Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit

MỤC LỤC CHưƠNG I: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI – MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU . 5 1 Tóm lược đề tài: 5 2 Mục tiêu nghiên cứu . 5 CHưƠNG II: MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH CỤ THỂ . 6 1. Mô hình lý thuyết: . 6 2. Mô hình cụ thể: 7 CHưƠNG III: PHưƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU . 8 1. Cơ sở: . 8 2. Việc chọn mẫu: 9 3. Mục đích của bảng câu hỏi: . 9 CHưƠNG IV: VIỆC TÓM LưỢC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐỐI VỚI MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 10 CHưƠNG V: ĐỘ CHẶT CHẼ CỦA VIỆC ĐẶT CÂU HỎI VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU . 16 CHưƠNG VI: Ý NGHĨA CỦA KẾT QUẢ XỬ LÝ THỐNG KÊ 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO . 26

pdf26 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 21/08/2013 | Lượt xem: 1722 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA SAU ĐẠI HỌC ---------- TIỂU LUẬN MÔN PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHOA HỌC STRATEGIC HUMAN RESOURCES, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP FIT NHÓM 12 GVHD : ThS. NGUYỄN HÙNG PHONG 1. Lê Xuân Quỳnh Anh LỚP : CAO HỌC K20 – ĐÊM 1 2. Võ Ngọc Bảo 3. Nguyễn Văn Luận 4. Nguyễn Thành Nam 5. Lâm Thị Quế Ngọc 6. Trần Hoàng Nguyên 7. Nguyễn Thị Thúy Phương 8. Trần Ngọc Thăng 9. Lương Huệ Thanh 10. Nguyễn Kim Thảo 11. Hồ Châu Xuân Trường Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 2 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN    …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………. Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 3 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 12 Bảng đánh giá này dựa trên 5 tiêu chí: tham gia dịch tài liệu, có tham gia họp nhóm, có trả lời câu hỏi đƣợc phân công, tham gia góp ý kiến về các phần ngoài câu hỏi đƣợc phân công, các phần khác (tổng hợp file word, chỉnh sửa format văn bản, làm bảng đánh giá, in văn bản). Thang điểm là 1, ứng với mỗi tiêu chí có tham gia, cá nhân đƣợc 0.2. STT HỌ VÀ TÊN CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM ĐÁNH GIÁ Dịch tài liệu Họp nhóm Trả lời câu hỏi Góp ý kiến Các phần khác 1. Lê Xuân Quỳnh Anh 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 2. Võ Ngọc Bảo 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 3. Nguyễn Thành Nam 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 4. Lâm Thị Quế Ngọc 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 5. Trần Hòang Nguyên 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 6. Nguyễn Thị Thúy Phƣơng 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 7. Lƣơng Huệ Thanh 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 8. Trần Ngọc Thăng 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 9. Nguyễn Kim Thảo 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 10. Hồ Châu Xuân Trƣờng 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 11. Nguyễn Văn Luận 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 4 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 MỤC LỤC CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI – MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ......................... 5 1 Tóm lƣợc đề tài: .................................................................................................. 5 2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 5 CHƢƠNG II: MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH CỤ THỂ ........................... 6 1. Mô hình lý thuyết: ....................................................................................... 6 2. Mô hình cụ thể: ............................................................................................ 7 CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 8 1. Cơ sở: ........................................................................................................... 8 2. Việc chọn mẫu: ............................................................................................ 9 3. Mục đích của bảng câu hỏi: ......................................................................... 9 CHƢƠNG IV: VIỆC TÓM LƢỢC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐỐI VỚI MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.............................................................................................. 10 CHƢƠNG V: ĐỘ CHẶT CHẼ CỦA VIỆC ĐẶT CÂU HỎI VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU......................................................................................................... 16 CHƢƠNG VI: Ý NGHĨA CỦA KẾT QUẢ XỬ LÝ THỐNG KÊ.......................... 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 26 Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 5 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI – MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU    1 Tóm lƣợc đề tài: Đề tài này nghiên cứu, khảo sát lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực thực tiễn và những khía cạnh chính của nó nhằm làm rõ sự phù hợp giữa chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực thực tiễn, với chiến lƣợc cách tân và mô hình tinh thần doanh nhân. Tác giả tiến hành nghiên cứu ở các công ty nội địa ở Trung Quốc và liên doanh giữa đối tác khác nhau. Đồng thời, phân tích sâu từng trƣờng hợp về các mô hình tinh thần doanh nhân của ngƣời Trung Quốc từ gốc độ quản trị nguồn nhân lực chiến lƣợc. Từ đó, mô hình so sánh có tính chất khu vực của Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực và tinh thần chủ sở hữu đã đƣợc đề xuất cho sự phát triển kinh doanh bền vững và sự thay đổi tổ chức để mang lại hiệu quả kinh doanh 2 Mục tiêu nghiên cứu – Tìm hiểu những khía cạnh cốt lõi của Quản trị nguồn nhân lực, những vấn đề liên quan đến sự đổi mới, những mô hình tinh thần doanh nhân và tầm quan trọng của chúng. – Mối liên hệ và sự ảnh hƣởng lẫn nhau của 3 yếu tố này và tác động của chúng vào hiệu quả của tổ chức. Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 6 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 CHƢƠNG II: MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH CỤ THỂ    1. Mô hình lý thuyết: Ghi chú: Biến nghiên cứu Biến tác động Biến trung gian Các yếu tố thành phần Hiệu quả của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực Sự đổi mới Tinh thần chủ sở hữu Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 7 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 2. Mô hình cụ thể: Hiệu quả của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực Sự đổi mới Tinh thần chủ sở hữu Quản trị nguồn nhân lực theo chức năng Quản trị nguồn nhân lực mang tính chiến lƣợc Tuyển dụng và phân công công việc Đánh giá hiệu quả làm việc Hệ thống lƣơng thƣởng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến Nhân viên tham gia vào quản lý Chƣơng trình kiểm soát chất lƣợng Quản lý bằng mục tiêu Quản lý nhóm Văn hóa công ty Đổi mới công nghệ Đổi mới mạng lƣới kinh doanh Tái cấu trúc tổ chức Mô hình tinh thần doanh nhân có tính cá nhân Mô hình tinh thần doanh nhân có tính tập thể Mô hình Trùng Khánh (ngƣời lao động trí thức nƣớc ngoài) Mô hình Ôn Châu (mô hình doanh nghiệp gia đình) Mô hình doanh nghiệp nhà nƣớc (cổ phần) Mô hình tập đoàn Lenovo (mô hình doanh nghiệp quốc tế) Mô hình tập đoàn Haier (mô hình doanh nghiệp tiên phong) Mô hình công ty Wahaha (mô hình doanh nghiệp đổi mới của vùng/địa phƣơng) Mô hình Hoành Điếm (mô hình kinh doanh chung cải tiến) Mô hình Tô Châu (mô hình hƣơng trấn) Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 8 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU    1. Cơ sở:  Dựa vào kết quả nghiên cứu sẵn có tác giả đã đƣa ra những lý thuyết từ đó tiến hành nghiên cứu thực tiễn để kiểm định lý thuyết.  Tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: - Thiết lập thang đo lƣờng kèm theo danh sách liệt kê các mục thực tiễn HRM đƣợc phát triển. Mỗi mục thực tiễn đƣợc cho tối thiểu 1 điểm và đánh giá theo thang từ 1 – 5 điểm để đánh giá mức độ ứng dụng. Tổng số điểm của mỗi mục thực tiễn là 20 ( Bảng 1). - Phát triển đồng thời với thang đo 5 điểm về danh sách kiểm tra các mục thực tiễn HRM là phát triển thang đo hoạt động tổ chức theo 7 chỉ tiêu sau : (1) Hoạt động về thị trƣờng: Làm thế nào công ty có thị phần cao hơn so với các công ty khác trong ngành công nghiệp tƣơng tự? (2) Lợi nhuận: Làm thế nào là công ty này có lợi nhuận so với các công ty trong ngành công nghiệp tƣơng tự? (3) Khả năng cạnh tranh: Làm thế nào là công ty này cạnh tranh so với các công ty trong các lĩnh vực công nghiệp tƣơng tự? (4) Nhiệm vụ cần hoàn thành: Thực hiện nhiệm vụ của ông ty là gì so với các công ty khác trong các ngành công nghiệp tƣơng tự? (5) Thu nhập cá nhân: Thu nhập cá nhân trong công ty này cao so với các công ty khác trong các ngành công nghiệp tƣơng tự nhƣ thế nào? (6) Sự hài lòng của nhân viên: Làm thế nào để nhân viên hài Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 9 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 lòng so với các nhân viên của công ty khác trong các ngành công nghiệp tƣơng tự? (7) Cải tiến hiệu suất: Hiệu quả hoạt động dƣới sự đổi mới công nghệ và quản lý so với các công ty khác trong các ngành tƣơng tự nhƣ thế nào? - Kết hợp nghiên cứu các mô hình kinh doanh thực tế 2. Việc chọn mẫu: Các công ty Trung Quốc ở các cấp độ: 1. Quan hệ đối tác liên doanh :  Liên doanh Trung Quốc – Phƣơng Tây  Liên doanh Trung Quốc – Nhật Bản  Liên doanh với Hồng Kông hay 1 số khu vực Đài Loan  Các xí nghiệp thuộc sở hữu nhà nƣớc Trung Quốc  Khu công nghiệp Trung Quốc và các công ty tƣ nhân 2. Các mô hình kinh doanh :  Mô hình kinh doanh có tính cá nhân  Mô hình kinh doanh có tính thể 3. Mục đích của bảng câu hỏi: Thu thập những số liệu thực tế về tình hình hoạt động kinh doanh của các công ty dƣới tác động của các khía cạnh chiến lƣợc quản lý nhân sự. Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 10 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 CHƢƠNG IV: VIỆC TÓM LƢỢC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐỐI VỚI MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU    Việc tóm lược lý thuyết liên quan đã hỗ trợ cho mô hình nghiên cứu. Cụ thể như sau: 1. Nêu lên tầm quan trọng của quản trị của nguồn nhân lực chiến lược đến sự thay đổi của tổ chức, cải cách công nghệ cũng như phát triển kinh doanh. Những điểm này được thể hiện thông qua lý thuyết đã được tác giả đề cập như như sau : Đổi mới công nghệ và mạng lƣới kinh doanh là một trong những chiến lƣợc phổ biến nhất để phát triển kinh doanh tại Trung Quốc thông qua một loạt các sát nhập giữa các khu vực, mua lại, liên doanh, và các liên minh kinh doanh. Có sự biến chuyển đáng kể trong vụ sáp nhập và mua lại từ doanh nghiệp nhà nƣớc (SOEs) của các công ty tƣ nhân trong năm 2002, cho đến công ty tƣ nhân trực thuộc doanh nghiệp nhà nƣớc năm 2003. Nhiều công ty trong số họ kết hợp với các công ty có trình độ công nghệ tân tiến.Tuy nhiên trong nhiều trƣờng hợp sát nhập, quản trị nguồn nhân lực là một nút cổ chai để hội nhập hiệu quả. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực(SHRM) chiến lƣợc là sự cấp thiết để hỗ trợ thay đổi tổ chức, đổi mới công nghệ và phát triển kinh doanh. 2. Nêu và làm rõ những khía cạnh quan trọng của thự tiễn quản trị nguồn nhân lực chiến lược và cách phân biệt khía cạnh này qua các quốc gia có nền văn hóa khác nhau, các hình thức sở hữu khác nhau giúp xác định và hoạch định nguồn nhân lực chiến lược mang tính đa quốc gia. Những điểm này được thể hiện thông qua lý thuyết đã được tác giả đề cập như như sau : Braun và Warner(2002) sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và đã nghiên cứu 12 công ty đa quốc gia về sự khác biệt của Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn của mình trên phần trăm khác nhau về vốn cổ phần của các loại hình sở hữu với những cộng sự Trung Quốc của họ. Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 11 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 Họ phỏng vấn các giám đốc quản lý nhân sự từ các công ty qua điện thoại với câu hỏi bán cấu trúc. Trọng tâm của nghiên cứu phỏng vấn này là dựa trên 05 khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực thực tiễn: o Chức năng quản trị nguồn nhân lực o Tuyển dụng và lựa chọn, o Đánh giá hiệu quả làm việc o Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực o Sự bồi thƣờng. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có một sự khuếch tán của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực qua các hình thức sở hữu và có một vài khác biệt trong từng trƣờng hợp. Các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong các công ty đa quốc gia hoạt động tại Trung Quốc có một tầm quan trọng chiến lược mặc dù việc kết hợp thực tiễn quản trị nguồn nhân lực quốc tế với văn hóa địa phƣơng và các mô hình kinh doanh có thể vẫn để lại một nhiệm vụ xa hơn cho các công ty đa quốc gia và các công ty địa phƣơng. Trong một nghiên cứu gần đây, do Bjorkman và Lu (2001) tiến hành, họ đã thực hiện bằng phƣơng pháp phỏng vấn bán cấu trúc và bằng bảng câu hỏi đã thu thập đƣợc dữ liệu từ các nhà quản trị trong 63 Công ty liên doanh sản xuất của Trung Quốc-Phƣơng Tây. Nghiên cứu này liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các cách thức nhân sự nhƣ : o Tiêu chuẩn tuyển dụng o Đào tạo chuyên nghiệp o Tiền bồi thƣờng o Tiền thƣởng o Các tiêu chí thăng tiến o Đào tạo phát triển Kết quả nghiên cứu cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tƣơng đối giống nhau trong các công ty đa quốc gia hơn là trong các công ty sản xuất địa phƣơng. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực còn phụ Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 12 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 thuộc vào việc thành lập các liên doanh trên cơ sở các hoạt động sản xuất hiện có của Trung Quốc. 3. Nhận định mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực, sự đổi mới và tinh thần doanh nhân, liên quan đến sự đổi mới về công nghệ và chuyển giao công nghệ qua các nền văn hóa khác nhau. Nêu lên tầm quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực chiến lược đến sự đổi mới công nghệ trên toàn cầu. Những điểm này được thể hiện thông qua lý thuyết đã được tác giả đề cập như như sa : Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ và nhân sự gắn kết chặt chẽ với lợi thế cạnh tranh (Wang, 2000; Shrivastava và Shaw, 2004). Clark (1998) đã thực hiện một nghiên cứu tình huống để xác định một công ty quản lý dự án hàng đầu của Mỹ phản hồi về các áp lực cạnh tranh thông qua một tiến trình thay đổi trong kinh doanh. Nghiên cứu kết luận rằng chức năng nguồn nhân lực của công ty có thể trở thành trung gian trong việc hội nhập song song với các chức năng của các nhà quản trị và cho rằng "kế hoạch không thích hợp" của chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân chính khiến cho điều kiện cạnh tranh thấp. Vào những năm 1980 và đầu những năm 1990 đã có một sự dịch chuyển đáng kể trong chiến lƣợc tập trung nghiên cứu và phát triển(R & D) công nghiệp từ các chƣơng trình chất lƣợng tổng thể đến việc thiết kế lại kỹ thuật. Việc này đồng nghĩa với tinh giảm biên chế, lập kế hoạch kinh doanh và sự hỗ trợ nguồn nhân lực. Vì vậy, Quản trị nguồn nhân lực chiến lược có thể là một phần quan trọng của chu kỳ đổi mới công nghệ (James, 2002) Là một phần trong việc đổi mới công nghệ trên toàn cầu, vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong quá trình chuyển giao công nghệ quốc tế nhƣ là một cách tiếp cận đến việc kinh doanh quốc tế đã đƣợc nghiên cứu và nhận diện (Osman-Gani, 1999). Kết quả nghiên cứu cho thấy trong quá trình chuyển giao, phát triển nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý công nghệ và đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Tuy Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 13 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 nhiên, chúng ta cần hiểu rõ tác động của sự khác biệt về văn hóa để chuyển giao thành công công nghệ qua các nền văn hóa khác nhau từ việc phát triển nguồn nhân lực và chính sách quản trị. Trong nghiên cứu của Michie (1999) tập trung vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và đổi mới Ngiên cứu và phát triển, và đã nhận thấy rằng vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ngắn hạn nhƣ hợp đồng ngắn hạn có mối tƣơng quan tiêu cực với đầu tƣ công nghệ mới trong khi đó tiễn quản trị nguồn nhân lực dài hạn với sự cam kết cao có mối tƣơng quan tích cực với đầu tƣ vào Nghiên cứu và phát triển, và công nghệ mới. Trong một nghiên cứu về các yếu tố quyết định công nghệ về các hành vi kinh doanh, Marsili (2002) đã áp dụng một cách phân loại hệ thống các cách quản trị công nghệ để kiểm tra những nguồn lực và trở ngại để khởi sự kinh doanh. Nghiên cứu này nhận thấy rằng cơ hội đổi mới trong công nghệ có thể kết hợp hiệu quả với hành vi kinh doanh từ kiến thức và sự hỗ trợ của quản trị nguồn nhân lực. Việc mô tả đặc điểm các động thái của những kiến thức tích lũy đƣợc đã chứng minh là rất quan trọng để nâng cao lợi thế cạnh tranh 4. Nêu lên tầm ảnh hưởng của việc cải cách tổ chức đến sự đổi mới, sự hiệu quả của nguồn nhân lực tới hiệu quả của các tổ chức. Những điểm này được thể hiện thông qua lý thuyết đã được tác giả đề cập như như sau. McElwee và Warren (2000) nhận thấy rằng nguyên nhân chính để các doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng trƣởng nhanh là tìm kiếm và giữ chân nhân viên có chất lƣợng cao và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong việc theo đuổi chất lƣợng là mấu chốt để thành công. Tình huống liên quan đến nhà sản xuất Trung Quốc là gì? Trong những năm gần đây, đã có một sự dịch chuyển về trọng tâm cải cách và thay đổi của các tổ chức Trung Quốc, từ việc tái cấu trúc các tập đoàn và doanh nghiệp nhà nƣớc tới việc phát triển kinh doanh và sự đổi mới . Đặc biệt đổi mới hệ thống tổ chức và kỹ thuật trên toàn quốc đòi hỏi sự hỗ trợ từ nguồn nhân lực hiệu quả hơn. Li (2000) đã giới thiệu mô hình thăm dò Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 14 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 về năng lực và hoạt động kinh doanh sau khi đã tiến hành điều tra ở 72 công ty. Kết quả cho thấy năng lực tiếp thị đã đƣợc các nhà quản lý Trung Quốc xếp hạng cao khi mà năng lực nguồn nhân lực có sự tƣơng quan đáng kể với hiệu suất làm việc. Nhiều phƣơng pháp khác nhau đƣợc sử dụng khi tiến hành việc nghiên cứu về các khía cạnh của Quản trị nguồn nhân lực chiến lƣợc và tinh thần doanh nhân (Gering et al., 2002). 5. Làm rõ mối quan hệ giữa Tinh thần doanh nhân và sự đổi mới, tinh thần doanh nhân và việc phát triển các mô hình kinh doanh, những yêu cầu cần thiết của các mô hình doanh nhân(mô hình tinh thần chủ sở hữu) để nó hỗ trợ tốt nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực chiến lược. Những điểm này được thể hiện thông qua lý thuyết đã được tác giả đề cập như sau: Vào đầu thập niên 1970 và 1980, nhiều nông dân địa phƣơng bắt đầu kinh doanh riêng của họ "bên cạnh" các cơ chế kế hoạch tập trung mặc dù việc kinh doanh này hầu hết thuộc kinh doanh cá thể hoặc kinh doanh cộng đồng tập thể. Trong những năm 1990, mô hình đa sở hữu trong việc chuyển đổi hệ thống doanh nghiệp đƣợc các công ty Trung Quốc phát triển khi mà đầu những năm 2000, tinh thần doanh nhân đã trở thành một tiêu chí để phát triển kinh doanh trong nƣớc. Nhƣ Poutziouris et al. (2002) chỉ ra, các công ty gia đình nhỏ của Trung Quốc đã đóng góp quan trọng cho việc đẩy nhanh phát triển kinh doanh trên toàn xã hội và các ngành công nghiệp nhƣ là khu vực bờ biển Thái Bình Dƣơng. Họ đề xuất năm phân loại mô hình kinh doanh cho kiểu kinh doanh gia đình ở Trung Quốc : o Kinh doanh kiểu tƣ sản với hình thức kinh doanh kiểu gia đình thế hệ o Kinh doanh đơn lẻ với ngƣời quản lý đồng thời cũng là chủ sở hữu o Kinh doanh theo hôn phối Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 15 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 o Kinh doanh theo kiểu parento, bố mẹ và con cái cùng quản lý o Kinh doanh theo kiểu geno, nhiều thế hệ trong dòng tộc cùng tham gia quản lý. Các loại kinh doanh trên do hai khía cạnh trên trục tọa độ cấu thành, đó là phát triển kinh doanh theo kiểu gia đình với sự tham gia toàn gia đình và tăng trƣởng kinh doanh theo hƣớng kinh tế thị trƣờng có yếu tố chính trị. Một nghiên cứu khác gần đây của Thakur (1998) về đầu tƣ, lựa chọn cơ hội và các nguồn nhân lực trong tăng trƣởng cơ hội kinh doanh mới đã thử nghiệm một mô hình mẫu lấy đƣờng dẫn là cơ sở. Đó là mô hình về tăng trƣởng cơ hội kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực để hợp nhất với các mặt quan trọng của tinh thần doanh nhân nhƣ là lao động gia đình hoặc nguồn lực giám sát, phong cách lãnh đạo đồng cảm và các nhóm kinh doanh. Về việc thực hiện công việc, Motowidlo và Dunnette (1990) phân loại nó vào hai yếu tố: thực hiện công việc theo nhiệm vụ đƣợc giao và theo hoàn cảnh. Yếu tố đầu chủ yếu dựa vào việc làm thế nào các mục tiêu công việc ngắn hạn đạt đƣợc trong khi yếu tố sau đề cập đến sự cống hiến và những nỗ lực hơn nữa trong công việc nhằm mang lại kết quả dài hạn. Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 16 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 CHƢƠNG V: ĐỘ CHẶT CHẼ CỦA VIỆC ĐẶT CÂU HỎI VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU    Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, nghiên cứu này chứng minh rằng sự phù hợp giữa Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực thực tiễn, chiến lƣợc cách tân và mô hình tinh thần doanh nhân đã góp phần quan trọng để thực hiện kinh doanh. Mô hình so sánh có tính chất khu vực của Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực và tinh thần chủ sở hữu đã đƣợc đề xuất cho sự phát triển kinh doanh bền vững và sự thay đổi tổ chức. Từ mô hình lý thuyết, các tóm tắt lý thuyết tác giả đã phân tích và trình bày những yếu tố ảnh hƣởng và tác động đến Quản trị nguồn nhân lực chiến lƣợc, chiến lƣợc cách tân và mô hình tinh thần doanh nhân trong kinh doanh của tổ chức. Quá trình nghiên cứu tác giả đã đƣa ra 4 giả thuyết: H1. Trong hầu hết các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, có hai nhân tố chủ chốt: thực tiễn chức năng và chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực. Tiền giả liên quan nhiều đến các hoạt động hàng ngày hơn trong khi hậu giả liên quan đến tiến độ ở cấp bậc công ty hay kết quả hoạt động của tổ chức nhiều hơn. H2. Thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực khác nhau qua các hình thức sở hữu và hình thức liên doanh liên kết khác nhau. Nó đƣợc gắn liền với các chỉ số hoạt động của tổ chức. quan hệ đối tác có liên kết với các chỉ số hoạt động của tổ chức. H3. Cả thực tiễn HRM có tính chiến lƣợc và thực tiễn HRM theo chức năng lần lƣợt ảnh hƣởng hiệu quả hoạt động, đặc biệt là hoạt động đổi mới. H4.Tinh thần doanh nhân có thể đƣợc phân loại thành hai nhân tố: HRM theo chức năng so với HRM có tính chiến lƣợc và tinh thần doanh nhân có tính tập thể so với cá nhân. Trong số các kiểu mô hình kinh doanh đa dạng, các công ty Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 17 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 với tinh thần kinh doanh có tính tập thể có một liên kết gần gũi nhất giữa chiến lƣợc quản lý nhân sự và hoạt động cấp tổ chức trong khi theo tinh thần kinh doanh cá nhân, các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cấp cá nhân đƣợc liên quan chặt chẽ đến thực tiễn HRM theo chức năng. Để chứng minh những giả thuyết này, tác giả đã lựa chọn những đội nhóm tham gia thu thập dữ liệu rất chặt chẽ (lấy mẫu có chọn lựa) và đƣa ra những phƣơng pháp lấy mẫu cụ thể để có thể đảm bảo tính khách quan về dữ liệu thu đƣợc. - Nghiên cứu 1: Các nhân tố của SHRM và các mô hình của nó qua quan hệ đối tác liên doanh Người tham gia : Nghiên cứu này đƣợc thực hiện ở 97 xí nghiệp địa phƣơng Trung Quốc và liên doanh quốc tế. Mục đích chính của nghiên cứu là để tìm ra các đặc tính của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mối quan hệ của nó với hiệu suất kinh doanh. Trong số đó, 358 nhà quản lý từ 75 công ty đã tham gia khảo sát thực địa từ năm loại hình công ty sau: (1) liên doanh Trung Quốc-Phƣơng Tây; (2) liên doanh Trung Quốc-Nhật Bản; (3) liên doanh với Hồng Kông hay một số khu vực Đài Loan; (4) các xí nghiệp thuộc sở hữu nhà nƣớc Trung Quốc; và (5) khu công nghiệp Trung Quốc và các công ty tƣ nhân. Một cuộc phỏng vấn các nhân sự quản lý và giám sát viên quốc tế từ 25 liên doanh và 22 công ty địa phƣơng ở Trung Quốc đã đƣợc tiến hành. Những ngƣời này đƣợc yêu cầu mô tả thực tiễn nguồn nhân lực đƣợc áp dụng thƣờng xuyên nhất trong các công ty của họ trong mối quan hệ với việc đổi mới công nghệ và thay đổi cơ cấu tổ chức. * Sau khi dữ liệu đã đƣợc thu thập đầy đủ, tác giả đã sử dụng rất nhiều công cụ thống kê để kiểm tra tính đúng đắn của dữ liệu. Chúng ta có thể nhận thấy rõ điều này nhƣ sau: - Đo lƣờng chỉ tiêu hoạt động Sau đó thang đo lƣờng kèm theo danh sách liệt kê các mục thực tiễn HRM Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 18 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 đƣợc phát triển. Mỗi mục thực tiễn đƣợc cho tối thiểu 1 điểm và đánh giá theo thang từ 1-5 điểm để đánh giá mức độ ứng dụng. Tổng số điểm của mỗi mục thực tiễn là 20. Hai mƣơi hai nhà quản lý nhân sự và giám sát viên tạo ra một danh sách bao gồm 56 mục thực tiễn HRM điển hình và đƣợc phân loại vào mƣời lĩnh vực của thực tiễn HRM. Bảng I trình bày các danh sách mƣời loại thực tiễn HRM. Đồng thời, một thang đo năm điểm về danh sách kiểm tra các mục thực tiễn HRM này đã đƣợc phát triển cùng với thang đo hoạt động tổ chức theo bảy chỉ tiêu sau đây: (1) Hoạt động về thị trƣờng: Làm thế nào công ty có thị phần cao hơn so với các công ty khác trong ngành công nghiệp tƣơng tự? (2) Lợi nhuận: Làm thế nào là công ty này có lợi nhuận so với các các công ty trong ngành công nghiệp tƣơng tự? (3) Khả năng cạnh tranh: Làm thế nào là công ty này cạnh tranh so với các các công ty trong các lĩnh vực công nghiệp tƣơng tự? Bảng 1 Loại Các chỉ số/ dấu hiệu Các lựa chọn và bố trí Hành động thích ứng của các thủ tục chính thức Sử dụng các bài kiểm tra về sự lựa chọn và bố trí nhân sự Phát triển mô tả công việc cho các vị trí chủ chốt Yêu cấu công việc cụ thể cho các ứng viên Đào tạo và phát triển Các chƣơng trình đào tạo có định hƣớng cụ thể Định kỳ phân tích nhu cầu đào tạo Thƣờng xuyên đánh giá các chƣơng trình đào tạo Đánh giá kết quả và tác động của đào tạo Thực hiện thẩm định và quản lý Thƣờng xuyên đánh giá hiệu suất hoạt động Quy trình chính thức và các hình thức đánh giá Các tiêu chí thích hợp để đánh giá thực hiện Quy định cụ thể khen thƣởng theo hiệu quả công việc Hƣớng phát triển và thăng tiến Thƣờng xuyên lập kế hoạch xúc tiến Phát triển cơ hội cho ngƣời lao động Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 19 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 Định kỳ luân chuyển vị trí nhân viên nội bộ Thƣờng xuyên tìm kiếm các kênh để luân chuyển bên ngoài Quản lý hệ thống trả lƣơng và tiền thƣởng Chi tiết thanh toán gắn kết với hiệu suất công việc Tiền thƣởng liên kết với hiệu suất hàng tháng Trả lƣơng gắn kết với lợi nhuận của công ty Tiền thƣởng phù hợp với các vị trí khác nhau Chƣơng trình nhân viên tham gia Quy định chính thức đối với sự tham gia của nhân viên Thƣờng xuyên tham gia các cuộc họp của công đoàn Chƣơng trình nhân viên tham gia quản lý Thƣờng xuyên tiếp xúc với nhân viên Chƣơng trình kiểm soát chất lƣợng Tổ chức các hình thức kiểm soát chất lƣợng đội nhóm Các hoạt động giá chất lƣợng thƣờng xuyên theo xoay tròn Chất lƣợng nhƣ là một chỉ số của hiệu suất Thƣờng xuyên kiểm soát chất lƣợng chƣơng trình đào tạo Cụ thể làm việc/thực hiện các mục tiêu Chƣơng trình quản lý theo mục tiêu Ngƣời lao động tham gia thiết lập mục tiêu Kế hoạch cụ thể để thực hiện mục tiêu Hoàn thành chính thức mục tiêu thẩm định Các thủ tục trong đặc điểm vai trò của từng đội nhóm Quản lý nhóm Thiết lập mục tiêu cụ thể của nhóm Đánh giá chính thức về hiệu suất của nhóm Lựa chọn và đào tạo nhóm Phát triển văn hóa doanh nghiệp Phối họp các cuộc họp giữa các phòng ban Các cuộc họp giải quyết xung đột Thƣờng xuyên có các hoạt động văn hóa Các cuộc họp để thảo luận về tầm nhìn của công ty (4) Nhiệm vụ cần hoàn thành: Thực hiện nhiệm vụ của công ty là gì so với các công ty khác trong các ngành công nghiệp tƣơng tự? Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 20 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 (5) Thu nhập cá nhân: Thu nhập cá nhân trong công ty này cao so với các công ty khác trong các ngành công nghiệp tƣơng tự nhƣ thế nào? (6) Sự hài lòng của nhân viên: Làm thế nào để nhân viên hài lòng so với các nhân viên của công ty khác trong các ngành công nghiệp tƣơng tự? (7) Cải tiến hiệu suất: Hiệu quả hoạt động dƣới sự đổi mới công nghệ và quản lý so với các công ty khác trong các ngành tƣơng tự nhƣ thế nào? Các chỉ số của hiệu quả tổ chức này đƣợc thực hiện thử nghiệm lần đầu tiên bởi các quan chức phòng công nghiệp, sử dụng cả việc xếp hạng và mã hóa dữ liệu từ việc thực hiện kinh doanh. Những mã hóa và xếp hạng này có liên quan chặt chẽ với nhau và tỏ ra có độ tin cậy cao, nhất quán nội bộ, hệ số tƣơng quan trung bình là 0,86. Bảng 2 Phƣơng thức Tiêu chí Công cụ Tổ chức nhân sự theo chức năng Tuyển dụng và phân công công việc Quy trình, bài test, mô tả công việc Đánh giá hiệu quả làm việc Các biểu mẫu, tiêu chí, quy định Hệ thống lƣơng thƣởng Hệ thống thƣởng dựa trên hiệu quả công việc, lợi nhuận, hiệu quả nhóm Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Định hƣớng, phân tích nhu cầu, thiết kế chƣơng trình, đánh giá Tổ chức nhân sự theo chiến lƣợc Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến Thăng chức, cơ hội luân chuyển nội bộ và ngoại vi Nhân viên tham gia vào quản lý Các quy định, tham gia, liên đoàn công nhân, tƣơng tác Chƣơng trình kiểm soát chất lƣợng Đội kiểm tra chất lƣợng, quy trình kiểm soát chất lƣợng, tiêu chí, các khóa đào tạo Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 21 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 Quản lý bằng mục tiêu Thiết lập mục tiêu cụ thể, đánh giá việc hoàn thành mục tiêu Quản lý nhóm Vai trò đội nhóm, mục tiêu nhóm, đánh giá hiệu quả, đào tạo Văn hóa công ty Điều phối, giải quyết xung đột, thảo luận về tầm nhìn Kết quả cho thấy có mối quan hệ mật thiết giữa các tiêu chí HRM do giám đốc nhân sự đánh giá và hiệu quả tổ chức do các nhân viên của tổ chức Industrial Bereau. Đồng thời thể hiện kết quả phân tích hồi quy đa biến về ảnh hƣởng của HRM chức năng và theo chiến lƣợc lên hiệu quả tổ chức. Mối quan hệ giữa các HRM khác nhau và hiệu quả. Ta thấy mức độ HRM chức năng càng cao thì hiệu quả cũng càng cao, xét trên tất cả các tiêu chí. Ở giai đoạn phát triển, HRM chức năng có vẻ đóng vai trò quan trọng lên hiệu quả chung trong khi HRM chiến lƣợc lại tác động đến hiệu quả đổi mới và hoàn thành mục tiêu. Kết quả này dựa trên giả thuyết rằng cả HRM mục tiêu và chiến lƣợc đều ảnh hƣởng đến hiệu quả tổ chức. * Cuối cùng, tác giả đã sử dụng phƣơng pháp hồi quy đa biến để phân tích số liệu rút ra kết luận về những ảnh hƣởng của các biến và yếu tố đối với các mô hình kinh doanh. - Nghiên cứu 2: SHRM, đổi mới và mô hình kinh doanh Sự phát triển của thực tiễn quản lý nhân sự đã có mối quan hệ chặt chẽ với đổi mới và hoạt động kinh doanh trong các công ty Trung Quốc. Tuy nhiên, Ở đây lại thiếu các mô hình đại diện cho mối quan hệ giữa SHRM, sự đổi mới, và chiến lƣợc kinh doanh. Tiến hành nghiên cứu sâu nhiều trƣờng hợp để điều tra các mô hình kinh doanh và đổi mới ở Trung Quốc, dƣờng nhƣ nó có liên quan đến kích thƣớc chính và nguồn nhân lực. Phạm vi phỏng vấn : các nhà quản lý nhân sự và giám đốc diều hành (CEO) đến từ 24 công ty ở vùng đồng bằng sông Dƣơng Tử (Chiết Giang, Thƣợng Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 22 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 Hải, tỉnh Giang Tô). Tổng cộng có 52 ngƣời đƣợc phỏng vấn. Các gợi ý phỏng vấn bao gồm những câu hỏi liên quan đến vấn đề chính trong kinh doanh. Dƣới đây là những câu hỏi chính: (1) Tổng nền phát triển kinh doanh và dịch vụ. (2) Bối cảnh, quá trình và sự kiện quan trọng của phát triển kinh doanh là gì? (3) Những KSAOs chính cho thành công và thất bại của doanh nghiệp là gì? (4) Thực tiễn quản lý nhân sự và chiến lƣợc kinh doanh trong bối cảnh văn hóa Trung Quốc nhƣ thế nào? (5) Làm thế nào để đổi mới hoạt động tạo thuận lợi và tăng cƣờng khả năng kinh doanh? (6) Việc thực hiện kinh doanh liên quan đến quản lý nhân sự và đổi mới chiến lƣợc nhƣ thế nào? + Nhóm tăng trƣởng Wahaha: mô hình kinh doanh quốc tế + Hengdian: Multi-kinh doanh doanh nhân và intrapreneurship + Nhóm Lenova và nhóm Haier: chuyển đổi mô hình kinh doanh + Kinh doanh gia đình: mô hình kinh doanh cá nhân WENZHOU + Tinh thần doanh nhân hƣơng trấn: mô hình tập thể Tô Châu Phƣơng pháp phân tích đa hồi quy đã cho thấy rằng ở các công ty theo mô hình tinh thần doanh nhân có tính cá nhân thì hiệu suất cá nhân chẳng hạn nhƣ tốc độ thay thế nhân viên trực tiếp vận hành, sự hoàn thành nhiệm vụ và sự hài lòng cá nhân chịu tác động đáng kể của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo chức năng, chẳng hạn nhƣ chỉ tiêu tuyển dụng/tốc độ thay thế nhân viên (b=- 0,14; p<0,05), chỉ tiêu đánh giá thành tích/việc thực hiện nhiệm vụ (b=0,16; p<0,05) và chỉ tiêu thƣởng/mức độ hài lòng (b=0,31; p<0,01). Ở các công ty theo tinh thần doanh nhân tập thể, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tính chiến lƣợc đã có tác động đáng kể đến các chỉ dấu đo lƣờng thành tích ở cấp độ tổ chức, chẳng hạn nhƣ tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt (b=-0,23; p<0,01), thành tích lãnh đạo (b=0,24; p<0,01) và sự thoả mãn về nghề nghiệp (b=0,2; p<0,01) là những cái mà thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo chức năng đã có tác động biên tế đến các chỉ dấu thành tích. Tuy nhiên, nếu chúng ta xem chỉ Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 23 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 dấu đổi mới công nghệ nhƣ là một nhân tố dự đoán chung thì mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và các chỉ dấu thành tích sẽ đƣợc mở rộng đáng kể. * Kết quả dựa trên giả thuyết cho thấy quản trị nguồn nhân lực theo chức năng và HRM có tính chiến lƣợc đều ảnh hƣởng đến hiễu quả của tổ chức, hai nghiên cứu trên bổ sung và hỗ trợ rất nhiều cho bốn giả thuyết. Vậy có thể kết luận rằng cách đặt giả thuyết nghiên cứu là chặt chẽ. Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 24 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 CHƢƠNG VI: Ý NGHĨA CỦA KẾT QUẢ XỬ LÝ THỐNG KÊ    Các phân tích cho thấy có sự khác biệt đáng kể trong thực tiễn nguồn nhân lực của 5 loại hình doanh nghiệp: công ty Nhà nƣớc Trung Quốc, công ty tƣ nhân, liên doanh phƣơng tây, liên doanh Nhật Bản và liên doanh Đài Loan / Hồng Kông. Nhìn tổng quát, các công ty tƣ nhân Trung Quốc có các chỉ số thực hành HRM cao nhất trong nhóm; các liên doanh với châu Âu, Mỹ tuy thấp hơn nhƣng tƣơng đối cao trong khi khu vực xí nghiệp nhà nƣớc Trung Quốc và các liên doanh với Hồng Kông/ Đài Loan có các chỉ số này thấp hơn, thấp nhất là ở các liên doanh với Nhật Bản. Trong 10 loai thực hành này, có 4 chỉ tiêu có sự khác biệt đáng kể giữa các loại hình doanh nghiệp là: hệ thống lƣơng thƣởng, định hƣớng phát triển và thăng tiến, văn hóa doanh nghiệp và chƣơng trình kiểm soát chất lƣợng. Chỉ tiêu định hƣớng phát triển thăng tiến đƣợc thực hành tƣơng đối ít hơn các chỉ tiêu khác và mức độ gần nhƣ nhau ở liên doanh với Âu Mỹ, liên doanh với HK / ĐL và công ty tƣ nhân, thấp nhất là ở liên doanh với Nhật trong khi chƣơng trình kiểm soát chất lƣợng, đánh giá hiệu quả và lựa chọn nhân sự đƣợc thực hiện cao ở các khu vực doanh nghiệp. Hệ thống lƣơng thƣởng đƣợc thực hiện kém ở các liên doanh với Nhật Bản và thấp nhất trong khu vực các xí nghiệp nhà nƣớc. Văn hóa doanh nghiệp đƣợc thực hành thấp ở liên doanh với HK / ĐL và Nhật Bản, đồng thời việc quản lý nhóm cũng đƣợc thực hiện rất kém ở các liên Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 25 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 doanh với HK / ĐL. Các liên doanh với Âu Mỹ giỏi về khâu tuyển dụng và các hoạt động kiểm soát chất lƣợng. Các liên doanh với Nhật giỏi về kiểm soát chất lƣợng và hiệu quả. Ở Trung Quốc, điều kiện tuyển dụng của các công ty tƣ nhân khắt khe hơn so với các doanh nghiệp nhà nƣớc. Hình 1 thể hiện mối quan hệ giữa các HRM khác nhau và hiệu quả. Ta thấy mức độ HRM chức năng càng cao thì hiệu quả cũng càng cao, xét trên tất cả 7 tiêu chí. Ở giai đoạn phát triển, HRM chức năng có vẻ đóng vai trò quan trọng lên hiệu quả chung trong khi HRM chiến lƣợc lại tác động đến hiệu quả đổi mới và hoàn thành mục tiêu. Kết quả này dựa trên giả thuyết rằng cả HRM mục tiêu và chiến lƣợc đều ảnh hƣởng đến hiệu quả tổ chức. Phƣơng tiện qua các hình thức sở hũu CH SOEs Euro/US IJVs HK/TW JVs JP IJVs TS firms M/SD M/SD M/SD M/SD M/SD Các thực hành HR (N ¼ 62) (N ¼ 30) (N ¼ 46) (N ¼ 10) (N ¼ 14) F Lựa chọn nhân sự 2.98/0.83 3.35/0.60 3.18/0.69 2.38/0.53 3.30/1.05 1.90 Đào tạo phát triển 2.91/0.99 3.05/0.67 3.02/0.77 2.63/0.88 3.58/1.02 1.36 Đánh giá hiệu quả 3.13/0.96 3.28/0.65 3.41/0.75 2.75/1.06 3.30/0.95 0.97 * * Định hƣớng phát triển 2.38/0.76 2.80/0.54 2.87/0.63 2.13/0.67 2.81/0.54 4.41 Hệ thống lƣơng thƣởng 1.80/0.57 3.13/0.66 3.10/0.75 2.15/0.88 3.75/0.59 10.12 * * Ngƣời lao động tham gia 2.82/0.79 3.03/1.62 2.63/0.75 2.13/0.48 3.00/0.84 1.02 * Ch.trình k/s chất lƣợng 3.09/0.84 3.40/0.76 3.46/1.47 3.00/0.61 3.93/1.23 2.42 Ch.trình q.lý theo m.tiêu 2.95/0.75 3.06/0.60 3.00/0.71 2.50/0.71 3.58/1.00 1.84 Quản lý nhóm 3.05/0.99 3.15/0.71 1.75/1.52 2.30/0.54 3.55/1.47 1.95 * * Văn hóa công ty 3.05/0.95 3.24/0.38 2.17/1.46 2.51/0.85 3.45/1.48 3.14 Table II. Note: CH SOEs: Chinese state-owned enterprises; Euro/US: European and American joint ventures; Means of ten HR HK/TW JVs: Joint ventures with Hong Kong and Taiwan firms; JP IJVs: Japanese joint ventures; practices across SOEs TS Firms: Township firms; and N: Number of companies and joint ventures Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit 26 Nhóm 12 - K20 Đêm 1 TÀI LIỆU THAM KHẢO 4. Phƣơng Pháp Nghiên Cứu Khoa Học trong Kinh Doanh- Nguyễn Đình Thọ -Nhà Xuất Bản Lao Động Xã Hội (2011). 5. Phƣơng Pháp Luận Nghiên Cứu Khoa Học- Trung Nguyên- NXB Giao Thông Vận Tải (2008). 6. Giaó Trình Phƣơng Pháp Nghiên Cứu trong Quản Trị- Khoa Quản trị Kinh Doanh- Trƣờng Đại Học Kinh Tế TH HCM (2008). 7. Tham khảo trên mạng cách phân tích bài nghiên cứu từ nguồn: gia.html

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfTieu luan PPNCKH-Nhom12.pdf
Luận văn liên quan