Phân tích đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH sản xuất trang trí nội thất lợi phát từ năm 2011 đến năm 2015

Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, toàn cầu hóa, cùng với sựphát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ ngày nay làm cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhanh chóng hơn đối với tất cả các doanh nghiệp, qua nghiên cứu lý thuyết DPM, DM và phân tích đánh giá tại LOIPHAT, tôi nhận thấy rằng: Quản trịCL là trung tâm hoạt động kinh doanh hiện nay của DN, vì hiện nay thị trường quốc tế, khu vực luôn biến động mạnh chi phối thị trường trong nước và thị trường trong nước phải dựa vào thị trường quốc tế. Để chủ động trong việc đối phó, thích nghi với các biến đổi đó, tránh rủi ro trong SXKD thì DN phải xây dựng, phân tích cũng như đánh giá CL, quản trịCL thông qua việc tổ chức thực hiện, kiểm tra điều chỉnh CL phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN.

pdf62 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 13/12/2013 | Lượt xem: 1877 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Phân tích đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH sản xuất trang trí nội thất lợi phát từ năm 2011 đến năm 2015, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
xếp đa năng.... 4.9.3 Maketing (4P) ™ Product – SP: LOIPHAT HOME FURNITURE Là thương hiệu hàng đầu Việt Nam trong ngành TTNT, với đa chủng loại SP đạt độ nhận biết cao với chất lượng: " Hàng Việt Nam chất lượng cao" giá cả hợp lý, làm tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị trường. LOIPHAT thành công từ việc nắm bắt thời cơ phục vụ người tiêu dùng từ bình dân đến trung lưu được người tiêu dùng và xã hội hưởng ứng chấp nhận. ™ Place – Phân phối: Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước qua 3 kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Showroom LOIPHAT và hệ thống siêu thị Metro và Bic C trên cả nước. ™ Promotion – Chiêu thị: Để nắm bắt thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng luôn thay đổi, LOIPHAT thường xuyên triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau như: thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng, thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị và các đại lý phân phối, thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò thị trường… Các chương trình quảng cáo thường theo các ngày lễ tết. ™ Price – Giá cả: LOIPHAT luôn có những chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và các đại lý nên việc duy trì, mở rộng mạng lưới phân phối thông qua các Showroom rất tốt. Giá bán của từng loại SP luôn có tính cạnh tranh hợp lý, tính phân khúc thị trường mạnh, phù hợp với mức thu nhập và nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội. 4.9.4 Nguồn nhân lực: LOIPHAT có một lực lượng Ban lãnh đạo đều là những người nổi tiếng trong giới kinh doanh, có tầm nhìn CL tốt, có khả năng dự báo và thích ứng kịp thời trước những thay đổi của môi trường. Phần lớn đội ngũ nhân viên của LOIPHAT có trình độ chuyên môn, có tay nghề, lòng tin và tinh thần đoàn kết là một điểm mạnh để LOIPHAT tăng khả năng cạnh tranh. ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 19 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư CHƯƠNG 5 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA LOIPHAT 5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của LOIPHAT: Với định hướng CL phát triển của của LOIPHAT là luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường TTNT Việt Nam và định vị CL của LOIPHAT trong sơ đồ DPM với trọng tâm là khách hàng cho mọi hoạt động của LOIPHAT, trong khi vẫn quan tâm đến giải pháp SP tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ. LOIPHAT luôn gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi CL trong quá trình phát triển KD. Thành công về nhãn hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE sau khi tái định vị năm 2009, LOIPHAT đã đạt được mức độ nhận biết thương hiệu trên 60%, doanh thu năm sau cao nhiều hơn năm trước, đạt hiệu quả khá cao trong bối cảnh thị trường khủng hoảng kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trong thời gian qua. 5.2 Tính hiệu quả của CLKD và các yếu tố thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài của LOIPHAT: Trong xu thế hội nhập, các DN Việt Nam nói chung và LOIPHAT nói riêng, còn bộc lộ nhiều hạn chế về chất lượng, mẫu mã, giá bán, tính năng công dụng của SP, so với DN các nước trong khu vực. Nếu không thường xuyên bám sát các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, thì sẽ tiếp tục gặp rủi ro trong kinh doanh. Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô tại chương 4, cho thấy LOIPHAT đã phản ứng khá với các cơ hội, và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động KD. Tuy nhiên trong quá trình triển khai thực hiện các CL LOIPHAT gặp phải nhiều khó khăn trong quá trình thực thi CL. Để giải quyết vấn đề khó khăn này, thông qua sử dụng phương pháp ma trận SWOT làm cơ sở, nhằm khai thác triệt để mặt tích cực, và tối thiểu hóa nguy cơ, thông qua các chiến lược kết hợp, cụ thể như sau: ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 20 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư Cơ hội (O) Thách thức (T) MA TRẬN SWOT 1. Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập của người dân ngày càng tăng, nhu cầu tiêu dùng gia tăng. 2. Tiềm năng thị trường TTNT trong nước còn lớn, các đối thủ cạnh tranh trong nước còn yếu. 3. Nhu cầu về hàng TTNT cao cấp ngày càng cao. 4. Thị trường xuất khẩu mở rộng do Việt Nam đã gia nhập AFTA, WTO, hàng rào thuế quan bãi bỏ. 1. Việt Nam gia nhập AFTA, WTO nên đối thủ cạnh tranh mới ngày càng nhiều. 2. Khó khăn cho xuất khẩu do các nước đưa ra nhiều rào cản thương mại và các tiêu chuẩn chất lượng kiểu dáng bền đẹp, sang trọng. 3. Xuất hiện nhiều SP thay thế, như đồ gỗ. 4. Xuất hiện việc chảy máu chất xám khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào ngành tăng lên. Mặt mạnh (S) SO: Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài ST: Sử dụng các điểm mạnh để hạn chế và né tránh các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài 1. Thương hiệu mạnh, thị phần lớn, có sự nhận biết cao từ khách hàng. 2. Mạng lưới phân phối rộng khắp. 3. Cơ sở vật chất, hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến và tiềm lực tài chính mạnh. 4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển mạnh. 5. SP đa dạng, giá cả cạnh tranh. Chất lượng đạt tiêu chuẩn " Hàng Việt Nam chất lượng cao", được người tiêu dùng bình chọn nhiều năm liền. 6. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, đội ngũ nhân viên lành nghề. 7. Hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu tốt. - S1, S2, S4, S6, S5, S7 để tận dụng cơ hội O1, O2, O3, O4: Chiến lược phát triển thị trường. - S3, S4, S5, S6, để tận dụng cơ hội O2, O3, O4: Chiến lược phát triển SP. - S2, O4: Chiến lược hội nhập về phía trước. - S2, S5, O1: Chiến lược hội nhập về phía sau - S3, O1: Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm. - S3, O2: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang. - Sử dụng điểm mạnh S3 để tận dụng cơ hội O1, O2. (Chiến lược phát triển công nghệ mới) - Sử dụng điểm mạnh S6 để tận dụng cơ hội O4.(Chiến lược phát triển năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực) - S1, S2, S3,S5, T1: Chiến lược phát triển thị trường (Chọn lọc các dòng SP có ưu thế để thâm nhập, phát triển thị trường mới). - S1, S2, S4, S7,T1: Chiến lược hội nhập về phía trước - Tận dụng điểm mạnh S3, S4, S7 để vượt qua đe doạ T1, T2. (Chiến lược khác biệt hoá SP) Mặt yếu (W) WO: Khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội và tận dụng cơ hội để hạn chế điểm yếu WT: Tối thiểu hoá các điểm yếu để tránh khỏi mối đe doạ 1. Chưa khai thác hết công suất của máy móc thiết bị. 2. Chưa xây dựng thương hiệu đồng đều cho các dòng SP. - W1-6, O3: Chiến lược liên doanh, liên kết (để học hỏi kinh nghiệm) - W6, O4: Chiến lược hội nhập - W1, W2,W3, T1 Chiến lược liên doanh, liên kết - Tối thiểu hoá điểm yếu W3 để tránh đe dọa T3. (Chiến ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 21 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư 3. Xuất khẩu hạn chế, chưa quảng bá mạnh thương hiệu ra nước ngoài. 4. Công ty lớn nhưng vẫn tồn tại phong cách quản lý kiểu gia đình. 5. Ý thức chung về cạnh tranh của đội ngũ nhân viên chưa cao. 6. Chưa thật sự chủ động về nguồn máy móc thiết bị, nguyên vật liệu. về phía sau - Hạn chế điểm yếu W1 để tận dụng các cơ hội O1, O2, O4. (Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất) lược nhân sự) 5.3 Những khó khăn nảy sinh trong quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh: ) Sự biến đổi nhanh chóng của môi trường quốc tế dẫn đến tác động đến LOIPHAT trên hai phương diện ( tạo ra cơ hội và nguy cơ), thay đổi rất nhanh, điều này làm cho công tác dự báo của LOIPHAT gặp nhiều khó khăn, do các CL đưa ra có những khía cạnh bị lạc hậu theo sau sự biến đổi đó.Hệ quả là nhiều chính sách rồi sẽ phải điều chỉnh không ít thì nhiều. ) Mặc dù LOIPHAT đã nhiều cố gắng đưa các trang thiết bị và dây truyền máy móc vào SX nhưng còn chậm, cũng như việc huấn luyện đào tạo kỹ thuật nắm bắt các trang thiết bị mới chưa được quan tâm đúng mức. Do đó nếu không đẩy nhanh đổi mới công nghệ trang thiết bị kỹ thuật thì sẽ khó khăn trong việc nâng cao sức cạnh tranh SP hàng hóa trên thị trường. ) Lực lượng lao động chủ yếu là xuất thân từ lao động nông nghiệp, có độ tuổi trẻ, có sức khỏe tốt, có quyết tâm. Tuy nhiên trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ còn thấp, đào tạo không đồng bộ, thiếu thực tế, tính tự giác chấp hành kỷ luật chưa cao, khả năng tiếp thu công nghệ mới và làm chủ vận hành thiết bị còn yếu, đây là yếu tố bất lợi trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. ) Cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới rong thời gian qua nói chung và Việt Nam nói riêng đã ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tài chính của LOIPHAT, như khả năng vay vốn lưu động và vay vốn dài hạn để đầu tư vào tài sản cố định máy móc thiết bị dây chuyền bị nhiều hạn chế, do cơ chế chính sách của các ngân hàng, các tổ chức tài chính thắt chặt tín dụng trong thời kỳ khủng khoảng kinh tế, điều này cũng ảnh hưởng đến sự phát triển về qui mô sản xuất của LOIPHAT. ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 22 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư CHƯƠNG 6 ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CLKD CỦA LOIPHAT GIAI ĐOẠN 2011-2015 LOIPHAT đã xây dựng hoàn chỉnh sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn rất cụ thể cho giai đoạn từ 2010 đến 2015 năm tiếp theo được công bố trên trang web của LOIPHAT. Tuy nhiên trong khuôn khổ đồ án nghiên cứu này, trên cơ sở phân tích ma trận SWOT của LOIPHAT tại chương 5, dựa theo mô hình Delta và bản đồ CL, tôi xin được phép khuyến nghị bổ sung một số nội dung cho các CL đã có, đồng thời đưa ra một số khuyến nghị, để đáp ứng tốt hơn định vị CL của LOIPHAT, trong sơ đồ DPM . Tìm ra giải pháp thực hiện bằng được SP, dịch vụ tối ưu và định vị hệ thống đồng bộ theo mô hình Delta trên cơ sở Phân tích ma trận SWOT cạnh tranh của LOIPHAT, như sau: 6.1. Hoàn thiện sứ mạng , mục tiêu , tầm nhìn phù hợp giai đoạn 2011- 2015 LOIPHAT luôn tự hào là nhà cung cấp các SP TTNT cao cấp nhất, tiện dụng nhất, phù hợp nhất, cho mọi cho người tiêu dùng trong và ngoài nước khẳng định " một thương hiệu, triệu niềm tin". Hướng tới cộng đồng " Nội thất LOIPHAT - vì một Việt Nam hưng thịnh". Từ đó LOIPHAT tiếp tục công việc SXKD của mình " SP tiện lợi phát triển chuyên nghiệp", không rời xa gốc ban đầu trong quá trình phát triển KD và luôn tin vào triển vọng tăng trưởng lâu dài trong ngành công nghiệp TTNT. LOIPHAT tiếp tục đầu tư thời gian, máy móc thiết bị công nghệ, vốn và con người để tăng cường vị thế của mình trong môi trường SXKD SP TTNT. Mục tiêu chính là : tăng thị phần của SP ở khu vực miền trung và miền bắc. Đánh bại các đối thủ về chất lượng SP, dịch vụ khách hàng. Hiệu quả hoạt động đạt chi phí thấp hơn đối thủ, tăng danh tiếng thương hiệu với khách hàng. Đạt được vị thế ưu việt, tính năng vượt trội về công nghệ cho từng loại SP. Nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng hấp dẫn. Gây dựng được chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước , và trở thành tập đoàn ngành TTNT hàng đầu Việt Nam. 6.2. Đa dạng hóa SP, dịch vụ theo lợi thế để nâng cao sức cạnh tranh 6.2.1 Giải pháp về công nghệ: ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 23 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư Có bộ phận kỹ thuật thường xuyên theo dõi, nghiên cứu các kỹ thuật mới tiên tiến của nước ngoài trong ngành TTNT, tham gia các hội chợ triển lãm kỹ thuật ngành TTNT hàng năm trên thế giới để cập nhập các công nghệ mới, để có thể đầu tư, cải tiến công nghệ, đi trước đón đầu tạo ra các SP mới lạ, chất lượng, phù hợp với nhu cầu trong nước và định hướng cho việc mở rộng xuất khẩu. 6.2.2 Giải pháp về nguyên liệu đầu vào: Hiện tại nguyên liệu đầu vào của LOIPHAT chủ yếu là của các nhà cung cấp trong nước, có nhà máy tại địa bàn TP.HCM nên khá thuận lợi, phần lớn là nguyên liệu trong nước và một phần nhập khẩu, tất cả đều thông qua đấu thầu cung cấp nên cơ bản giá cả ổn định. Đối với việc sử dụng nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, cần xây dựng quy trình, định lượng nguyên liệu hợp lý cho công nhân SX, cũng như khoán chi phí thu mua các nguyên vật liệu nhỏ lẻ để tạo sự chủ động cho các nguồn nguyên vật liệu. 6.2.3 Giải pháp về sản xuất và quản lý chất lượng SP: Mở rộng ngành hàng, có kế hoạch SX dài hạn nhằm tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, tăng cường đầu tư các loại máy có công nghệ hiện đại nhất từ nguồn khấu hao tài sản hiện có và nguồn đầu tư phát triển. Nghiên cứu hợp lý hóa các công đoạn sản xuất, giảm thiểu hao hụt nguyên liệu đầu vào, cắt giảm các công đoạn không cần thiết… để giảm chi phí giá thành. Có chính sách khen thưởng, khuyến khích các sáng kiến cải tiến kỹ thuật sản xuất, nâng năng suất máy móc thiết bị, thay thế linh kiện trong nước nhằm giảm chi phí giá thành. 6.2.4 Chiến lược phát triển SP riêng biệt: Như đã phân tích ở trên, định vị CL của LOIPHAT là khách hàng cho mọi hoạt động, hướng đến khách hàng với nhiều giá trị khác nhau. Vì vậy, LOIPHAT liên tục nghiên cứu phát triển những SP mới có giá trị chất lượng cao, trên cơ sở nghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm tới cụ thể như sau: - Cải tiến tính năng của SP. - Cải tiến chất lượng nhằm tăng độ tin cậy, độ bền, hoặc các tính năng khác của SP. - Cải tiến kiểu dáng hình thức thẩm mỹ của SP, bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu của SP. ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 24 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư - Liên tục phát triển các mẫu mã mới. 6.3. Mở rộng thị trường – khách hàng 6.3.1. Phát triển thị trường nội địa: Thực hiện thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng thị trường hiện tại với SP hàng hóa dịch vụ hiện đang SXKD với phương thức sau: - Tăng thị phần của DN. - Tăng sức mua SP, dịch vụ của DN thông qua việc khách hàng sử dụng SP một cách thường xuyên hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn. - Lôi kéo khách hàng của đối phương về mua hàng của DN thông qua cạnh tranh SP, giá cả, nơi tiêu thụ và khuyến mãi. Để thực hiện được chiến lược này hỏi bộ phận Marketing phải trả lời các câu hỏi sau: Vì sao khách hàng mua SP của chúng ta? Vì sao khách hàng lại mua SP của đối thủ cạnh tranh với chúng ta? Điều gì làm cho khách hàng ư chuộng SP của chúng ta? Khách hàng không thích SP của chúng ta ở điểm nào? Trên cơ sở xác định biện pháp marketing cụ thể nhằm đạt tới mức thâm nhập thị trường lơn hơn.. Tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ SP mà hiện thời LOIPHAT đang SX, tức là tìm kiếm người tiêu dùng mới ở các thị trường chưa xâm nhập để đẩy mạnh tiêu thụ SP hàng hóa, cụ thể có 9 cách tạo ra nhu cầu SP sau đây: HIỆN THỜI CẢI TIẾN MỚI Bán nhiều hơn số SP hiện có cho khách hàng hiện tại của LOIPHAT ( Xâm nhập thị trường). Cải tiến SP hiện thời, và bán nhiều hơn số lượng hiện có cho khách hàng hiện tại (Cải tiến SP). Tạo ra một SP mới có thể lôi cuốn khách hàng hiện tại (Phát triển SP mới ). Thâm nhập và bán Sp ở các thị trường mới ( mở rộng về mặt địa lý). Chào bán SP đã cải tiến ở các thị trường mới về mặt địa lý. Tạo ra SP mới, trong tương lai bán ở các thị trường mới về mặt địa lý. Bán các SP hiện có cho Chào bán SP đã cải tiến cho Tạo ra SP mới, và bán cho ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 25 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư khách hàng mới. khách hàng mới. khách hàng mới. Để CL thâm nhập thị trường hiệu quả, LOIPHAT đã thông quan các đợt triển lãm, hội chợ, chương trình tài trợ, quảng cáo trên báo, đài, tivi, xe giao hàng lưu động, nhà phân phối, hệ thống các Showroom và cửa hàng bán lẻ… để quảng cáo SP và hình ảnh thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE. 6.3.2 Phát triển thị trường quốc tế: CL tìm lợi thế so sánh tương đối SP của LOIPHAT so với SP đối thủ nước sở tại, để đẩy mạnh xuất khẩu. Đây là cách tấn công thắng lợi khi kinh doanh trên thị trường quốc tế. Để làm được chiến lược này LOI PHAT cần phải: - Giá thành SP phải tạo lợi thế cạnh tranh với SP khác tại thị trường đang KD. - Chất lượng SP cao hơn đáng kể so với các nước khác. - Tiết kiệm được nhờ SX, mua hàng, cung ứng, Marketing trên qui mô lớn. - SP được SX theo cùng công nghệ mà LOIPHAT giữ bản quyền. - Phải thâm nhập thị trường mới ở nước ngoài, cố gắng dành thị phần từ những đối thủ đã bám rễ. - Đầu tư công nghệ mới để có SP mới. - Xem xét các nguồn nhân lực có thể chọn để khai thác sử dụng. - Thiết lập các cơ sở SX tại các khu vực có gia công rẻ của thế giới. - Thiết lập hệ thống quản trị tốt, đảm bảo rằng các nhà quản trị tại thị trường ngoại quốc hiểu được sắc thái của nền văn hóa, và ngôn ngữ tại quốc gia nhận đầu tư. - Ra quyết định toàn cầu về các vấn đề CL đối với SP, vốn và nghiên cứu, nhưng lại để cho các địa phương quyết định các vấn đề chiến thuật về các vấn đề bao bì đóng gói, tiếp thị, quảng cáo. - Vượt khỏi thái độ hẹp hòi, đào tạo con người có tư duy quốc tế. Gởi họ đi thường xuyên chuyển giao những công nghệ mới nhất, hiện đại nhất. - Tại các thị trường mà ở đó khó có thể xâm nhập thì hãy tìm các đồng minh. Hiện tại, LOIPHAT rất thành công ở phân khúc thị trường khu vực thành thị với các SP tầm trung là chính, và tùy theo từng ngành hàng mà LOIPHAT khai thác các tính năng ưu việt của dây chuyền sản xuất, hay đầu tư nâng cấp công nghệ, chất lượng SP để phục vụ cho các nhu cầu khác nhau của từng nhóm khách hàng. Đồng thời LOIPHAT cần khảo sát và ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 26 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư nghiên cứu thị trường xuất khẩu để SX các SP phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng bản địa, đưa ra mức giá thích hợp, linh hoạt nhằm cạnh tranh với hàng nội địa khi thâm nhập các thị trường xuất khẩu khác nhau. * Đặc biệt hơn, LOIPHAT nên có giải pháp để tiết giảm chi phí, giảm giá thành SP hợp lý để có thể khai thác được phần lớn khách hàng ở nông thôn chiếm gần 70% dân số cả nước có thu nhập trung bình thấp. Để có CL mở rộng hơn thị phần, LOIPHAT nên quan tâm đến thị trường nông thôn nhiều hơn, bằng việc nghiên cứu phát triển thêm các dòng SP có chất lượng, nhưng giá thành phù hợp với nhóm đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và trung bình tại khu vực nông thôn. Để thực hiện CL định giá một số SP ở mức trung bình để khai thác thị phần khách hàng có thu nhập trung bình thấp nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận, LOIPHAT cần có các giải pháp cụ thể: - Tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị hiện chưa sử dụng hết, chủ động hơn trong việc tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào ổn định, giá thành hạ. - Nâng cao tay nghề và trình độ của công nhân SX, tiết giảm tối đa tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu trong SX, rà soát để loại bỏ những công đoạn không tạo ra giá trị. 6.4 CL hội nhập: Thực tế các DN SX không thể tiệu thụ hết SP được, nên phụ thuộc đầu ra, thường bị các DN tìm cách ép giá, thông qua việc đòi hỏi chiết khấu cao, làm cho lợi nhuận cuối cùng của DN SX bị giảm sút, thậm chí thua các DN tiêu thụ. Để giải quyết vấn đề này thì DN cần phải sử dụng chiến lược hội nhập. Để tăng trưởng hoạt động SXKD thông qua chiến lược hội nhập theo 3 phương án sau đây: 6.4.1 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập ngược chiều: Tìm mọi cách nắm các nhà cung ứng yếu tố đầu vào như: Nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cung ứng lao động. Để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng, chủng loại, và thời gian phục vụ cho SXKD của DN. Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trong tâm lợi nhuận tiềm năng. ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 27 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư 6.4.2 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập thuận chiều: Chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ SP của DN như hệ thống bán lẻ và phân phối SP. Thường nhà tiêu thụ hoạt động độc lập, nên thường tạo sức ép đối với DN SX như: đòi hạ giá, đồng thời SP phải chất lượng cao, mẫu mã đẹp hơn, yêu cầu thanh toán tiền chậm hơn.....Điều này làm cho DN bị động trong việc thu hồi công nợ, hơn nữa SP tiêu thụ chậm. Để giải quyết vấn đề trên, đòi hỏi các DN SX phải liên kết hội nhập với các nhà tiêu thụ để đảm bảo chắc chắn rằng SP tiêu thụ tốt. Chiến lược thuận chiều này, có sức hấp dẫn các nhà tiêu thụ SP tăng trưởng nhanh. Bên cạnh tạo khả năng thực hiện đa dạng hóa SP và tránh được sự cạnh tranh gay gắt của DN SX. 6.4.3 Chiến lược hội nhập ngang: Thông thường các SP đang cung ứng trên thị trường có nhiều DN SX. Điều này dẫn đến cạnh tranh nhau gay gắt, kể cả việc lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu thụ SP đầu ra của đối phương về DN mình. Vì vậy gây khó khăn cho cho các DN trong việc đảm bảo SX và tiêu thụ SP. Để khắc phục khó khăn này các DN thực hiên kết hợp theo chiều ngang bằng cách mua lại hoặc chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép gia tăng hiệu quả. 6.5. Chiến lược phòng ngừa các rủi ro: Trong hoạt động SXKD DN thường gặp một số rủi ro, những rủi ro này ảnh hưởng không nhỏ đến SXKD. Sau đây là một số rủi ro mà LOIPHAT cần có chiến lược phòng ngừa như: 6.5.1 Rủi ro liên quan đến đối tác: - Có hành vi lừa đảo. - Không có khả năng thực hiện Hợp đồng. - Đối tác không có tư cách pháp nhân, người đại diện không có thẩm quyền về pháp lý. ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 28 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư - Thực hiện không đầy đủ và đúng trong hợp đồng. - Không thực hiện hợp đồng do bất khả kháng. ™ Giải pháp hạn chế: Điều tra kỹ về tư cách pháp nhân của đối tác. Thực hiện hợp đồng trả trước một phần thư bảo lãnh của ngân hàng. Quy định cụ thể mức xử phạt do trường hợp vi phạm hợp đồng hoặc có biện pháp xét xử. Liệt kê các trường hợp bất khả kháng và qui định trách nhiệm mỗi bên khi có trường hợp bất khả kháng. 6.5.2 Rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng: - Mất cơ hội với khách hàng mới. - Không tìm được phương án có lợi cho đôi bên. - Có thể bị thiệt hại về hiệu quả KD so với đối tác. - Rủi ro do mất khách hàng làm phát sinh mâu thuẫn. - Không có cơ sở để giải quyết tranh chấp. ™ Giải pháp hạn chế: Xác định rõ mục tiêu và chuẩn bị kỹ nội dung thương lượng. Cân nhắc kỹ chi phí và doanh thu để tránh thiệt thòi về kết qua KD. Hiểu rõ đối tác, vận dụng nguyên tắc thương lượng linh hoạt. Thảo luận chi tiết và đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng. Có chính sách đãi ngộ thích hợp. 6.5.3 Rủi ro thanh toán khi xuất khẩu: - Người mua mất khả năng hoặc cố ý không thanh toán. - Thanh toán không đúng qui định do người mua khó khăn về tài chính hoặc trì hoãn không thanh toán. - Người mua từ chối nhận hàng. ™ Biện pháp hạn chế: ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 29 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư Điều tra kỹ khả năng tài chính và uy tín của người mua. Chỉ áp dụng giao dịch cho các giá trị nhỏ. Chấp nhận giao dịch lớn nếu hai bên có độ tin cậy cao. Qui định rõ ràng các điều khoản áp dụng trong hợp đồng, trọng tài, và giải quyết tranh chấp. 6.6 Chiến lược phát triển năng lực quản lý hệ thông và chất lượng nguồn nhân lực: Đây là hướng nội bộ công ty, quản lý điều hành hệ thống để hỗ trợ định vị giá trị khách hàng là tối ưu, LOIPHAT đã khởi động giai đoạn 3 của phần mềm quản trị SAP bao gồm nhân sự, BI và KPIs. Quan trọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch định nhu cầu (Demand Planning) đã thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phòng ban để từ đó công ty có thể dự báo chính xác yêu cầu của thị trường, đồng thời có những điều chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội và điều tiết nguồn lực 6.7 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc: Trên cơ sở phân tích hệ thống cấu trúc hiện có với nhân viên của LOIPHAT, với nhân viên: sứ mệnh là luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Tuy nhiên, đội ngũ lao động của LOIPHAT chưa thật đồng đều, tỷ lệ lao động có trình độ cao so với tổng số lao động của LOIPHAT còn thấp, vì vậy cần phải có CL đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên, đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của LOIPHAT. Để đáp ứng nhu cầu phát triển của LOIPHAT, có thể gửi lao động đi đào tạo thêm hoặc tuyển mới lao động từ bên ngoài, ưu tiên tuyển lao động có trình độ cao cho các bộ phận RD, nhân sự, maketing, kinh doanh xuất nhập khẩu. Chính sách về tiền lương, thưởng và các phụ cấp, phúc lợi khác cho người lao động cần được cải thiện thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của LOIPHAT, đồng thời có chính sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài, như vậy mới có thể đáp ứng được nhu cầu nhân lực cho việc phát triển của LOIPHAT trong những năm tiếp theo, hạn chế chảy máu chất xám. ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 30 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư 6.8 Giải pháp tài chính: Mục tiêu tài chính của LOIPHATT là tối đa hóa giá trị cho các thành viên trong Công ty, giữ vững thị phần và tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh dựa trên những CL sau: - Tăng nhanh tốc tốc độ tăng trưởng kinh doanh trong năm giai đoạn 2010-2015 đạt doanh thu 1.500.000 triệu đồng. - Củng cố kênh truyền thống, phát triển mạnh kênh siêu thị, tiếp tục thâm nhập vào các kênh bán hàng mới. 6.9 Một số đề xuất: 6.9.1 Đối với LOIPHAT: - Trong giai đoạn 2010-2015, tập trung nguồn lực hoạt động chính vào mảng SXKD TTNT để hoàn thành mục tiêu trở thành Tập đoàn công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam. - Tận dụng cơ hội hội nhập để có thể liên kết, liên doanh với các hãng nước ngoài để có thể học hỏi kinh nghiệm về SXKD, kỹ thuật tiên tiến của các Tập đoàn TTNT lớn trên thế giới. Liên kết hay đặt hàng các chuyên gia hàng đầu trong ngành để phối hợp nghiên cứu, phát triển SP mới. - Tiếp tục áp dụng các phần mềm quản lý nhân sự, quản trị công ty tiên tiến, liên tục tuyển dụng, thu hút các nhân sự cấp cao, có trình độ chuyên môn cao để bổ sung đội ngũ cán bộ nòng cốt, mời các chuyên gia cấp cao đến đào tạo nguồn nhân lực cho LOIPHAT, sử dụng các chính sách đãi ngộ phù hợp để giữ chân nhân tài.. - Lựa chọn các CL KD tốt ở các lĩnh vực ngoài SXKD TTNT để không bị ảnh hưởng tiêu cực đến tình hình KD của cả LOIPHAT. - Tăng cường khai thác hết công suất máy móc thiết bị, chủ động tìm kiếm nguyên liệu đầu vào trong nước và nhập khẩu ổn định và mở rộng liên kết về phía sau bằng cách góp vốn đầu tư hay mua lại nhà máy của các nhà cung cấp hay tự xây dựng nhà cung cấp riêng để chủ động các nguyên vật liệu đầu vào khép kín đảm bảo sản xuất ổn định lâu dài. - Ưu tiên thực hiện tích tụ nguồn vốn, dữ lại lợi nhuận hàng năm để tiếp tục tái đầu tư và tiếp tục mở rộng qui mô SX. - Tiến hành cổ phần hóa để tạo cơ hội huy động vốn trên thị trường tài chính, đồng thời quáng bá thương hiệu. ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 31 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư 6.9.2 Đối với nhà nước: Việc dỡ bỏ hàng rào thuế quan theo lộ trình WTO là không tránh khỏi, tuy nhiên để bảo hộ ngành TTNT chưa mạnh trong nước, Nhà nước cần sử dụng các chính sách thương mại khác để hạn chế sự xâm lấn thị trường của các hãng TTNT lớn của nước ngoài bằng cách sử dụng các công cụ hành chính khác như các quy định ràng buộc về nhà xưởng SX, tiêu chuẩn về an toàn trong SX…, hỗ trợ các DN trong ngành TTNT tham dự các hội chợ, triển lãm máy móc thiết bị, công nghệ ngành TTNT ở trong và ngoài nước để các DN có thể tiếp cận thị trường nội địa và đặc biệt là thị trường xuất khẩu được dễ dàng hơn. - Nhà nước cần có các quy định, chế tài nghiêm khắc hơn trong xử lý nạn hàng nhập lậu, hàng nhái, hàng giả các thương hiệu nổi tiếng trong nước và các hình thức cạnh tranh không lành mạnh, trốn thuế khác trong nước. - Tiếp tục duy trì sự ổn định về chính trị, có các giải pháp tích cực để hỗ trợ tăng trưởng kinh tế, tăng cao thu nhập cho người dân, giảm dần sự chênh lệch về thu nhập và mức sống giữa thành thị và nông thôn trong những năm tiếp theo và lâu dài, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh tế phát triển, tạo ra một thị trường rất lớn và ổn định, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của ngành thực phẩm 6.9.3 Đối với ngành: Cần thành lập Hiệp hội các nhà SX TTNT để hỗ trợ cùng nhau phát triển, cạnh tranh với các đối thủ đến từ các nước trong khu vực và trên thế giới. Hiệp hội cần có các chính sách hỗ trợ các thành viên cùng phát triển, tham mưu giúp nhà nước ban hành các quy chế, quy định bảo hộ ngành, chống hàng lậu, hàng nhái, tổ chức hội thảo, hội nghị, hội chợ chuyên ngành để các DN có điều kiện quảng bá thương hiệu, học hỏi nâng cao năng lực SX, thực hiện CL phát triển chung của ngành. ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 32 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, toàn cầu hóa, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ ngày nay làm cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhanh chóng hơn đối với tất cả các doanh nghiệp, qua nghiên cứu lý thuyết DPM, DM và phân tích đánh giá tại LOIPHAT, tôi nhận thấy rằng: Quản trị CL là trung tâm hoạt động kinh doanh hiện nay của DN, vì hiện nay thị trường quốc tế, khu vực luôn biến động mạnh chi phối thị trường trong nước và thị trường trong nước phải dựa vào thị trường quốc tế. Để chủ động trong việc đối phó, thích nghi với các biến đổi đó, tránh rủi ro trong SXKD thì DN phải xây dựng, phân tích cũng như đánh giá CL, quản trị CL thông qua việc tổ chức thực hiện, kiểm tra điều chỉnh CL phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN. Trong quản trị CL thì mô hình Delta là một mô hình có giá trị cho việc phân tích giá trị hiện tại của DN dựa trên tam giác với 3 lựa chọn CL khác biệt về: SP tối ưu - Khách hàng tối ưu - Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu để giúp doanh nghiệp có được những kết quả quan trọng: thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, lọai trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống. Sau qua trình sử dụng các lý thuyết DPM, DM nêu trên để áp dụng vào phân tích thực tế tại LOIPHAT, tôi đã đánh giá được các vấn đề chính về ảnh hưởng của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của LOIPHAT thông qua ma trận SWOT, đồng thời phân tích, đánh giá các khả năng của công ty để khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro thông qua việc bổ sung mới và điều chỉnh các CLKD, thông qua đó, tôi đã bổ sung và khuyến nghị một số nội dung cho các CL đã có, đồng thời đưa ra một số đề xuất và giải pháp CL mới cho LOIPHAT gồm: 9 Giải pháp chia nhóm khác hàng mục tiêu và sản xuất các SP theo nhu cầu từng nhóm khách hàng, mở rộng mạng lưới phân phối phục vụ khách hàng. 9 Giải pháp SX SP tối ưu gồm các giải pháp về công nghệ. ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 33 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư 9 Về nguyên liệu đầu vào. 9 Về sản xuất và quản lý chất lượng SP. 9 Về Giải pháp marketing. 9 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc. 9 Giải pháp tài chính. Dựa vào DPM và DM để phân tích, đánh giá có phê phán CLKD của LOIPHAT và đưa ra các kiến nghị, CL mới là một vấn đề hết sức khó khăn và phức tạp. Đây là một đồ án tốt nghiệp hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cứu và số từ trình bày trong đồ án nên việc thu thập số liệu, phân tích đánh giá còn hạn chế, chưa đầy đủ và hoàn thiện nên sẽ còn thiếu sót và đây chỉ là cơ sở để tôi tiếp tục nghiên cứu phát triển thêm đề tài nếu có điều kiện. Rất mong được sự giúp đỡ, quan tâm, góp ý của quý thầy, cô giáo, các nhà chuyên môn và các bạn đồng nghiệp, để đồ án tốt nghiệp này hoàn thiện hơn. Đồng thời giúp tôi có thể nghiên cứu phát triển tốt hơn đề tài này trong tương lai. Phụ lục 04 : Bản đồ chiến lược Phụ lục: 05 Sơ đồ 1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Cơ cấu năm thế lực tác động cạnh tranh của Michael Porter Đầu vào tiềm năng Đe doạ của nhữ ồn vào ng ngu mới  Thay thế Đe doạ của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế Đầu vào tiềm năng Người mua Sức mạnh thoả thuận của người mua Nhà Pcung cấp Sức mạnh thoả thuận của các nhà cung cấp Cạnh tranh giữa các hang đang hoạt động Đe doạ của nguồn vào mới Những đối thủ của ngành công nghiệp Sơ đồ 2: Cơ cấu chuỗi giá trị của Michael Porter Vận chuyển đi Vận chuyển về Sự phát triển của Khoa học kỹ thuật Hoạt động ban đầu Dịch vụ Marketing và bán hàng Hoạt động Tìm kiếm Quản trị nguồn nhân lực Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp Chuỗi giá trị Hoạt động hỗ trợ Sơ đồ 3: Tổng quan công ty dựa trên nguồn lực (RBV) của Jay Barney (1986, 1991) (có giá trị) (Hiếm) (Khả năng (không) thể thay thế) (Có thể mô phỏng không hoàn hảo) Bốn chỉ số tiềm năng theo kinh nghiệm của các nguồn lực của công ty để chống đỡ được những lợi thế cạnh tranh (Barney) Sơ đồ 4: Vai trò của những quá trình thích ứng trong chiến lược hỗ trợ Định vị chiến lược: Sản phẩm tốt nhất Giải pháp khách hàng Khoá vào hệ thống Tín hiệu trong quản lý Chi phí sản phẩm tốt nhất: - Xác định động cơ chi phí sản phẩm; - Cải thiện chi phí riêng (stand-alone) của sản phẩm. Giá trị khách hàng tốt nhất. Cải thiện kinh tế của khách. hàng Cải thiện liên kết ngang qua những thành phần của giải pháp tổng thể. Thực thi hệ thống tốt nhất. Cải thiện thực thi hệ thống. Hợp nhất thành phần bổ sung. Xác định khách hàng mục tiêu Kênh phân phối mục tiêu: - Tối đa hoá độ bao phủ thông qua nhiều kênh; - Đạt được phân phối chi phí thấp; - Đánh giá lạc quan hỗn hợp kênh (channel mix) và lợi nhuận kênh (channel profitability). Gói khách hàng mục tiêu - Nâng cao bề mặt khách hàng; - Liên kết những giải pháp gói; - Chọn thị trường dọc; - Khảo sát lựa chọn sở hữu kênh; Kiến trúc hệ thống mục tiêu: - Xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ thống; - Nâng cao bề mặt nhân tố; - Điều hoà kiến trúc hệ thống; - Mở rộng số lượng và độ đa dạng của nhân tố; Cải tiến, đổi mới Cải tiến sản phẩm - Phát triển nhóm sản phẩm dựa trên nền chung; - Đầu tiên trên thị trường, hoặc theo đuổi lặp lại – dòng sản phẩm. Cải tiến khách hàng theo nguồn: - Xác định và khai thác phát triển cốt lõi liên kết với chuỗi giá trị khách hàng; - Mở rộng đề nghị của bạn trong chuỗi giá trị khách hàng để cải thiện kinh tế của khách hàng; - Áp dụng và cải tiến các chức năng chăm sóc khách hàng; - Tăng cương “khoá khách hàng” thôn;g qua cá nhân hoá và học hỏi. Cải tiến hệ thống - Nhấn mạnh những đặc trưng ủng hộ cho việc “khoá” (lock-in); - Tăng cường các nhân tố; - Thiết kế những chuẩn mực sở hữu trong kiến trúc mở, bề mặt phức, tiến triển nhanh chóng, tính tương hợp chậm trễ. Sơ đồ 5: Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược Định vị chiến lược. Các giải pháp khách hàng Nội bộ hệ thống Chi phí sản phẩm tốt nhất Bổ sung hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu Chia nhóm khách hàng mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhóm Các kênh phân phối mục tiêu Cải tiển, đổi mới ẩ Cải tiến dịch vụ khách hàng Cải tiến kiến trúc hệ thống Các lợi ích tốt nhất cho khách hàng Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất Kinh tế học sản phẩm Kinh tế học Khách hàng Kinh tế học hệ thống Hiệu quả hoạt động Chọn khách hàng mục tiêu Q u á t r ì n h t h í c h ứ n g Sản phẩm tốt nhất Sơ đồ 6: Bảng so sánh các mô hình chiến lược Nguồn: www.valuebasedmanagement.net Lợi thế cạnh tranh, Tầm nhìn dựa trên nguồn lực, Mô hình delta Tiêu chí Cơ cấu Porter Cơ cấu tầm nhìn dựa trên nguồn lực Cơ cấu mô hình Delta Tiêu điểm của chú ý về chiến lược Ngành nghề/kinh doanh Doanh nghiệp Hãng mở rộng (Hãng, khách hàng, nhà cung cấp) Kiểu lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp hoặc sự khác biệt Nguồn lực, khả năng, năng lực tài chính Sản phẩm tốt nhất, Những giải pháp khách hàng tổng thể, Hệ thống “khoá) Đơn vị lợi thế cạnh tranh cơ bản Hoạt động Sản phẩm lõi, kiến trúc chiến lược Quá trình thích nghi: Tính hiệu quả của hoạt động, xác định khách hàng mục tiêu, cải tiến. Chiến lược Cạnh tranh Bất động sản Cho vay trái phiếu Phụ lục: 01 BẢNG KHẢO SÁT ---------------------------------------- Tôi tên: NGUYỄN ANH THƯ, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh khóa 3 (hệ song ngữ) nhập học tháng 09/2009 của: Hiện nay tôi đang thực hiện Đồ án tốt nghiệp với đề tài: “ Phân tích, đánh giá và đề xuất Chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH SX TTNT Lợi Phát từ năm 2011 đến năm 2015”. Cuộc khảo sát này sẽ giúp tôi có cơ sở để phân tích, cũng như đánh giá chiến lược và đưa ra các khuyến nghị hữu ích nhằm cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm trang trí nội thất của LOIPHAT nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của quý Anh/Chị. Trong cuộc khảo sát này, không có quan điểm, thái độ nào là đúng hay sai mà tất cả đều là các thông tin hữu ích cho nghiên cứu của tôi. Do vậy, tôi rất mong nhận được sự cộng tác chân tình nhất của Quyù Anh/Chị. Rất mong Quý Anh/Chị bỏ chút ít thời gian trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách đánh dấu vào ô thích hợp. Hướng dẫn trả lời phiếu điều tra: ) Vui lòng đánh dấu vào bảng trả lời câu hỏi mà Quý Anh/Chị đồng tình nhất. ) Vui lòng trả lời tất cả các câu hỏi để phiếu điều tra hợp lệ. NỘI DUNG CÁC CÂU HỎI ĐIỀU TRA Câu 1: Vui lòng cho biết Quý Anh/Chị thuộc nhóm khách hàng nào của LOIPHAT? 1. Đại lý 2. Người bán sỉ 3. Người bán lẻ Câu 2: Vui lòng cho biết ngoài sản phẩm LOIPHAT, Quý Anh/Chị có bán sản phẩm cùng loại khác không ? 1. có 2. Không Câu 3: Vui lòng cho biết anh/chị là khách hàng thuộc khu vực nào? 1. TP.HCM và Đông Nam bộ 2. Miền Tây 3. Miền Trung 4. Miền Bắc Câu 4: Dưới đây là những phát biểu có liên quan đến CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM mà LOI PHAT cung cấp, xin cho biết MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý của Quí vị bằng cách đánh dấu X vào ô thích hợp theo qui tắc: ) (1) Hoàn toàn đồng ý. ) (2) Tương đối đồng ý ) (3) Không đồng ý cũng không phản đối ( Bình thường). ) (4) Tương đối không đồng ý. ) (5) Hoàn toàn không đồng ý . STT Phát Biểu 1 2 3 4 5 I Về mẫu mã, nhãn hiệu sản phẩm 1 Logo LOIPHAT dán trên sản phẩm dễ nhận biết hơn sản phẩm cùng loại? 2 Hàng hóa được trưng bày dễ nhìn, dễ thấy? 3 Sản phẩm của LOIPHAT đa dạng về chủng loại hơn sản phẩm cùng loại? 4 Thay đổi mẫu mã, kiểu dáng liên tục phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng? 5 Các sản phẩm mới nhất được giới thiệu trên thị trường luôn được bày bán tại LOIPHAT? II Về giá cả 6 Giá sản phẩm LOIPHAT cao hơn sản phẩm cùng loại? 7 Giá sản phẩm LOIPHAT thấp hơn sản phẩm cùng loại? 8 Giá các sản phầm có được niêm yết rõ ràng không? III Về chất lượng sản phẩm 9 Sản phẩm LOIPHAT kiểu dáng bền đẹp, hơn sản phẩm cùng loại 10 Dễ dàng trong việc trả lại hoac trao đổi sản phẩm? 11 Quý Anh/Chị có an tâm về chất lượng sản phẩm LOIPHAT không? IV Về uy tín nhãn hiệu sản phẩm 12 Quý vị Anh/Chị có an tâm không khi đi mua sắm và sử dụng các sản phẩm của LOIPHAT? 13 Khi nói hàng TTNT, là nghĩ ngay đến các sản phẩm LOIPHAT? 14 LOIPHAT có danh tiếng tốt trong lĩnh hàng TTNT bằng Inox? 15 Nhãn hiệu LOIPHAT nổi bật, dễ nhận biết hơn nhãn hiệu khác? V Về kênh phân phối sản phẩm 16 Dễ dàng tìm mua sản phẩm LOIPHAT hơn sản phẩm cùng loại? 17 Các Showroom của LOIPHAT nằm ở vị trí thuận tiện cho việc mua sắm không? 18 Đại lý bán hàng của LOIPHAT nhiều hơn các nhãn hiệu khác? 19 Đại lý của LOIPHAT được đặt ở những nơi đông dân, thuận lợi nhất? VI Về quan tâm chăm sóc khách hàng 20 Nhân viên LOIPHAT thân thiện và lịch sự? 21 Nhân viên LOIPHAT giải đáp các thắc mắc hoặc tư vấn cho Quý Anh/Chị về sản phẩm một cách rõ ràng và dễ hiểu? 22 Rất hài lòng về thái độ phục vụ bán hàng của nhân viên LOIPHAT 23 Thời gian giao hàng hoặc hậu mãi nhanh so với Quý Anh chị nghĩ? 24 Rất hài lòng với cách xử lý khiếu nại của LOIPHAT 25 Luôn xử lý tình huống theo cách tiện lợi nhất dành cho Quý Anh/Chị? 26 LOIPHAT luôn thực hiện đúng những điều đã hứa với Quý Anh/Chị? VII Về quảng cáo, khuyến mãi 27 Hình thức khuyến mãi của LOIPHAT hấp dẫn hơn nhãn hiệu khác? 28 Phương thức quảng cáo của LOIPHAT ấn tượng, khó quên hơn nhãn hiệu khác? 29 LOIPHAT thường xuyên khuyến mãi hơn nhãn hiệu khác? 30 LOIPHAT thường xuyên quảng cáo hơn nhãn hiệu khác? Chân thành cảm ơn Quý Anh/Chị đã dành thời gian trả lời bảng khảo sát ý kiến này. Kính chúc Quý vị và gia quyến dồi dào sức khoẻ và đạt nhiều thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống. Phụ lục : 02 TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT (Tổng số phiếu điều tra: 200, Hợp lệ: 200) --------------------------------------------------------------- ™ CÂU 1: TỶ LỆ NHÓM KHÁCH HÀNG ĐIỀU TRA: STT Chỉ tiêu Số phiếu/200 Tỷ lệ (%) 1 Đại lý của LOIPHAT 60 30% 2 Người bán sỉ 40 20% 3 Người bán lẻ 100 50% Cộng 200 100% ™ CÂU 2: TỶ LỆ NHÀ PHÂN PHỐI CÓ BÁN SẢN PHẨM KHÁC: STT Chỉ tiêu Số phiếu/200 Tỷ lệ % 1 Có 190 95% 2 Không 10 5% Cộng 200 100% ™ CÂU 3: TỶ LỆ CƯ TRÚ CỦA KHÁCH HÀNG ĐIỀU TRA: STT Chỉ tiêu Số phiếu/200 Tỷ lệ % 1 TP.HCM và Đông Nam Bộ 170 85% 2 Miền Tây 20 10% 3 Miền Trung 10 5% 4 Miền Bắc 0 0% Cộng 200 100% ™ Câu 4: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA 30 CHỈ TIÊU CHÍNH: Kết quả điều tra 1-Hoàn toàn đồng ý 2-Tương đối đồng ý 3-Bình thường 4-Tương đối không đồng ý 5-Hoàn toàn không đồng ý Chỉ tiêu Số phiếu Tỷ lệ % Số phiếu Tỷ lệ % Số phiếu Tỷ lệ % Số phiếu Tỷ lệ % Số phiếu Tỷ lệ % 1 50 25% 120 60% 20 10% 10 5% - - 2 100 50% 100 50% - - - - - - 3 100 50% 60 30% 40 20% - - - - 4 120 60% 65 33% 15 7% - - - - 5 80 40% 60 30% 40 20% 20 10% - - 6 10 5% 20 10% 30 15% 120 60% 20 10% 7 10 5% 50 25% 120 60% 20 10% - - 8 150 75% 40 20% 10 5% - - - - 9 100 50% 80 40% 20 10% - - - - 10 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 11 150 75% 40 20% 10 5% - - - - 12 120 60% 65 33% 15 7% - - - - 13 80 40% 60 30% 40 20% 20 10% - - 14 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 15 150 75% 40 20% 10 5% - - - - 16 100 50% 80 40% 20 10% - - - - 17 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 18 80 40% 60 30% 40 20% 20 10% - - 19 150 75% 40 20% 10 5% - - - - 20 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 21 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 22 100 50% 80 40% 20 10% - - - - 23 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 24 100 50% 90 45% 10 5% - - - - 25 80 40% 60 30% 40 20% 20 10% - - 26 150 75% 40 20% 10 5% - - - - 27 130 65% 60 30% 10 5% - - - - 29 60 30% 110 55% 20 10% 10 5% - - 30 120 60% 70 35% 10 5% - - - - ( Nguồn học viên thực hiện) Phụ lục: 03 MÔ HÌNH DELTA Sơ đồ 1: Tam giác-3 lựa chọn chiến lược khác biệt Cạnh tranh dựa trên kinh tế học hệ thống: Tam giác Cơ cấu nội bộ hệ thống Giải pháp khách hàng toàn diện Sản phẩm tốt nhất Sứ mệnh kinh doanh • Phạm vi kinh doanh  • Các năng lực chính Định vị cạnh tranh Các hoạt động tác động khả năng sinh lãi  Cơ cấu ngành Các yếu tố ngoại cảnh quyết định tính hấp dẫn của ngành  Lịch hoạt động Chiến lược Cải tổ, đổi mới Hiệu quả hoạt động Chọn khách hàng mục tiêu Quá trình thích ứng Sơ đồ 2: Đặc điểm ba chọn lựa định vị chiến lược: Sản phẩm tốt nhất Giải pháp khách hàng Nội bộ hệ thống Phạm vi Bỏ đặc điểm Cung cấp đặc điểm toàn diện Chi phí thấp Khác biệt hóa sản phẩm Nhiều loại sản phẩm Chia nhóm Liên doanh phát triển Sử dụng nguồn lực ngoài Nuôi dưỡng công ty bổ trợ: Thể loại và số lượng Kiến trúc mở Quy mô Sản phẩm Thị phần Khách hàng Tỷ lệ khách hàng Hệ thống Tỷ lệ công ty bổ trợ Liên kết Liên hệ đến sản phẩm Sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường Thiết kế vượt trội Liên hệ đến khách hàng Giữ chặt khách hàng Rút bài học kinh nghiệm Chế tạo theo nhu cầu khách hàng Liên hệ đến hệ thống Loại trừ đối thủ ngoài hệ thống Tiểu chuẩn độc quyền Sơ đồ 3: Các lựa chọn định vị chiến lược: Các thành phần cố định vào hệ thống Microsoft Intel Yellow Pages Visa/MasterCard Satum southwest Airlines EDS MCI worldCom Nucor Giải pháp khách hàng Sản phẩm tốt nhất Sơ đồ 4: Các quan điểm kinh tế về vị trí A. Sản phẩm tối ưu. B. Giải pháp khách hàng. C. Các công ty bổ trợ khoá chặt vào hệ thống. Kinh tế học khách hàng - Contribution to Customer profit: Đóng góp vào lợi nhuận khách hàng. - Investments of Complementors: Các khoản đầu tư của các công ty bổ trợ Sơ đồ 5: Thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài Diễn giải Sơ đồ 5: Thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài Increasing Value: Giá trị không ngừng tăng lên Dominant design: Thiết kế vượt trội Customer lock-in:Cố định khách hàng vào hệ thống Competitive Lock-out: Loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống Proprietary Standard: Tiêu chuẩn độc quyền Product: Sản phẩm Customers: Khách hàng Distributors/Suppliers: Nhà phân phối/ Cung ứng Complementors: Các công ty bổ trợ Positive feedback: Phản hồi tích cực *First mover advantage: Ưu thế của người tiên phong Features: Các đặc tính sản phẩm Service: Dịch vụ Price: Giá cả *Collateral assets: Các tài sản phụ Brands: Thương hiệu Pricing structure: Cơ cấu định giá Via customized product: Thông qua các sản phẩm Customer-defined billing: xuất theo nhu cầu khách hàng Personalized locator service: dịch vụ xuất theo nhu cầu khách hàng Via customer learning: Thông qua nghiên cứu về khách hàng Voice mail: Hộp thư thoại Customer calling feature: Các tính năng gọi theo nhu cầu khách hàng *Shelf space: Không gian bày hàng Relentless innovations: Các cải tiến không ngừng Patents: Bằng sáng chế *Develop network of third partysuppliers to enhance product’s appeal: Phát triển mạng lưới cung ứng thứ ba để tăng tính hấp dẫn của sản phẩm Browser/server: Trình duyệt/ Bộ trợ giúp Leverage position as market share leader in attracting suppliers: Đầu tư vào vị trí dẫn đầu thị phần để thu hút các nhà cung ứng Customers seek products with most suppliers: Khách hàng tìm kiếm sản phẩm với đa số các nhà cung ứng TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (MGT 510), TP.HCM 2010. 2. CHARLES – HENRI BESSEYRE DES HORS: Gerer les ressources humaines dans l’entreprise. Les édition d’organisation. 1992. 3. GARRYD. SMIT, DANNYR. ARNOLD, BOBYR. BIZZELL. Chiến lược và sách lược kinh doanh. NXB Thống kê, 2000. 4. MASAAKI IMAI – KAIZEN – Chìa khóa thành công về quản lý của Nhật Bản. NXB TP. Hồ Chí Minh – 1994. 5. Đại học TOURO Hoa Kỳ, Quản trị chiến lược cho MBA. 6. Đại học IMPAC Hoa Kỳ, Quản trị chiến lược cho MBA. 7. HAROLD KOONTZ, CYRIL O’DONNELL, HEINR WEIHRICH. Những vấn đề cốt yếu của quản lý – NXB Khoa Học Kỹ Thuật – HN. 1992. 8. MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY. Tái lập công ty tuyên ngôn của cuộc cách mạng trong kinh doanh – NXB TP.HCM – năm 2002. 9. KONOSUKE MATSUSHITA, Bản lĩnh trong kinh doanh và cuộc sống, NXB Chính Trị Quốc Gia. 1994. 10. T. PETER – R.WATERMAN. Kinh nghiệm quản lý của các công ty tốt nhất nước Mỹ, Viện Kinh Tế, HN – 1994. 11. JAMES W.HALLORAN. Cẩm nang để trở thành chủ DN, NXB Thống Kê. 1996. 12. PGS. NGUYỄN THÀNH BỘ. Chiến lược kinh doanh và phát triển DN, NXB LĐ-XH, năm 2002. 13. PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN, Chiến lược kinh doanh của DN trong kinh tế thị trường, NXB Giáo Dục, năm 1997. 14. PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN, Quản trị học trong hội nhập kinh tế, NXB Thống Kê, năm 2002. 15. PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN, Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế, NXB Thống Kê, năm 2010.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnguyen_anh_thu_5841.pdf
Luận văn liên quan