Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu, chỉ số năng lực Logistics (LPI)

i thế theo quy mơ.
Tập trung vào tối ưu hĩa mạng lưới vận tải. Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hĩa, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh:
Tập trung vào logistics hỗ trợ tung sản phẩm.
ðầu tư vào hệ thống phân phối và hồn thành đơn hàng (fulfilment capability). Sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp là gì?
Loại sản phẩm: phổ thơng hay khác biệt.
Danh mục sản phẩm và các đặc thù. Hoạch định sản xuất:
ðối với doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm thì tập trung vào việc hoạch định tối ưu hĩa sản xuất, tận dụng tối đa cơng suất, nguồn lực và nguyên vật liệu.
ðối với doanh nghiệp cĩ chiến lược sản phẩm khác biệt hĩa liên tục và danh mục đa dạng thì cân nhắc đến việc điều chỉnh năng lực sản xuất sao cho cĩ thể đáp ứng nhanh hơn với sự thay đổi. Sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống? Hoạch định nhu cầu và nguồn cung:
Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch định nhu cầu dựa vào dự báo thị trường.
Nếu là sản phẩm đã chín mùi thì việc hoạch định nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ. Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
Phân khúc khách hàng (khách hàng chiến lược, khách hàng đang tăng trưởng, khách hàng ít tạo lợi nhuận).
Quy mơ khách hàng. Hoạch định nhu cầu:
ðối với nhĩm khách hàng chiến lược - quy mơ lớn, cần xây dựng chiến lược cộng tác về dự báo nhu cầu hoặc tham gia hoạch định S&OP chung.
ðối với nhĩm khách hàng đang tăng trưởng, cần cân nhắc nhiều hơn đến mức độ dịch vụ mong muốn và độ nhạy cảm về giá. Hoạch định nguồn cung và logistics:
Cân nhắc sử dụng mơ hình giao hàng trực tiếp 11
Mức độ mong muốn phục vụ.
Mức độ nhạy cảm về giá. qua trung tâm phân phối đối với các khách hàng lớn, trong khi đối với các khách hàng nhỏ, cĩ thể tính đến giải pháp giao hàng trực tiếp.
Việc phân khúc khách hàng cĩ thể dẫn đến chia nhỏ hoạt động chuỗi cung ứng với những yêu cầu về dịch vụ khách hàng khác nhau, địi hỏi phải tính tốn sự đánh đổi (trade-off) giữa chi phí và chất lượng - dịch vụ. Hoạch định sản xuất:
Các khách hàng lớn cĩ thể cân nhắc đến việc hoạch định sản xuất chung. Giá trị đem lại cho khách hàng là gì? Hoạch định nguồn cung và giao hàng:
Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sự thuận tiện thì doanh nghiệp cần xây dựng năng lực cho hoạt động giao hàng nhanh chĩng, thuận tiện nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại điện tử thì ưu tiên hàng đầu là tốc độ và chất lượng giao hàng.
Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sản phẩm chất lượng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng như cách thức giúp giảm chi phí hoạt động giao hàng. Thị trường doanh nghiệp nhắm đến là gì? Hoạch định nhu cầu:
Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn, khơng xác định nên địi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào hoạt động dự báo nhu cầu. Hoạch định logistics và giao hàng:
Nếu thị trường khơng ngừng mở rộng địi hỏi doanh nghiệp quan tâm hơn đến năng lực phân phối và giao hàng. Bảng 2. Chiến lược kinh doanh và tác động đến hoạch định chuỗi cung ứng
Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata đang ứng dụng thành cơng, là tiếp cận từ mơ hình giá trị đem lại cho khách hàng (CVP - Customer Value Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và đánh giá những cơ hội thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Các nhân tố mơ hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứng Ví dụ minh họa Giá trị đem lại cho khách hàng:
Khách hàng mục tiêu là ai? Khi Ratan Tata nhìn ra đường phố Mumbai, ơng 12
Việc cần làm: giải quyết vấn đề quan trọng hoặc đáp ứng nhu cầu quan trọng nào của khách hàng mục tiêu?
Giải pháp: thoả mãn nhu cầu hay giải quyết vấn đề bằng cách nào và với nội dung gì? thấy rằng các xe máy đang phải cõng cả một gia đình. Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu ơng cung cấp một chiếc ơtơ nhỏ để cả gia đình di chuyển một cách an tồn với mức giá mà họ chấp nhận được. ðĩ là cách tiếp cận khơng thể tốt hơn về giá trị đem lại cho khách hàng. Xây dựng cơng thức lợi nhuận:
Mơ hình doanh thu: tiền thu về bao nhiêu, số lượng cĩ thể định theo quy mơ, tần suất mua hàng,…?
Cơ cấu chi phí: chi phí được phân bổ ra sao?
Mơ hình lợi nhuận: mức lợi nhuận mong muốn?
Tốc độ lưu chuyển nguồn lực, nhất là chuỗi cung ứng, bao gồm thời gian, sản lượng, vịng quay tồn kho, mức độ tận dụng tài sản,…? Khi tìm cách sản xuất ơtơ với giá 2.500 USD, Tara biết rằng lợi nhuận chỉ đủ hấp dẫn khi và chỉ khi bán hàng với quy mơ lớn. Mục tiêu này đặt ra việc thay đổi cơ cấu chi phí. Xác định năng lực chủ chốt để cĩ thể đem lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Các năng lực này được xây dựng trên các nguồn lực:
Marketing, thương hiệu.
Sản phẩm, cơng nghệ.
Chuỗi cung ứng.
Con người.
Liên minh chiến lược. Các quy trình chủ chốt cũng như các quy định, thước đo giúp cho việc đem lại giá trị cho khách hàng cĩ thể lặp đi lặp lại và tăng/giảm theo quy mơ. Các quy trình cho phép phối hợp các nguồn lực để xây dựng năng lực phục vụ mơ hình giá trị: thiết kế, phát triển sản phẩm, chuỗi cung ứng, marketing,… Các thước đo và quy định nhằm thúc đẩy quá trình phối hợp các quy trình đã đúng hướng. ðể cĩ thể một chiếc xe Tata Nano với giá trị đem lại cho khách hàng là an tồn và chi phí thấp, cơng ty đã huy động tồn bộ nguồn lực từ thiết kế, sản xuất, phân phối đến logistics để đảm bảo chi phí sản xuất xe theo đúng yêu cầu đặt ra. Thậm chí, cơng ty đã phải sáng tạo cách thức mới để tạo ra chiếc xe như vậy (sản xuất xe theo module cho phép lắp ráp được tại các địa lý). Xác định các yếu tố mà chuỗi cung ứng cĩ thể đĩng gĩp vào việc xây dựng năng lực và các quy trình chủ chốt:
Nguồn cung (nguồn, thu mua).
Sản xuất. Trong trường hợp Tata Nano thì nguồn cung là yếu tố đĩng vai trị quan trọng trong việc tạo ra chiếc xe với giá 2.500 USD vì chi phí nguyên vật liệu chiếm đến 70 - 80% 13
Giao hàng (fulfilment). giá thành sản phẩm. Do đĩ, tập trung sáng tạo vào nguồn cung bao gồm việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu tốt, chi phí thấp nhờ mua với số lượng lớn trở thành giải pháp thách thức nhưng khả thi. Bảng 3. Hoạch định chuỗi cung ứng theo mơ hình giá trị đem lại cho khách hàng (CVP) Với cách tiếp cận theo mơ hình giá trị đem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứng tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mơ hình kinh doanh. ðiều này giúp việc hoạch định được sáng tạo và hiệu quả ngay từ đầu. Thực tế, để đạt tới mơ hình này, vai trị của CEO là rất quan trọng trong việc tổng động viên tồn bộ nguồn lực tham gia từ quá trình xây dựng mơ hình kinh doanh đến triển khai chiến lược. Quan trọng hơn, với cách thứ hai này, ta cĩ thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ đĩng gĩp bao nhiêu phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, đồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi nhuận. Rõ ràng, chuỗi cung ứng mang những nhiệm vụ đầy thách thức đảm bảo được cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chính). Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng Ở bước 1, chúng ta đã xác định rõ trọng tâm của chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu cầu nội tại của mơ hình chiến lược kinh doanh. Từ việc chọn hướng tiếp cận đúng mơ hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng ở trên, doanh nghiệp cần tiến tới bước triển khai các quy trình hoạch định chi tiết chuỗi cung ứng. Cĩ rất nhiều mơ hình giúp doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược đến thực thi và SCOR được đánh giá là mơ hình chuẩn nhất hiện nay. ðược phát triển từ năm 1996 bởi Hội đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council, Hoa Kỳ) với thành viên sáng lập là các cơng ty tư vấn hàng đầu PRTM, AMR và hơn 700 cơng ty đa quốc gia. SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống, từ chiến lược chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động. SCOR khơng chỉ dừng ở nội bộ Hoa Kỳ mà đã lan rộng sang châu Âu, Nhật và các nước đang phát triển ở ðơng Nam Á. SCOR cũng được hiểu nơm na là bản vẽ kiến trúc khung (mơ hình hĩa) cho căn nhà (hoạt động doanh nghiệp), giúp doanh nghiệp cĩ định hướng đúng về cả hai phương diện là tương thích với chiến lược kinh doanh và đảm bảo sự thống nhất, kết 14 dính giữa các thành phần (bốn quy trình quan trọng) của chuỗi cung ứng (mua hàng, sản xuất, giao hàng và thu hồi) theo một hệ thống đo lường hiệu quả chung (shared metrics). Hình dưới đây thể hiện các quy trình cơ bản của mơ hình SCOR, sự tương tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và thậm chí mở rộng ra tới các đối tác. ðiều đặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp cĩ thể xây dựng một phạm vi khơng giới hạn các hoạt động hướng tới sự tối ưu hĩa. Mơ hình hĩa với SCOR giúp doanh nghiệp khơng chỉ dừng ở hoạt động xây dựng và phát triển chiến lược, mà cịn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mơ hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với đối thủ để cải tiến liên tục, thuê ngồi chiến lược (BPO). Hình 4. Mơ hình SCOR Một đặc điểm quan trọng nữa là khi mơ hình hĩa với SCOR, doanh nghiệp khuyến khích được sự cộng tác hiệu quả giữa các phịng ban (vốn bị tách biệt theo mơ hình truyền thống) thơng qua các hệ thống đo lường chung (KPI). Chẳng hạn, một doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu tiên tập trung vào chất lượng - dịch vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả khơng đạt như mong đợi. Doanh nghiệp này đổ lỗi cho bộ phận xử lý đơn hàng đã khơng hồn thành trách nhiệm. Tuy nhiên, khi ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung cấp mới là nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn đến chất lượng - dịch vụ thấp. 15 Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt động hoạch định chiến lược? Hình dưới đây là một minh họa cho sự hỗ trợ của mơ hình SCOR như là cơng cụ đắc lực cho việc hoạch định chuỗi cung ứng. Với mơ hình SCOR, doanh nghiệp cĩ thể xác lập các ưu tiên trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, đồng thời đưa ra được kế hoạch triển khai cụ thể một cách nhanh chĩng. Bảng 4. Vận dụng SCOR để hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng Bước 3: Xác định những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu Sau khi doanh nghiệp đã mơ hình hĩa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược chuỗi cung ứng, bước tiếp theo là xác định những năng lực cần thiết để thực hiện chiến lược này. ðiều này bắt đầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với năng lực cần thiết trong tương lai để thực thi chiến lược mới. ðây là bước cĩ ý nghĩa quyết định. Thực tế, cĩ nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá bài bản nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khĩ khăn. Một trong những nguyên nhân thường thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban điều hành doanh nghiệp. ðây là điểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt, khiến dự án của họ bị kéo dài, thậm chí là đổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực chưa được “nâng cấp” đúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp đang cố gắng trang bị cho mình một hệ thống cơng nghệ thơng tin vơ cùng hiện đại nhưng hĩa ra lại khơng hiệu quả. 16 Cĩ doanh nghiệp cho rằng năng lực chính là những tài sản vơ hình như kỹ năng của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng cơng việc được thực hiện bởi một phịng ban nào đĩ. Cĩ doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả tài sản hữu hình như hệ thống cơng nghệ thơng tin, hệ thống cơ sở hạ tầng. Cả hai cách hiểu đều chưa tồn diện. Chúng tơi cho rằng định nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul Leinwand, Cesare Mainardi thuộc tập đồn tư vấn Booz & Co đưa ra trong cuốn sách “Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất. Theo đĩ, năng lực được hiểu là hệ thống con người, tri thức, cơng cụ, tài sản và quy trình cĩ quan hệ mật thiết với nhau để giúp doanh nghiệp cĩ thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào đĩ. Tất nhiên, ở cấp độ nhỏ hơn, năng lực chuỗi cung ứng sẽ được xác lập bằng hệ thống con người, tài sản, tri thức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng đạt được mục tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh. Quay lại với hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết trong tương lai của bộ phận chuỗi cung ứng là cơng việc liên quan đến phân tích chi tiết khoảng trống về hệ thống con người, tri thức, cơng nghệ thơng tin, tài sản, cơng cụ và quy trình trên một mối quan hệ tương quan. Ví dụ, sau khi phân tích khoảng trống năng lực, Unilever Bắc Mỹ đã nhanh chĩng chỉ ra 5 lĩnh vực của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược chuỗi cung ứng hướng vào khách hàng đến 2010 bao gồm: hệ thống phân phối, hoạch định và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng, cơng nghệ thơng tin, quản lý tài sản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận. ðối với các doanh nghiệp Việt Nam, khĩ khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi cung ứng đáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các điểm mấu chốt là: hạn chế về nhận thức của nhà lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu đồng bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống cơng nghệ thơng tin, kỹ năng nhân viên quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng. Trong khi rào cản về cơ sở hạ tầng là khĩ khăn chung cho tất cả các người chơi trên thị trường, thì với những yếu tố cịn lại, vẫn cĩ một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam và các cơng ty đa quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam, coi đĩ là cơ sở lập chuẩn và mục tiêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng. 17 4. Nhận diện chuỗi cung ứng tồn cầu Chuỗi cung ứng tồn cầu cĩ các hình thức:
Nhà cung cấp tồn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện được cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngồi, nhưng việc lắp ráp cuối cùng được thực hiện trong nước. Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau đĩ được chuyển ra thị trường nước ngồi.
Phân phối tồn cầu: Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn ra ở trong nước, nhưng việc phân phối và đặc biệt một số hoạt động marketing diễn ra ở nước ngồi.
Sản xuất ở nước ngồi: Trong hệ thống này, sản phẩm được sản xuất ở nước ngồi, sau đĩ chuyển về trong nước để tiêu thụ.
Chuỗi cung ứng tồn cầu tích hợp đầy đủ: Trong hệ thống này, sản phẩm được cung cấp, sản xuất và phân phối trên khắp thế giới. 5. Những nhân tố tác động đến chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu 5.1. Các lực lượng thị trường tồn cầu Các lực lượng thị trường tồn cầu đề cập đến sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong nước, nước ngồi và cơ hội được tạo ra bởi các khách hàng nước ngồi. ðối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì chu kỳ sống của các sản phẩm gồm ba giai đoạn chủ yếu: giai đoạn sản phẩm mới, giai đoạn sản phẩm trưởng thành và giai đoạn sản phẩm chuẩn hĩa. Akamatsu Kaname (1962) cho rằng, sản phẩm mới ban đầu được phát minh và sản xuất ở nước đầu tư, sau đĩ được xuất khẩu ra thị trường nước ngồi. Tại nước nhập khẩu, ưu điểm của sản phẩm mới làm nhu cầu trên thị trường bản địa tăng lên, nên nước nhập khẩu chuyển sang sản xuất để thay thế sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yếu dựa vào vốn và kỹ thuật của nước ngồi (giai đoạn sản phẩm trưởng thành). Khi nhu cầu thị trường của sản phẩm mới trên thị trường trong nước bão hịa, nhu cầu xuất khẩu lại xuất hiện (giai đoạn sản phẩm chuẩn hĩa). Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ và dẫn đến sự hình thành FDI. Sau đĩ, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, khi sản xuất một sản phẩm đạt tới giai đoạn chuẩn hĩa trong chu kỳ phát triển của mình cũng là lúc thị trường sản phẩm này cĩ rất nhiều nhà cung cấp. Ở giai đoạn này, sản phẩm ít được cải tiến nên cạnh tranh giữa các nhà cung cấp càng trở nên khốc liệt, dẫn tới quyết định giảm giá và do đĩ phải cắt giảm chi phí sản xuất. ðây là lý do để các nhà cung cấp chuyển sản xuất sản phẩm sang những nước cho phép chi phí sản xuất thấp hơn. 18 Hình 5. Mơ hình chu kỳ sống quốc tế của sản phẩm (IPLC - International Product Life Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966) Ở một khía cạnh khác, thậm chí nếu các doanh nghiệp khơng kinh doanh ra nước ngồi thì sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh nước ngồi ở thị trường trong nước cũng tác động đến việc kinh doanh của họ. ðể bảo vệ thị phần nội địa, các doanh nghiệp cần thiết phải mở rộng hoạt động ra thị trường nước ngồi. ðơi khi sự hiện diện đĩ mặt cũng như một lời cảnh báo trước đối thủ. Trong quá khứ, nhiều nỗ lực để thâm nhập thị trường nước nhà lẫn nhau đã thất bại trước những đe dọa trả đũa của đối thủ. Một thí dụ điển hình, Kodak (Hoa Kỳ) và Fuji (Nhật) là hai cơng ty đa quốc gia lâu nay vẫn cạnh tranh nhau quyết liệt nhằm phân chia thị trường phim màu chụp ảnh. Kodak đã cĩ lịch sử trên 100 năm, khống chế thị trường Bắc Mỹ và châu Âu, cịn Fuji thì nắm giữ thị trường châu Á. Sự cân bằng này đã bị phá vỡ vào năm 1980 khi Fuji thi hành chiến lược mở rộng thị trường quốc tế, lấn dần nhiều lãnh địa của Kodak khiến Kodak bị thiệt hại nặng nề, cổ phiếu bị sụt giá liên tục. Qua nghiên cứu và phân tích thị trường, phát hiện thấy Fuji mãi dồn sức ra nước ngồi mà buơng lỏng thị trường truyền thống, giảm phát triển, giảm hoạt động quảng cáo, Kodak đã đưa ra chiến thuật phản cơng hết sức táo bạo, bất ngờ, đĩ là tập trung tung sản phẩm của mình vào thị trường Nhật, quê hương của Fuji và là nơi mà Fuji đang chiếm tới 70% thị phần trong nước. Chiến lược phản cơng của Kodak diễn ra với quy mơ lớn, cùng lúc và tồn diện. Chỉ trong một thời gian ngắn, trụ sở của Kodak tại 19 Nhật trở nên hết sức quy mơ, gồm 15 phân xưởng chế tạo với 4.500 nhân viên. Doanh thu của Kodak tại Nhật đạt mức 1,3 tỷ đơ la, lượng tiêu thụ chiếm 15% thị trường Nhật. Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Kodak đã đặt Fuji đứng trước nguy cơ mất thị trường trong nước nĩi riêng và thị trường châu Á nĩi chung. Khơng cịn cách nào khác, Fuji đã buộc phải điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh, quay về củng cố thị trường truyền thống của mình. 5.2. Các lực lượng cơng nghệ tồn cầu Những thị trường cụ thể thường hướng sự tiến bộ cơng nghệ vào một số lĩnh vực. Bằng việc tham gia vào những thị trường cạnh tranh này, doanh nghiệp chịu sức ép phải phát triển và cải thiện cơng nghệ mũi nhọn cũng như sản phẩm mũi nhọn của mình. Những sản phẩm này cĩ thể sau đĩ được sử dụng để duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh ở những vùng, khu vực khác nơi mà thị trường khơng mang tính cạnh tranh như vậy. Chẳng hạn, để trở thành nhà lãnh đạo về phần mềm, doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường Hoa Kỳ; tương tự, thị trường máy mĩc cơng cụ ðức, thị trường điện tử gia dụng Nhật,… Các lực lượng cơng nghệ cĩ liên quan đến bản thân sản phẩm. Nhiều cơng nghệ sẵn cĩ ở các địa điểm khác nhau trên khắp thế giới và doanh nghiệp cần phải cĩ khả năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chĩng và hiệu quả. Các doanh nghiệp cĩ thể đặt hoạt động sản xuất, thiết kế và nghiên cứu tại với những vùng này. Ngồi ra, tính chuyên gia kỹ thuật đặc biệt ở một số vùng hoặc khu vực trên thế giới cũng tác động đến chuỗi cung ứng tồn cầu. Chẳng hạn, Microsoft gần đây đã mở một phịng thí nghiệm nghiên cứu ở Cambrigde, Anh để đạt lợi thế về sự thành thạo sẵn cĩ ở châu Âu. 5.3. Các lực lượng chi phí tồn cầu Các lực lượng chi phí thường dẫn đến quyết định đặt địa điểm sản xuất. Trong quá khứ, chi phí thấp của nguồn nhân lực khơng cĩ kỹ năng là một nhân tố quyết định trong việc xác định địa điểm sản xuất của rất nhiều ngành nghề. Tuy nhiên, gần đây, các nghiên cứu đã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chi phí của nguồn lao động rẻ ít kỹ năng sẽ bị bù trừ nhiều hơn bởi sự gia tăng những chi phí khác gắn liền với việc vận chuyển hàng ở địa điểm đĩ. Trong một số tình huống, tất nhiên, lao động rẻ hơn là sự lập luận đủ để sản xuất ở nước ngồi. Gần đây, tuy vậy, những lực lượng chi phí 20 khác trở nên cĩ ý nghĩa hơn. Nguồn lực lao động cĩ kỹ năng rẻ hơn đang thu hút số lượng ngày càng tăng các cơng ty nước ngồi. Ví dụ, nhiều nhà phân tích và chương trình mà các cơng ty tư vấn Hoa Kỳ thực hiện để giải quyết vấn đề Y2K đã được thực hiện ở Ấn ðộ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn. 5.4. Các lực lượng kinh tế chính trị tồn cầu Các lực lượng kinh tế chính trị cĩ tác động mạnh mẽ đến định hướng tồn cầu hĩa. Chẳng hạn, các thỏa thuận tự do hĩa thương mại khu vực tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường ra các nước khác trong khu vực. Trong một số trường hợp, quy trình sản xuất thậm chí được tái thiết kế nhằm tránh thuế, chẳng hạn, hàng hĩa chưa hồn chỉnh cĩ thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế trên “hàng hĩa hồn chỉnh”. Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại cĩ thể tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng tồn cầu. Thuế và hạn ngạch tác động lên những gì cĩ thể nhập khẩu, và cĩ thể khiến doanh nghiệp quyết định sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu vực. Việc quy định càng tinh tế, bao gồm các yêu cầu thỏa thuận địa phương, tác động lên chuỗi cung ứng. ðề cập các yêu cầu thỏa thuận địa phương, ví dụ, TI và Intel, cả hai đều là cơng ty Hoa Kỳ, chế tạo các vi xử lý ở châu Âu, và nhiều nhà sản xuất xe hơi Nhật sản xuất xe hơi ở châu Âu. Thậm chí, các hạn chế xuất khẩu tự nguyện cĩ thể tác động chuỗi cung ứng, ví dụ, các nhà sản xuất Nhật bắt đầu sản xuất nhiều xe hơi đắt tiền sau khi đồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu đến Hoa Kỳ. Lưu ý rằng điều này là vì sao các nhãn hiệu như Infiniti và Lexus tồn tại. Các chính sách mua hàng của chính phủ cĩ thể tác động lên khả năng thành cơng của các doanh nghiệp trên nhiều thị trường. Chẳng hạn, ở Hoa Kỳ, Bộ Quốc phịng cấp 50% lợi thế cho các doanh nghiệp trong nước trong việc đấu thầu các hợp đồng. 6. Chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu 6.1. Chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu thích nghi hĩa Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này thiết lập các chuỗi cung ứng riêng biệt tại các quốc gia khác nhau hoặc một nhĩm các quốc gia. Các nhà cung cấp, các nhà phân phối, các nhà bán lẻ tại các thị trường là riêng biệt với nhau. Việc theo đuổi chiến lược này giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường do sản phẩm đã được biến đổi phù hợp với thị trường, mặt khác, giúp họ tránh được những hàng rào thuế quan và phi thuế quan để thâm nhập thị trường mạnh mẽ hơn. Nhược điểm của 21 chiến lược này là khĩ tối thiểu hĩa chi phí cũng như gặp phải nhiều vấn đề phi kinh tế phức tạp tại địa phương. Theo đuổi chiến lược này cĩ thể kể đến là các cơng ty trong nhĩm ngành hàng tiêu dùng như Unilever, P&G hay Metro. Hình 6. Các chuỗi cung ứng riêng biệt tại các quốc gia/vùng 6.2. Chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu tập trung vào chi phí Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này lựa chọn các nhà cung cấp hoặc đặt các nhà máy sản xuất linh kiện tại các quốc gia khác nhau nhằm khai thác lợi thế so sánh tại các quốc gia đĩ (tài nguyên, lao động,…). Sau đĩ, họ tiến hành sản xuất tại một quốc gia và phân phối cho các thị trường. Sản phẩm được chuẩn hĩa cao để tiêu thụ trên nhiều quốc gia khác nhau. Các doanh nghiệp này cĩ thể sử dụng các dịch vụ logistics và bổ trợ ngay tại chính quốc gia đĩ hoặc sử dụng thống nhất một nhà cung cấp dịch vụ logistics tồn cầu. ðối với các hoạt động phân phối, các doanh nghiệp thường khơng tự tổ chức các kênh phân phối mà họ sẽ ủy quyền cho các đối tác tại quốc gia hoặc vùng đĩ. Theo đuổi chiến lược này cĩ thể kể đến là các cơng ty về lĩnh vực cơng nghệ như Apple. Hình 7. Chuỗi cung ứng tập trung vào chi phí 22 6.3. Chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu hỗn hợp Những cơng ty theo đuổi chiến lược này đặt các nhà máy hoặc đặt hàng các chi tiết từ các nhà cung cấp tại các quốc gia khác nhau. Sau đĩ, các chi tiết sẽ được chuyển cho các cơng ty con tại các quốc gia riêng biệt để cĩ thể biến đổi phù hợp vào nhu cầu của từng thị trường nội địa riêng biệt. Các cơng ty con tại các quốc gia riêng biệt sẽ tự đứng ra tổ chức các kênh phân phối. Chiến lược này giúp các cơng ty vừa khai thác được lợi thế so sánh, vừa đáp ứng tốt nhu cầu thị trường nội địa. Theo đuổi chiến lược này thường là các cơng ty trong ngành ơtơ như Toyota, Ford. Hình 8. Chuỗi cung ứng hỗn hợp 23 II. CHỈ SỐ NĂNG LỰC LOGISTICS (LPI) TRONG MƠI TRƯỜNG LOGISTICS TỒN CẦU 1. Khái niệm LPI (Logistics performance index) là chỉ số năng lực quốc gia về logistics do Ngân hàng thế giới nghiên cứu và cơng bố hai năm một lần. LPI giúp các quốc gia xác định được những cơ hội và thách thức trong hoạt động logistics và xác định đâu là điều cần cải thiện. Ngồi ra, LPI cũng đĩng vai trị là tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu. 2. Những nhân tố tác động đến LPI LPI được đánh giá dựa trên sáu yếu tố: a. Cơ sở hạ tầng (infrastructure): Những cơ sở hạ tầng liên quan đến chất lượng thương mại và vận tải (cảng, đường sắt, đường bộ, cơng nghệ thơng tin). b. Vận chuyển quốc tế (shipments international): Mức độ dễ dàng khi thu xếp cho các chuyến hàng với giá cả cạnh tranh. c. Năng lực logistics (competence logistics): Năng lực và chất lượng của các dịch vụ logistics, chẳng hạn, các nhà điều hành vận tải, mơi giới hải quan. d. Theo dõi và giám sát (tracking & tracing): Khả năng theo dõi và giám sát lơ hàng. e. Sự đúng lịch (timeliness): Sự đúng lịch của các lơ hàng khi tới điểm đích. f. Hải quan (customs): Hiệu quả của quá trình thơng quan, chẳng hạn như tốc độ, tính đơn giản, và tính cĩ thể dự liệu trước của các thủ tục. 3. Ý nghĩa Ngân hàng thế giới xây dựng chỉ số LPI nhằm mục đích tập trung nghiên cứu về vấn đề cĩ tầm quan trọng tồn cầu, từ đĩ cung cấp một nền tảng cho đối thoại giữa chính phủ, tổ chức xã hội và các doanh nghiệp. LPI cĩ ảnh hưởng đến các nước, cả các nước đang phát triển cũng như các nước phát triển. Trong đĩ, việc phát triển logistics cĩ đơi khi là điều sống cịn của một nước và thậm chí là nước giàu. Những quốc gia cĩ chỉ số LPI cao là những nước đầu tư nhiều cho phát triển cơ sở hạ tầng và cải tiến cơng nghệ. 24 LPI cao sẽ ảnh hưởng đến việc thu hút đầu tư vào quốc gia. Các doanh nghiệp trong bối cảnh tồn cầu hĩa đặc biệt chú trọng đến chi phí, hiệu quả trong chuỗi cung ứng của mình nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh. Do đĩ, các nước cĩ chỉ số LPI cao sẽ hấp dẫn các nhà đầu tư. Cĩ thể lý giải như sau: Chi phí của chuỗi cung ứng chịu ảnh hưởng rất lớn từ khả năng dự đốn và độ tin cậy của chuỗi cung ứng đĩ và nĩ cũng chiếm một phần lớn trong chi phí sản xuất. Do vậy, các doanh nghiệp rất cân nhắc khi chọn đơn vị logistics cho hàng hĩa của mình. Các nước phát triển cĩ chỉ số LPI cao cĩ các chi phí như: đất đai, cảng, kho bãi, nhân cơng, hay nguồn nguyên liệu cao hơn hẳn các nước đang phát triển. Tuy nhiên, các nước phát triển lại cĩ lợi thế bền vững trong hiệu quả và độ tin cậy của chuỗi cung ứng, các nước cĩ chi phí cao nhưng hiệu suất cao thì tốt hơn các nước cĩ chi phí thấp nhưng lại cĩ năng suất thấp. Do đĩ, chi phí trung bình tại các nước cĩ LPI cao lại thấp hơn so với các nước cĩ chỉ số LPI thấp. Lấy ví dụ, các nhà cung cấp cùng một nhà sản xuất ơtơ sẽ thực hiện 7 ngày kiểm kê tại Ý, nhưng 35 ngày ở Marốc. Một số nhà bán lẻ ở các nước châu Phi duy trì 3 tháng của hàng tồn kho hoặc nhiều hơn nữa. Bangladesh trung bình phải vận chuyển 10% hàng sản xuất may mặc của nĩ bằng đường hàng khơng để đáp ứng tiến độ của thời hạn giao hàng của người mua châu Âu. Vì vậy, chi phí logistics cao, khơng thể dự đốn trước, làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và độ tin cậy trong chuỗi cung ứng tồn cầu. Ngồi ra, LPI giúp cho các nước biết được vị trí của mình trong khả năng về logistics và quản trị chuỗi cung ứng. Từ đĩ giúp họ khắc phục được những điểm yếu của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh quốc gia. Các quốc gia cĩ hệ thống logistics phát triển sẽ thu hút nhiều FDI hơn. Thương mại và FDI là những kênh trọng điểm cho việc chuyển giao kinh nghiệm, logistics lạc hậu cĩ thể gây cản trở cho tiếp cận các cơng nghệ và bí quyết, và tốc độ tăng trưởng trong sản xuất thấp. Do vậy, cần cĩ một hệ thống logistics tốt trên con đường hội nhập quốc tế cũng như thu hút vốn đầu tư nước ngồi đối với các nước đang phát triển. Ví dụ, mặc dù Singapore chỉ là một đảo quốc nhỏ, khơng cĩ nhiều tài nguyên khống sản, lại cĩ chi phí về đất đai, chi phí nhân cơng rất cao, nhu cầu thị trường hết sức nhỏ hẹp. Tuy nhiên, chính phủ Singapore đã đầu tư rất nhiều để Singapore trở thành trung tâm phân phối khu vực và trung tâm logistics tồn cầu với tốc độ phát triển rất nhanh trong vịng thập kỷ vừa qua. Vì vậy, một số cơng ty quyết định tiến hành sản xuất tại Singapore và phân phối 25 các sản phẩm trong khu vực vì bị hấp dẫn bởi điều kiện trung tâm vận tải hiệu quả và tin cậy của nước này. LPI cịn cĩ mối liên quan mật thiết với chỉ số cạnh tranh tồn cầu (GCI - Global competitivesness index), nếu một quốc gia cĩ hệ thống logistics tốt cùng với hệ thống thương mại thơng thống và phát triển thì sẽ cĩ năng lực cạnh tranh tồn cầu cao. LPI cịn là nguồn dữ liệu cho chỉ số kích hoạt thương mại (GET - Global enabling trade) bởi lẽ logistics tạo điều kiện thuận lợi để phát triển thương mại của một quốc gia, từ đĩ gĩp phần tăng chỉ số GET.  Bảng xếp hạng LPI tồn cầu năm 2012 Nhìn chung, bảng xếp hạng LPI phản ánh sự chênh lệch đáng kể giữa các quốc gia cĩ thu nhập cao và các quốc gia cĩ thu nhập thấp. Những quốc gia cĩ LPI cao thường là những quốc gia cĩ vị trí địa lý thuận lợi, hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, hệ thống các doanh nghiệp hỗ trợ tốt cũng như chế độ thơng quan minh bạch và thuận lợi. Ngân hàng thế giới đã chia các nước trong bảng xếp hạng LPI thành 4 nhĩm chính:
Nhĩm các nước cĩ logistics kém thân thiện: thường là các nước kém phát triển nhất thế giới.
Nhĩm các nước cĩ logistics vẫn cịn bị giới hạn: thường là các nước cĩ thu nhập thấp và trung bình.
Nhĩm các nước cĩ logistics cao hơn mức bình quân: thường là các nước cĩ thu nhập cao.
Nhĩm các nước cĩ logistics thân thiện: các nước đứng đầu bảng xếp hạng, thường là các nước cĩ thu nhập cao. 26 Bảng 5. Bảng xếp hạng LPI tồn cầu năm 2012 27 Bảng 6. 10 quốc gia cĩ chỉ số LPI cao nhất Bảng 7. 10 quốc gia cĩ chỉ số LPI thấp nhất  Những khuyến cáo về cải thiện LPI của quốc gia Ngân hàng thế giới cũng đưa ra những khuyến cáo để các nước cĩ thể cải thiện chỉ số LPI nhằm tăng cường khả năng thu hút đầu tư nước ngồi cũng như cĩ thể tham gia được các chuỗi cung ứng tồn cầu. Tất nhiên, những khuyến cáo này sẽ cĩ những điều mà một quốc gia khĩ cĩ thể thay đổi: 28
Thay đổi các chính sách, luật lệ về dịch vụ logistics một cách tích cực.
Nếu các luật lệ về logistics mang tính tích cực thì khơng nên thay đổi.
ðầu tư cơ sơ vật chất hạ tầng giao thơng phục vụ logistics.
Hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp logistics, chẳng hạn thành lập một doanh nghiệp liên doanh giữa nhà nước và tư nhân.
Cải tiến hệ thống kho bãi, cĩ sự hỗ trợ của cơng nghệ thơng tin trong việc quản lý kho bãi.
Giảm các thủ tục hải quan, thơng quan hàng hĩa. Nếu giải pháp này khĩ thực hiện thì Ngân hàng thế giới khuyến cáo nên cải tiến bằng cách quản lý hệ thống hải quan và thơng quan bằng cơng nghệ thơng tin. 29 III. TÁC ðỘNG CỦA LPI ðẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦU Như đã trình bày, chỉ số LPI ngồi việc đo lường khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực logistics của một quốc gia, cịn được sử dụng như tài liệu tham khảo để các doanh nghiệp kinh doanh tồn cầu quyết định lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng tối ưu. Cũng cần lưu ý, việc lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu cịn phụ thuộc vào độ lớn của thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, nguồn nhân lực, lĩnh vực kinh doanh,… Bài tiểu luận này chỉ tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của chỉ số LPI đến việc lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu. Dịch vụ logistics Chiến lược đề nghị Lý do Kém thân thiện, bị giới hạn Chiến lược chuỗi cung ứng tập trung vào chi phí Việc thiết lập các kênh phân phối riêng biệt trên các quốc gia này là tốn kém và khơng hiệu quả. Bằng cách sử dụng chiến lược này, doanh nghiệp sẽ sử dụng các nhà phân phối ủy quyền và cĩ thể chuyển giao rủi ro trong kênh phân phối nội địa cho các đối tác ủy quyền. Cao hơn mức bình quân, thân thiện Cĩ thể sử dụng 1 trong 3 loại chiến lược Ở các quốc gia này, một hệ thống logistics phát triển nên việc sử dụng loại hình chuỗi cung ứng nào tùy thuộc vào vị trí địa lý thuận lợi, lợi thế cạnh tranh của quốc gia cũng như ngành hàng mà doanh nghiệp kinh doanh. Bảng 8. Tác động của LPI đến việc lựa chọn chuỗi cung ứng 30 IV. A CASE STUDY CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL 1. Giới thiệu về Dell Dell Inc là doanh nghiệp chuyên sản xuất phần cứng máy tính cĩ trụ sở tại Round Rock, Texas, Hoa Kỳ; được Michael Dell thành lập năm 1984; cĩ doanh số lớn thứ 28 tại Hoa Kỳ. Say mê với những chiếc máy tính từ khi mới 15 tuổi, bằng lịng quyết tâm và một trí tuệ ưu việt, Michael đã tiến rất nhanh tới những thành cơng trong sự nghiệp và trở thành một nhà kinh doanh khi cịn ngồi trên ghế nhà trường. Từ nguồn lợi nhuận khổng lồ của các loại máy vi tính thương hiệu Dell mang lại, tới năm 2007, Michael Dell đã ghi tên mình vào hàng đầu của bản danh sách những doanh nhân thành đạt và giàu cĩ nhất thế giới với số tài sản cá nhân trị giá 18 tỷ USD. Tiền thân của Dell là một cửa hiệu nhỏ được Michael Dell thành lập từ khi vẫn cịn là sinh viên của trường đại học Texas tại Austin mang tên PC’s Limited. Tới năm 1988, cái tên PC’s Limited đã được thay bằng Dell và chính thức được biết tới trên thị trường cơng nghệ thơng tin Hoa Kỳ và khơng lâu sau đĩ, với những sản phẩm máy tính chất lượng cao, Dell đã trở thành một thương hiệu mạnh trong số các thương hiệu máy tính nổi tiếng thế giới. Hiện nay, cùng với các sản phẩm đa dạng từ máy tính xách tay, máy chủ, máy in,... số lượng nhân viên làm việc tại Dell là 78.000 người, tổng thu nhập hàng năm của cơng ty đã lên tới con số 55.908 tỷ USD và là đối thủ đáng sợ của nhiều nhà sản xuất lớn như Acer, Compaq, Microsoft, Sony,... Sự thành cơng của Dell được ghi dấu ấn bằng những máy tính chất lượng cao với cấu hình đa dạng, giá cạnh tranh và một hệ thống bảo hành và hậu mãi chu đáo. 2. Chuỗi cung ứng của Dell 2.1. Cấu hình chuỗi cung ứng Chiến lược kinh doanh của Dell tập trung vào hai mục tiêu chính đĩ là: giá cạnh tranh và đáp ứng được được nhu cầu tức thời. Do đĩ, Dell rất tập trung vào việc duy trì một hệ thống cung ứng hiệu quả về mặt chi phí cũng như đáp ứng tức thời nhu cầu của khách hàng thơng qua hệ thống đặt hàng tự động. ðây chính là điểm mấu chốt để 31 Dell cĩ thể cạnh tranh với các đối thủ như Apple, HP, Acer,… và là một trong những tiêu chí hàng đầu để Dell xây dựng cho riêng mình một chiến lược cung ứng tồn cầu phù hợp. Chiến lược chuỗi cung ứng của Dell mang tính chất tập hợp các chiến lược cung ứng tồn cầu. ðối với các nước cĩ LPI thấp, Dell sử dụng chiến lược cung ứng tập trung vào chi phí, theo đĩ, Dell sẽ ủy quyền cho các nhà phân phối đại diện cho mình phân phối và bảo hành các sản phẩm của Dell. ðối với các nước cĩ LPI cao, Dell sử dụng một chiến lược hỗn hợp theo vùng hoặc theo từng quốc gia. Dell sẽ đặt các nhà máy lắp ráp tại một số quốc gia trọng điểm, việc phân phối và bảo hành sẽ do chính các cơng ty con của Dell đảm nhận nhằm đem đến cho các khách hàng những dịch vụ tốt nhất. Tính đến thời điểm hiện nay, Dell cĩ khoảng 20 nhà máy trên khắp thế giới. Dell khơng tự mình sản xuất ra bất kỳ một linh kiện máy tính nào, mà chỉ lắp ráp. Do đĩ, các nhà cung ứng của Dell ở rải rác khắp nơi trên thế giới. Dell tập hợp các linh kiện này, lắp ráp và giao cho khách hàng. Những nhà cung cấp linh kiện cho Dell cĩ thể kể đến như MSI (ðài Loan), Intel (Hoa Kỳ), Nvidia (Hoa Kỳ), AMD (Hoa Kỳ), Hitachi (Nhật), Samsung (Hàn Quốc),… Dell sử dụng các đối tác ủy quyền cho những thị trường cĩ LPI thấp và sử dụng chính các kênh phân phối do các cơng ty con của Dell quản lý tại các thị trường cĩ LPI cao. Hình 9. Cấu hình chuỗi cung ứng của Dell 2.2. Quản trị chuỗi cung ứng 2.2.1. Hệ thống quản lý đơn hàng tự động CTO (Configuration to Order) và MTO (Make to Order) Dell Partner Thị trường cĩ LPI cao Thị trường cĩ LPI thấp 32 Sự thành cơng của Dell bắt nguồn từ việc Dell ứng dụng khá tốt quy trình quản lý chuỗi cung ứng bằng hệ thống điện tử, theo đĩ các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp cĩ thể cấu hình một chiếc máy tính theo ý của mình (CTO). Dell sẽ tiến hành lắp ráp và giao cho khách hàng chính cấu hình đĩ (MTO). Rõ ràng, sự thành cơng của chuỗi cung ứng tồn cầu Dell bắt đầu từ chính việc hướng vào khách hàng. Hình 10. Hệ thống quản lý CTO và MTO của Dell 2.2.2. ðối tác điện tử (e-Collaboration) Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp nên nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các cơng ty logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của cơng nghệ thơng tin và website để chia xẻ thơng tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hĩa lưu kho. Các nỗ lực hội nhập (B2Bi) của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đĩ Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning) của khách hàng, hệ thống mua hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại. Dell đã xây dựng được hệ thống thơng tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới. 33 2.2.3. Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service) Dell sử dụng rất nhiều cơng cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. ðể triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24/7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, cơng nghệ mới,... FAQs, thơng tin tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thơng tin, cơng nghệ và kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell cĩ thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đĩ cĩ kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn. Ngồi ra, việc sử dụng các Service Tag (Thẻ nhận biết máy tính) giúp cho các khách hàng cĩ thể bảo hành dễ dàng. Dell chỉ cần check số Service Tag trên máy chủ của mình thì tồn bộ thơng tin về máy của khách hàng sẽ hiện ra để việc bảo hành được thực hiện dễ dàng hơn. 2.2.4. Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intra e-business) ðể nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của dự đốn nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng, Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng (SCM- supply chain management). Hiện nay, hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới, cho phép Dell cĩ thể thích nghi với mơi trường kinh doanh và cơng nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất. Dell cũng đã tự động hĩa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đốn nhu cầu, quản trị tồn kho qua việc sử dụng cơng nghệ thơng tin và mơ hình e-supply chain. Tĩm lại, với việc ứng dụng thương mại điện tử vào quá trình xử lý các đơn hàng từ phía các nhà cung ứng và khách hàng, Dell đã tinh giản khâu tồn kho của mình tới mức bằng 0, và giảm đáng kể chi phí lưu kho. ðiều này giúp tăng sức cạnh tranh các sản phẩm của Dell. 3. Nguyên nhân thành cơng của chuỗi cung ứng tồn cầu của Dell 3.1. Quản lý nhu cầu 34 Mơ hình trực tiếp của Dell cho phép họ vượt trội đối thủ trong việc quản lý nhu cầu. Quá trình bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất sản phẩm đã đặt trước tạo ra nhiều cơ hội cho sự phối hợp trong thực tế và sự đồng bộ hố giữa khâu sản xuất và khâu bán hàng. Bằng cách kết nối trực tiếp với thị trường, Dell cĩ thể dễ dàng nhận ra những sự thay đổi trong nhu cầu của người mua. Sự đồng bộ hố lại cĩ thể cho phép Dell đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chĩng hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hơn thế nữa, sự phối hợp nội bộ này cịn cho phép Dell đưa ra những sự dự báo thị trường cĩ tính chính xác cao. Tuy nhiên, dù chính xác thế nào đi chăng nữa, dự báo cũng cĩ thể trở nên lỗi thời. Vì thế, Dell cũng đặt nhiều nỗ lực vào việc quản lý nhu cầu bằng cách khơng ngừng cân đối giữa nguồn cung và nguồn cầu. Nếu cầu vượt quá cung, Dell sẽ làm việc với những đối tác thứ ba để xúc tiến nguồn cung ổ cứng, nguồn điện,… Nếu vần đề khơng thể được giải quyết từ phía nguồn cung, Dell sẽ xem xét các giải pháp từ phía nguồn cầu. Thơng qua sự hợp tác nội bộ, Dell cĩ thể thay đổi kế hoạch chiêu thị sản phẩm của mình trên cổng thương mại điện tử trong vài phút để chuyển đổi nhu cầu khách hàng cho phù hợp với nguồn cung sẵn cĩ hơn. Khả năng thích ứng nhanh chĩng với những sự thay đổi nhu cầu đĩng vai trị quan trọng trong việc quản lý nhu cầu hiệu quả. Dell nổi tiếng vì xây dựng được một nền văn hố doanh nghiệp độc nhất mà nĩ cĩ thể tiếp cận một cách năng động với những cách tân và ý tưởng mới. Khả năng đảm bảo tính linh hoạt là một kỹ năng quan trọng để hồ nhập vào nền văn hố này. Tốc độ tiến hành cơng việc trong đội ngũ quản lý của Dell là kết quả của tính linh động và khả năng đưa ra quyết định nhanh chĩng của từng thành viên trong một tập thể. ðưa ra quyết định nhanh chĩng khơng phải luơn luơn cĩ nghĩa là cĩ tất cả thơng tin, mà là sẵn sàng tạo ra những sự thay đổi hơi “phiêu lưu”. Những nhân viên thành cơng học cách đương đầu với sự khơng rõ ràng; họ làm việc trong một đội phát triển ý tưởng mới, thách thức truyền thống, và tạo ra một mơi trường với sự cách tân và thay đổi liên tục. Các thành viên trong đội ngũ của Dell cĩ một triết lý tập trung hầu hết vào những thách thức trong tương lai. Khi các số liệu thay đổi, Dell sẽ sẵn sàng đưa ra sự điều chỉnh nhanh chĩng. Cuộc chạy đua để hành động ấy hồn tồn cĩ thể xem là đặc điểm đáng chú ý nhất trong nền văn hố ở Dell. 3.2. Sự tương tác nội bộ 35 Một yếu tố quan trọng khác trong sự thành cơng của Dell là sự phối hợp nội bộ. Lợi thế cạnh tranh này được thúc đẩy bởi một nền văn hĩa chú trọng đến việc chia xẻ thơng tin và việc trao quyền cho tất cả nhân viên. Tại Dell, “trực tiếp” khơng chỉ liên quan đến việc bán sản phẩm mà cịn liên quan đến việc làm thế nào mà các thành viên cĩ thể liên lạc và giải quyết vấn đề. Nếu một sự trục trặc nào đĩ thu hút sự chú ý của Michael Dell hoặc Tổng giám đốc Kevin Rollins thì việc họ gửi email cho một nhân viên cấp thấp hơn và hỏi “ðiều gì đã xảy ra?” khơng phải là một việc lạ lẫm. Nền văn hĩa Dell đã yêu cầu một sự phản hồi trực tiếp và nhanh chĩng để đảm bảo vấn đề đang được thảo luận và giải quyết. Những sự tương tác trực tiếp như vậy trái với truyền thống của nhiều cơng ty nơi mà sự tương tác với nhân viên cấp thấp phải được thơng qua nhiều lần xem xét và đồng ý. Các nhân viên của Dell cĩ sự tự do trong việc đưa ra các quyết định quan trọng để đảm bảo rằng khơng cơ hội thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng nào bị bỏ qua. Vai trị lãnh đạo được mong đợi ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức và hệ thống cấp bậc ở Dell rất linh hoạt. Các nhà quản lý trong chuỗi dây chuyền sản xuất thường xuyên phải được báo cáo các dự án cho các quản trị cấp cao và thậm chí cho Chủ tịch hoặc Tổng giám đốc. Sự tương tác trực tiếp và sự phối hợp nội bộ thường xuyên được trợ giúp bởi việc ứng dụng cơng nghệ thơng tin. Phần lớn khả năng tương tác của Dell dựa trên kỹ năng sử dụng cơng nghệ thơng tin. 3.3. Kết nối các đối tác kinh doanh Các quá trình và nền văn hĩa của Dell khơng chỉ giúp cơng ty phối hợp trong nội bộ mà cịn giúp nĩ kết nối với các đối tác kinh doanh. Dell kết nối với đối tác bằng cách liên kết các hoạt động quản lý và hoạch định với nhà cung ứng bằng hệ thống của Dell. Dell sử dụng cơng nghệ thơng tin để thu thập và chia xẻ dịng chảy dữ liệu liên tục về các xu hướng trong nguồn cung và nguồn cầu. Về phía nguồn cung, Dell thu thập tất cả các thơng tin thực tế về các giai đoạn sản xuất của nhà cung ứng tại nhiều địa điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các nhà cung ứng cũng chia xẻ các nguồn thơng tin, chẳng hạn, sự nhận xét về khả năng và các nhân tố thúc đẩy cơng nghệ. ðể đáp lại, Dell cung cấp những dấu hiệu trực tiếp về những dấu hiệu từ khách hàng cho nhà cung ứng và xẻ chia những sự biến đổi trong thị trường và trong việc thực thị chiến lược. Cùng lúc đĩ, nhân tố ngoại vi của Dell - đường truyền kết nối Internet với các đối tác bên ngồi đã cải thiện sự tương tác trong 36 việc đưa ra dự báo. Sự hữu hình này trong suốt chuỗi cung ứng đã cho phép Dell quản trị nhu cầu trong thực tế. Dell cũng đang sỡ hữu một quá trình tập trung vào việc mua bán theo một chức năng tồn cầu và tái phân bổ hoạt động mua nguyên liệu gần gũi với nhà cung cấp của mình. Hơn thế nữa, một số các phương tiện phục vụ cho quá trình logistic của Dell đĩng vai trị như những điểm tiếp nhận. Sự phân phối hàng hĩa liên tục của nhà cung cấp đảm bảo sự sản xuất ngay lập tức để phản ánh triết lý “02 giờ sau đơn đặt hàng”. ðể đổi lại cho việc xây dựng đối tác và chia sẻ thơng tin, Dell mong đợi những nhà cung ứng của mình đáp ứng được những mục tiêu xác định. Mỗi một quý, Dell gặp gỡ với từng nhà cung cấp để phản hồi về những thành tích và sự mong đợi trong tương lai. Nhà cung cấp được cấp một bảng điểm so sánh nhà cung cấp này với đối thủ của họ về chi phí, chất lượng, độ tín nhiệm và tính liên tục trong nguồn cung. Những sự đo lường chi tiết này giúp Dell quản trị tài chính đảm bảo phần chia lợi nhuận cao hơn qua thời gian. Dell địi hỏi một cái nhìn duy chuyển nhanh chĩng và thúc đẩy việc cắt giảm chi phí bởi vì Dell cĩ những sự dao động trong nhu cầu ngắn hạn nhiều hơn đối thủ cạnh tranh của họ, nhà cung cấp của họ phải trở nên rất linh hoạt. Khi các nhà cung cấp đáp ứng được những yêu cầu nghiêm khắc của Dell, họ khơng chỉ tiếp cận được với mơi trường kinh doanh cĩ nguy cơ lớn mà cịn nhận được sự rèn luyện và phát triển. Dell cũng xây dựng một sự liên hệ đối tác thật sự bằng cách thơng tin cho nhà cung cấp những nhu cầu của khách hàng trong khoảng thời gian nhiều tuần. ðiều này giúp họ tăng tốc độ liên lạc. Mỗi tuần, các nhà cung cấp đều nhận được sự cam kết cho các tuần sắp tới của Dell cho các tuần tiếp theo. ðổi lại, các nhà cung cấp phải nhanh chĩng phản hồi, điều này giúp Dell tái định hình nhu cầu nếu cần thiết. Bằng cách liên kết với đối tác, Dell cĩ thể loại bỏ các quá trình khơng tạo ra giá trị tăng thêm. Tất cả điều này phụ thuộc vào việc thiết lập các mối liên hệ trực tiếp. Trong cuốn sách của mình “Direct from Dell”, Michael Dell giải thích triết lý này đeo bám máy tính trực tiếp cho khách hàng, tương tác trực tiếp với đối tác và liên lạc trực tiếp trong nội bộ doanh nghiệp mà khơng cần sự hiện diện của các tác nhân trung gian khơng hiệu quả và khơng cần thiết. “Trong mối quan hệ con người các đồng nghiệp và cấp dưới được mong đợi luơn trực tiếp như cĩ thể và được đặt câu hỏi cho mọi thứ. Những mối quan hệ con người cũng được khuyến khích dưới cấp độ quản lý. Các nhà quản trị 37 được tạo điều kiện để thấu hiểu điểm mạnh và điểm yếu của sự thành cơng cho một sản phẩm hay một quá trình của doanh nghiệp. 4. Những thách thức đối với chuỗi cung ứng tồn cầu của Dell Mọi mơ hình đều địi hỏi sự đánh đổi. Với yêu cầu linh hoạt của MTO và CTO đã làm chuỗi cung ứng của Dell trở lên phức tạp hơn hẳn đối thủ. Với 500 ngàn cấu hình khác nhau để đáp ứng nhu cầu khách hàng, Dell đã trở lên quá tốn kém. Vì một điều cốt lõi những khách hàng high-end chỉ chiếm một phần nhỏ trong khi nhĩm khách hàng low-end (chiếm số lượng rất lớn) lại ít cĩ nhu cầu về cấu hình phức tạp. Ngồi ra, trong bối cảnh tốc độ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng ngày càng cần nhanh hơn thì với CTO và MTO của Dell phải mất đến vài tuần. ðiều này chẳng bao giờ làm khách hàng cảm thấy dễ chịu, đối với những mĩn đồ mà họ muốn sử dụng ngay. Hơn nữa, hơn bao giờ hết, chi phí linh kiện và máy mĩc trở nên rẻ và rõ ràng chi phí tồn kho cho nĩ cũng vì thế mà rẻ hẳn đi, điều này sẽ làm đối thủ khơng khác nhiều so với Dell về tồn kho. Ngồi ra, do phải lệ thuộc vào các đối tác cung cấp nên những rủi ro của các nhà cung cấp cũng chính là rủi ro của Dell./. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GS. TS. ðồn Thị Hồng Vân: Quản trị cung ứng. Nxb Tổng hợp Tp. HCM 2. 3. Balkan Cetinkaya: Developing a Sustainable Supply Chain Strategy. Lấy từ 4. Supply Chain Strategy - The Importance of Aligning Your Strategies. Lấy từ 5. 6. Logistics Performance Index: 7. Logistics Performance Index - Essay