Phân tích và đánh giá chiến lược hiện tại của công ty xây lắp-Vật tư-vận tải Sông Đà 12

Về nhân lực: Nguồn nhân lực chính là yếu tố cực kỳ quan trong để công ty có thể tồn tại và phát triển. Để trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp, xây dựng, vật tư, vận tải thì công ty cần phải có chính sách nâng cao trình độ công nhân viên về kỹ năng, trình độ, kiến thức thực tế và có ý thức học hỏi. Nâng cao trình độ quản lý trong tổ chức lãnh đạo, đẩy mạnh chính sách đào tạo và thu hút nguồn nhân lực có trình độ phục vụ cho lợi ích công ty. Về công nghệ thông tin và công nghệ mới:Trong thời đại hiện nay, công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong nhiều lĩnh vực như kế toán, tài chính, lưu trữ các giữ liệu nội bộ quan trọng. Hệ thống mạng lan và internet giúp công ty thực hiện marketing thuận lợi hơn, bên cạnh đó có thể là không gian trao đổi với khách hàng tiết kiệm được chi phí, áp dụng những công nghệ tiên tiến phục vụ sản xuất và nhu cầu của công ty Về tổ chức và quản lý: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho công ty, nâng cao trình độhiểu biết và quản lý của cấp lãnh đạo. Sự gắn kết và tương hỗ giữa các phòng ban trong công ty. Cả 3 yếu tố nhân lực, công nghệ và tổ chức là nhưng yếu tố quan trọng giúp công ty thực hiện mục tiêu. Do đó công ty cần phải có chính sách cụ thể để thực hiện hóa chiến lược kinh doanh.

pdf44 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 24/12/2013 | Lượt xem: 3546 | Lượt tải: 19download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Phân tích và đánh giá chiến lược hiện tại của công ty xây lắp-Vật tư-vận tải Sông Đà 12, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ng muốn • Bằng các công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ mô tả được thực trạng chiến lược của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 . • Giải pháp hoàn thiện và triển khai hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 đến 2009 một cách hiệu quả nhất. 9.Bố cục đồ án Nội dung chính được thể hiện như sau: Chương I: Mở đầu Chương II: Một số lý thuyết chung về hoạch định chiến lược Chương III: Phương pháp nghiên cứu Chương IV: Khảo sát chiến lược hiện tại của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 Chương V: Phân tích chiến lược hiện tại của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 Chương VI: Bình luận, đánh giá Chương VII: Đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 Chương VIII: Kết luận 10 CHƯƠNG II MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC I.MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hìnhhoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cảphương pháp xử lý. Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này (Giới L.T, 2009, Trang 10) 1. 2Tầm quan trọng của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống,tạo cơ sở tăng sự liên kết, tăng sự liên kết các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý nhất. II. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG NGHIÊN CỨU 1. Công cụ cơ bản: 1.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược 1.2 . Hai công cụ cơ bản 11 1.2.1 Mô hình Delta Project ( Phụ lục 1) Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa. Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: - Hiệu quả hoạt động. - Đổi mới. - Định hướng khách hàng. 1.2.2 Bản đồ chiến lược ( Phụ lục 2) Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược: - Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn - Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau - Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp - Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời - Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ. 12 Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên : 1.2.3 Các công cụ hỗ trợ khác - Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô. - Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER) - Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT). - Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận. - Áp dụng tiêu chí GREAT để đánh giá chiến lược. 2. Các công cụ hỗ trợ khác - Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô - Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER) - Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT). - Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận. - Đánh giá chiến lược. III. MỘT SỐ LƯU Ý KHI SỬ DỤNG MÔ HÌNH DETAL PROJECT VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Cần tập trung lấy số liệu thứ cấp, sơ cấp để làm rõ các vấn đề sau: - Chiến lược hiện tại của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 là gì (tầm nhìn, sứ mệnh). - Chiến lược hiện tại đang hoạt động ra sao? - Kiểm tra các chỉ số cho biết hiệu quả trong chiến lược của công ty. - Vị thế cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ như thế nào? - Các vấn đề trong chiến lược của Công ty đang phải đối mặt là gì? - Các đề xuất mới như thế nào? 13 CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công vụ hỗ trợ khác tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 và đưa ra những đề xuất đến năm 2009. 2. Phương pháp nghiên cứu cơ bản Phân tích dữ liệu (định tính và định lượng) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản chiến lược. 3. Quy trình nghiên cứu 3.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu Cần thu thập để đánh giá chiến lược của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12theo từng yếu tố của hai công cụ này. 3.2 Triển khai thu thập dữ liệu Để tiến hành phân tích và đánh giá chiến lược của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 tôi đã tập trung thu thập dữ liệu qua hai nguồn “sơ cấp” và “thứ cấp”,cụ thể: Nguồn thứ cấp • Để biết được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty tôi đã thu thập qua Wedsite và một số tài liệu chính thức của công ty . • Các tài liệu nói về nguồn nhân lực của công ty thông qua Ban lãnh đạo phòng nhân sự . • Tài liệu về kế hoạch và thực hiện kế hoạch hàng năm của công ty,tình hình tài chính của công ty thông qua Phòng tài chính kế hoạch của công ty. • Các tài liệu liên quan tới đối thủ cạnh tranh, phân khúc thị trường, tình hình đầu tư và liên kết với các công ty, doanh nghiệp khác trong chiến lược phát triển. 14 Nguồn sơ cấp Tôi đã tiến hành phỏng vấn 3 phó giám đốc phụ trách 3 lĩnh vực chính là phó giám đốc kinh tế kế hoạch, phó giám đốc kỹ thuật xây lắp, phó giám đốc kỹ thuật cơ giới để hiểu rõ hơn về từng lĩnh vực kinh doanh của công ty. • Phỏng vấn Ông Nguyễn Đức Dân –phó tổng phụ trách mảng tài chính của công ty Xây lắp-Vật tư- Vận tải Sông Đà 12 về: - Vấn đề phân bổ nguồn vốn công ty - Nguồn vốn tham gia đầu tư và mở rộng thị phần trong nước - Nhận định về nguồn vốn hiện tại của công ty và có chiến lược thu hút nguồn vốn từ trong và ngoài nước,thu hút từ các công ty và tập đoàn lớn. - Có chiến lược về tái cơ cấu nguồn vốn của công ty • Phỏng vấn Ông Nguyễn Đình Sinh – phó tổng phụ trách kỹ thuật cơ giới: - Phát triển hệ thống Sửa chữa, đại tu các phương tiện vận tải, máy xây dựng, gia công cơ khí phi tiêu chuẩn và kết cấu thép trong xây dựng đảm bảo cho đúng tiến độ công việc. - Sửa chữa, đóng mới phương tiện vận tải thuỷ. • Phỏng vấn Ông Trịnh Khải-phó tổng giám đốc kỹ thuật xây lắp: Xây dựng các công trình công nghiệp, công cộng, nhà ở, giao thông (đường bộ, cầu cảng, sân bay), thuỷ lợi (đê, đập, kênh mương, hồ chứa, trạm bơm), đường dây và trạm biến thế. Qua thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lượng các nguồn tài liệu đó. 3.3 Phân tích dữ liệu thu thập được 3.3.1. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô(phụ lục 3) 3.3.2 Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành xây dựng(phụ lục 3) 3.3.3 Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của công ty và các cơ hội, thách thức mà tổng công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. 15 4. Một số khó khăn khi nghiên cứu Thứ nhất, các phân tích và đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào các tài liệu thứ cấp mặc dù cũng có số liệu từ các tài liệu sơ cấp vì vậy không thể kiểm chứng được thông tin là có chính xác hay không. Thứ hai, khó khăn này là của chính tác giả bởi mặc dù rất hiểu về ngành sản xuất quế nhưng mới chỉ là trên lý thuyết vì vậy có thể đưa ra những nhận định chưa thật chính xác và khách quan. 16 CHƯƠNG IV. KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY XÂY LẮP-VẬT TƯ –VẬN TẢI SÔNG ĐÀ 12 1.Giới thiệu về công ty 1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Sông Đà 12 được thành lập theo Quyết định số 2098/QĐ- BXD ngày 30/12/2004 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng trên cơ sở chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần từ Công ty Sông Đà 12 được thành lập theo Quyết định số 135A-BXD-TCLĐ ngày 26/03/1993 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Tiền thân của Công ty là Công ty Cung ứng vật tư được thành lập theo Quyết định số 217/BXD–TCCB ngày 01/02/1980 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng trực thuộc Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà. Trải qua gần 30 năm xây dựng và trưởng thành, duy trì và phát triển những ngành nghề truyền thống; Công ty cổ phần Sông Đà 12 đã có những bước ngoặt chiến lược khẳng định tính đúng đắn của chủ trương đa ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm. Đặc biệt là; năm 2003 Công ty đã triển khai đầu tư thành công Nhà máy sản xuất thép xây dựng chất lượng cao (nay là Nhà máy Thép Việt Ý đã được cổ phần hoá). Đây là bước đột phá mạnh mẽ của Công ty, đưa tổng giá trị sản xuất kinh doanh năm 2003 tăng hơn 2 lần so với năm trước đó. Đồng thời, hoạt động đầu tư này đã thay đổi cơ cấu SXKD của toàn Công ty, tạo bước chuyển mạnh từ một doanh nghiệp có ngành nghề truyền thống kinh doanh sang sản xuất công nghiệp với tỷ trọng SXCN đạt 66% tổng giá trị SXKD toàn Công ty. Đến nay, Công ty có 7 đơn vị trực thuộc và 10 Công ty liên kết cùng 2 Ban quản lý dự án đã và đang phát triển sâu rộng trên các lĩnh vực: Đầu tư, sản xuất kinh doanh các sản phẩm công nghiệp, xây dựng công nghiệp và dân dụng, kinh doanh vật tư thiết bị, tiếp nhận vật tư nhập khẩu và các dịch vụ vận tải.... * Từ năm 1996 đến nay, Công ty liên tục được tặng cờ thi đua xuất sắc ngành xây dựng do Bộ Xây dựng tặng, 15 CBCNV được Thủ tướng Chính phủ tặng Bằng khen. 1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh và chức năng sản xuất kinh doanh của công ty 1.2.1 cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh Loại hình sản xuất của công ty xây lắp-vật tư-vận tải sông đà 12 là loại hình sản xuất phức tạp bao gồm cả sản xuất đồng bộ và sản xuất đơn chiếc. Chính vì vậy nó ảnh hưởng tới nguyên tắc tổ chức bộ máy của công ty. Dưới đây là sơ đồ 9 tổ chức của công ty 17 Nhìn vào sơ đồ tổ chức của công ty ta thấy nó được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Các phòng tư vấn hỗ trợ cho các phó giám đốc, các phó giám đốc trợ giúp cho giám đốc các mảng kinh tế kế hoạch, kỹ thuật xây lắp, kỹ thuật cơ giới. Giám đốc là người điều hành toàn bộ Công ty và là người quyết định chỉ đạo các chi nhánh, xí nghiệp và các nhà máy. Giám đốc công ty Phó giám đốc kinh tế kế hoạch Phó giám đốc kỹ thuật xây lắp Phó giám đốc kỹ thuật cơ giới Phòng tàichính kế toán Phòng vật tư tiêu thụ Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh tế kế hoạch Phòng kỹ thuật xây lắp Phòng quản lý cơ giới Chi nhánh Hòa Bình Chi nhánh Quảng Ninh Chi nhánh Hải Phòng Nhà máy xi măng Sông Đà Xí nghiệp sản xuất bao bì Xí nghiệp xây lắp- Vật tư- Vận tải Sông Đà12-1 XN xây lắp điện nước Sông Đà 12- 2 XN xâylắp -Vậttư- Vận tải Sông Đà12- 5 18 1.2.2 Chức năng sản xuất kinh doanh của Công ty Công ty hoạt động theo giấy phép kinh doanh số: 109967, ngày 16/1/1996 của Ủy Ban Kế hoạch TP Hà Nội với các nhiệm vụ như sau: - Về kinh doanh Vật tư thiết bị-xuất nhập khẩu - Về xây dựng các công trình - Về Vận tải vận chuyển các thiết bị - Về sửa chữa và gia công cơ khí - Về sản xuất công nghiệp Qua phân tích nhiệm vụ sản xuất của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà12 ta thấy đặc điểm sản phẩm của nó là những sản phẩm trong lĩnh vực xây dựng và được đa dạng hóa rất cao. Do đó, mà thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cũng rất đa dạng ở khắp mọi miền Đất nước. 1.3 Tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2005-2009 Công ty xây lắp- Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 là một đơn vị thành viên thuộc tổng công ty xây dựng Sông Đà . Là một doanh nghiệp nhà nước cho nên sự ảnh hưởng của thời kỳ bao cấp đến công ty là rất lớn, do vậy hiện nay trong công ty phạm trù “kế hoạch” còn đang sử dụng một cách phổ biến, mặc dù xét về thực chất và nội dung của chúng lại như phạm trù chiến lược. Hiện nay, ở công ty có kế hoạch dài hạn trong 5 năm 2005-2009. Các mục tiêu của kế hoạch dài hạn công ty xác định dựa trên các căn cứ: -Căn cứ vào phân đoạn kế hoạch của công ty trước đây trong cơ chế tập trung quan hệ bao cấp, công ty chỉ có một lĩnh vực hoạt động của mình là lĩnh vực xây lắp. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường công ty chuyển sang hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau , đó là lĩnh vực xây lắp, lĩnh vực sản xuất công nghiệp, lĩnh vực vận tải, lĩnh vực kinh doanh XNK vật tư, thiết bị. Hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau như vậy cho nên công ty cũng xác định cho mình các phân đoạn kế hoạch, chi ra các nhân tố cốt yếu thành công của từng phân đoạn kế hoạch, chỉ ra các chỗ cần tập trung. - Dựa trên kết quả của tình hình thực hiện kế hoạch ở giai đoạn trước. Chẳng hạn như để đề ra mục tiêu cho kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2005-2009, công ty đã căn cứ vào kế hoạch giai đoạn 2001-2005. Việc phân tích này được tiến hành theo các bước: + So sánh mục tiêu đề ra với kết quả được xem đạt bao nhiêu phần trăm về tổng giá trị sản lượng hàng hóa. Năm 2005, xét về tổng giá trị sản lượng hàng hóa đạt 105% so với năm 2001, trong khi mục tiêu đề ra là đạt 115% so với năm 2001. 19 + Trên cơ sở so sánh như vậy sẽ chỉ ra hoàn thành hay không hoàn thành mục tiêu, từ đó đi tìm những nguyên nhân. Năm 2009, theo mục tiêu công ty đề ra thì công ty đã không hoàn thành kế hoạch là do: hiệu quả sử dụng vốn đầu tư thấp, khả năng tiếp thị đấu thầu khu do bị thua trong nhiều công trình đấu thầu, thị trường xi măng có rất nhiều biến động ngoài dự kiến, do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính trên thê giới và trong khu vực. + Trên cơ sở nguyên nhân như vậy, công ty sẽ tìm ra những giải pháp để khắc phục như tổ chức sản xuất, công tác tiền lương, kỹ thuật phong trào thi đua, đẩy mạnh khả năng tiếp thị đấu thầu… - Căn cứ vào kế hoạch do Tổng công ty giao xuống, các mục tiêu mà Tổng công ty giao xuống bao gồm: + Giá trị sản lượng và giá trị xây lắp + Khối lượng chủ yếu tính bằng hiện vật + Công trình hoàn thành bàn giao + Lợi nhuận thực hiện + Thu nộp ngân sách - Cuối cùng căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty. Ở đây, công ty cũng phân tích và chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của mình trên các mặt: Tài chính, nhân sự, tổ chức… 20 2.Nội dung phân tích 2.1 Định vị công ty trong tam giác chiến lược Qua nghiên cứu các tài liệu và các ý kiến phỏng vấn thì công ty Xây lắp-Vật tư –Vận tải Sông Đà 12 tập trung vào chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đi nhiều vào lĩnh vực mở rộng thị trường như xây lắp, vận chuyển, đấu thầu, xây dựng và xuất nhập khẩu…do đó định vị chiến lược của công ty là đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường. 2.2 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường kinh tế: GDP hàng năm của nước ta đạt 6,5% đến 7% ảnh hưởng tới nguồn vốn, phát sinh nhu cầu mới cho nền kinh tế. Sản xuất công nghiệp tăng 14-15%.Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội 27%. Xu hướng biến đổi lãi suất ngân hàng, ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của công ty. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng tới lãi suất công ty. Sự biến đổi đột ngột của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến hoạt động nhập khẩu máy móc thiết bị của công ty. Xu hướng dân số ngày càng tăng. Mức độ, tỷ lệ thất nghiệp cao, ảnh hưởng giá cả của lao động đầu vào Môi trường chính trị,pháp luật: Các thể chế tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn của công ty cũng như vốn nhận được từ ngân sách. Các chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của nhà nước đã làm hình thành hàng loạt khu chế xuất, khu công nghiệp. Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất, văn hóa xã hội. Các hiệp định được ký kết giữa nhà nước ta với các nước, các tổ chức quốc tế trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng. Xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế cũng như gia nhập vào các tổ chức quốc tế của nước ta như: AFTA, APEC,WTO…ngày càng nhiều. Nhiều quy chế, luật mới được ban hành và sửa đổi cho phù hợp với tình hình mới. Môi trường văn hóa xã hội: Do đời sống của người dân ngày một cao nên đòi hỏi những sản phẩm không những đẹp, tinh tế mà còn có chất lượng cao, giá cả phù hợp. Mức sống ảnh hưởng tới việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.Phong tục tập quán thói quen người tiêu dùng ảnh hưởng tới nhu cầu cung của thị trường, đảm bảo thị hiếu người tiêu dùng. Những vấn đề về tâm lý hay lối sống cũng ảnh hưởng tới thị trường tiêu thụ sản phẩm. Môi trường tự nhiên: Yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng khai thác , tiến độ sử dụng máy móc thiết bị,tiến độ thi công của công trình..Tác động của điều kiện tự nhiên tới quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận. Ngày nay vấn đề về ô 21 nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn khiến doanh nghiệp thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.. Môi trường khoa học công nghệ: Trong điều kiện khoa học công nghệ ngày nay,đòi hỏi công ty không ngừng tìm tòi, đổi mới trang thiết bị công nghệ hiện đại. Khuyến khích nhân viên sáng tạo trong sự phát triển kỹ thuật, áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại trong công việc. Chắc chắn trên thế giới sẽ có nhiều tiến bộ công nghệ ra đời nó mang lại cơ hội nhưng cũng nhiều nguy cơ tới các doanh nghiệp. Sự phát triển về công nghệ thông tin làm cho doanh nghiệp phải tích cực học hỏi và phát triển, đào tạo nhân công ứng dụng hiệu quả để mang lại giá trị cho doanh nghiệp. 2.3 Phân tích môi trường ngành và vị trí cạnh tranh Trong môi trường ngành kinh tế cần phân tích những đặc điểm sau : a.Đối thủ cạnh tranh Số lượng đối thủ cạnh tranh rất lớn trong lĩnh vực xây lắp có các đối thủ : Vinaconex, công ty xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Bạch Đằng, Công ty xây dựng trường sơn, công ty xây dựng Lũng Lô, và các công ty trong nội bộ tổng công ty xây dựng sông đà 12.Do đó cường độ cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Do đó công ty cần phân tích các điểm mạnh, yếu của đối thủ từ đó có kế sách đúng đắn trong cạnh tranh. Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh cho nên cần tập trung chọn những đối thủ cạnh tranh trực tiếp để đi sâu phân tích. Bên cạnh đó phải có chiến lược sản phẩm đa dạng và phong phú để có bước nhảy vọt trong sự lựa chọn khách hàng đem lại lợi thế trong cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty. b.Phân tích khách hàng Do đặc điểm về sản phẩm của công ty mà khách hàng của công ty rất đa dạng. Do vậy, công ty đang chịu rất nhiều sức ép từ phía khách hàng chẳng hạn như lĩnh vực xây lắp khách hàng chủ yếu của công ty là chủ công trình, dự án như : cán bộ, cơ quan chủ quản, địa phương được nhà nước đầu tư xây dựng công trình. Phải có chiến lược khách hàng sao cho phù hợp vì có nhiều khách hàng muốn xu hướng hạ thấp giá thầu, chiếm dụng vốn kinh doanh, bên cạnh đó còn gây sức ép khi chậm trễ trong việc đảm bảo các điều kiện khởi công và xây dựng công trình. 22 Đó là trong lĩnh vực xây lắp còn trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, vận tải,kinh doanh thiết bị công ty còn chịu nhiều sức ép về giá như : - Khách hàng có thể chọn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh - Khách hàng chậm thanh toán - Ngoài ra công ty chịu sức ép từ tổng công ty khi phân phối sản phẩm cho các thành viên. c.Các nhà cung cấp Bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị,cung ứng vật liệu xây dựng cung cấp giấy, Clinke(phụ liệu) để sản xuất xi măng. Hiện nay máy móc thiết bị công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài như : Nga, Đức, Nhật, Hàn Quốc…họ là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị. Do vậy, công ty chịu rất nhiều sức ép từ phía họ, họ thường xuyên nâng giá cao hơn giá trị thường hoặc giao những máy móc không đủ chất lượng hoặc đã lạc hậu. Một phần , do sơ suất, thiếu sót trong khâu ký hợp đồng, các điều khoản chưa được chặt chẽ, chưa có điều kiện ràng buộc nhà cung ứng cho nên công ty thường bị thiệt thòi. Đối với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng như các doanh nghiệp kinh doanh đá, sỏi, cát…hoặc chính quyền địa phương nơi có nguồn nguyên liệu để khai thác thì gây sức ép nâng giá vật liệu, gây thủ tục phiền hà cho việc khai thác của công ty. Các nhà cung cấp Clinke do độc quyền cung cấp nên thường áp đặt giá. d.Đối thủ tiềm ẩn Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành công ty còn phải chủ yếu phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Đó là các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam, một số nhà máy sản xuất Xi măng 100% vốn đầu tư nước ngoài hay nhà máy liên doanh, sản xuất bao bì sắp ra đời và đã bắt đầu ra đời. Có thể nói, đó là những đối thủ cạnh tranh rất nặng ký, họ vừa có sức mạnh tài chính, phương tiện kỹ thuật hiện đại, kinh nghiệm… 23 2.4 Hoàn cảnh nội bộ công ty * Tài chính :Tình hình tài chính của công ty là khá mạnh, hiện nay vốn của công ty là hơn 400 tỷ đồng. Trong đó vốn tự có là 150 tỷ đồng, còn lại là sự hỗ trợ của tổng công ty và nhà nước. Với số vốn như vậy công ty có đủ khả năng tham gia đấu thầu và thắng thầu những công trình có quy mô lớn trong tương lai. Công ty cần lợi dụng ưu thế về vốn của mình để hạ thấp chi phí trong đấu thầu để thắng thầu,do công ty không phải trả lãi vay. Tuy nhiên điểm yếu ở đây là khả năng hay hiệu quả sử dụng vốn thấp, khả năng quay vòng vốn chậm do sự ách tắc trong việc thanh toán của chủ công trình. *Marketing : Hiện nay công ty thực hiện bán hàng trực tiếp cho các dự án lớn như dự án . Thuỷ điện Sơn La, dự án Thuỷ điện Bản Chát. Riêng đôi với công trình Thuỷ điện Sơn La công ty thiết lập một đầu bán hàng ngay tại Sơn La để đáp ứng nhu cầu ở đây . Sản phẩm tro bay là sản phẩm mới trên thị trường vật liệu xây dựng, và hiện nay Công ty là đơn vị cung cấp với sản lượng lớn nhất. Chiến lược hiện nay của công ty là kết hợp với các viện chuyên ngành và các nhà khoa học để quảng bá tính năng vượt trội của sản phẩm này . Hiện tại công ty đã xây dựng trang web riêng để quảng bá hình ảnh của công ty cũng như sản phẩm của mình. Do sản phẩm của công ty là sản phẩm đặc thù, sử dụng chủ yếu cho các công trình thủy điện và thủy lợi. Ban lãnh đạo công ty đã vạch ra các hướng phát triển mở rộng thị trường bằng cách thâm nhập, tiếp xúc với các công trình thủy điện miền trung như Thủy điện Đăc Rinh, Đập Nước Trong, Thủy điện Xekaman, thủy điện Sông Tranh...đưa sản phẩm Tro bay tới các công trình này để đổ thí nghiệm về cơ bản đã đạt yêu cầu.Để chuẩn cho đầu ra của dự án nhẹ chưng áp, công ty đã và đang xây dựng mối quan hệ với các Tổng công ty xây dựng lớn để bán sản phẩm. *Nguồn lực :nguồn lực công ty bao gồm máy móc thiết bị, nhân viên, tài chính. Nhân viên và quản lý công ty có trình độ cao, có một số máy móc thiết bị có chất lương, công nghệ cao mà một số đối thủ chưa có.Tuy nhiên hầu hết các thiết bị kỹ thuật còn lạc hâu.Với số vốn như thế công ty đã đẩy mạnh đâu thầu và thắng thầu ở công trình có quy mô lớn *Khả năng tổ chức của công ty : Mô hình tổ chức của công ty là mô hình trực tuyến chức năng, do vậy nó đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo và sử dụng được các chuyên gia trong lĩnh vực như : Kế toán, tài chính-kế toán, kinh doanh, kỹ thuật. Mô hình này phù hợp với chiến lược của công ty là đa dạng hóa sản phẩm và do đó tạo được thế mạnh lớn.Tuy nhiên hạn chế của nó là khả năng 24 tổ chức trậm chễ trong việc quyết định kinh doanh, có thể làm mất cơ hội kinh doanh của công ty. 2.5 Sứ mệnh,tầm nhìn,giá trị cốt lõi Tầm nhìn-sứ mệnh: Đưa công ty trở thành một trong số những công ty xây dựng và xây lắp hàng đầu ở Việt Nam .Với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, thu hút được nguồn vốn đầu tư , mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận. Bên cạnh đó củng cố nguồn vốn vững mạnh để tham gia đấu thầu và thắng thầu . Giá trị cốt lõi: Phát triển mạnh các sản phẩm có chất lượng, đa dạng hóa các sản phẩm. Củng có thương hiệu và độ tin cậy với khách hàng,tham gia phúc lợi cho xã hội và thu hút được nguồn nhân lực có trình độ làm việc cho công ty, coi trong sự sáng tạo mang lại giá trị cho công ty. 2.6 Phân tích lộ trình kế hoạch thực hiện chiến lược Công ty hoạt động trên nhiều lính vực khác nhau cho nên phải có chiến lược cụ thể.Mục tiêu của công ty thể hiện ở chiên lược phát triển dài hạn .Dựa vào kết quả tình hình kế hoạch thực hiện để đề ra các mục tiêu nhưng năm sau. Trên cơ sở như vậy đánh gia được hoàn thành hay không hoàn thành để tìm nguyên nhân. Trên cơ sở nguyên nhân như vậy công ty tìm ra giải pháp để khắc phục như tổ chức sản xuất, công tác tiền lương, kỹ thuật phong trào thi đua. Căn cứ vào kế hoạch của tổng công ty giao xuống. Đề ra mục tiêu trong kế hoạch dài hạn này so với kế hoạch trước đó. Cuối cùng , căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty. Ở đây, công ty cũng phân tích và chi ra điểm mạnh và điểm yếu của mình trên các mặt: tài chính, nhân sự, tổ chức…để có chiến lược và giải pháp sửa đổi sao cho phù hợp hơn. 2.7 Hiệu quả,đổi mới,cải tiến Hiệu quả hoạt động: Tuy có chỗ đứng trong thị trường Việt Nam nhưng công ty còn rất nhiều điểm yếu, hoạt động chưa hiệu quả cho lắm. Chi phí sản xuất và xuất khẩu cao. Thị trường của công ty rât rộng do đó còn bỏ sot nhiều công trình mang lại giá trị cao. Ảnh hưởng về vốn cho nên bỏ lỡ nhiều công trình khi tham gia đấu thầu. Hiện nay công ty cũng đã đạt được nhiều thành tựu về phát triển thị trường, mở rộng được quy mô ra nhiều tỉnh thành. Thu hút được số lượng khách hàng lớn. Có nhiều công trình mang lại giá trị cao, sản phẩm đa dạng được khách hàng ưa dùng. Đổi mới và cải tiến: Đã áp dụng công nghệ khoa học tiên tiến, có chiến lược thu hút các nhà quản lý và công nhân viêc có trình độ, tích cực tham gia các phong trào từ thiện vì mục đích xã hội. 25 2.8 Phân tích kết hợp giữa nội lực và môi trường Sau khi phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách chia các yếu tố thành nhóm như sau Ma trận SWOT Cơ hội(O) 1-Khoa học kỹ thuật phát triển tác động đến xây dựng 2-Chính phủ chuẩn bị đầu tư vào các công trình lớn. 3-Xuất hiện khu CN,khu chế xuất. 4-Sự phát triển của khu du lịch khách sạn. Nguy cơ (T) 1-Đối thủ cạnh tranh 2-Yêu cầu cao về chất lượng công trình,sự ép giá của chủ đầu tư. 3-Xuất hiện liên doanh xây dựng. 4-Chính sách,pháp luật thay đổi thường xuyên. Điểm mạnh (S) 1-Có vốn lớn,máy móc thiết bị chuyên dụng,nhân công có kinh nghiệm 2-Có uy tín kinh doanh 3-Được sự ưu đãi của chính phủ 4-Có thể liên kết với các công ty trong nội bộ công ty. Chiến lược S/O 1-Tận dụng ưu thế về vốn,nhâncông,máy móc,uy tín và sự ưu đãi để thắng thầu trong một số công trình lớn của nhà nước. 2-Thâm nhập khu công nghiệp,chế xuất,thành phố lớn. Chiến lược S/T 1-Có thể liên kết với các công ty trong nội bộ tổng công ty để thắng trong cạnh tranh 2-Tận dụng thế mạnh về vốn để chống lại sức ép của chủ đầu tư 3-Tận dụng sự ưu đãi của chính phủ để vượt qua sự thay đổi của pháp luật 26 Điểm yếu (W) 1-Chất lượng công trình chưa cao 2-Cơ chế quản lý còn yếu kém 3-Chưa chú trọng khâu Marketing 4-Áp dụng khoa học công nghệ còn yếu kém Chiến lược W/O 1-Có thể tham gia vào một số công trình lớn nhờ sự ưu đãi của chính phủ 2-Tận dụng sự phát triển của khoa học công nghệ để áp dụng vào thực tiễn Chiến lược W/T 1-Khắc phục chất lượng công trình 2-Đẩy mạnh áp dụng khoa học công nghệ để đối phó với các công ty liên doanh,các công ty nước ngoài 27 2.9 Mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược(SM) của công ty Hình 10:Mô hình Delta Project của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà12 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Xây dựng công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 trở thành một thương hiệu mạnh, đưa công ty trở thành công ty xây dựng và xây lắp hàng đầu Việt Nam.Công ty đa dạng hóa sản phẩm,trở thành công ty thu hút được phần lớn khách hàng mục tiêu.Đấu thầu thắng lợi nhiều công trình quy mô lớn. Cơ cấu ngành - Nhiều đối thủ cạch tranh và đối thủ tiềm năng - Có giải pháp thu hút khách hàng bằng chất lượng sản phẩm - Nhà cung ứng độc quyền và ép giá,phải có giải pháp toàn diện. - Sự sâm nhập của các công ty xây lắp trong nước và ngoài Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần trong nước chiểm tỷ trọng lớn - Thương hiệu sản phẩm tương đối tốt về chất lượng. Hiệu quả hoạt động - Hiệu quả hoạt động chưa tốt. - Chi phí sản xuất và xuất khẩu cao. -Chịu sức ép của nhà cung ứng và bên tổng công ty. Xác định khách hàng mục tiêu - Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng,giá cả phù hợp,thương hiệu cao. - Chưa phát huy mạnh mẽ nhu cầu khách hàng trong nước. Các công việc kinh doanh Xây lắp,xây dựng,vận chuyển,xuất khẩu ,sản xuất công nghiệp , tham gia sữa chữa và gia công cơ khí Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột sản phẩm tốt Đổi mới cải tiến Áp dụng máy móc thiết bị tiên tiến vào sản xuất 28 Bản đồ chiến lược: 4.2 Bản đồ chiến lược Đầu tư nhiều vào thị trường trong nước Chưa nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Xác định khách hàng mục tiêu cấp độ thấp Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Khoa học quản trị còn yếu Quy trình quản lý khách hàng Hoạt động quảng cáo, chăm sóc khách hàng còn yếu Quy trình cải tiến Áp dụng máy móc tiên tiến vào sản xuất Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Chưa xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp - Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm - Nhân viên và công nhân có trình độ Nhân viên luôn học tập nâng cao tay nghề Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí hoạt động cao Doanh thu chủ yếu từ xuất khẩu và xây lắp,xây dựng chiếm khoảng 70% tổng doanh thu. Lượng vốn đầu tư tập trung Chưa tạo ra những nguồn thu nhập mới Chưa chú trọng xây dựng thương hiệu 29 Hình 11. Bản đồ chiến lược của công ty Xây lắp- Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 CHƯƠNG V. BÌNH LUẬN,ĐÁNH GIÁ 1.Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của công ty Xây lắp- Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 Sứ mệnh của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 trở thành một thương hiệu mạnh, đưa công ty trở thành công ty xây dựng và xây lắp hàng đầu Việt Nam. Công ty đa dạng hóa sản phẩm, trở thành công ty thu hút được phần lớn khách hàng mục tiêu. Đấu thầu thắng lợi nhiều công trình quy mô lớn.Từ sứ mệnh thực tại của công ty thấy rằng công ty lấy chiến lược đa dạng hóa sẩn phẩm làm chiến lược cốt lõi là đúng đắn. Trong giai đoạn hiện nay nhu cầu về xây lắp, xây dựng, vật tư luôn gắn liền với sự phát triển cơ cấu hạ tầng của cả nước, do đó với sản phẩm có chất lượng như về nhà ở, trang thiết bị tốt sẽ chiếm được thị hiếu của khách hàng. Đó cũng là yếu tố để chiên thắng với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên công ty phải chịu áp lực từ rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành, có tiềm lực…vì vậy công ty cần phải xác định được khách hàng mục tiêu, đâu là sản phẩm có xu hướng được chấp nhận trên thị trường, áp dụng khoa học quản lý doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa riêng cho doanh nghiệp mình… 2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Từ phân tích môi trường vĩ mô,vị trí cạnh tranh và nội bộ của công ty.Thấy rằng: Đối với ngành xây lắp, vật tư, tải nói chung được chính phủ đã có nhiều chính sách hỗ trợ và bảo trợ, định hướng phát triển quan trọng.Nhu cầu nhà ở,vận chuyển và sử dụng các thiết bị vận chuyển ngày càng tăng mạnh. Công ty có đội ngu nhân lực dồi dào,có trình độ chuyên môn cao. Nguồn vốn ổn định, về tài chính tốt.Sử dụng máy móc thiết bị tiên tiến…Đây là nhưng lợi thế để công ty chiếm lĩnh thị trường trong nước. Tuy nhiên công ty cần đẩy mạnh việc xuất khẩu và thu hút được nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài nhằm mở rộng quy mô thị trường. Điều đó cho thấy công ty có định hướng thị trường chưa cụ thể,hiệu quả kinh tế chưa được như mong muốn. Chưa tập trung vào sứ mệnh là trở thành công ty hàng đầu về xây lắp, xây dựng, đa dạng hóa được sản phẩm. 30 3. Các khó khăn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Bên cạnh những thuận lợi công ty còn gặp rất nhiều khó khăn trong môi trường cạnh tranh. Yếu tố đầu tiên phải kể đến là chịu áp lực rất lớn về nguồn nguyên vật liệu chủ yếu nhập khẩu do đó chịu chi phí cao, hoặc do sự ép giá của chủ nguyên vật liệu(cụ thể như cát, sỏi, đá..trong xây dựng) hoặc do chính quyên địa phương gây khó dễ. Áp lực từ những đối thủ cạnh tranh trong ngành như Vinaconex, Lũng lô, công ty xây dựng Hà Nội...Áp lực từ tổng công ty. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn như các công ty nước ngoài. Áp lực trong cạnh tranh khách hàng về chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 còn nhiều điểm yếu kém về chất lượng sản phẩm, cơ chế quản lý,chưa có chiến lược marketing hiệu quả, áp dụng khoa học công nghệ còn yếu kém. Vì vậy để đạt mục tiêu thì công ty cần phân tích và khắc phục các khuyết điểm yếu kém. Có định hướng phát triển lâu dài trong cuộc chiến với các đối thủ canh tranh trong ngành và các đối thủ tiềm ẩn. Do đó cần phải đa dạng hóa sản phẩm,sản phẩm đưa ra phải có chất lượng tốt , phù hợp với đòi hỏi của khách hàng. 31 CHƯƠNG VI. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XÂY LẮP-VẬT TƯ-VẬN TẢI SÔNG ĐÀ 12 Từ những phân tích và đánh giá trên tôi có một số đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 như sau: 1.Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project 1.1 Vị trí cạnh tranh -Giữ vững thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu sang nước ngoài -Tăng công xuất sản xuất,tận dụng công nghệ tiên tiến… - Mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng sản phẩm. 1.2 Cơ cấu ngành - Tập trung vào sản phẩm có chất lượng cao phù hợp với sở thích khách hàng. -Đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường trong nước và xuất khẩu sang nước ngoài mở rộng quy mô thị trường. 1.3 Các công việc kinh doanh - Tích cực tham gia để thắng thầu , đảm bảo độ tin cậy sẩn phẩm với khách hàng về xây lắp, xây dựng, vật tư, vận tải. Nâng cao chất lượng sản phẩm,đưa ra nhiều sản phẩm mới có chất lượng.Bên cạnh củng cố các sản phẩm đa và đang được thị trường tiếp nhận. Áp dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất. 1.4 Vẽ sơ đồ Delta Project 32 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Xây dựng công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp xây lắp,xây dựng,vân tư,vận tải hàng đầu trên thị trường nội địa. Cơ cấu ngành - Tập trung vào sản phẩm chất lượng cao và đa dạng. - Tăng sản lượng xuất khẩu, tập trung vào thị trường nội địa nhằm gia tăng thị phần. Xác định vị trí cạnh tranh - Giữ vững thị phần trên thị trường nội địa - Tăng công xuất sản xuất, tận dụng công nghệ. Hiệu quả hoạt động - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất - Giảm chi phí nguyên vật liệu Xác định khách hàng mục tiêu - Tích cực mở rộng thị phần nội địa và tăng xuất khẩu sang nước ngoài để mở rộng thị trường mới. - Tập trung vào thị trường nội địa như tăng quy mô,đấu thầu chiếm được thị phần,đa dạng hóa sản phẩm phù hợp với thị trường. Các công việc kinh doanh - Tập trung vào sản phẩm chất lượng cao và có quy mô lớn,tích cực tham gia đâu thầu dể thắng thầu.Mở rộng thị phần và thu hút đầu tư. - Giảm chi phí hoạt động để tăng cao hiệu quả kinh doanh Á ấ Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột sản phẩm tốt Đổi mới cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ - Đổi mới cải tiến công nghệ 33 Bốn quan điểm khác nhau: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển sẽ được trình bày trên bản đồ chiến lược trong phần dưới đây. 2.Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng bản đồ chiến lược(SM) 2.1 Về khả năng học hỏi và phát triển Về nhân lực: Nguồn nhân lực chính là yếu tố cực kỳ quan trong để công ty có thể tồn tại và phát triển. Để trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp, xây dựng, vật tư, vận tải thì công ty cần phải có chính sách nâng cao trình độ công nhân viên về kỹ năng, trình độ, kiến thức thực tế và có ý thức học hỏi. Nâng cao trình độ quản lý trong tổ chức lãnh đạo, đẩy mạnh chính sách đào tạo và thu hút nguồn nhân lực có trình độ phục vụ cho lợi ích công ty. Về công nghệ thông tin và công nghệ mới: Trong thời đại hiện nay, công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong nhiều lĩnh vực như kế toán, tài chính, lưu trữ các giữ liệu nội bộ quan trọng. Hệ thống mạng lan và internet giúp công ty thực hiện marketing thuận lợi hơn, bên cạnh đó có thể là không gian trao đổi với khách hàng tiết kiệm được chi phí, áp dụng những công nghệ tiên tiến phục vụ sản xuất và nhu cầu của công ty… Về tổ chức và quản lý: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho công ty, nâng cao trình độ hiểu biết và quản lý của cấp lãnh đạo. Sự gắn kết và tương hỗ giữa các phòng ban trong công ty. Cả 3 yếu tố nhân lực, công nghệ và tổ chức là nhưng yếu tố quan trọng giúp công ty thực hiện mục tiêu. Do đó công ty cần phải có chính sách cụ thể để thực hiện hóa chiến lược kinh doanh. 2.2 Về nội bộ Thực hiện chuẩn hóa ban lãnh đạo công ty, thường xuyên đánh giá chất lượng các phòng ban. Lựa chọn những người có trình độ, phẩm chất vào ban lãnh đạo, đánh giá cán bộ phải công tâm, dựa trên năng lực và tín nhiệm của công nhân viên. Quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó công ty sản xuất ra các sản phẩm và mang đến cho khách hàng. Các quy trình quản lý hoạt động của sản xuất bao gồm các quy trình sau: Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp; Chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh; Phân phối thành phẩm đến khách hang; Dự báo và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất 34 và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau: Lựa chọn khách hàng được hướng tới; Có được khách hàng hướng tới; Giữ chân được khách hang; Phát triển kinh doanh với khách hang; Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai. Quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm mới, thường giúp công ty có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới. Quy trình điều chính và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ và sự an toàn của nhân viên. 2.3Về tài chính Mục tiêu tối đa hóa giá trị cổ đông nhằm thu hút thêm nguồn vốn đầu tư. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh. Thu hút nguồn đầu tư từ các doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước. Đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn vốn, có biện pháp quản lý chặt chẽ chi phí và có chính sách giảm chi phí nhằm thu hút khách hàng. * Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng ba cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới); Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn; thứ ba là nâng cao năng suất bằng cách mở rộng quy mô. * Chiến lược phát triển: Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng tổng thu nhập sinh lợi nhuận, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách tập trung mạnh vào thị trường nội địa. Tuy nhiên, mục tiêu tài chính bao trùm của công ty là phải duy trì phát triển giá trị cổ đông, vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất). 2.4 Về khách hàng Do công ty đa dạng hóa sản phẩm cho nên có rất nhiều khách hàng mục tiêu khác nhau khách hàng đúng ngày quy định.Giảm chi phí thu hút khách hàng. Tuân thủ các quy định pháp luật về kinh doanh,chính sách về cạnh tranh, chống độc quyền..đó là yếu tố củng cố thương hiệu của công ty. 35 2.5 Bản đồ chiến lược của công ty Bản đồ chiến lược: 4.2 Bản đồ chiến lược Giải pháp khách hàng toàn diện,đáp ứng nhu cầu khách hàng Giảm chi phí ,giá cả cạnh tranh Xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Quy trình sản xuất và phân phối từng loạisản phẩm. -Xây dựng công ty thống nhất về Quy trình quản lý khách hàng -Xác định khách hàng mục tiêu. -Xây dựng quy trình quản lý,phân đoạn khách hàng. Quy trình cải tiến -Ưng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất(bê tông tự ứng lực,cốt pha trượt,..) -Tạo ra sản phẩm mới… Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Tham gia phúc lợi xã hội - Quan tâm đến môi trường,an toàn l độ Đào tạo việc làm,nâng cao trình độ cho cán bộ chủ chốt và nhân viên - Đội ngũ lãnh đạo năng động,có tầm nhìn ,trình độ cao -Xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc giá và chi phí Doanh thu chủ yếu từ xuất khẩu và xây lắp,xây dựng.. Tích cực thu hút nguồn vốn,thu hẹp các hoạt động không phải lĩnh vực chuyên à h Nguồn thu nhập mới còn hạn chế,quản lý vốn chưa chặt chẽ. Chưa chú trọng xây dựng thương hiệu,mở rộng quan hệ đối tác trong và ngoài nước 36 Hình 11. Bản đồ chiến lược của công ty Xây lắp- Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 CHƯƠNG VII. KẾT LUẬN Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay chịu nhiều ảnh hưởng của kinh tế thế giới. Để phát triển và mở rộng được quy mô thì công ty cần có chiến lược cụ thể. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nếu được xây dựng tốt sẽ là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Để nhìn nhận rõ bước đi của doanh nghiệp nhà quản trị đã dùng hai công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích chiến lược hiện tại của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 để đánh giá thực trạng chiến lược công ty từ đó có biện pháp thực hiện và điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp hiệu quả hơn. Đối với công ty Sông Đà 12 , thông qua một mục tiêu mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà công ty thực hiện ở hiện tại và đề xuất trong tương lai. Thông qua chiến lược kinh doanh, ta có thể lường trước được những cơ hội, khó khăn và rủi ro, từ đó có phương hướng giải quyết. 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Hướng dẫn học tập môn Quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 2.(PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2007. 3.Philip Kotler, Quản trị Marketing. Người dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng, năm 2003. 4.Tất cả Báo cáo tài chính các năm 2006, 2007, 2008,2009,2010 của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12. 5.Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp-Trường Đại học kinh tế quốc dân-NXB Giáo dục năm 1996. 6.Chính sách và sách lược kinh doanh Gary.D.Smimth,Danny.R.Anold,Bobby.G.Bizell-NXB Đồng nai 1996 7.Chiến lược quản lý và kinh doanh –Philippe Lauserre,Joseph Putti. 8. mid=76. 38 PHỤ LỤC Phụ lục 1 Mô hình Delta Project 2 Nghiên cứu toàn diện môi trường Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách Chương trình, Ngân sách, Quy trình Đánh giá và kiểm soát Hiệu quả Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Phản hồi 1 3 4 Xem xét tình hình ngoại cảnh và nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược 39 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Hình 3. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 40 Phụ lục 2 Bản đồ chiến lược Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) 41 Phụ lục 3 Mô hình PEST dùng để phân tích môi trường vĩ mô Hình 5. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành xây dựng(phụ lục 3) Hình 6. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia). Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 42 Phụ lục 4 Dự thảo mẫu điều tra Mẫu phiếu điều tra này sử dụng để đạt các mục tiêu sau: 1. Sứ mệnh của công ty là gì? Được thể hiện trong các câu hỏi: - Ông (bà) có biết sứ mệnh của công ty không? - Nếu có, nó được thể hiện trong các lĩnh vực nào: sản phẩm, khách hàng, hay hệ thống? - Nếu không có báo cáo sứ mệnh, công ty có đủ thông tin để giúp bạn có thể hiểu rõ những những quan niệm mà một báo cáo sứ mệnh thường có? 2. Mục tiêu của công ty? Được thể hiện trong các câu hỏi - Công ty có những mục tiêu ngắn hạn cụ thể hay không? - Công ty có những mục tiêu dài hạn cụ thể hay không? - Nếu có, các mục tiêu đó là gì? Nó có được tuyên bố thời gian cụ thể hay không? 3.Các chiến lược cạnh tranh? - Công ty được sử dụng chiến lược cạnh tranh nào?: a. Dẫn đạo chi phí b. Gây khác biệt hóa sản phẩm c. Tâp trung - Chiến lược tạo ra kết quả mong muốn hay không? DỰ THẢO CÂU HỎI PHỎNG VẤN 1. Sứ mệnh của công ty là gì? 2. Viễn cảnh của công ty 3. Công ty Xây lắp-Vật Tư-Vận Tải Sông Đà 12 nên tập trung vào sản phẩm nào? 4. Chiến lược của công ty cần thay đổi gì? 43 44

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluu_xuan_hoa_1669.pdf
Luận văn liên quan