Chiến lược công ty sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RÔNG LỢI THẾ 1. Bùi Thanh Huyền 2.Nguyễn Mạnh Hùng 3.Nguyễn Văn Huy 4.Nguyễn Quốc Huy 5.Hoàng Anh Hưng 1 NỘI DUNG 1. Các trường hợp minh họa 2. Giới thiệu 3. Nguồn lực trong chiến lược công ty 4. Lộ trình tuần tự của chiến lược công ty 5. Các lộ trình chiến lược cấp công ty 6. Những lĩnh vực mới hấp dẫn hơn 7. Tiếp cận các nguồn lực 8. Các hoạt động chia sẻ 9. Tối đa hóa lợi nhuận, tối thiểu hóa chi phí 10. Tái cơ cấu tổ chức 2 1. CÁC TRƯỜNG HỢP MINH HỌA 3 Trình bày: Bùi Thanh Huyền TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON Taking on the world’s toughest energy challenges Được coi là tập đoàn dầu khí lớn nhất thế giới. Lợi nhuận năm 2010 là 30,5 tỷ USD 4 TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON • Exxon chủ động tham gia vào nhiều khúc thị trường như dầu đốt, dầu mỏ, dầu bôi trơn… ngay từ đầu • Mở rộng kinh doanh các hỗn hợp nhiêu liệu đặc biệt, nguyên liệu hóa chất trong ngành • Bàng trướng lãnh thổ ra hơn 50 quốc gia trên thế giới • Cam kết đầu tư ổn định vào cả 5 hoạt động liên quan trực tiếp đến việc chuyển đổi nhiên liệu từ dầu thô đến các sản phẩm có giá trị cao hơn 5 TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON • Đa dạng hóa sản phẩm: cung cấp các tiện ích liên quan đến điện, đầu tư vào quá trình tìm kiếm các dạng năng lượng thay thế, các nguồn năng lượng tái sinh • Các ngành kinh doanh mới: quặng, khoáng chất , tự động hóa và thiết bị tòa nhà (máy đánh chữ Qyx) 6 TẬP ĐOÀN KAO Enriching lives, in harmony with nature 7 TẬP ĐOÀN KAO - Đặc tính chất hoạt động bề mặt, chất chuyển thể sữa, chất phủ mặt ngoài từ đó phát triển sản phẩm - Mở rộng lợi thế qua các kỹ năng mới (yếu tố sức khỏe, khả năng nghiên cứu thị trường, quản lý kênh phân phối) - Thâm nhập thị trường mới ở Mỹ và châu Âu - Lĩnh vực kinh doanh mới: ngành khoa học chăm sóc da 8 TẬP ĐOÀN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG AT&T - Truyền phát hình ảnh - Phầm mềm phát hiện giọng nói tân tiến - Thiết bị bán dẫn siêu tốc - Tiêu chuẩn đa phương tiện - Truyền dẫn không dây Your world. Delivered 9 TẬP ĐOÀN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG AT&T • Đa dạng hóa các ngành kinh doanh: cung cấp các thiết bị và dịch vụ truyền dẫn giọng nói, vô tuyến, dữ liệu • Chiến lược kép: vừa thu mua có chọn lọc các công ty vừa nỗ lực phát triển tập trung vào một loạt các công nghệ then chốt 10 TẬP ĐOÀN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG AT&T 11 2. Giới thiệu  Machael Porter: CLKD là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh  Alfred Chandler: CLKD là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó  CLKD là đề cập đến việc công ty cạnh tranh như thế nào, thị trường gì, còn CLCT là đề cập đến việc công ty cạnh tranh ở đâu, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp như thế nào SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ 12Trình bày: Nguyễn Mạnh Hùng SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ  Then chốt của việc mở rộng kinh doanh vào trong các lĩnh vực khác là xem xét trả lời câu hỏi: Có phải lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một lĩnh vực kinh doanh hoặc một khu vực hoạt động mạnh hơn các doanh nghiệp khác?  Chúng ta tập trung nhận dạng các hoạt động hoặc các doanh nghiệp thỏa mãn các yêu cầu này 2.1. Xem xét nội dung về sự quan trọng của nguồn lực trong chiến lược công ty 2.2. Xem xét các lộ trình khác nhau để mở rộng lĩnh vực hoạt động của công ty 2.3. Xem xét các lộ trình đặc biệt của chiến lược công ty mà công ty có thể tận dụng. Đặc biệt chú trọng đến vấn đề đa dạng hóa sản phẩm 13 2.4. Xem xét đến vấn đề lợi nhuận và chi phí kết hợp với mỗi loại hình mở rộng, đặc biệt là liên quan đến vấn đề đa dạng hóa 2.5. Cuối cùng chúng ta đưa ra đường lối để trợ giúp các công ty hoạt động có lợi trong việc mở rộng vào trong các lĩnh vực mới và giảm thiểu chi phí 3. Nguồn lực trong chiến lược công ty Cần thiết phải huy động tối đa các nguồn lực như tài sản, kỹ năng, công nghệ, trình độ chuyên môn, khả năng phân phối..v.v trong việc mở rộng lợi thế 3.1. Các nguồn lực của doanh nghiệp là những ý tưởng đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước 3.2. Các nguồn lực của doanh nghiệp có tính bền vững và tính chuyên dụng cao SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ 14 3.3. Các nguồn lực kinh doanh không bị ảnh hưởng từ sự thay đổi dễ dàng từ phía nhà cung cấp các giá trị tương đương 4. Lộ trình tuần tự của chiến lược công ty Lộ trình chung nhất để phát triển phạm vi hoạt động là mở rộng vào các lĩnh vực công nghệ mới của chuỗi giá trị và mở rộng vào các sản phẩm và các nghành mới 4.1 Các giai đoạn mới Việc doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực mới và liên kết với các doanh nghiệp trong cùng ngành được coi là liên kết dọc, Tập đoàn dầu khí EXXO liên kết dọc ngược chiều khi đưa các sản phẩm từ dầu thô thành dầu tinh chế và liên kết dọc xuôi chiều khi bắt đầu đưa xăng dầu đến các trạm bán xăng của doanh nghiệp SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ 15 4.2 Sản phẩm và công nghệ mới Sự đa dạng hóa liên quan đến việc tham gia vào lĩnh vực mà ở đó cả sản phẩm và thị trường khác biệt rất lớn so với lĩnh vực cốt lõi ban đầu của doanh nghiệp EXXON đã thực hiện sự đa dạng hóa liên quan khi mở rộng sang lĩnh vực khai thác đồng, tuy đồng và dầu là hai sản phẩm hoàn toàn khác nhau nhưng chúng có hai cách thức hoạt động sử dụng công nghệ giống nhau EXXON cũng đồng thời thực hiện sự đa dạng hóa không liên quan khi giành được công ty Reliance Electric_chuyên sản xuất động cơ mô tô 5. Các lộ trình chiến lược cấp công ty SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ 16 SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ Mỗi chiến lược kinh doanh có sự liên hệ khác nhau theo cách mà các doanh nghiệp có thể mở rộng năng lực đặc biệt để có thể tham gia vào lĩnh vực mới 5.1 Liên kết dọc  Liên kết dọc cho phép doanh nghiệp mở rộng phạm vi hoạt động của mình trong cùng một nghành. Nó đặc trưng bởi sự mở rộng của doanh nghiệp vào các phần khác của chuỗi giá trị liên quan trực tiếp đến thiết kế, sản xuất, phân phối và chiến lược tiếp thị có sẵn của doanh nghiệp hoặc dịch vụ  Liên kết toàn phần và liên kết từng phần • Liên kết toàn phần diễn ra khi hãng nắm giữ toàn bộ các khâu của chuỗi giá trị liên quan đến sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. EXXON đã sở hữu và kiểm soát tất các các hoạt động liên quan đến việc khảo sát, khai thác, tinh chế và phân phối sản phẩm dầu mỏ 17 • Liên kết một phần là việc hãng chỉ nắm giữ một số khâu quan trọng trong quá trình sản xuất. Ford đã đạt được liên kết từng phần bằng việc sở hữu dây truyền sản xuất động cơ và dây truyền lắp ráp xe hơi  Liên kết ngược chiều cho phép các doanh nghiệp chuyển đổi nhà cung cấp bên ngoài trước đó thành một nhà cung cấp nội bộ. Chiến lược AT&T vào đầu thập niên 90, bằng việc tích lũy khả năng phát triển chíp điện tử nội bộ, AT&T đã giảm sự phụ thuộc của nó với nhà cung cấp bên ngoài  Liên kết xuôi chiều để hỗ trợ doanh nghiệp giữ được giá trị phụ trong các sản phẩm và dịch vụ được đưa đến khách hàng. Trường hợp của AT&T mua lại liên hiệp viễn thông TCI đã thúc đẩy mạnh mẽ quá trình đưa Internet vào từng hộ gia đình. SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ 18 5.2. Đa dạng hoá liên quan • Thứ nhất là chiến lược kinh doanh chung nhất được thấy ở rất nhiều các công ty lớn trên toàn thế giới. • Thứ hai nó không liên quan trực tiếp đến mở rộng năng lực khác biệt hoặc các nguồn lực đặc biệt để gia nhập vào các ngành công nghiệp mới. • Thứ ba tạo ra sự phức tạp cao cho nhà quản lý, do vậy nguồn lực và các kỹ năng được sử dụng nhằm hướng chiến lược đạt được sự cộng hưởng. 19 Trình bày: Nguyễn Văn Huy 5.2. Đa dạng hoá liên quan • Tập trung cộng hưởng: Động cơ kinh tế đối với các doanh nghiệp có thể tạo ra những nguồn lực mới về giá trị bằng cách mở rộng và áp dụng năng lực khác biệt của họ theo hoạt động và kinh doanh tương tự. • Tập trung vào sự phát triển bên trong (nội lực): Các doanh nghiệp có thể nhận dạng và khai thác dưới hình thức công nghệ hoặc kỹ năng. Thiết lập các sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Phát triển và thương mại hóa các sản phẩm mới, kỹ năng sản xuất hoặc năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp. 20 Ví dụ: Đa dạng hoá liên quan • Đầu tư của Exxon trong việc khai thác mỏ đồng và urani bên cạnh lĩnh vực KD chính là dầu mỏ. • Sự phát triển của KAO trong sản phẩm dầu ăn, xà phòng, dầu gội đầu và các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ. • Tập đoàn Sharp đa dạng hoá liên quan khi nó phát triển và sản xuất máy tính, máy phô tô, ti vi và máy quay phim. 21 5.2.1 Xây dựng cộng hưởng trong đa dạng hóa liên quan • Nhận dạng phù hợp: Nhận dạng các tiềm năng tương đồng phù hợp với hoạt động KD khác nhau của DN. VD: Trường hợp của Sharp, kỹ năng gia công chính xác và công nghệ hiển thị được sử dụng trong ti vi, máy tính xách tay và thiết bị văn phòng. • Tạo ra sự khó bắt chước và bền vững: Xây dựng sự hiệp lực tạo năng lực riêng và các nguồn lực của Cty (Tài sản, công nghệ, khả năng, kỹ năng) trở nên khác biệt với các đối thủ cạnh tranh và bền vững cùng thời gian. • Quản lý phù hợp: Sự phù hợp mạnh mẽ ở các nhà quản lý khi điều hành công việc kinh doanh là rất quan trọng. Những nhà quản lý với trình độ tương đương về phẩm chất kinh doanh, hiểu biết về công nghệ, am hiểu về thị trường sẽ cung cấp một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng sự hiệp lực. 22 5.3. Đa dạng hóa không liên quan • Doanh nghiệp tìm kiếm để gia nhập vào những ngành mới mà không dựa vào năng lực riêng biệt nào để kết nối các đơn vị kinh doanh. • Những năm 70s, danh sách các công ty đa dạng hóa không liên quan khá nhiều như Teledyne, Textron, Litton Industries, v.v. • Chiến lược dựa trên sự đa dạng hóa không liên quan, phổ biến trong những năm 60s và 70s. 23 Ví dụ thực tế nhất về đa dạng hóa không liên quan • Những năm 90s là Tenneco và Textron. • Một số doanh nghiệp nổi tiếng của Textron bao gồm kinh doanh máy bay phản lực (Cessna), Trực thăng (Bell Helicopter), xe golf và dụng cụ thể thao ( E-Z-Go ), cưa xích ( Homelite ), máy cắt cỏ (Jacobsen), xem băng ( Speidel ), bảo hiểm tàn tật (Paul Revere), tài chính (Avco), bộ phận máy bay (Accustar), xe tăng và động cơ máy bay (Lycoming), v.v. 24 5.3. Đa dạng hóa không liên quan • 1. Đánh vào thị trường: Với dự đoán rằng các gói kinh doanh sẽ là một nguồn kinh doanh có tăng trưởng và lợi nhuận dài hạn. • 2. Sự giảm giá trị của các tập đoàn không liên quan ngày một tăng: Nguồn lực giá trị cơ bản đối với một tập đoàn là khả năng của nhà quản lý cấp cao, có thể xác định đúng thời điểm mua hay bán doanh nghiệp. Trong thập niên 90s, các nhà quản lý cao cấp đã bắt đầu nhận ra xu hướng của thị trường trong việc giảm giá trị của công ty. • 3. Chiến lược thu mua so với chiến lược phát triển nội tại: Đa dạng hóa không liên quan, được đưa ra nhằm thu mua, nắm giữ và bán công việc kinh doanh ở nhiều ngành mà không xuất phát từ năng lực riêng biệt của công ty, hoàn toàn là dựa vào việc mua và bán lại các phần khác nhau nhằm tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp. 25 5.4. So sánh giữa các chiến lược của C.Ty • Tích hợp dọc thì dựa trên việc mở rộng phạm vi hoạt động của công ty tạo ra giá trị gia tăng khác trong cùng một lĩnh vực kinh doanh. Tích hợp dọc là nâng cao hiệu quả và các hoạt động cốt lõi hiện tại của công ty. • Đa dạng hóa liên quan và không liên quan là hai chiến lược mở rộng phạm vi hoạt động của C.Ty ra khỏi lĩnh vực căn bản. Cả hai chiến lược đều đưa công ty đến một trong những phạm vi hoạt động mới. • Đa dạng hóa liên quan thì dựa trên việc phát triển năng lực riêng biệt của công ty trong sự tương thích giữa các lĩnh vực kinh doanh. • Đa dạng hóa không liên quan không đòi hỏi phải có năng lực riêng biệt. Chiến lược là thu mua và bán lại các hoạt động KD. 26 6. NHỮNG LĨNH VỰC MỚI HẤP DẪN HƠN • 1. Sự tăng trưởng: Lĩnh vực mới có thể tăng lên rất nhanh, do đó tạo thêm cơ hội cho sự mở rộng về phạm vi kinh tế, học hỏi kỹ năng mới. • 2. Lợi nhuận: Công ty tìm kiếm những thị phần mới. Lĩnh vực mới có ít tính cạnh tranh hơn, khả năng thu lời cao hơn. • 3. Sự ổn định: Lĩnh vực mới có thể ổn định hơn lĩnh vực KD chính của Cty về chu kỳ tự nhiên & sự dao động lên xuống của đầu ra. 27 7. TIẾP CẬN CÁC NGUỒN LỰC • 1. Tài sản hữu hình: Đa dạng hóa là động lực thúc đẩy các công ty muốn sở hữu những tài sản vật chất, như dây chuyền sản xuất, các trung tâm phân phối, bổ sung cho những tài sản cơ bản của công ty mẹ. • 2. Nguồn lực về công nghệ: Lợi thế về công nghệ cung cấp nền tảng cơ bản trong đổi mới và thương mại hóa các sản phẩm. Phát triển công nghệ mới, như công nghệ robotic, màn hình hiển thị, vi điện tử, phần mềm, công nghệ gene, vật liệu thay thế… tiêu biểu cho bức tranh về ngành công nghiệp trong tương lai. • 3. Trình độ chuyên môn: Công ty luôn phải trả một cái giá nhất định cho việc sở hữu trí tuệ và trình độ chuyên môn. Nó đại diện cho một loại nguồn lực vô hình. Tài sản trí tuệ và trình độ chuyên môn cho thấy một dạng nguồn lực tốt nhất trong số những nguồn lực mới tạo nên lợi thế cạnh tranh. 28 8. Các hoạt động chia sẻ CÁC HOẠT ĐỘNG CHIA SẺ Thúc đẩy quá trình tìm hiểu và ứng dụng các công nghệ mới vào sản xuất Mở rộng quy mô kinh tế đi đôi với tiết kiệm chi phí Tránh được những trùng lặp không cần thiết1 2 3 29Trình bày: Nguyễn Quốc Huy 8. Các hoạt động chia sẻ Ví dụ về trường hợp đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của công ty EXXON – hãng dầu lớn nhất thế giới Là một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực kinh doanh lọc dầu Tiến hành đa dạng hoá vào lĩnh vực hoá dầu Quy trình nghiên cứu hoá dầu và lọc dầu có những điểm tương đồngKết quả: • Giảm thiểu được chi phí trong quá trình nghiên cứu do tránh được sự trùng lặp trong các công đoạn nghiên cứu. • Kết hợp nghiên cứu đồng thời hiệu quả hơn rất nhiều so với việc nghiên cứu riêng lẻ. 30 9. Chi phí cho sự đa dạng hoá COSTSChi phí cho sự thiếu hiểu biết về lĩnh vực mới gia nhập Chi phí cho sự sao nhãng hoạt động Kinh doanh cốt lõi của Doanh nghiệp Chi phí cho sự hợp tác 31 9. Chi phí cho sự đa dạng hoá Chi phí cho sự thiếu hiểu biết - Thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực mới gia nhập so với các đối thủ cạnh tranh; - Khả năng dự đoán nhu cầu khách hàng và môi trường kinh doanh còn hạn chế. Chi phí cho sự sao nhãng - Phân tán nguồn nhân lực; -Hy sinh các chi phí cơ hội Chi phí cho sự Hợp tác -Chi phí cho quá trình tiếp xúc -Chi phí cho sự thoả hiệp -Chi phí cho trách nhiệm 32 10. Tối đa hoá lợi nhuận - tối thiểu hoá chi phí hơnGiành được nhiều thị trường hấp dấn được Các nguồn lực được chuyển giao: các nguồn lực có tính cạnh tranh và các nguồn lực mà DN khó có thể tạo ra Sự chia sẻ các hoạt động giúp tiết kiệm chi phí khi thoả mãn một số điều kiện nhất định Lợi ích đạt được từ sự đa dạng hoá 33 10. Lợi ích đạt được từ sự đa dạng hoá • Unilever là một ví dụ tiêu biểu cho sự thành công trong việc đa dạng hoá hoạt động kinh doanh bằng cách tập trung phát triển kinh doanh đa dạng hoá các sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cơ thể. • Sản phẩm tiêu biểu của Unilever có thể kể đến như: Dove, Pond’s, Vaseline… • Chiếm thị phần số 1 trên thị trường Việt Nam về lĩnh vực hoá mỹ phẩm. 34 10. Tối đa hoá lợi nhuận - tối thiểu hoá chi phí • Hạn chế chi phí không cần thiết do quá trình đa dạng hoá Thiếu tập trung trong CV Sự hợp tác -Chi phí được giảm thiểu khi đa dạng hoá vào lĩnh vực gần giống lĩnh vực hiện tại -Gia nhập dựa trên sự phát triển nội tại tiết kiệm chi phí hơn so với xây mới từ đầu và hạn chế được những rủi ro trong giai đoạn đầu Sự thiếu hiểu biết - Hạn chế được sự thiếu tập trung trong công việc khi tiến hành đa dạng hoá ở các lĩnh vực quen thuộc. - Thực hiện đa dạng hoá thông qua nguồn nội lực chứ không phải bằng việc thu mua. -Quản lý cẩn thận các hoạt động chia sẻ -Thiết kế các hệ thống hỗ trợ một cách có tổ chức nhằm xúc tiến mối quan hệ qua lại giữa các bên. 35 10. Tối thiểu hoá chi phí • Bằng việc đa dạng hoá kết hợp đi sâu nghiên cứu phát triển các sản phẩm truyền thống Unilever đã tiết kiệm được một khoản chi phí khổng lồ: Có sự hiểu biết sẵn có về những sản phẩm cũ và dựa vào đó áp dụng vào cho các sản phẩm mới có nhiều nét tương đồng. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đi đôi với việc cải tiến các sản phẩm đã có tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận. Đã quen với thị trường và các đối tác vì thế chi phí cho sự hợp tác được giảm thiểu. 36 THANK YOU!!!!!!!!!!!!! 37