Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015

Ngày nay môi trường kinh doanh của tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế nói chung và trong ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn nói riêng biến động không ngừng và ngày càng phức tạp. Trong vài năm gần đây, tình hình phát triển thực tiễn của ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn đã cho chúng ta thấy được sự diễn biến của nó.Trước bối cảnh đó, khách sạn Đồng Khởi không thể chủ quan với vị thế là một trong những khách sạn có chất lượng ở Biên Hòa.

doc50 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 12/11/2013 | Lượt xem: 1665 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ồng Khởi là gần khu vực chợ đông đúc ảnh hưởng đến các loại xe 4 bánh ra vào và tình trạng bãi đậu xe chưa rộng lớn để phục vụ cho các loại xe 4 bánh trở lên, điều này tuy được ban giám đốc giải quyết bằng cách cho đậu một ít xe ở Khách sạn và chuyển đi nơi khác, nhưng nó vẫn là giải pháp tạm thời. Vấn đề là làm thế nào để khi khách đến Đồng Khởi lại cảm thấy an tâm và thoải mái về vấn đề chỗ đậu phương tiện, điều này là một điểm yếu của Đồng Khởi so với đối thủ cạnh tranh. 2.1.5.2 Quy trình và công suất hoạt động Hoạt động kinh doanh của khách sạn Đồng Khởi được thực hiện thông qua hình thức giao tiếp với khách hàng chủ yếu bằng điện thoại, fax, hoặc tiếp xúc trực tiếp, mặc dù khách sạn có dịch vụ đặt phòng, hội họp. Đây là sự hạn chế của phương thức kinh doanh, đặc biệt trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay. Bảng 2.3: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2011 Của Đồng Khởi Hình Thức Tỷ Lệ (%) Tiếp xúc trực tiếp 70.5 Điện thoại, fax 29.5 Khách Sạn Hoạt động của khách sạn chủ yếu là dịch vụ lưu trú cho thuê phòng. Có thể nói, công suất hoạt động của phòng ở khách sạn Đồng khởi là khá cao, trong những ngày bình thường là 50 – 60 %. Vào dịp lễ tết, hoặc năm du lịch hay có những sự kiện văn hóa, chính trị thì công suất phòng của Đồng khởi có thể lên tới 95 – 100 %. Nếu so với một số khách sạn tương đương ở Thành phố Biên Hòa với công suất sử dụng phòng khoảng 60-70 %, và nếu so với công suất bình quân của toàn ngành là 50% (2011) thì có thể nói việc cho thuê phòng ở Đồng Khởi hoạt động có hiệu quả. Điều này chứng tỏ dịch vụ cho thuê phòng của Đồng Khởi là điểm mạnh của Đồng khởi. Cơ sở hạ tầng Từ khi thành lập thì Đồng Khởi đã đầu tư cơ sở vật chất rất hiện đại và đầy đủ với 40 phòng nghỉ và 1 phòng họp để tạo điều kiện cho sự phát triển của mình. Nhưng cho đến nay, cơ sở vật chất của Đồng Khởi đã cho thấy có dấu hiệu xuống cấp, với thời hạn sử dụng lâu dài, mặc dù được bảo dưỡng bảo trì thường xuyên nhưng so với thời đại, thì nó đã có tuổi. Vì ngày càng có các trang thiết bị, bàn ghế, hệ thống máy lạnh,…mới ra đời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, cho nên các khách sạn mới xây dựng và một số khách sạn hiện tại đã đầu tư mới để tăng cường khả năng cạnh tranh, giành thị phần, đây là mối đe dọa cho Đồng Khởi nếu nó không khắc phục điểm yếu này của mình. 2.1.6 Nghiên cứu và phát triển Hiện nay Đồng Khởi vẫn chưa có bộ phận chuyên biệt làm công tác nghiên cứu. Từ khi được thành lập cho đến nay Đồng Khởi cũng chưa đầu tư nhiều vào việc nghiên cứu và phát triển để cải thiện chất lượng dịch vụ. Thậm chí là chưa thực hiện được một cuộc thăm dò lấy ý kiến phản hồi từ khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của mình như: về phong cách phục vụ, thái độ của nhân viên đối với khách hàng hoặc mức độ hài lòng của nhân viên với môi trường làm việc của họ. 2.1.7 Hệ thống thông tin Hiện tại khách sạn Đồng khởi chưa có bộ phận thông tin. Các thông tin liên lạc trong nội bộ khách sạn cũng như với các đối tượng bên ngoài chủ yếu bằng điện thoại hoặc fax. Chẳng hạn như khi khách có yêu cầu thì gọi trực tiếp cho quầy tiếp tân, và nhân viên tiếp tân sẽ thông báo cho các bộ phận có liên quan biết. Hoặc khi có sự cố thì bộ phận có sự cố đó sẽ gọi trực tiếp cho quản lý khách sạn để xử lý. Ngoài ra, điện thoại và fax là phương tiện chủ yếu để khách đăng ký phòng trước. Mặc dù, khách sạn có trang bị máy vi tính nhưng chỉ dùng để làm công tác kế toán và sổ sách của khách sạn. Chính vì thế việc thu thập thông tin từ bên ngoài của khách sạn như về thông tin của các sở ban ngành có liên quan, từ đối thủ cạnh tranh, từ khách hàng còn rất hạn chế và thụ động. Sau khi phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của khách sạn Đồng khởi để nhận diện các điển mạnh, điểm yếu tôi sẽ tiến hành lập bảng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của Đồng khởi. Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Đồng Khởi S TT Các yếu tố bên trong MĐ Quan Trọng Phân Loại SĐ Quan Trọng H Tác Động 1 Uy tín của khách sạn 0.10 3 0.30 + 2 Nguồn tài chính tương đối mạnh 0.10 3 0.26 + 3 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 0.10 3 0.30 + 4 Quản trị nhân sự hiệu quả 0.10 3 0.25 + 5 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 0.08 2 0.20 + 6 Chất lượng cơ sở hạ tầng cao 0.08 3 0.22 + 7 Quản lý chi phí hoạt động hiệu quả 0.09 3 0.26 + 8 Chưa làm tốt hoạt động marketing 0.09 2 0.22 - 9 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 0.09 3 0.25 - 10 Khả năng nghiên cứu & phát triển chưa sâu 0.08 2 0.17 - 11 Vị trí không thuận lợi 0.09 3 0.29 - Tổng cộng 1.00 2.71 Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng của khách sạn Đồng Khởi là 2,71 cho thấy sức mạnh nội bộ của Đồng Khởi đã được mạnh hay nói cách khác là khách sạn đã khai thác tốt các nguồn lực sẵn có của mình như: có cơ cấu tổ chức chặt chẽ, năng lực quản lý chi phí và nhân sự. Tuy nhiên, khách sạn vẫn còn một số hạn chế nên cũng ảnh hưởng đáng kể đến tình hình hoạt động của khách sạn. Vì thế để tiếp tục khẳng định và nâng cao vị thế cạnh tranh, khách sạn Đồng Khởi cần phải nỗ lực hơn nữa để khắc phục các hạn chế của mình như: hệ thống thông tin, khả năng nghiên cứu và phát triển và đẩy mạnh hoạt động marketing. 2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 2.2.1 Phân tích môi trường vi mô 2.2.1.1 Khách hàng Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khách hàng là người rất quan trọng, là người quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ và doanh nghiệp có mối quan hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau được. Khách hàng của khách sạn Đồng Khởi bao gồm những người có nhu cầu sử dụng dịch vụ trong khách sạn. Một số khách sống và làm việc trong các khu công nghiệp ở thành phố Biên Hòa, khách đi du lịch, đi công tác của các tỉnh phía bắc. Ngoài ra còn có một số khách quốc tế. Những khách hàng này có đặc điểm, nhu cầu và sở thích khác nhau, vì thế khách sạn đã phân ra thành từng nhóm và chọn những nhóm khách hàng phù hợp với đặc điểm dịch vụ của mình. Thị trường trong tỉnh - Khách hàng là các công ty, doanh nghiệp tại Biên Hòa: chủ yếu là các nhân viên trong các công ty, doanh nghiệp lưu trú tại khách sạn để nghỉ ngơi, hoặc cơ quan tổ chức của công ty, doanh nghiệp tổ chức các buổi hội nghị. - khách hàng là các gia đình, cá nhân có thu nhập khá. Thị trường ngoài tỉnh Khách hàng của Đồng Khởi chủ yếu là các cán bộ, nhân viên làm việc tại các công ty, doanh nghiệp lớn tại các tỉnh lân cận cũng như trong và ngoài nước. ngoài những lực lượng trên thì còn có nhiều khách cá nhân vì nhiều lý do mà phải lưu trú qua đêm hoặc dài hạn tại đây. Có thể nói đây là những khách hàng quên thuộc của khách sạn và các khách này chiếm khoảng 80% lượng khách của khách sạn. Đây là những khách hàng có khả năng chi trả rất cao, ít hoặc không nhạy cảm với giá, sử dụng các dịch vụ trong khách sạn nhiều và có thời gian lưu trú tại khách sạn khá dài, thường là trên 7 ngày. Phần lớn các khách hàng này đòi hỏi rất cao đối với khách sạn, từ cơ sở vật chất, trang thiết bị trong phòng nghỉ đến phong cách phục vụ của nhân viên. Hiện nay mức độ canh tranh giữa các khách sạn ở Biên Hòa tương đối gay gắt, họ thường chú ý đến khách với mục đích kinh doanh, hội họp từ các tỉnh thành bên ngoài. Trong khi đó, mỗi khách sạn lại phải đương đầu với những khó khăn nhất định và chất lượng phục vụ của các khách sạn hiện nay chưa tạo được sự khác biệt mang tính đột phá. Bên cạnh đó, đối với dịch vụ này thì các chi phí đổi mới mà khách hàng phải bỏ ra không đáng kể, thậm chí là không có. Vì thế khách hàng có thể thay thế và chọn bất kỳ khách sạn nào khi họ muốn. 2.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Khách sạn Kỳ Nam Điểm mạnh: Thị phần: Trong năm 2011 Kỳ Nam đã phục vụ hơn 15.000 lượt khách và có thị phần lớn tài thành phố Biên Hòa với các dịch vụ của mình. Quy mô của khách sạn: hiện tại Kỳ Nam là khách sạn có quy mô lớn tại Biên Hòa với 10 tầng trên 60 phòng với 114 giường. Bên cạnh đó Kỳ Nam cũng là khách sạn đạt tiêu chuẩn với các dịch vụ, sản phẩm tại thành phố Biên Hòa. Vị trí địa lý: Kỳ Nam có một vị trí cũng khá thuận tiện cho việc đi lại, nằm song song cách 100m với trục đường chính QL1A. Với một vị trí và quy mô như vậy cũng làm cho khách có thể nhìn bao quát được toàn bộ thành phố Biên Hòa. Khả năng tài chính: Kỳ Nam là một doanh nghiệp tư nhân nhưng được đầu tư với một nguồn vốn lớn vì hoạt động kinh doanh đa dạng hơn và tiềm năng phát triển mạnh hơn. Vì thế khả năng tài chính của Kỳ Nam tương đối mạnh. Bảng 2.5: Vốn đầu tư kinh doanh của một số khách sạn trong ngành (ĐVT: triệu đồng) Khách sạn Đồng Khởi Kỳ Nam Hải yến Nguồn vốn 8.000 15.000 10.000 Khả năng nghiên cứu và phát triển: Kỳ Nam đã đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển nhằm tăng tính đa dạng, và đã thành công trong việc phát triển thêm các dịch vụ mà khách hàng có thể giải trí khi ở khách sạn như karaoke,massage… Marketing: ngoài các hoạt động treo băng rôn, khẩu hiệu thì Kỳ Nam còn có một lực lượng chuyên làm nhiệm vụ quảng cáo, quảng bá thương hiệu để tạo nên uy tín cho khách sạn. Điểm yếu: Kỳ Nam còn chưa mạnh trong công tác quản lý nguồn nhân sự cho các bộ phận trong khách sạn, còn chưa tạo được động lực tinh thần làm việc cho các nhân viên Khách sạn Hải Yến - Điểm mạnh: Khả năng tài chính: Từ bảng 5 cho ta thấy khả năng tài chính của Hải Yến cũng khá mạnh. Chính sách quản trị nhân sự: Hải Yến có mức lương và chính sách khuyến khích, động viên tinh thần làm việc cho nhân viên cao, vì thế đã thu hút được nhiều nhân viên có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn. Khả năng cạnh tranh về giá: do có kinh nghiệm quản lý từ khách sạn trước nên Hải Yến đã tiết kiệm được các khoản chi phí trong quá trình hoạt động kinh doanh. Vì thế, Hải yến đưa ra mức giá có khả năng cạnh tranh rất cao. Vị trí địa lý: Mặc dù Hải Yến không nằm ở vị trí thuận lợi của thành phố Biên Hòa, nhưng nó được đặt gần các khu hành chính của Tỉnh nên có thể thu hút lượng khách về đây hội họp. Môi trường xung quanh khách sạn cũng thoáng mát luôn tạo cho khách hàng có cảm giác dễ chịu. - Điểm yếu: Khả năng nghiên cứu và phát triển: cũng như đa số các khách sạn hiện nay, khách sạn Hải Yến chỉ chủ yếu cung cấp dịch vụ lưu trú. Từ khi thành lập đến nay, Hải Yến chưa cung cấp thêm bất kỳ dịch vụ nào khác, ngoài các dịch vụ hỗ trợ quen thuộc như: karaoke, massage… Marketing: hoạt động marketing của Hải yến còn đơn giản, chưa được chuyên sâu. Hiện nay còn về chất lượng dịch vụ, tuy các khách sạn đã có nhiều cải tiến đáng kể, nhưng vẫn chưa tạo được sự khác biệt mang tính đột phá cho riêng mình và chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong khi đó một số khách sạn khác có thêm các dịch vụ hỗ trợ phong phú như: hồ bơi, dịch vụ du lịch, sân tennis, …..Và hạn chế lớn nhất của tất cả các khách sạn hiện nay là các nhân viên phục vụ còn hạn chế về khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ nên còn hạn chế trong việc phục vụ cho các khách nước ngoài. Để tiện so sánh khách sạn Đồng Khởi với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong ngành, từ đó giúp ban giám đốc nhận biết được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình và đối thủ cạnh tranh, đồng thời xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và điểm yếu cần khắc phục, tôi sẽ xây dựng bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Đồng Khởi với một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Đồng Khởi. S TT Các yếu tố ảnh hưởng Mức Độ QT Đồng khởi Kỳ Nam Hải Yến PL SD QT PL SDQT PL SDQT 1 Khả năng tài chính 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 Phong các phục vụ 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 Công suất và thị phần 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 Vị trí thuận tiện 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16 6 Quản trị nhân sự 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 7 Khả năng nghiên cứu và phát triển 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 8 Hoạt động marketing 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 9 Quy mô của khách sạn 0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27 10 Cơ sở vật chất 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 11 Lòng trung thành của khách 0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27 Tổng cộng 2.62 2.85 2.72 Nhận xét: Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy khách sạn Kỳ Nam (tổng số điểm quan trọng là 2,85) là đối thủ mạnh nhất hiện nay. Đứng ở vị trí thứ hai là khách sạn Hải yến (tổng số điểm quan trọng là 2.72) và Đồng Khởi đang đứng ở vị trí thứ ba. Do đó, Đồng Khởi cần phải nổ lực hơn nữa để nâng cao vị thế của mình. Vì thế, khi xây dựng chiến lược cho hoạt động của khách sạn, Đồng Khởi cần phải biết phát huy những thế mạnh của mình (chất lượng phục vụ, cơ sở vật chất và khả năng tài chính dồi dào) và khắc phục hạn chế của mình (khả năng cạnh tranh về giá, khả năng nghiên cứu và phát triển, hoạt động marketing). 2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Trong những năm gần đây, lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách sạn của nước ta nói chung và của Đồng Nai nói riêng đang có những bước chuyển biến đáng kể. Tuy mức độ cạnh tranh của lĩnh vực này khá cao nhưng nó đem lại lợi nhuận tương đối cao. Vì thế mà có thể thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh mới như: Các khách sạn mới vào ngành Trong những năm gần đây, nhiều khách sạn đã gia nhập vào ngành rất nhiều nên số lượng khách sạn đã tăng lên đáng kể, điều này là một tác động lớn đối với các dịch vụ khách sạn đã tồn tại lâu đời. Các công ty dịch vụ du lịch: Do sự phát triển của lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách sạn gắn liền với sự phát triển của ngành du lịch. Do đó các công ty du lịch như: công ty cổ phần du lịch Đồng Nai, công ty cổ phần dịch vụ du lịch lữ hành Đồng Nai,… có thể phát triển thêm dịch vụ lưu trú. Các công ty này thường có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm do họ đã hoạt động lâu và tiếp xúc với nhiều loại khách. Ngoài ra, các công ty đó có khả năng huy động vốn cao và có quy mô hoạt động tương đối lớn. Đối với trường hợp này thì khả năng xảy ra rất cao. Ngoài ra còn có một số khách sạn, nhà nghỉ, nhà trọ khác nằm trong nội ô thành phố Biên Hòa và các khách sạn ở các tỉnh thành lân cân trong khu vực miền Đông Nam Bộ cũng là đối thủ tiềm ẩn của Đồng Khởi. Mặc dù hiện nay họ chưa phải là đối thủ của khách sạn nhưng trong tương lai thì họ có thể là đối thủ cạnh tranh với khách sạn. Những đối tượng này có thể liên kết lại để thâm nhập vào phân khúc thị trường mà Đồng Khởi đang hoạt động. 2.2.1.4 Sản phẩm thay thế Hiện nay, đối với dịch vụ của các khách sạn trên địa bàn thành phố Biên Hòa nói chung và của khách sạn Đồng Khởi nói riêng thì sản phẩm thay thế là dịch vụ lưu trú của các nhà nghỉ. Tuy nhiên hoạt động của họ có quy mô nhỏ nhưng họ cũng có ảnh hưởng đáng kể đến khách sạn. Mặc dù cơ sở vật chất của họ không đạt tiêu chuẩn như khách sạn, có ít hoặc không có các dịch vụ kèm theo như trong khách sạn. Nhưng trái lại, họ cũng có một số ưu điểm như: giá cả tương đối thấp do số lượng nhân viên ít, phần lớn thường là chủ nhà nghỉ trực tiếp chào đón khách nên sẽ có thái độ ân cần, chu đáo. Thường thì các nhà nghỉ sẽ có thủ tục đăng ký nhanh hơn so với thủ tục trong khách sạn. 2.2.1.5 Nhà cung cấp Khác hẳn với các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm và do đặc thù của ngành nên sản phẩm của khách sạn Đồng Khởi chủ yếu là phong cách phục vụ của nhân viên. Vì vậy đòi hỏi về nhân lực là rất quan trọng. Nhưng bên cạnh đó, các trang thiết bị trong phòng nghỉ cũng như trong toàn bộ khách sạn,… cũng không kém phần quan trọng. Nhà cung cấp lao động: Một trong những yếu tố góp phần thành công cho khách sạn chính là phong cách phục vụ của các nhân viên trong tất cả các bộ phận của khách sạn. Phần lớn các khách sạn đòi hỏi rất cao về trình độ chuyên môn của nhân viên cũng như các khả năng khác như khả năng giao tiếp, khả năng ứng xử nhanh khi gặp các tình huống khó xử, trình độ ngoại ngữ,… Mặc dù nguồn lao động tại chỗ ở Biên Hòa rất nhiều nhưng lại chưa có trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Nhà cung cấp vốn: Đối với lĩnh vực kinh doanh khách sạn thì nhu cầu vốn ngắn hạn là thấp, nhưng nó lại đòi hỏi nhiều vốn trong việc đầu tư xây dựng cơ bản và mua các thiết bị sử dụng trong khách sạn. Mặc dù, hiện nay khách sạn hoạt động chủ yếu là nhờ vào vốn tự có của chủ sở hữu, nhưng khi mở rộng hoạt động kinh doanh của mình thì Đồng Khởi cần một số vốn tương đối lớn. Do đó, nhà cung cấp vốn cũng có ảnh hưởng đến hoạt động của khách sạn Đồng khởi. Nhà cung cấp các trang thiết bị: Đối với khách sạn thì trang thiết bị là yếu tố quan trọng, tuy nhiên các thiết bị này thông thường có thời gian sử dụng rất lâu, nên khoảng thời gian để tìm nhà cung cấp vừa lòng và thích hợp cho việc thay thế chúng khi đến “tuổi” là không thành vấn đề. Điều quan trọng là hầu hết các trang thiết bị sử dụng trong khách sạn đều là các sản phẩm của các công ty nổi tiếng ở Việt Nam như nệm KYMĐAN, các thiết bị điện lạnh của Toshiba, các vật liệu bằng gỗ của Hoàng Anh gia lai,… Mặc dù sản phẩm của các công ty này rất tốt, quyết định chất lượng cơ sở vật chất của Đồng Khởi và họ có tiềm lực mạnh, nhưng hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều nhà cung cấp nổi tiếng vì thế cạnh tranh giữa họ cao. Vì vậy mức độ ảnh hưởng của họ đến Đồng Khởi là không có đáng kể. 2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 2.2.2.1 Ảnh hưởng của kinh tế Kinh tế Việt Nam Hiện nay, kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển không ổn định, xu hướng GDP liên tục giảm qua các năm. Đó là năm 2007 đạt 8,46% đến năm 2011 chỉ còn 5,89%. Bên cạnh đó thu nhập của người dân cũng biến động theo, nếu như năm 2007 thu nhập bình quân đầu người chỉ đạt 12,79% thì đến năm 2009 giảm xuống còn một nữa còn 6,52%, nhưng đến năm 2011 thì lại tăng lên gấp 3 lần so với năm 2009 là 18,13%. Theo các chuyên gia kinh tế, kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trong nhiều năm tiếp theo. Vì vậy, đây chính là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp an tâm đầu tư, phát triển và mở rộng. Kinh tế Đồng Nai Cùng với xu hướng chung của cả nước, kinh tế Đồng Nai cũng đã đạt được nhiều kết quả khả quan, tốc độ tăng trưởng kinh tế liên tục tăng qua các năm. Theo báo cáo của UBND tỉnh, giai đoạn từ 2006-2010 tốc độ tăng trưởng GDP của Đồng Nai là 13,5%. Trong đó, ngành công nghiệp - xây dựng tăng bình quân 14,9%; dịch vụ tăng trưởng bình quân là 15%; ngành nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng bình quân là 4,7%. Tuy mức tăng trưởng bình quân trên không đạt mục tiêu Nghị quyết đề ra nhưng vẫn cao hơn mức tăng 12,9%/năm của giai đoạn 2001-2005 và cao gấp 1,5 lần mức tăng trưởng của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và gấp 1,9 lần mức tăng trưởng chung của cả nước.  Quy mô GDP theo giá thực tế năm 2010 đạt 75.650 tỷ đồng (tương đương gần 4 tỷ USD), gấp 2,4 lần năm 2005; GDP bình quân đầu người đến cuối năm 2010 đạt 1.629 USD, tăng gấp 1,88 lần năm 2005. Qua đó cho thấy tỉnh ta đang từng bước chuyển dịch cơ cấu kinh tế ngày càng phù hợp với xu thế phát triển chung của cả nước. Song song đó, Tỉnh ta cũng đang tập trung phát triển cơ sở hạ tầng, tạo môi trường đầu tư thuận lợi để thu hút nhiều nhà đầu trong nước và cũng như ngoài nước. Vì vậy, Đồng Nai có thể thu hút được nhiều nhà đầu tư và tất nhiên là nhu cầu lưu trú cũng tăng theo. Do đó, nó tạo điều kiện thuận lợi cho các dịch vụ khách sạn tăng công suất hoạt động. Biến động của giá cả Song song với tốc độ tăng của nền kinh tế thì giá cả của hàng hóa trên thị trường cũng ngày càng leo thang, nhất là các mặt hàng tiêu dùng. Trong khi đó các dịch vụ trong khách sạn lại không tăng giá và không thể thay đổi bảng giá liên tục. Chính vì thế nó có thể làm giảm lợi nhuận của khách sạn và ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của khách sạn. Lãi suất ngân hàng Trong những năm gần đây, lãi suất và xu hướng lãi suất của ngân hàng gia tăng nên nó ảnh hưởng đến kể đến hoạt động của khách sạn. Thứ nhất là, khi lãi suất ngân hàng tăng lên thì người tiêu dùng sẽ có xu hướng tiết kiệm nhiều hơn và cân nhắc kỹ khi tiêu dùng. Chính vì thế nó có thể làm cho hoạt động của khách sạn bị ảnh hưởng. Thứ hai là, nó làm cho chi phí lãi vay của khách sạn tăng lên và tạo sức ép trong hoạt động của khách sạn. Bên cạnh những tác động tiêu cực thì lãi suất ngân hàng tăng sẽ tạo rào cản cho các khách sạn hạn chế được các đối thủ cạnh tranh mới bước chân vào ngành vì đây là một lĩnh vực đòi hỏi phải có rất nhiều vốn để xây dựng cơ bản. 2.2.2.2 Ảnh hưởng của văn hóa – xã hội Quan điểm sống và thị hiếu tiêu dùng Thu nhập bình quân của người dân việt nam tăng lên đáng kể, qua đó mức thu nhập của người dân Đồng nai cũng tăng lên theo. Khi thu nhập tăng lên thì quan điểm sống và nhu cầu vui chơi, giải trí, du lịch của người dân cũng thay đổi đáng kể. Trước đây, do kinh tế khó khăn thì họ chỉ quan tâm vào công việc. Nhưng khi đời sống khá hơn thì họ bắt đầu chú trọng đến các hoạt động xung quanh mình như: đi du lịch, gặp gỡ bạn bè,…Vì vậy, Đồng Khởi có thể phát triển thêm dịch vụ du lịch để đáp ứng nhu cầu của người dân trong cũng như ngoài tỉnh. Song song đó, khi mức sống tăng lên thì thị hiếu tiêu dùng của người dân cũng thay đổi. Thay vì khi đến trọ một khách sạn hoặc một nhà nghỉ thì họ chỉ cần có một chỗ ngủ mà thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngủ, nhưng ngày nay, với tốc độ tăng của kinh tế thì người ta đòi hỏi phòng nghỉ phải đầy đủ tiện nghi. Tốc độ tăng dân số và đô thị hóa Hiện nay, tỷ lệ tăng dân số của Việt Nam nói chung và Đồng Nai nói riêng tuy có giảm nhưng vẫn còn cao. Nếu như năm 2004 dân số ở Đồng Nai chỉ có 1.837.000 người thì đến năm 2010 đã lên đến 2.569.442  người, Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên năm 2010 là 1,12%. Ngoài ra, do tác động của quá trình đô thị hóa nên người dân ngày càng có xu hướng ra sống ở thành thị nhiều hơn. Từ đó có thể kéo theo sự phát triển của các ngành trong nền kinh tế, trong đó có ngành kinh doanh khách sạn. Đây là thị trường tiềm năng rất lớn cho ngành. 2.2.2.3 Ảnh hưởng của tự nhiên Là một tỉnh nằm trong vùng phát triển kinh tế trọng điểm phía Nam, Đồng Nai tiếp giáp với các vùng sau: Phía Đông giáp tỉnh Bình Thuận, Phía Đông Bắc giáp tỉnh Lâm Đồng, Phía Tây giáp Thành phố Hồ Chí Minh, Phía Tây Bắc giáp tỉnh Bình Dương và Bình Phước, Phía Nam giáp tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Đồng Nai là tỉnh có hệ thống giao thông thuận tiện với nhiều tuyến giao thông huyết mạch chạy qua như: quốc lộ 1A, quốc lộ 20, quốc lộ 51; tuyến đường sắt Bắc - Nam; gần cảng Sài Gòn, sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất đã tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh tế trong vùng cũng như giao thương với cả nước đồng thời có vai trò gắn kết vùng Đông Nam Bộ với Tây Nguyên. Với điệu kiện tự nhiên này cũng góp phần vào sự phát triển của các nhà hàng – khách sạn tại nơi đây. 2.2.2.4 Ảnh hưởng của pháp luật – chính trị Với việc đi lên từ một nước nông nghiệp, Việt Nam đã từng bước chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng thương mại - dịch vụ, trong đó lĩnh vực du lịch ngày càng được chú trọng đầu tư và phát triển. Song song đó, hoạt động kinh doanh nhà hàng – khách sạn dần dần được cải thiện để đáp ứng với nhu cầu phát triển của ngành du lịch. Năm 2000, Chính phủ ban hành Nghị định số 39/2000/NĐ-CP, ngày 24/08/2000, quy định về cơ sở lưu trú du lịch và quản lý nhà nước đối với cơ sở lưu trú du lịch; Quyết định số 02/2001/QĐ-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục trưởng Tổng cục Du lịch về việc bổ sung sửa đổi Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn. Từ đó cho thấy ngành kinh doanh khách sạn ngày càng được quan tâm nhiều hơn. Nhưng với việc ban hành các chính sách đó sẽ giúp cho các khách sạn đạt tiêu chuẩn có hành lang pháp lý để hoạt động, đồng thời cản trở hoạt động của các cơ sở lưu trú chưa đạt tiêu chuẩn của ngành. Đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối với các cơ sở lưu trú nói chung hiện nay. Ngoài ra, lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách sạn là lĩnh vực rất nhạy cảm với vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm và xử lý nước thải. Nếu để xảy ra thì sẽ ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của khách sạn. Vì vậy đòi hỏi khách sạn phải chú ý đến việc đầu tư vào các dụng cụ, trang thiết bị đúng tiêu chuẩn được quy định. Bên cạnh đó, khách sạn còn thường xuyên bị các cơ quan khác kiểm tra như sở văn hóa thông tin, sở lao động,… Chính vì thế có thể cản trở hoạt động của khách sạn. 2.2.2.5 Ảnh hưởng của công nghệ Mặc dù đây là một lĩnh vực ít nhạy cảm với sự phát triển của công nghệ, nhưng nó cũng chịu sự tác động không nhỏ của sự ra đời của các máy móc, thiết bị sử dụng trong khách sạn. Chẳng hạn như các thiết bị dùng trong các máy móc trong hệ thống điện, các vật dụng trong khách sạn (máy lạnh, ti vi,…). Trước đây, các thiết bị về điện thường tiêu tốn nhiều điện, nhưng ngày nay các nhà sản xuất đã hạn chế sự tiêu hao năng lượng của các thiết bị điện. Vì vậy, đối với các khách sạn đã hoạt động lâu thì phải đối mặt với việc phải tốn chí phí để thay mới hoặc tiếp tục chịu các chi phí do các thiết bị đó gây nên. Ngược lại, đối với các khách sạn mới vào ngành, thì không cần phải bỏ ra các khoản chi phí thay đổi thiết bị. Ngoài ra, nó còn giúp khách sạn tiết kiệm được thời gian, chi phí và nguồn nhân lực. Mặc dù ít nhạy cảm với sự phát triển của công nghệ, nhưng khách sạn có thể ứng dụng những thành tựu của công nghệ thông tin vào việc quản lý khách sạn như kiểm tra phòng có còn không. Hoặc vào công tác thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng,… hoặc làm gia tăng giá trị tăng thêm trong dịch vụ của mình như có thêm mạng internet không dây. Từ các thông tin đã phân tích, ta thiết lập Ma trận EFE của Đồng Khởi: Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)của Đồng Khởi S TT Yếu tố bên ngoài MĐ Quan Trọng Phân Loại SĐ Quan Trọng H Tác Động 1 Kinh tế Việt nam ngày càng phát triển 0.10 3 0.30 + 2 Thị trường Biên hòa còn nhiều tiềm năng 0.08 3 0.22 + 3 Du lịch Đồng Nai ngày càng phát triển 0.09 2 0.21 + 4 Thu nhập của người dân tăng 0.09 3 0.22 + 5 Kinh tế Đồng Nai tăng trưởng nhanh 0.09 3 0.25 + 6 Mức độ gia nhập ngành cao 0.09 2 0.16 + 7 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 0.11 3 0.29 + 8 Áp lực cao của đối thủ canh tranh 0.10 3 0.26 - 9 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 0.08 3 0.22 - 10 Khách hàng ngày càng khó tính 0.10 3 0.25 - 11 Sự kiểm tra của các ban ngành 0.07 3 0.20 - Tổng cộng 1.00 2.57 Nhận xét: Qua ma trận đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài thì số điểm quan trọng tổng cộng của khách sạn Đồng Khởi là 2,57. Từ đó cho thấy khả năng phản ứng của khách sạn trước sự thay đổi của môi trường bên ngoài là khá tốt. Khách sạn Kim Anh đã vận dụng được các cơ hội cũng như có biện pháp để tránh các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, phản ứng của trường còn chưa tốt với các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của trường như: thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao, sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành,… Do đó, khách sạn cần phải thận trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. CHƯƠNG III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI TỪ NĂM 2012 ĐẾN 2015 Sau khi phân tích các các yếu tố ảnh hưởng của môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp, môi trường vĩ mô để xác thấy được những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp cũng như những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài. Kim Anh cần phải xây dựng mục tiêu phát triển của mình trong tương lai, vì nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. 1. Định hướng của khách sạn Đồng Khởi từ nay đến năm 2015 1.1 Định hướng tổng quan Hiện nay kinh tế nước ta đang trên đà phát triển vì thế nhu cầu hợp tác kinh doanh giữa các tỉnh, vùng miền ngày càng tăng. Vì vậy, đây là cơ hội để Đồng Khởi tăng công suất hoạt động của mình. Sự phát triển của ngành du lịch: cùng với xu thế chung của cả nước, Tuy ở Đồng Nai ngành du lịch ít quan trọng hơn chủ yếu là tập trung vào các ngành công nghiệp là chính vì công nghiệp phát triển sẽ dẫn đến kéo theo ngành dịch vụ cũng phát triển theo. Chính vì thế, nó đã tác động tích cực đến sự phát triển của hệ thống các nhà hàng - khách sạn trong tỉnh. Bên cạnh đó, UNND tỉnh Đồng Nai và Sở Du lịch Đồng Nai cũng đã có kế hoạch phát triển du lịch phát triển, đây là điều kiện thuận lợi để Đồng Khởi có thể đa dạng các dịch vụ của mình và tăng thêm thu nhập cho khách sạn. 1.2 Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015 1.2.1 Mục tiêu dài hạn Xây dựng khách sạn Đồng Khởi trở thành một khách sạn có uy tín với chất lượng cao tại thành phố Biên Hòa.Trong hai năm tới, mỗi năm Đồng Khởi phải đạt doanh thu từ 4 tỷ trở lên, đạt lợi nhuận trên 35% trên tổng doanh thu. Khi Đồng Nai là một trung tâm kinh tế lớn phát triển và các ngành dịch vụ du lich cũng đang được đinh hướng và phát triển mạnh mẽ. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể Trong năm 2012, tăng công suất hoạt động của khách sạn lên đạt doanh thu 2,2 tỷ và tăng ổn định qua các năm. Bảng 3.1: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận của Đồng Khởi giai đoạn 2012 – 2015 2012 2013 2014 2015 Doanh thu (tỷ đồng) 2.1 2.7 4.3 5.2 Lợi nhuận (tỷ đồng) 1.0 1.8 3.5 4.1 Khách sạn sẽ tiến hành đào tạo và đào tạo lại trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên để thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng và tạo cho họ cảm giác như đang ở nhà. Chuẩn bị kế hoạch thành lập bộ phận kinh doanh du lịch và bắt đầu hoạt động trong quý 4 của năm 2012. Bộ phận này đạt doanh thu 1 tỷ trong năm 2013 và tăng ổn định qua các năm. Tiến hành nghiên cứu thị trường và lập dự án xây dựng khu vui chơi giải trí để trình với Sở Du lịch và Ủy Ban Nhan Dân Tỉnh. Tiến hành thi công dự án và bắt đầu hoạt động vào giữa năm 2013. 2. Hình thành và lựa chọn chiến lược Để có thể thực hiện được các mục tiêu đã được đề ra, Đồng khởi cần xây dựng và xác định những chiến lược khả thi phù hợp với tình hình thực tế của mình cũng như tình hình chung của ngành. 2.1 Xây dựng các chiến lược 2.1.1 Mô hình ma trận SWOT Bảng 3.2: Ma trận Swot của khách sạn Đồng Khởi S W O T CƠ HỘI (O) 1. Kinh tế, thu nhập của người dân đồng nai tăng 2. Kinh tế Đồng nai ngày càng phát triển 3. Thị trường Biên Hòa còn nhiều tiềm năng 4. Dịch vụ du lịch của Đồng nai ngày càng phát triển 5. Kinh tế việt nam tăng trưởng ổn định THÁCH THỨC (T) 1. Sự cạnh tranh ngày càng gây gắt. 2. Đòi hỏi của khách hàng về các dịch vụ ngày càng cao hơn 3. Thiếu nguồn lao động có trình độ chuyên môn ĐIỂM MẠNH (S) 1. phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 2. Quản trị nhân sự tốt 3. Quản lý chi phí tốt 4. Nguồn tài chính đảm bảo 5. Có uy tín trong ngành 6. Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt, hiện đại Phối hợp (S – O) S2, S3, S4, S5 + O2, O3, O4 => Chiến lược đa dạng hóa tập trung. S1, S4, S5, S6 + O1, O4, O5 => Chiến lược thâm nhập thị trường Phối hợp (S – T) S4, S5 + T1, T2 => Chiến lược phát triển sản phẩm S1, S2, S4, S5, S6 + T1, T3 => Chiến lược kết hợp về phía trước ĐIỂM YẾU (W) 1. Hoạt động marketing chưa tốt 2. Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3. Vị trí địa lý không thuận lợi 4. Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu. Phối hợp (W – O) W1, W2, W3 + O1, O2, O3, O4 => Chiến lược phát triển thị trường W1, W3 + O2, O4 => Chiến lược thâm nhập thị trường Phối hợp (W – T) W1, W2, W3 + T1, T3 => Chiến lược kết hợp về phía trước W3, W4 + T1, T2, T3 => Chiến lược liên doanh Phân tích các chiến lược 2.1.2.1 Chiến lược S – O Chiến lược đa dạng hóa tập trung: Việc tạo giao dịch cho dịch vụ của khách sạn ngày càng đa dạng là rất cần thiết. Vì hiện nay cơ hội để phát triển thêm dịch vụ tour du lịch là rất lớn và phù hợp với chủ trương, chính sách phát triển của Tỉnh. Hơn nữa, hoạt động kinh doanh khách sạn hiện nay đang phải cạnh tranh gay gắt. Vì thế Đồng Khởi có thể liên kết với Sở Du lịch và các cơ quan ban ngành để khai thác các hoạt động du lịch sắp tới của Tỉnh. Chiến lược thâm nhập thị trường Với tiềm năng thị trường còn lớn và điều kiện kinh tế, thu nhập của dân cư cả nước nói chung và của Đồng Nai nói riêng đang tăng dần. Đây là dấu hiệu tốt để khách sạn Đồng Khởi đẩy mạnh công tác marketing nhằm thâm nhập thị trường hiện tại, khai thác cơ hội. Với khả năng tài chính dồi dào, phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt, chất lượng cơ sở hạ tầng hiện đại nên khách sạn có thể tận dụng khai thác triệt để các cơ hội. 2.1.2.2 Chiến lược S – T Chiến lược phát triển sản phẩm Để tránh dẫn đến cuộc cạnh tranh gay gắt và để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, Đồng Khởi có thể sử dụng thế mạnh của mình về nguồn vốn dồi dào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn, Ngoài việc nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên, Đồng Khởi có thể tăng tính đa dạng của dịch vụ bằng cách mở thêm dịch vụ chăm sóc sắc đẹp cho phụ nữ. Chiến lược kết hợp về phía trước Để đối phó với sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong ngành, Đồng Khởi có thể tận dụng nguồn tài chính dồi dào để tăng cường hoạt động marketing, với phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt và chất lương cơ sở hạ tầng, thêm vào đó là uy tín của mình trong ngành. Đồng Khởi có thể liên kết với các công ty du lịch, các câu lạc bộ như người cao tuổi hoặc hiệp hội có nhu cầu tham quan trong và ngoài tỉnh để chủ động đầu vào, tăng công suất hoạt động của khách sạn. 2.1.2.3 Chiến lược W – O Chiến lược phát triển thị trường Do khách sạn còn yếu trong hoạt động marketing quảng cáo tên tuổi của khách sạn, và vị trí của Đồng Khởi không được thuận lợi so với các đối thủ cạnh tranh. Nhưng trái lại, Đồng Khởi có thể tận dụng cơ hội thị trường của ngành du lịch đang diễn ra sôi động, đồng thời đời sống kinh tế của người dân đang tăng dần.. Vì thế Đồng Khởi có thể phát triển hoạt động kinh doanh của mình ở thị trường này. Đồng thời kết hợp với việc khai thác khu du lịch có nhiều hoạt động vui chơi giải trí, kết hợp với kinh doanh nhà hàng - khách sạn và hình thành tour du lịch với hình thức du lịch lữ hành và nghỉ dưỡng. Chiến lược thâm nhập thị trường Khách sạn Đồng Khởi cần phải đầu tư hơn nữa vào công tác marketing như quảng cáo rộng rãi, tăng cường các hoạt động khuyến mại để giúp khách sạn tận dụng tốt cơ hội thị trường còn nhiều tiềm năng. Mặc dù ví trí của Đồng Khởi không được thuận lợi và vẫn còn một số điểm yếu về khả năng nghiên cứu, phát triển và hệ thống thông tin, nhưng Đồng Khởi có thể tăng công suất hoạt động thông qua việc đẩy mạnh hoạt động marketing 2.1.2.4 Chiến lược W – T Chiến lược kết hợp về phía trước Đồng Khởi có thể thành lập bộ phần kinh doanh tour du lịch. Một mặt có thể giảm sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt, mặt khác có thể làm tăng tính đa dạng của dịch vụ và chủ động đầu vào, tăng công suất hoạt động của khách sạn. Đồng thời có thể giúp Đồng Khởi quảng bá hình ảnh của mình đến với khách hàng và khắc phục những mặt còn hạn chế trong hoạt động marketing. Chiến lược liên doanh Để có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng công suất hoạt động của khách sạn, Đồng Khởi có thể hợp tác với các công ty du lịch trong và ngoài tỉnh để có thể chủ động lượng khách đến khách sạn. Mặt khác, sự liên kết còn giúp Đồng Khởi có thể tăng khả năng cạnh tranh và giảm sức ép cạnh trạnh gay gắt từ đối thủ. 2.2 Lựa chọn các chiến lược Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thể thành công và tồn tại lâu dài, Đồng Khởi cần phải lựa chọn những chiến lược khả thi, phù hợp với tình hình chung của khách sạn, từ đó tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc. Thông qua cách đánh giá định tính bằng ma trận SWOT để chọn ra những chiến lược khả thi. Nhưng để có thể đánh giá một cách chính xác các chiến lược đã được chọn ở trên, ta có thể sử dụng chiến lược QSPM để lựa chọn ra những chiến lược khả thi nhất. Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-O Các yếu tố quan trọng Phân Loại Đa dạng hóa tập trung Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 3 3 9 4 12 Nguồn tài chính mạnh 3 4 12 3 9 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 3 9 4 12 Quản trị nhân sự tốt 3 4 12 2 6 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 3 6 3 6 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 4 12 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 4 12 2 6 Hoạt động marketing chưa tốt 2 2 4 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 1 3 2 6 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 1 2 3 6 Vị trí không thuận tiện 3 2 6 1 3 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 4 12 4 12 Thị trường biên hòa còn nhiều tiềm năng 3 3 9 3 9 Du lịch Đồng Nai ngày càng phát triển 2 4 8 4 8 Thu nhập của người dân tăng 3 3 9 4 12 Kinh tế Đồng nai tăng trưởng nhanh 3 3 9 3 9 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 2 4 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu người tiêu dùng 3 3 9 1 3 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 2 6 2 6 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 3 9 2 6 Khách hàng ngày càng khó tính 3 1 3 2 6 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 1 3 1 3 Tổng cộng 165 158 Qua kết luận của ma trận QSPM chiến lược S – O căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn thì khách sạn Đồng Khởi lựa chọn chiến lược đa dạng hóa tập trung. Bảng 3.4: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-T Các yếu tố quan trọng Phân Loại Phát triển sản phẩm Kết hợp về phía trước AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 3 4 12 3 9 Nguồn tài chính mạnh 3 4 12 4 12 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 3 9 4 12 Quản trị nhân sự tốt 3 2 6 3 9 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 3 6 2 4 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 2 6 4 12 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 Hoạt động marketing chưa tốt 2 2 4 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 1 3 2 6 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 3 6 1 2 Vị trí không thuận tiện 3 2 6 2 6 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 2 6 3 9 Thị trường biên hòa còn nhiều tiềm năng 3 3 9 2 6 Du lịch Đồng Nai ngày càng phát triển 2 2 4 2 4 Thu nhập của người dân tăng 3 3 9 3 9 Kinh tế Đồng nai tăng trưởng nhanh 3 3 9 1 3 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 2 4 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu người tiêu dùng 3 3 9 3 9 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 4 12 4 12 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 2 6 4 12 Khách hàng ngày càng khó tính 3 4 12 1 3 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 3 9 2 6 Tổng cộng 168 160 Qua kết luận của ma trận QSPM chiến lược S – T căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn thì khách sạn Đồng Khởi lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm. Bảng 3.5: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-O Các yếu tố quan trọng Phân Loại Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 3 3 9 2 6 Nguồn tài chính mạnh 3 2 6 3 9 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 3 9 3 9 Quản trị nhân sự tốt 3 1 3 2 6 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 3 6 2 4 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 2 6 3 9 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 1 3 3 9 Hoạt động marketing chưa tốt 2 4 8 4 8 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 4 12 3 9 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 2 4 3 6 Vị trí không thuận tiện 3 4 12 4 12 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 2 6 2 6 Thị trường biên hòa còn nhiều tiềm năng 3 4 12 3 9 Du lịch Đồng Nai ngày càng phát triển 2 3 6 4 8 Thu nhập của người dân tăng 3 4 12 3 9 Kinh tế Đồng nai tăng trưởng nhanh 3 4 12 4 12 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 3 6 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu người tiêu dùng 3 1 3 2 6 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 2 6 1 3 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 3 9 3 9 Khách hàng ngày càng khó tính 3 1 3 2 6 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 2 6 3 9 Tổng cộng 157 170 Qua kết luận của ma trận QSPM chiến lược W – O căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn thì khách sạn Đồng Khởi lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường. Bảng 3.5: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-T Các yếu tố quan trọng Phân Loại Kết hợp về phía trước Chiến lược liên doanh AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 3 3 9 2 6 Nguồn tài chính mạnh 3 3 9 2 6 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 2 6 2 6 Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 2 4 3 6 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 2 6 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 Hoạt động marketing chưa tốt 2 4 8 2 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 4 12 2 6 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 2 4 4 8 Vị trí không thuận tiện 3 4 12 4 12 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 3 9 2 6 Thị trường biên hòa còn nhiều tiềm năng 3 2 6 1 3 Du lịch Đồng Nai ngày càng phát triển 2 2 4 1 2 Thu nhập của người dân tăng 3 2 6 2 6 Kinh tế Đồng nai tăng trưởng nhanh 3 1 3 2 6 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 3 6 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu người tiêu dùng 3 2 6 2 6 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 4 12 4 12 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 4 12 4 12 Khách hàng ngày càng khó tính 3 2 6 4 12 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 3 9 2 6 Tổng cộng 168 153 Qua kết luận của ma trận QSPM chiến lược W – T căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn thì khách sạn Đồng Khởi lựa chọn chiến lược kết hợp về phía trước. 3. Một số giải pháp cụ thể để xây dựng chiến lược 3.1 Giải pháp về quản trị Cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng Khởi hiện nay khá chặt chẽ, phù hợp với tình hình và mục tiêu ban đầu mà khách sạn đã đề ra. Khách sạn đã làm tốt trong việc lãnh đạo, kiểm tra và đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên. Với cơ cấu tổ chức đó đã góp phần làm cho hoạt động của khách sạn đi vào nề nếp. Tuy nhiên, khách sạn vẫn còn tồn tại một số vấn đề như đã phân tích trong phần nội bộ. Vì thế, để có thể thực hiện được các mục tiêu sắp tới khách sạn cần phải thay đổi cách thức hoạt động của khách sạn với những mặt chưa làm được trong thời gian qua. 3.2 Giải pháp về marketing 3.2.1 Giải pháp về sản phẩm Trong hoạt động dịch vụ thì đối thủ cạnh tranh rất dễ dàng bắt chước theo, vì thế khách sạn cần phải tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó sắp tới Đồng Khởi cần phải tập trung vào việc phát triển sản phẩm để củng cố vị thế cạnh tranh của khách sạn như: thành lập thêm bộ phận kinh doanh tour du lịch, thẩm mỹ viện chăm sóc sắc đẹp phụ nữ. Khách sạn nên tận dụng lợi thế việc tạo sự khác biệt trong dịch vụ thể thâm nhập thị trường vì: Dung lượng thị trường còn rất nhiều. Đời sống kinh tế, thu nhập của người dân ngày càng tăng thêm vì thế nhu cầu vui chơi giải trí, ăn uống, đi du lịch của con người ngày càng được quan tâm nhiều hơn. Ngành du lịch đang trong giai đoạn phát triển mạnh. Bên cạnh đó, nhu cầu làm việc, ước vọng về nghề nghiệp và khả năng giao tiếp của người phụ nữ ngày càng tăng. Chính vì thế, người phụ nữ ngày càng quan tâm nhiều hơn về việc chăm sóc sắc đẹp của mình. 3.2.2 Giải pháp về giá Mặc dù không phải là một khách sạn nổi tiếng tại Biên Hòa, nhưng Đồng Khởi cũng được đánh giá là một trong những khách sạn có chất lượng cao cả về chất lượng dịch vụ lẫn chất lượng về cơ sở vật chất. Với mục tiêu là xây dựng Đồng Khởi trở thành một khách sạn có uy tín với chất lượng cao, vì thế Đồng Khởi không nên áp dụng chiến lược giá thấp để cạnh tranh. Nhưng khách sạn cũng không nên định ra giá quá cao so với các tiêu chuẩn quy định chung của ngành. Do đó, trong giai đoạn sắp tới Đồng Khởi vẫn áp dụng chiến lược giá cũ, nhưng bên cạnh đó cũng thường xuyên cập nhật thông tin thị trường để điều chỉnh mức giá hợp lý.Vì đây là lĩnh vực mà khách hàng chiếm ưu thế cao, mức độ cạnh tranh cũng tương đối gay gắt. Tuy nhiên không phải vì để có được khách hàng mà chúng ta thi nhau giảm giá. Vì như thế, sẽ dẫn đến một cuộc chiến khốc liệt về giá, tất nhiên là về lâu về dài khách sạn không thể tiếp tục cạnh tranh. Trái lại, Đồng Khởi cần phải tìm cách giảm lợi thế của khách hàng để không phụ thuộc vào họ. Song song đó, khách sạn cần phải nỗ lực xây dựng uy tín của khách sạn, từ đó định vị trong lòng khách hàng về chất lượng dịch vụ mà họ sử dụng. Đồng thời chứng minh cho khách hàng thấy được những giá trị gia tăng mà họ nhận được là xứng đáng với những gì mà họ đã bỏ ra. 3.3 giải pháp về nghiên cứu và phát triển Vì chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong định hướng phát triển sắp tới của khách sạn, nó có thể giúp Đồng Khởi nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. Do đó, Đồng Khởi nên đầu tư sâu hơn nữa vào công tác nghiên cứu thị trường, đặc biệt là nghiên cứu xu hướng và nhu cầu của khách hàng trong những năm tiếp theo.Thành lập tổ nghiên cứu và phát triển gồm hai nhân viên, tổ này sẽ liên kết với nhân viên nghiên cứu marketing để tiến hành thăm dò thị trường, nghiên cứu hành vi, sở thích, nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, từ đó làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng dịch vụ cũng như phát triển thêm các dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. 3.4 Giải pháp về nhân sự Tuyển dụng Để có thể tuyển được các nhân viên có năng lực, phù hợp với yêu cầu tuyển dụng, phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai, Đồng Khởi cần phải thay đổi hình thức tuyển dụng theo hướng sau: Quảng cáo tuyển dụng mang tính chuyên nghiệp hơn, nghĩa là trong thông báo tuyển dụng phải nêu rõ các tiêu chí cần tuyển dụng đối với nhân viên, cũng như các chế độ ngãi ngộ cho người lao động. Chuẩn bị trước công tác tuyển dụng, lực chọn công cụ phỏng vấn thích hợp và hiệu quả. Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nhân viên mang tính chiến lược lâu dài để đáp ứng cho nhu cầu tương lai. Không nên chỉ cho nhân viên đào tạo khi có nhu cầu sử dụng, khi ấy sẽ bị động và thiếu nguồn nhân lực. Tuyển dụng mới nhân viên có trình độ chuyên môn trong các lĩnh vực nghiên cứu marketing, hướng dẫn viên du lịch, thẩm mỹ để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược phát triển sắp tới. Đào tào và phát triển nguồn nhân lực Gởi nhân viên bộ phận phục vụ tham gia các chương trình bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên nhà hàng - khách sạn do Sở Du lịch tổ chức. Vì đây là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và thể hiện nét đặc trưng của khách sạn. Đồng thời khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ ngoại ngữ. Ngoài ra, cần phải đào tạo cho nhân viên ở các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng về kỹ năng giao tiếp. Qua đó có thể hiểu biết thêm những nhu cầu, sở thích, thói quen của khách hàng, từ đó thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. Đãi ngộ lao động Cần có cải tiến mạnh về chế độ đãi ngộ để giữ chân nhân viên và tránh tình trạng nhân viên nghỉ việc sau khi được đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ. Đồng thời cũng là một trong những tiêu chí góp phần thu hút nguồn nhân lực mới phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai. Vì thế, Đồng Khởi cần phải xây dựng các chế độ đãi ngộ nhân viên thích đáng, cụ thể là: - Điều chỉnh mức lương và cơ cấu lương hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực làm việc và kết quả hoàn thành công việc và thâm niên, tạo động lực để nhân viên làm việc. - Có nhiều hình thức khen thưởng hợp lý đối với các đóng góp sáng tạo của nhân viên gắn với kết quả hoạt động kinh doanh. Đồng thời có chế độ đãi ngộ thỏa đáng đối với các nhân viên giỏi và có đóng góp tích cực vào hoạt động của khách sạn. 3.5 Giải pháp về hệ thống thông tin Hiện tại, việc thu thập và trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong khách sạn cũng tương đối ổn định. Nhưng khách sạn cần phải quan tâm, chủ động và chú trọng hơn nữa đến công tác thu thập những thông tin từ bên ngoài như từ các sở ban ngành, từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh,.. đặc biệt là những thông tin từ khách hàng và đối thủ cạnh tranh để có thể đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng, và có biện pháp đối phó với các phản ứng của đối thủ thông qua thành lập tổ thu thập thông tin. Tổ này nằm chung với tổ nghiên cứu và phát triển để hỗ trợ lẫn nhau, các nhân viên của tổ này cần có kiến thức về công nghệ thông tin, quản lý mạng. KẾT LUẬN Ngày nay môi trường kinh doanh của tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế nói chung và trong ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn nói riêng biến động không ngừng và ngày càng phức tạp. Trong vài năm gần đây, tình hình phát triển thực tiễn của ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn đã cho chúng ta thấy được sự diễn biến của nó.Trước bối cảnh đó, khách sạn Đồng Khởi không thể chủ quan với vị thế là một trong những khách sạn có chất lượng ở Biên Hòa. Vì vậy để tiếp tục khẳng định và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình thì khách sạn Đồng Khởi nên tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt giữa dịch vụ của khách sạn và các đối thủ, nhưng phải luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ. Để thành công trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mình thì đòi hỏi tập thể khách sạn Đồng Khởi phải năng động hơn, sáng tạo hơn trong việc hoạch định và lựa chọn phương hướng hoạt động kinh doanh phù họp với tình hình thực tế sắp tới của ngành cũng như của khách sạn. Qua quá trình phân tích, tôi thấy Đồng Khởi nên lựa chọn áp dụng các chiến lược sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm giúp Đồng Khởi tăng công suất hoạt động và tăng thị phần tại phân khúc thị trường truyền thống. - Chiến lược phát triển sản phẩm: với chiến lược này Đồng Khởi có thể đa dạng hóa các dịch vụ, giảm mức độ cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. - Chiến lược đa dạng hóa tập trung: mục tiêu là khai thác thị trường tiềm năng ở Biên Hòa, tăng tính đa dạng của dịch vụ, mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng - Chiến lược kết hợp về phía trước: mục tiêu là chủ động và kiểm soát chặt chẽ hơn lượng khách hàng đầu vào. Với việc đề ra hệ thống các chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi, tôi hy vọng góp phần làm cho mặt bằng ngành du lịch, nhà hàng - khách sạn của tỉnh nhà được nâng cao một bước, phát triển hơn và sánh vai cùng các tỉnh bạn trong khu vực. Còn riêng về khách sạn Đồng Khởi, với những chiến lược mà tôi đã đề ra, tôi hy vọng có thể giúp cho khách sạn phát triển ổn định lâu dài và tiếp tục khẳng định vị thế của khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docĐề tài- Chiến lược kinh doanh khách sạn Đồng Khởi 2012 - 2015.doc
Luận văn liên quan