c¸c c¬ së d÷ liÖu. ®­îc chia sÎ cho phÐp mäi ng­êi cã thÓ tiÕp cËn tøc thêi vµ b×nh ®¼ng nh÷ng th«ng tin ®­îc chuÈn ho¸ vµo bÊt kú thêi gian nµo. M¹ng néi bé (intranet) cho phÐp trao ®æi ®ång bä vµ trß chuyÖn trùc tiÕp … tæ chøc mäi cong viÖc ®ã nh»m lµm cho c«ng ty cã hiÖu qu¶ h¬n vµ cã kh¶ n¨ng c¹nh tranh cao h¬n lµ c«ng viÖc cña nhµ qu¶n lý c«ng nghÖ th«ng tin. Muèn biÕt ®­îc phÇn mÒm qu¶n lý tri thøc ®em ®Õn nh÷ng ­u thÕ ®Æc thï nµo cho c¸c tæ chøc ho¹t ®éng trªn ph¹m vi toµn cÇu th× tr­íc hÕt chóng ta h¶i hiÓu; tri thøc lµ g×, qu¶n lý tri thøc lµ thÕ nµo vµ t¹i sao tri thøc l¹i cã gi¸ trÞ. Tri thøc: ®ã lµ sù hiÓu biÕt cã ®­îc qua chiªm nghiÖm hay sù ng¾n bã víi vÊn ®Ò nµy. Tri thøc cßn ®­îc m« t¶ nh­ mét tËp hîp nhiÒu m« h×nh m« t¶ nhiÒu ®Æc tÝnh vµ hµnh vi trong mäi lÜnh vùc. Tri thøc chÝnh lµ mét kho b¸u kh«ng träng l­äng mµ con ng­êi ta cã thÓ lu«n mang trong ®Çu m×nh. §ång thêi tri thøc cã thÓ ®­îc l­u gi÷ theo nhiÒu quy tr×nh cã tæ chøc, hay b»ng c¸c s¶n phÈm, ph­¬ng tiÖn. hÖ thèng hoÆc c¸c tµi liÖu. Trªn thùc tÕ cã rÊt nhiÒu c¸ch ®Þnh nghÜa vÒ tri thø. Nh­ng ®Ó phôc bµi viÕt nµy ta cã thÓ ®Þnh nghÜa ®Þnh nghÜa nh­ sau: tri thøc lµ nh÷ng ý t­ëng vµ nh÷ng hiÓu biÕt mµ nh÷ng quy tr×nh trong mét tæ chøc ®­îc sö dông ®Ó hµnh ®éng cã hiÖu qu¶ nh»m thùc hiÖn môc ®Ých cña t«t chøc ®ã. Lo¹i tri thøc nµy rÊt cô thÓ ®èi víi tá chøc ®· t¹o ra chóng. Tri thøc cã gi¸ trÞ g× kh«ng? nã gióp nhµ qu¶n trÞ kinh doanh nh÷ng g×? Chóng ta h·y ph©n tÝch ; nÒn kinh tÕ- x· héi toµn cÇu hiÖn nay ®ang ph¸t triÓn víi mét tèc ®é chãng mÆt; nh÷ng c¬ së tri thøccña c¸c tæ chøc ®ang nhanh chãng trë thµnh thÕ m¹nh c¹nh tranh bÒn v÷ng cña c¸c æ chøc ®ã. chÝnh v× thÕ mµ nguån tµi nghuyªn tri thøc nµy cÇn ®­îc b¶o vÖ, nu«i d­ìng vµ chia sÎ cho c¸c thµnh viªn trong tæ chøc ®Ó tiªu dïng nã t¹o nªn mét søc m¹nh céng h­ëng thËt lín, ®­a tæ chøc ®¹t ®­îc nh÷ng môc tiªu ®· ®Þnh mét c¸ch mü m·n. GÇn ®©y, c¸c c«ng ty cã thÓ thµnh c«ng trªn c¬ së tri thøc c¸ nh©n cña mét nhãm nh÷ng c¸ nh©n ®­îc ®Æt ®óng chç vÒ chiÕn l­îc. Tuy vËy, khÝ ®èi thñ c¹nh tranh høa hÑn nhiÒu dÞch vô cã hµm l­îng tri thøc h¬n th× sù c¹nh tranh sÏ mÊt ®i. T¹i sao nh­ vËy? Bëi v×, tri thøc cña mét tæ chøc kh«ng hÒ thay thÕ tri thøc c¸ nh©n, mµ nã l¹i bæ sung cho tri thøc c¸ nh©n, lµm cho tri thøc c¸ nh©n réng h¬n vµ m¹nh mÏ h¬n. Do vËy viÖc sö dông c¬ së tri thøc cña tæ chøc cïng víi nh÷ng tiÒm n¨ng vÒ c¸c kü n¨ng, n¨ng lùc, sù suy nghÜ, ãc s¸ng t¹o vµ ý t­ëng cña c¸c c¸ nh©n sÏ cho phÐp c«ng ty c¹nh tranh hiÖu qu¶ h¬n trong t­¬ng lai. VËy gi¸ trÞ cña tri thøc thÓ hiÖn ë ®ã. Tri thøc cã gi¸ trÞ, cßn qu¶n lý nh÷ng gi¸ trÞ ®ã hay qu¶n lý tri thøc ®ã lµ thÕ nµo? Chóng ta cã thÓ hiÓu: Qu¶n lý tri thøc lµ mét tiÕn tr×nh cã tÝnh hÖ thèng ®Ó t×m tßi, chän lùa, tæ chøc, ch¾t läc vµ tr×nh bµy nh÷ng th«ng tin theo c¸ch cã thÓ ph¸t triÓn ®­îc sù hiÓu biÕt cña nh©n viªn trong c«ng ty trong mét lÜnh vùc cô thÓ ®­îc quan t©m. Qu¶n lý tri thøc gióp cho tæ chøc thu ®­îc sù hiÓu biÕt s©u s¾c tõ kinh nghiÖm cña chÝnh b¶n th©n tæ chøc ®ã. C¸c ho¹t ®éng qu¶n lý tri thøc cô thÓ sÏ gióp cho tæ chøc tËp trung vµo viÖc thu ®­îc, l­u tr÷ vµ sö dông tri thøc ®Ó thùc hiÖn c¸c ho¹t ®éng nh­ gi¶i quyÕt vÊn ®Ò, lËp kÕ ho¹ch chiÕn l­îc, vµ ra quyÕt ®Þnh. §iÒu nµy còng b¶o vÖ tµi s¶n tri thøc cña tæ chøc khái bÞ mai mét, t¨ng c­êng sù hiÓu biÕt vµ tin tøc cho c«ng ty vµ lµm cho c«ng ty ngµy mét n¨ng ®éng, linh ho¹t h¬n. ThËt khã cã thÓ nãi mét c¸ch râ rµng vÒ nguån tµi s¶n tri thøc cña chóng ta gåm cã nh÷ng g×, cô thÓ ra sao, vµ c¸ch thøc sö dông nã nh­ thÕ nµo ®Ó ®¶m b¶o thu ®­îc lîi nhuËn cao nhÊt tõ nguån ®ã. Mµ ta ph¶i dùa vµo ®iÒu kiÖn cô thÓ cña c«ng ty chóng ta; dùa vµo chøc n¨ng, nhiÖm vô, dùa vµo môc tiªu chiÕn l­îc cña c«ng ty; dùa vµo lo¹i h×nh tæ chøc, v¨n ho¸ nhu cÇu cña c«ng ty ®ã. Mµ ta ph¶i dùa vµo ®iÒu kiÖn cô thÓ cña c«ng ty chóng ta; dùa vµo chøc n¨ng, nhiÖm vô, dùa vµo môc tiªu chiÕn l­îc cña c«ng ty; dùa vµo lo¹i h×nh tæ chøc, v¨n ho¸ vµ nhu cÇu cña c«ng ty ®ã. Tuy nhiªn qu¶n lý tri thøc rÊt cã hiÖu qu¶ khi tËp trung vµo c¸c gi¶i ph¸p bao trïm toµn bé hÖ thèng nh­: Tæ chøc, con ng­êi vµ c«ng nghÖ ®­îc sö dông. ë ®©y, m¸y tÝnh vµo c¸c hÖ thèng th«ng tin lµ nh÷ng c«ng cô rÊt h÷u Ých cho viÖc tiÕp nhËn, chuyÓn ®æi vµ ph©n phèi tri thøc ®· ®­îc tæ chøc ë møc ®é cao vµ thay ®æi nhanh chãng. Mét sè c«ng ty ®· sö dông nh÷ng hÖ thèng ph©n tÝch, x©y dùng kÕ ho¹ch vµ hÖ thèng m¸y tÝnh hç trî c«ng viÖc ®Ó c¶i thiÖn c¬ b¶n tiÕn tr×nh ra quyÕt ®Þnh, ®Çu t­ nguån lùc, c¸c hÖ thèng qu¶n lý tiÕp cËn vµ x©y dùng quy tr×nh ph¸t triÓn c«ng nghÖ vµ kh¶ n¨ng thùc hiÖn chung c¸c chøc n¨n. §ã lµ mét c¸ch ®Ó ph¸t triÓn n¨ng lùc chiÕn l­îc c¬ b¶n cu¶ c«ng ty. BÊt cø mét tæ chøc nµo còng cÇn ph¶i sö dông qu¶n lý tri thøc mét c¸ch cã hiÖu qu¶ ®Ó x©y dùng vµ c¶i tiÕn kh¶ n¨ng kiÓm so¸t hiÖu qu¶ ho¹t ®éng. VÝ dô nh­: H·ng Hew lett Packard ®· ph¸t triÓn hÖ thèng ®­îc biÕt ®Õn víi tªn gäi lµ: " c¸c chuçi kÕt nèi tri thøc" ®­îc sö dông ®Ó m· ho¸, x¸c ®Þnh vµ l­u tr÷ nh÷ng tri thøc quan träng cña c«ng ty. Nh÷ng th«ng tin ®ã cã thÓ ®­îc mäi nh©n viªn trong C«ng ty tiÕp cËn mét c¸ch nhanh chãng vµ ®Çy ®ñ t¹i n¬i lµm viÖc. PhÇn mÒm qu¶n lý tri thøc ®em ®Õn nh÷ng ­u thÕ ®Æc thï nµo cho c¸c tæ chøc ho¹t ®éng trªn ph¹m vi toµn cÇu. §©y chÝnh lµ c©u tr¶ lêi cña c©u hái: T¹i sao ph¶i qu¶n lý tri thøc?. T¹i v×: BÊt kú c«ng ty nµo khi cã thÓ x¸c ®Þnh ®­îc c¸ch thøc cung cÊp th«ng tin cã tæ chøccho nh÷ng ng­êi cÇn tin vµo thêi kh¾c hä cÇn, ®Òu cã thÓ x¸c ®Þnh ®­îc vÞ thÕ cña m×nh ®Ó c¹nh tranh cã hiÖu qu¶ h¬n vµ thµnh c«ng h¬n. §· cã rÊt nhiÒu c«ng ty cã trong tay nh÷ng th«ng tin thiÕt yÕu, song v× ng­êi n¾m gi÷ nã chØ cã mét hoÆc mét vµi ng­êi, ®ång thêi ng­êi ®ã l¹i kh«ng hay Ýt nç lùc truyÒn ®¹t th«ng tin ®ã ®Õn nhiÒu ng­êi kh¸c. hay cã thÓ lµ do sù tiÕt kiÖm chi phÝ cho c«ng ty mµ kh«ng sö dông th«ng tin tri thøc mét c¸ch réng r·i toµn diÖn. Do ®ã mµ viÖc sö dông hÖ thèng qu¶n lý tri thøc lµ thËt cÇn thiÕt, nÕu c«ng ty nµo khai th¸c tèt vèn tri thøc cña m×nh sÏ cã thÓ sö dông thµnh c«ng tµi s¶n ®ã t¹o ra ca cs th¸ch thøc vµ c¬ héi lµm ¨n cho c«ng ty m×nh. PhÇn mÒm qu¶n lý tri thøc cÇn ph¶i ®­îc chia sÎ. Cã vËy nh÷ng c«ng ty ho¹t ®éng trªn ph¹m vi toan cÇu sÏ thu ®­îc nhiÒu lîi Ých. VD: Tæng gi¸m ®èc Robert buckman cña h·ng Buckman Labartories ®· chia sÎ tri thøc b»ng c¸ch: göi mét th­ ®iÖn tö e - mail tíi mäi ng­êi trªn toµn cÇu kªu gäi gióp ®ì ®Ó gi¶i quyÕt mét ®Ò nghÞ kh¸ phøc t¹p cña mét kh¸ch hµng. ChØ sau vµi giê c¸c c©u tr¶ lêi ®· tíi tÊp ®Õn v¨n phßng «ng, råi nhiÒu ý biÕn ®­îc göi ®Õn tõ C©nda, Thuþ §iÓn, Nui Di L©n, T©y Ban Nha, Men Phig, Mexico, Nam Phi… KÕt qu¶ ®¹t ®­îc lµ «ng ®· b¸n ®­îc mét lóc 6 triÖu UDS. Râ rµng: PhÇn mÒm qu¶n lý tri thøc ®· ®em l¹i hiÖu qu¶ rÊt cao, dÔ nhËn ®­îc sù trî gióp nhanh chãng c¶u rÊt nhiÒu ®ång nghiÖp tõ mäi n¬i trªn tr¸i ®Êt. C©u chuyÖn nay lµ mét minh chøng cô thÓ coh sù hîp t¸c cã tæ chøc cña "nh÷ng con ng­êi m¹ch mÏ nhÊt, lµ nh÷ng ng­êi trë thµnh mét nguån tri thøc th«ng qua viÖc chia sÎ nh÷ng ®iÌu hä hiÓu biÕt ®­îc". Chia sÎ tri thøc lµ c¬ së cña mäi hÖ thèng qu¶n lý tri thøc, bëi v×, nÕu kh«ng cã mét phÇn mÒm vµ mét c¬ chÕ ®Ó t¹o ®iÒu kiÖn cho lùc l­îng lao ®éng trªn toµn cÇu chuyÓn giao nh÷ng ®iÒu hä biÕt qua l¹i cho nhau th× viÖc qu¶n lý tri thøc trë lªn v« Ých. T¹o ra mét phÇn mÒm vµ sö dông c¬ chÕ qu¶n lý phÇn mÒm tri thøc ®ã ®ßi hái mét sù s¸ng t¹o vµ cã tinh thÇn tr¸ch nhiÖm cña nhµ qu¶n trÞ kinh doanh. §Ó ®¹t ®­îc môc tiªu ®ã, c¸c c«ng ty ho¹t ®éng trªn ph¹m vi toµn cÇu cÇn ph¶i vËn ®éng mäi ng­êi trªn tr¸i ®Êt h·y tham gia chia sÎ tri thøc, hîp t¸c, giao l­u, ®oµn kÕt, nh­ vËy phÇn th­ëng cho sù chia sÎ lµ thµnh c«ng cña c¸c b¹n ®Êy. Tuy nhiªn, ®Ó cã ®­îc viÔn c¶nh trªn kh«ng ph¶i dÔ dµng, ®iÒu nµy ®ßi hái c¸c c«n ty cÇn ph¶i cã sù tÝnh to¸n, s¾p xÕp kÕ ho¹ch cña m×nh cÇnr thËn víi c¸c môc tiªu, víi mét lo¹i kü thuËt t­¬ng t¸c quen thuéc víi mäi ng­êi víi th¸i ®é vµ kh¶ n¨ng chia sÎ th«ng tin, tri thøc tõ l·nh ®¹o cao cÊp ®Õn mäi ng­êi. §ång thêi ph¶i cã mét sù ®Çu t­ lín vÒ trang thiÕt bÞ, ®Çu t­ lín coh nh÷ng con ng­êi biÕt sö dông phÇn mÒm cña qu¶n lý th«ng tin tri thøc. Cã nh­ vËy th× c¸c c«ng ty kh«ng ph¶i lo g× vÒ vÊn ®Ò n¨ng suÊt, c¶i tiÕn tõ c¸c ®iÓm mÊu chèt cho ®Õn nh÷ng gi¸ trÞ néi t¹i cña m×nh. Chóng ta h·y xem viÖc c«ng ty dÞch vô chuyªn nghiÖp Deloitte Touche Tohmatsu ®· x©y dùng mét ma trËn dÞch vô kh¸ch hµng trong viÖc xö lý thuÕ cña c«ng ty - Theo lêi cña mét céng sù tªn lµ Jerry Leamon: "Chóng t«i tËp hîp ý t­ëng tõ kh¾p thÕ giíi vµ göi chóng cho c¸c nhµ chuyªn m«n cña chóng t«i hµng th¸ng, vµ do vËy hä ®­îc trang bÞ c¸c ý t­ëng ®Ó lµm viÖc víi kh¸ch hµng, còng nh­ tµi liÖu kü thuËt vµ mét ®éi ngò nh©n viªn chuyªn hç trî cho mçi ý t­ëng ®ã. NÕu mét ý t­ëng nµo ®ã, phï hîp víi nh÷ng quan t©m ®Æc biÖt cña kh¸ch hµng th× hä sÏ cã ®­îc nã nh­ mét thø s½n cã. §­¬ng nhiªn, chóng còng cÇn ®­îc thay ®æi ®«i chót v× kh«ng cã g× cã thÓ phï hîp chÝnh x¸c ngay ®­îc. §iÒu nµy cñng cè thªm lßng tin vµo viÖc chia sÎ tµi s¶n trÝ tuÖ vµ hç trî cho hä thµnh c«ng h¬n trong viÖc phôc vô kh¸ch hµng" Cµng ngµy cµng cã thªm nhiÒu c«ng ty ho¹t ®éng trªn ph¹m vi toµn cÇu tham gia vµo viÖc ®¸nh gi¸ vµ chia sÎ vèn trÝ tuÖ, bëi thùc tÕ ®· chøng minh r»ng: chia sÎ còngcã nghÜa lµ nhËn nhiÒu h¬n. §iÒu nµy thËt cã ý nghÜa. §Ó ®¹t ®­îc ý nghÜa chÝnh ®ãng cña vÊn ®Ò nµy th× ph¶ilµm thÕ nµo cho th«ng tin ®Õn tay ng­êi sö dông thËt kÞp thêi vµ ®Çy ®ñ. Cã nh­ vËy, ng­êi dïng tin míi võa sö dông, võa ®ãng gèp lµm giµu thªm kho tµng tri thøc toµn cÇu. Tãm l¹i, thÕ luû mµ chóng ta ®ang sèng lµ thÕ luû mµ th«ng tin ®ang chiÕm thÐ th­¬ng phong. Th«ng tin vµ tri thøc ®ong lµ nh÷ng vò khÝ c¹nh tranh nguyªn tö c¶u thêi ®¹i chóng ta. Vèn tri thøc chÝnh lµ sù giµu cã míi cña c¸c thÓ chÕ. Tri thøc ®ang cã gi¸ trÞ gÊp béi lÇn c¸c nguån tµi nguyªn thiªn nhiªn, gÊp béi lÇn c¸c nhµ m¸y lín, gÊp béi lÇn nh÷ng sæ s¸ch vµ nh÷ng sÊp tiÒn dµy cép. Nh÷ng ­u thÕ vµ nh÷ng gi¸ trÞ mµ phÇn mÒm qu¶n lý tri thøc ®em ®Õn cho nh÷ng c«ng ty ho¹t ®éng trªn ph¹m vi toµn cÇu qu¶ lµ kh«ng l­êng tr­íc ®­îc. Cã ®iÒu qu¶n lý vµ sö dông nã nh­ thÕ nµo ®Ó võa t¹o ra lîi nhuËn, võa t¹o ra mét bÇu sinh th¸i c«ng ty. Vµ tr­íc khi lµm ®iÒu nµy th× ph¶i hiÓu chÝnh x¸c ®­îc vèn tri thøc lµ g× vµ b»ng c¸ch nµo ®Ó nã chØ cã thÓ c¶i thiÖn c¸c hiÖu n¨ng cña mét tæ chøc, mµ cßn dÉn tíi c¸c ý t­ëng tiÕn bé. Bµi 3: qu¶n lý rñi ro Bµi tËp t×nh huèng;4 lo¹i rñi ro…. bµi lµm Rñi ro lµ mét bé phËn cña kinh doanh. Mäi ng­êi tham gia kinh doanh ch¶ng trï ai, ®Òu gÆp ph¶i rñi do. C¸c nhµ qu¶n trÞ kinh doanh ®Òu ph¶i häc c¸ch ch¬i víi rñi ro vµ xö lý nã. rñi ro lµ mét vÊn ®Ò võa ngÉu nhiªn, võa thùc tÕ, khã ®o¸n, khã l­êng. Bëi thÕ mµ ®· cã rÊt nhiÒu nghien cøu vÒ nã. chÝnh v× vËy, c¸c häc gi¶ ®· nghiªn cøu vÒ nã vµ x©y dùng ®­îc mét lo¹t c¸c mÉu vÒ rñi ro. trong khu«n khæ cña bµi nµy, chóng ta chØ ®Ò cËp ®Õn vÊn ®Ò rñi ro nh­ lµ mét bé phËn thiÕt yÕu trong thùc tiÔn kinh doanh. Vµ nhËn diÖn râ 4 lo¹i rñi ro vµ t¸c ®éng cña chóng ®èi víi c¸c doanh nghiÖp Mü khi th©m nhËp thÞ tr­êng ViÖt Nam. muèn nhËn diÖn ®­îc rñi ro, tr­íc hÕt chóng ta ph¶i biÕt rñi ro lµ g×/ qu¶n lý rñi ro lµ g×? t¸c ®éng cña nã ®èi víi c¸c doanh nghiÖp ra sao? Rñi ro lµ ®é bÊt ®Þnh mµ c¸c doanh nghiÖp gÆp ph¶i trong qu¸ t×nh kinh doanh cña m×nh, nã cã thÓ lµ nguy c¬ g©y tæn thÊt lín cho doanh ngiÖp tuú theo ®é bÊt ®Þnh cña nã. rñi ro lµ ®iÒu mµ kh«ng ai mong muèn c¶, nã ph¸t sinh mét c¸ch kh¸ch quan trong mäi hoµn c¶nh vµ mäi tr­êng hîp. qu¶n lý rñi ro lµ mäi nç lùc ph¸t hiÖn vµ qu¶n lý nguy c¬ cã thÓ gÊy t¸c ®éng lín hoÆc khiÕn c¸c doanh nghiÖp thÊt b¹i. qu¶n lý rñi ro ®­îc coi lµ viÖc x¸c lËp mét chiÕn l­îc b¶o hiÎm cã hiÖu qu¶. B¶o hiÓm th­êng bao qu¸t mét ph¹m vi tieu chuÈn nhÊt ®Þnh vµ ng­êi ta kh«ng cÇn ph¶i qu¶n lý rñi ro liªn qan ®Õn viÖc ®¸nh gi¸ c¸c ho¹t ®éng cña tæ chøc, ph¸t hiÖn c¸c nguy c¬ tiÒm n¨ng ®èi víi tæ chøc, kh¶ n¨ng x¶y ra cña chóng vµ cã nh÷ng biÖn ph¸p xölý chóng. Mét danh s¸ch ®Çy ®ñ c¸c rñi ro sÏ cã ý nghÜa rÊt lín ®èi víi viÖc ®¸nh gi¸ nhanh c¸c vÊn ®Ò cña tæ chøc. Danh s¸ch cña rñi ro lµ vÊn ®Ò cÇn quan t©m ®Ó b¶o ®¶m cho mét doanh nghiÖp cã thÓ ho¹t ®éng tèt vµ ®­îc b¶o ®¶m chÆt chÏ. Rñi ro th­êng nóp d­íi hai h×nh thøc. -H×nh thøc thø nhÊt lµ: rñi ro do c¸c ®iÒu kiÖn kh¸ch quan mang l¹i: lo¹i rñi ro nµy n»m ngoµi tÇm kiÎm so¸t cña con ng­êi, ngoµi ý muèn cña con ng­êi. Nã cã thÓ x¶y ra ë mäi n¬i, mäi lóc, mäi hoµn c¶nh ®iÒu kiÖn cña con ng­êi vµ x¶y ra trong mäi tr­êng hîp. -H×nh thøc thø hai lµ: rñi ro ph¸t sinh ra ngay trong laong mçi doanh nghiÖp: laäi rñi ro nµy x¶y ra hay kh«ng? møc ®é nh­ thÕ nµo hoµn toµn phô thuéc vµo doanh nghiÖp, phô thuéc vµo tµi n¨ng, trÝ tuÖ, tÇm kiÎm so¸t cña nhµ l·nh ®¹o, cña nhµ ho¹ch ®Þnh chÝnh s¸ch, chiÕn l­îc cña riªng tõng doanh nghiÖp; phô thuéc vµo c¬ cÊu bé m¸y, chøc n¨ng ho¹t ®éng, nhiÖm vj vµ nh÷ng c«ng cô sö dông cho ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp. víi c¸c c«ng ty, doanh nghiÖp cña Mü, khi th©m nhËp thÞ tr­êng ViÖt Nam, sau khi ®· t×m hiÓu kü l­ìng thÞ tr­êng ViÖt Nam vµ quyÕt ®Þnh ®Çu t­, x©m nhËp vµo, th× lo¹i rñi ro vÊp ph¶i th­êng lµ lo¹i rñi ro xuÊt ph¸t tõ ®iÒu kiÖn kh¸ch quan. Bèn laäi rñi ro ®iÓn h×nh mµ doanh nghiÖp Mü f¶i ®èi mÆt khi tham gia xam nhËp thÞ tr­êng ViÖt Nam lµ nh÷ng lo¹i sau. *Thø nhÊt: Lo¹i rñi ro mµ m«i tr­êng ph¸p lý ViÖt Nam ®em ®Õn; Tr­íc khi ®Õn víi thÞ tr­êng ViÖt Nam, ch¾c r»ng c¸c doanh nghiÖp Mü ®· t×m hiÓu ®é æn ®Þnh cña ph¸p luËt ViÖt Nam; t×m hiÓu nh÷ng c¬ héi vµ nh÷ng th¸ch thøc mµ hä sÏ ph¶i ®èi mÆt. Nh­ng luËt xuÊt th©n tõ ®êi sèng kinh tÕ- x· héi mµ ra, råi luËt l¹i quay vÒ phôc vô cuéc sèng vµ lµm viÖc theo lÏ ®êi; góp ®iÒu chØnh nh÷ng hµnh vi kh«ng hîp lÏ ®êi. LuËt còng sÏ thay ®æi theo ®êi sèng kinh tÕ- x· héi cña con ng­êi. LuËt ph¸p ViÖt Nam lµ kh¸ æn ®Þnh; téi ph¹m, khñng bè ë ViÖt Nam hÇu nh­ kh«ng cã; m«i tr­êng an ninh chÝnh trÞ t­¬n ®èi t«t. Nh­ng ai d¸m kh¼ng ®Þnh luËt ViÖt Nam lµ vÜnh h»ng. Mét vÝ dô cô thÓ minh chøng cho ®iÒu nµy: VD: c«ng ty TNHH Nam Thµnh - H¶i Phßng: mét c«ng ty chuyÓn t¶i ®­êng bé, sau khi ®· tÝnh to¸n xem xÐt ®iÒu kiÖn chuyªn chë nguån hµng, kh¶ n¨ng tµi chÝnh, kh¶ n¨ng hoµn vèn… ®· vay víi ng©n hµng. Mua vÒ 100 xe « t« t¶i tù träng 15 tÊn/ 1 xe cña hµn Quèc vÒ nh»m môc ®Ých vËn chuyÓ. theo nh­ th«ng lÑ vËn chuyÓ vµ gi¸ c­íc thÞ tr­êng, dù kiÕn mçi xe sÏ chuyÓn 50 tÊn trªn mét chuyÕn chë hµng. ¦íc tÝnh víi møc khÊu hao ®Þnh tr­íc vµ Nam Thµnh sÏ thu håi vèn mua 100 xe trªn. - Nh­ng ¸c thay, xe mua míi khai th¸c ®­îc 8 th¸ng, th× Bé giao th«ng vËn t¶i ®­a ra ngay quy ®Þnh mçi xe lo¹i ®ã chØ ®­îc phÐp chë 1 chuyÕn hµng khèi l­îng b»ng 30 tÊn/ 1 xe kÓ c¶ tù träng. Nh­ vËy th× l­îng hµng ho¸ chuyªn chë ph¶i t¨ng h¬n gÊp 3 lÇn; thêi gian khÊu hao, thu håi vèn còng t¨ng lªn cïng víi sè lÇn Êy; l¹i cßn háng hãc, tu bæ , söa ch÷a v× thêi gian sö dông l©u h¬n. Lóc nµy doanh nghiÖp r¬i vµo t×nh tr¹ng: hµng ho¸ vËn chuyÓn cho kh¸ch hµng chËm tiÕn ®é; doanh thu vµ l·i suÊt gi¶m ®i, trong khi tiÒn tr¶ l·i ng©n hµng kh«ng ®æi… rÊt cã kh¶ n¨ng ®­a doanh nghiÖp ®Õn bªn bê vùc ph¸ s¶n. VËy mét doanh nghiÖp cña Mü, nÕu ho¹t ®éng trong m«i tr­êng ViÖt Nam, th× rñi ro nµy thËt khã ®o¸n, khã l­êng. §©y cã thÓ coi lµ lo¹i rñi ro ë møc ®é cao. * .Thø hai Lo¹i rñi ro thø hai lµ lo¹i rñi ro do ®iÒu kiÖn kinh tÕ chÝnh trÞ quèc gia, hay thÕ giíi ®em ®Õn: §©y còng lµ lo¹i rñi ro khã ®o¸n, còng thuéc møc ®é cao ®èi víi c¸c nhµ qu¶n trÞ kinh doanh. VD: Mét doanh nghiÖp cña c«ng ty ký kÕt hîp ®ång x©y dùng cho ViÖt Nam mét nhµ m¸y c¸n thÐp víi c«ng nghÖ chuyÓn giao tõ Mü; nhËn cung cÊp thÐp ph«i cho ViÖt Nam trong vßng 10 n¨m víi gi¸ 4200®/ 1 kg thÐp ph«i, víi khèi l­îng cung cÊp 1,35 triÖu tÊn/ 1 n¨m. Sau khi hîp ®ång ®· ®­îc ký kÕt; c¸c ho¹t ®éng b¾t ®Çu ®­îc triÓn khai x¶y ra chiÕn tranh IRAQ. Gi¸ thÐp ph«i cña c¶ thÕ giíi ®ång lo¹t t¨ng lªn vµ gi¸ t¹i ViÖt Namlµ 4800®/1 kg. §ång thêi c¸c ®iÒu kiÖn chuyªn chë ®Õn ViÖt Nam gÆp nhiÒu khã kh¨n. Nh­ vËy c«ng ty cña Mü kia nªn båi th­êng hîp ®ång do ph¸ hîp ®ång, hay chÊp nhËn ph¸ s¶n. VËy rñi ro nµy cã thÓ xÕp vµ lo¹i rñi ro cao. * Thø ba: ViÖt Nam lµ n­íc cã thÞ tr­êng chøng kho¸n v« cïng non trÎ, hÇu hÕt c¸c giao dÞch trong d©n c­ diÔn ra ë thÞ tr­êng tù do. ChØ cã c¸c c«ng ty, doanh nghiÖp míi cã giao dÞch víi ngËn hµng nh­ng ë møc ®é cßn cÇm chõng. HÖ thèng ng©n hµng t¹i ViÖt Nam cßn rÊt Ýt vµ ho¹t ®éng ch­a bao giê hÕt c«ng suÊt: c«ng t¸c kiÓm to¸n cßn míi mÎ, ViÖt Nam ch­a x©y dùng ®­îc mèi quan hÖ giao dÞch th©n thiÖt gi÷a c¸c c«ng ty víi c¸c ng©n hµng, víi c¸c chuyªn gia bªn ngoµi vµ c¸c kiÓm to¸n viªn. C¸c c«ng cô mµ hÖ thèng ng©n hµng viÑt Nam sö dông ch­a ®ång bé; lo¹i ®ång tiÒn chuyÓn ®æi cßn qu¸ Ýt ái vµ gi¸ c¶ ch­a thùc sù hÊp dÉn kh¸ch hµng. Víi c¸c doanh nghiÖp Mü th× hä ®· quen giao dÞch mäi thø th«ng qua ng©n hµng, th«ng qua c¸c lo¹i thÎ ®iÖn tö; vµ t¸c phong lµm ¨n giao dÞch kiÎu c«ng nghiÖp hiÖn ®¹i. VËy khi ®Õn víi ViÖt Nam hä ch¾c ch¾n sÏ vÊp ph¶i phong c¸ch lµm ¨n chËm ch¹, cæ hñ, tµn d­ cña x· héi qan liªu kiÓu cò…, nh­ vËy sÏ ®em l¹i nhiÒu ®iÒu bùc m×nh vµ phiÒn to¸i. * Thø t­ : §ã lµ vÊn ®Ò ®Çu ra cña s¶n phÈm cña c¸c doanh nghiÖp Mü d­íi thÞ tr­êng ViÖt Nam: viÖc lµm quen víi ng­êi tiªu dïng ViÖt Nam kh«ng ph¶i lµ mét b­íc ®i ng¾n ®èi víi c¸c c«ng ty toµn cÇu ®ang quan t©m ®Õn viÖc khai th¸c c¸c thÞ tr­êng míi xuÊt hiÖn. ViÖt Nam lµ n­íc ®«ng d©n thø ba ë §«ng Nam ¸ sau Indonexia vµ Philipin. Tuy nhiªn c¸c th­¬ng nh©n ph¶i biÕt r»ng do tæng s¶n phÈm quèc d©n theo ®Çu ng­êi ë ViÖt Nam chØ b»ng 400óD/1 n¨m( víi kho¶ng 35% d©n sè nghÌo) th× theo c¸c chuyªn gia, môc tiªu ban ®Çu rÊt cã thÓ lµ l­¬ng vµo 15 ®Õn 20 triÑu ng­êi tiuª dïng ViÖt Nam thuéc tÇng líp trung l­u víi thu nhËp sau thuÕ lµ 100 USD/ 1 n¨m vµ cã thÓ lµ cao h¬n v× sè tiÒn göi ë ng©n hµng ngoµi n­íc ngoµi kh«ng ®­îc kh«ng ®­îc c«ng bè ­íc tÝnh lµ 1 ®Õn 2 tû USD /1 n¨m. H¬n n÷a «ng Peterson, §¹i sø Mü ®Çu tiªn t¹i ViÖt Nam sau chiÕn tranh nhiÖm kú (1997-2001) nhËn xÐt r»ng mét bé phËn d©n c­ ViÖt Nam ®· cÊt giÊu mét kho¶n tiÒn tiÕt kiÖm kho¶ng 25 tû USD vµ cã thÓ nhiÒu h¬n ë ®©u ®ã bÝ mËt chø kh«ng ph¶i ë c¸c ng©n hµng thuéc së h÷u nhµ n­íc. MÆt kh¸c, ngµnh qu¶ng c¸o lµ mét ngµnh chÞu sù quy ®Þnh chÆt chÏ cña ph¸p luËt ViÖt Nam, c¸c ho¹t ®éng tiÕp thÞ cña c¸c doanh nghiÑp Mü trªn l·nh thæ còng gÆp kh«ng Ýt trë ng¹i v× m«i tr­êng tiªu thô ®Çu ra cña hä lµ ViÖt Nam, lµ mét m«i tr­êng kh¸ míi mÎ ®èi víi viÖc kinh doanh- «ng Peterson nãi - nã ®ßi hái sù kiªn tr×, b¹n kh«ng thÓ nghÜ nh­ c¸ch nghÜ cña ng­êi Mü ®­îc. vËy, rñi ro tiÕp theo cña doanh nghiÖp Mü khi th©m nhËp thÞ tr­êng ViÖt Nam lµ vÊn ®Ò thêi gian, mÊt thêi gian ®Çu ®Ó thÝch nghi, ®Ó t×m hiÓu thÞ tr­êng tiªu dïng, ®Ó cho ng­êi tiªu dïng ViÖt Nam quen vµ thÝch thó tiªu dïng s¶n phÈm cña hä. Víi kho¶ng thêi gian nµy hä ph¶i mÊt nhiÒu kho¶n chi phÝ cho tiÒn thuª c¬ së kinh doanh, chi phÝ cho ho¹t ®éng tæ chøc bä m¸y, chi phÝ cho viÖc qu¶ng c¸o tiÕp thÞ s¶n phÈm cña m×nh. Nh­ng lo¹i rñi ro nµy hoµn toµn cã thÓ tÝnh to¸n vµ xö lý ®­îc, ®ång thêi t©m lý ng­êi tiªu dïng ViÖt Nam còng rÊt ­a chuéng s¶n phÈm cña Mü vµ thÝch dïng nh÷ng hµng ho¸ ®¾t tiÒn, chÊt l­îng cao. §©y chØ lµ lo¹i rñi ro trung b×nh kh«ng ®¸ng ng¹i l¾m ®èi víi c¸c doanh nghiÖp Mü. Tãm l¹i: Rñi ro lµ mét ®iÒu kh«ng tr¸nh khái ®èi víi mäitor chøc s¶n xuÊt, kinh doanh hay th­¬ng m¹i dÞch vô. Cã ®iÒu: lµm thÕ nµo ®Ó nhËn biÕt ®­îc rñi ro sím, qu¶n lý nã, dù ®o¸n ®­îc møc ®é vµ ph¹m vi g©y h¹i cña nã ®èi víi doanh nghiÖp, t×m ra nh÷ng nguy c¬ tiÒm n¨ng mµ nã cã thÓ g©y ra cho doanh nghiÖp. Tõ ®ã x©y dùng c¸c biÖn ph¸p phßng ngõa hay xö lý nã sao cho tr¸nh ®­îc nh÷ng nguy c¬ kh«ng ®¸ng x¶y ra; sao cho møc ®é thiÖt h¹i gi¶m tíi møc tèi thiÓu vµ tËn dông nh÷ng c¬ héi mµ ®é bÊt ®Þnh cña rñi ro mang ®Õn ë møc ®é cao nhÊt. Muèn vËy, viÖc qu¶n lý rñi ro ph¶i ®­îc coi träng, ®Æt nã ngang hµng víi viÖc qu¶n lý, ho¹ch ®Þnh chÝnh s¸ch chiÕn l­îc cña doanh nghiÖp. C¸c doanh nghiÖp ph¶i nªn th­êng xuyªn thùc hiÖn viÖc ®¸nh gi¸ mét c¸ch tËp trung, nghiªm tóc vµ toµn diÖn vÒ c¸c vÊn ®Ò rñi ro tiÒm n¨ng cña doanh nghiÖp. C«ng viÖc nµy ph¶i do nhãm c¸c nh©n viªn ®¹i diÖn cho tÊt c¶ c¸c bé phËn chøc n¨ng cña tæ chøc. B¶n ®¸nh gi¸ ph¶i ®­îc chuÈn bÞ kü cµng, cã b»ng chøng x¸c thùc vµ ®­îc thùc hiÖn theo ®Þnh kú.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docPhần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu.doc