Change management leading change

Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level ‹#› Click to edit Master title style Leading CHANGE MANAGEMENTLEADING CHANGE People don't resist change. They resist being changed! Peter Senge TEAM 1 TEAM Member: 1. Vũ Quốc Thuần 2. Trần Thị Thùy Dương 3. Nguyễn Đức Phước 4. Võ Văn Dũng 5. Hồ Chí Thanh 6. Nguyễn Duy Tuấn 7. Nguyễn Đình Bình STOP AND THINK! 2 NỘI DUNG Phong cách và kỹ năng lãnh đạo 1 Cách thức lãnh đạo qua các thời kỳ thay đổi 2 Tầm quan trọng của việc hiểu rõ bản thân và nội lực cá nhân 3 Kết luận 4 3 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO – DANIEL GOLEMAN (2000) Phong cách áp đặt Mẫu lãnh đạo này là “hãy làm như tôi đã nói “ và mong muốn cấp dưới tuân lệnh và thực hiện ngay lập tức. Chỉ nên sử dụng một cách hạn chế khi có khủng hoảng xảy ra , cần thiết để xoay chuyển tình thế hoặc cần thiết với những nhân viên đang gặp rắc rối . Nảy sinh tiêu cực như căng thẳng, kết quả không tin tưởng nếu bị lạm dụng quá mức. 4 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO – DANIEL GOLEMAN (2000) Phong cách quyết đoán Phong cách thẩm quyền Phong cách mà người lãnh đạo có “ tầm nhìn xa trông rộng “. Hữu ích khi cần thiết một sự thay đổi lớn và người lãnh đạo phải có lòng nhiệt huyết và sự tín nhiệm của nhân viên . Golemen cũng công nhận những hiệu quả tích cực của phong cách này khi mọi điều kiện đã chín muồi. 4 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO – DANIEL GOLEMAN (2000) Phong cách quyết đoán Phong cách thẩm quyền Phong cách hợp tác Giúp hàn gắn các mối quan hệ bị rạn nứt và tạo dựng sự tin tưởng lẫn nhau. Nó có thể hữu dụng khi tiến trình thay đổi trở nên khó khăn và những nhân viên thực hiện sự thay đổi đang chật vật với cách làm mới. Tuy nhiên nó phải được sử dụng phối hợp với các phong cách khác để có hiệu quả trong định hướng và xúc tiến quá trình thay đổi. 4 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO – DANIEL GOLEMAN (2000) Phong cách quyết đoán Phong cách thẩm quyền Phong cách hợp tác Phong cách dân chủ Hữu dụng khi nhân viên cấp dưới biết rõ về tình hình đang xảy ra hơn người lãnh đạo. Nhân viên có thể đưa ra những sáng kiến và lên kế hoạch thực hiện mà người lãnh đạo chỉ tham gia vào với vai trò của một người thúc đẩy công việc. Không hiệu quả khi các nhân viên chưa có kinh nghiệm vì họ sẽ đi lòng vòng và không có khả năng kết thúc công việc 4 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO – DANIEL GOLEMAN (2000) Phong cách quyết đoán Phong cách thẩm quyền Phong cách hợp tác Phong cách dân chủ Phong cách người dẫn đầu Phong cách này có thể sử dụng hiệu quả với một động lực cao, nhóm có thẩm quyền, nhưng không dẫn đến kết quả tích cực lâu dài nếu sử dụng độc lập. Lạm dụng phương pháp này chỉ làm cho nhân viện cảm thấy kiệt sức và mất phương hướng cũng như công sức của họ không được đáp trả thỏa đáng. 4 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO – DANIEL GOLEMAN (2000) Phong cách quyết đoán Phong cách thẩm quyền Phong cách hợp tác Phong cách dân chủ Phong cách người dẫn đầu Phong cách huấn luyện Trang bị cho nhân viên có được các kỹ năng ,kiến thức để phục vụ công việc tốt hơn. Lãnh đạo sẽ giao cho nhân viên những nhiệm vụ thử thách và khuyến khích trí sáng tạo của họ. Phong cách này không hiệu quả khi nhân viên không chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng của họ và cả với ngưòi lãnh đạo không có năng lực. 4 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO – DANIEL GOLEMAN (2000) 5 TRÍ TUỆ CẢM XÚC – DANIEL GOLEMAN (1998) TỰ NHẬN THỨC TRÍ TUỆ CẢM XÚC Hiểu rõ cảm xúc của cá nhân mình Biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu để phát huy hoặc khắc phục 6 TRÍ TUỆ CẢM XÚC – DANIEL GOLEMAN (1998) TỰ NHẬN THỨC TỰ QUẢN LÝ TRÍ TUỆ CẢM XÚC Quản lý được cảm xúc của cá nhân mình Luôn chín chắn, thích ứng tốt với sự thay đổi 6 TRÍ TUỆ CẢM XÚC – DANIEL GOLEMAN (1998) TỰ NHẬN THỨC NHẬN THỨC XÃ HỘI TỰ QUẢN LÝ TRÍ TUỆ CẢM XÚC Đồng cảm với cảm xúc của người khác Luôn biết lắng nghe người khác và thiết lập quan hệ với mọi người 6 TRÍ TUỆ CẢM XÚC – DANIEL GOLEMAN (1998) TỰ NHẬN THỨC NHẬN THỨC XÃ HỘI TỰ QUẢN LÝ KỸ NĂNG XÃ HỘI TRÍ TUỆ CẢM XÚC Xử xự tốt với cảm xúc của người khác Quan tâm đến việc giúp người khác phát triển và làm việc hiệu quả 6 TRÍ TUỆ CẢM XÚC – DANIEL GOLEMAN (1998) 7 Xây dựng đội thay đổi Tạo ra tầm nhìn và giá trị Thiết lập thay đổi cần thiết CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO QUA CÁC GIAI ĐOẠN THAY ĐỔICAMERON & GREEN 8 Trao quyền cho người khác Chú ý cải thiện và nạp thêm năng lượng Giao tiếp và tham gia CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO QUA CÁC GIAI ĐOẠN THAY ĐỔICAMERON & GREEN Củng cố 9 MÔ HÌNH 8 BƯỚC THAY ĐỔI CỦA KOTTER 10 CÁCH DUY TRÌ SỰ THAY ĐỔI – KANTER (2002) 11 BÀI HỌC VỀ SỰ TỰ NHẬN BIẾT GIÁ TRỊ BẢN THÂN BENNIS (1994) 4 BÀI HỌC Là giáo viên của chính mình Học bất cứ những gì muốn học Sự hiểu biết thực sự được phản ánh trên kinh nghiệm Nhận trách nhiệm và không đổ lỗi 12 Liên tục học hỏi Phụng sự công việc Truyền cảm hứng cho người khác Có niềm tin vào nhân viên và đối tác 8 ĐẶC TÍNH CỦA LÃNH ĐẠO CẤP CAO – CONVEY (1992) Biết cách cân bằng cuộc sống Xem cuộc sống như một cuộc phiêu lưu Nhận sự hợp tác từ nhân viên và đối tác Trau dồi thể chất, tinh thần, tình cảm và trí tuệ 13 Chủ động Ưu tiên những điều quan trọng 7 THÓI QUEN ĐỂ THÀNH CÔNG – CONVEY (1992) Định hướng tương lai Tư duy cùng thắng Biết cách lắng nghe Có tinh thần hợp tác Không ngừng rèn luyện và phát triển 14 KẾT LUẬN Lãnh đạo là một đề tài hấp dẫn . Có nhiều quan điểm khác nhau để đánh giá một nhà lãnh đạo tốt. Vì vậy, làm thế nào để chúng ta có được đánh giá đúng về các nhà lãnh đạo? Nó phụ thuộc rất nhiều vào các kỹ năng, sự phát triển và danh tiếng cá nhân của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn, nó phản ánh đúng thực tế,  và đáng tin cậy, phản ánh đúng những thách thức. Tầm nhìn và việc phát biểu một tầm nhìn hấp dẫn, tốt và hợp lí rất cần thiết để tạo ra sự thay đổi. Phát biểu tầm nhìn đúng thời điểm và nó phải được mọi người chấp nhận Những nhà lãnh đạo muốn thay đổi phải can đảm và tự nhận thức. họ phải chọn những hành động vào thời điểm thích hợp. Các nhà lãnh đạo không thể thay đổi một mình mà cần phải có sự tham gia hỗ trợ của nhiều người với vai trò và nhiệm vụ rõ ràng. 15 Thank You! 16