Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Hàng Hải Sài Gòn (SMC) đến năm 2015

h chóng xây dựng đội tàu riêng và các phương tiện hỗ trợ. • Giảm thiểu chi phí hoạt động và gia tăng tối đa giá trị gia tăng trong các dịch vụ được cung cấp cho các chủ hàng. 2.2.2.3. Khách hàng Đối với dịch vụ vận tải Bắc – Nam Theo thống kê của Hiệp hội Chủ tàu Việt Nam, đội tàu biển quốc gia có khoảng 970 tàu với trọng tải đạt 2,85 triệu DWT, xếp thứ 60 trong tổng 152 quốc gia có tàu mang cờ quốc tịch và xếp thứ 5 trong 11 quốc gia thuộc khối ASIAN. Với sự tăng trưởng đáng kể về khối lượng hàng hoá của Việt Nam hằng năm hơn 20%. Song thị Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 31 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 phần vận tải của các chủ tàu Việt Nam mới chỉ chiếm 15% tổng lượng hàng hoá xuất nhập khẩu. Do đặc thù của ngành giao nhận vận tải đường biển cộng với tập quán xuất khẩu của các chủ hàng Việt Nam từ bao năm qua, có thể chia khách hàng của Công ty thành hai đối tượng: khách hàng chỉ định (việc chọn chủ tàu để chuyên chở sẽ do các đối tác của chủ hàng Việt Nam chỉ định) và không chỉ định (các doanh ghiệp chủ động thương lượng với các chủ tàu để có chi phí vận chuyển tốt, cho phép chủ hàng lựa chọn chủ tàu). Bảng 2.7. Cơ cấu khách hàng của Công ty tuyến vận tải Bắc – Nam Khách hàng 2007 2008 Tỷ lệ (%) Doanh thu (tỷ đồng) Tỷ lệ (%) Doanh thu (tỷ đồng) Khách hàng chỉ định 67,94% 23,97 81,34% 42,19 Khách hàng không chỉ định 32,06% 11,31 18,66% 9,68 Tổng 100,00% 35,28 100,00% 51,87 (Nguồn: Phòng khai thác của Công ty) Đối với khách hàng chỉ định: những chủ hàng này nằm ngoài tầm kiểm soát của Công ty, vì đây là “cuộc chơi” của những Công ty giao nhận vận tải nước ngoài và một số rất nhỏ các ông chủ lớn tàu Việt Nam. Nhờ ký kết với các chủ tàu trong nước và nước ngoài trở thành đại lý cấp 1 nên Công ty có một số chủ hàng lớn thuộc nhóm khách hàng chỉ định như AJINOMOTO Việt Nam, Nippon Việt Nam, ICI Việt Nam, CFT Vina copper, Lywaya, Dona New Tower, Mekwaun,… Qua hơn 10 năm hợp tác với các chủ hàng lớn trên, Công ty đã phần nào xây dựng được uy tín, mối quan hệ tốt đẹp, tin tưởng chính những điều này đã giúp giảm thiểu một phần các rủi ro bị các đối thủ khác tranh giành. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 32 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 Đối với khách hàng không chỉ định: những chủ hàng này luôn chặt chẽ khi lựa chọn chủ tàu vận chuyển và người giao nhận để giữ thế chủ động trong việc thương lượng về chi phí vận chuyển, lịch tàu, bảo hiểm, thời gian vận chuyển… Khách hàng chủ yếu của Công ty sử dụng dịch vụ vận tải Bắc – Nam hầu hết thuộc nhóm khách hàng chỉ định, đóng góp đáng kể vào doanh thu hàng năm nên áp lực của yếu tố khách hàng này là khá cao vì cần luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất với giá cạnh tranh nhất cùng chế độ chăm sóc đặc biệt. Đối với dịch vụ vận tải container bằng đường thuỷ nội địa Bảng 2.8. 10 doanh nghiệp XK thuỷ sản hàng đầu Việt Nam năm 2008 STT Tên doanh nghiệp Khối lượng (tấn) Giá trị (triệu) 1 NAVICO 93.528 188,472 2 HÙNG VƯƠNG CORP 80.473 169,706 3 MINH PHÚ SEAFOOD CORP 14.463 160,540 4 VĨNH HOÀN CORP 33.943 101,950 5 AGIFISH Co 46.878 90,890 6 QUỐC VIỆT Co., Ltd 9.708 84,979 7 CANIMEX 7.762 79,291 8 PHƯƠNG MAI Co. 7.471 78,131 9 KIM ANH Co., Ltd 12.082 66,037 10 STAPIMEX 6.366 62,216 Tổng cộng 312.674 1.082,212 (Nguồn: Tổng cục Hải quan) Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 33 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 Thị trường mục tiêu của dịch vụ vận tải container bằng đường thuỷ nội địa này là các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long và khách hàng mục tiêu là tất cả các doanh nghiệp chế biến và xuất nhập thuỷ hải sản nói riêng và các doanh nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu nói chung. Năm 2000, SMC là doanh nghiệp tiên phong và duy nhất khai trương và giới thiệu dịch vụ này tới tất cả các doanh nghiệp chế biến và xuất nhập khẩu thuỷ hải sản khu vực miền Tây Nam Bộ. Với ưu thế lớn và chất lượng tốt của dịch vụ được thể hiện bền bỉ qua 9 năm hoạt động, thị phần của SMC hiện nay đã đạt 90%. Hàng năm, số liệu thống kê xếp hạng các doanh xuất khẩu thuỷ hải sản lớn nhất Việt Nam đều là các khách hàng trung thành của SMC. Dịch vụ vận tải container bằng đường thuỷ nội địa những năm qua luôn là sản phẩm đóng góp nhiều nhất vào tổng doanh thu của Công ty, và cũng là một thế mạnh hỗ trợ cho cho các dịch vụ khác của Công ty phát triển như tuyến vận tải Bắc Nam. Bảng 2.9. Cơ cấu nguồn thu từ dịch vụ vận tải container bằng đường thuỷ nội địa của Công ty SMC Năm 2005 2006 2007 2008 Sản lượng (TEU) 7551 13056 15120 19743 Giá trị (tỷ đồng) 22,43 41,62 58,67 108,35 Tổng doanh thu (tỷ đồng) 64,25 78,16 95,7 174,43 Tỉ lệ đóng góp (%) 34,91% 53,25% 61,31% 62,12% (Nguồn: Phòng khai thác tàu của Công ty) Hiện nay số lượng doanh nghiệp chế biến và xuất nhập khẩu thuỷ hải sản tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long lên đến hàng trăm doanh nghiệp, tập trung tại các tỉnh Bến Tre, Tiền Giang, Sóc Trăng, Cần thơ, An Giang, Bạc Liêu, Cà Mau, v.v… Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 34 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 mặt hàng thủy hải sản Việt Nam hiện có mặt trên 146 quốc gia và vùng lãnh thổ khác nhau trên thế giới nhờ những nỗ lực tìm kiếm và phát triển thị trường và đa dạng hoá sản phẩm của các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thuỷ hải sản. Nhập khẩu thế giới tăng 31% trong 10 trở lại đây. Khủng hoảng kinh tế thế giới diễn ra trong những năm 2008 nhưng xuất khẩu thuỷ sản của cả nước đạt trên 1,2 triệu tấn, giá trị đạt trên 4,5 tỷ USD, tăng 33,7 % về khối lượng và 19,8% về giá trị so với năm trước. Đi cùng với ngành chế biến và xuất khẩu thuỷ hải sản, SMC đóng góp vào chuỗi giá trị chung và phát trển theo xu hướng chung của ngành, trở thành bạn đồng hành của các chủ hàng khu vực miền Tây Nam Bộ. Đi xa hơn nữa trong việc duy trì mối quan hệ đã được xây dựng trong thời gian qua, SMC tiếp tục khẳng định vị thế của mình đối với đối thủ cạnh tranh và khách hàng của mình bằng việc tham gia sỡ hữu cổ phần của các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thuỷ hản sản, xây dựng thành những đối tác chiến lược trên lợi ích của cả hai bên. Khách hàng của SMC trong dịch vụ vận tải container bằng đường thuỷ nội địa này là các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thuỷ hải sản. Vì thế các yêu cầu khi thực hiện vận chuyển là rất khắt khe và chặt chẽ. 10 % thị phần thuộc về những chủ tàu có quy trình vận chuyển giao nhận vận tải khép kín và đây thực sự là đe doạ của SMC, vì vậy áp lực từ yếu tố khách hàng là rất lớn bắt nguồn từ cả khách hàng và đối thủ cạnh tranh. 2.2.2.4. Tổng hợp các yếu tố bên ngoài Thông qua quá trình khảo sát môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Hàng hải Sài Gòn (SMC), sau khi phân tích, đánh giá ta có bảng Bảng 2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài như sau: Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 35 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 Bảng 2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) STT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Phân loại Số điểm quan trọng 1 Chính sách khuyến khích đầu tư vào ngành giao thông vận tải 0,02 1 0,02 2 Nghị định 57 Chính phủ cho phép mọi thành phần kinh tế tham gia xuất nhập khẩu 0,02 3 0,06 3 Hiệp định khung của Asean về vận tải đa phương thức 0,02 1 0,02 4 Hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ 0,02 1 0,02 5 Gia nhập WTO 0,02 1 0,02 6 TPHCM được quy hoạch trở thành trung tâm trung chuyển container quốc tế 0,04 3 0,12 7 Nhà nước cho phép mọi thành phần kinh tế tham gia hoạt động giao nhận 0,03 2 0,06 8 Rào cản gia nhập thấp 0,02 1 0,02 9 Cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp 0,10 2 0,20 10 Thiếu chính sách bảo hộ, hành lang pháp lý 0,02 1 0,02 11 Giá nhiên liệu bất ổn luôn có xu hướng tăng 0,30 2 0,60 12 Khủng hoảnh kinh tế 0,02 1 0,02 13 Tiềm năng to lớn và phát triển ngành giao thông vận tải 0,02 2 0,04 14 Nguy cơ sản phẩm thay thế thấp 0,03 1 0,03 Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 36 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 15 Lực lượng khách hàng trung thành nhiều và nhiều khách hàng lớn 0,30 4 1,20 16 Sự phát triển mạnh mẽ của đối thủ cạnh tranh trực tiếp 0,02 1 0,02 TỒNG CỘNG 1,00 2,47 Trọng số:Phân bổ cho mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất. Tổng cộng các trận số =1,0 Phân loại: xếp hạng mỗi yếu tố từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), thể hiện mức độ Công ty phản ứng với mỗi yếu tố. Nhận xét: Chính sách của nhà nước mang lại nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp trong nước nhưng cũng tạo ra những rủi ro cạnh tranh khi các đối thủ nước ngoài cũng nhảy vào cạnh tranh gay gắt bằng thế mạnh về kinh nghiệm, quy mô hoạt động và tiềm lực tài chính, v.v... Bảng 2.11. Các cơ hội và nguy cơ của Công ty SMC Cơ hội Nguy cơ Chính sách nhà nước Rào cản gia nhập ngành thấp TPHCM được quy hoạch trở thành trung tâm trung chuyển container quốc tế Cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp Lực lượng khách hàng trung thành nhiều và nhiều khách hàng lớn Thiếu chính sách bảo hộ và hàng lang pháp lý Tiềm năng to lớn và phát triển ngành giao thông vận tải Giá nhiên liệu bất ổn luôn có xu hướng tăng cao Nguy cơ sản phẩm thay thế thấp Khủng hoảng kinh tế Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 37 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 Sự bất ổn của các yếu tố trong môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp và đa số bất lợi cho hoạt động kinh doanh của SMC. Với xu thế hội nhập toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và SMC nói riêng rất cần sụ hỗ trợ từ nhà nước để tồn tại và đủ sức cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 38 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 3.1. DỰ BÁO XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH 3.1.1. Đối với dịch vụ vận tải Bắc – Nam Cùng với bờ biển kéo dài, chạy suốt từ Bắc đến Nam với các trung tâm kinh tế đều không cách biển không quá 150 km. Đây là điều kiện thuận lợi để phát triển đội tàu ven biển, phục vụ đắc lực cho nhu cầu vận tải phát triển kinh tế quốc gia. Vận tải đường biển ngày càng có điều kiện phát triển do những lợi thế về giá thành so với các loại hình vận tải khác, nhất là đối với tuyến vận chuyển đường dài và khối lượng lớn. Đặc biệt nước ta có hai khu kinh tế trọng điểm nằm tại hai đầu đất nước nên nhu cầu vận chuyển giữa hai khu vực này là rất lớn. Đó là cơ sở rất tốt để các doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực vận chuyển nói chung và vận tải container Bắc – Nam nói riêng. Hiện nay, các phương tiện đường bộ, đường sắt, đường thủy đều có thể đáp ứng yêu cầu vận chuyển container tuyến Bắc – Nam. Tuy nhiên, do hạn chế vốn có về giới hạn trọng tải, chi phí hoạt động, phương thức vận chuyển đường bộ không thích hợp do quãng đường lên tới 1.700 km. Do vậy, với tình hình hiện nay việc đầu tư phát triển lĩnh vực vận chuyển bằng đường biển là giải pháp đầu tư thích hợp và nắm bắt đúng xu thế trên thị trường vận chuyển đầy hứa hẹn. 3.1.2. Dịch vụ vận tải container bằng đường thủy nội địa Trong xu thế hội nhập mở cửa, vận chuyển hàng hoá bằng container đã có những bước phát triển không ngừng. Xu thế container hoá đã và đang diễn ra mạnh mẽ trong thị trường vận tải nội địa cũng như trong khu vực. Khối lượng cũng như tỷ trọng hàng hoá vận chuyển bằng container ngày càng tăng nhanh. Với các ưu điểm nổi bật như năng suất cao, tiến độ nhanh, bảo quản tốt hàng hoá, có thể đáp ứng các yêu cầu vận chuyển hàng hoá lên đến hàng trăm tấn. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 39 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 Thị trường miền Tây Nam Bộ sản lượng vận tải hàng hoá lên đến hàng chục triệu tấn xuất khẩu hàng năm, nên hệ thống sông ngòi đóng vai trò rất quan trọng nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế khu vực đồng bằng sông Cửu Long nói riêng và các vùng miền khác nói chung. 3.2. MA TRẬN SWOT 3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT Hình 3.1. Ma trận SWOT và các chiến lược cạnh tranh của Công ty SMC 3.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược Dựa trên sự phân tích đầy đủ, cụ thể và khách quan về những yếu tố có ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, môi trường ngành cho đến nhận diện các điểm mạnh, yếu Cơ hội O Nguy cơ T O1: Chính sách nhà nước T1: Rào cản gia nhập ngành thấp O2: TPHCM trở thành trung tâm trung chuyển container quốc tế T2: Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp O3: Lực lượng khách hàng lớn và trung thành T3: Thiếu chính sách bảo hộ và hành lang pháp lý O4: Tiềm năng phát triển ngành giao thông vận tải T4: Giá nhiên liệu bất ổn và xu hướng luôn tă ng cao O5: Nguy cơ sản phẩm thay thế thấp T5: Khủng hoảng kinh tế Điểm mạnh Chiến lược SO Chiến lược ST S1: Nguồn nhân lực chất lượng tốt S2: Quản lý chất lượng tốt S3: Sản phẩm/ dịch vụ tốt, uy tín S4: Chính sách kinh doanh tốt S5: Quan hệ tốt đẹp, lâu bền với đối tác, cơ quan chức năng Điểm yếu Chiến lược WO Chiến lược WT W1: Cơ sở vật chất còn hạn chế W2: Công tác marketing yếu W3: Hệ thống quản lý thông tin yếu W4: Năng lực, tiềm lực tài chính yếu W5: Công tác dự báo, xây dựng kế hoạch yếu SWOT Chiến lược quảng bá hình ảnh, thượng hiệu và các sản phẩm/ dịch vụ có thế mạnh (O2, O4, O5, W2, W5) Chiến lược hội nhập hàng ngang (W1, W4, T2, T3) Chiến lược tăng trưởng tập trung (S1, S2, S3, S5, O3, O4) Chiến lược liên doanh, liên kết (S1, S2, S3, S4, T2, T3) Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 40 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 từ môi trường nội bộ và đánh giá của lãnh đạo Công ty và các chuyên gia về mục tiêu của chiến lược phát triển kinh doanh trong 5 năm tới được điều chỉnh như sau: • Mục tiêu chiến lược đối với dịch vụ vận tải container bằng đường thuỷ nội địa là duy trì thị phần 90% hiện tại và phát triển thị phần hơn nữa 95-97%. • Dựa trên các điểm mạnh như sản phẩm dịch vụ tốt, có uy tín, có quan hệ tốt, lâu bền với các đối tác là hãng tàu lớn và cơ quan chức năng. SMC sẽ tận dụng các cơ hội như: lực lượng khách hàng lớn, trung thành là các doanh nghiệp lớn và tiềm năng phát triển ngành giao thông vận tải to lớn nhằm phát triển mạnh mẽ hơn nữa hoạt động kinh doanh. Vì vậy, mục tiêu chiến lược của sản phẩm dịch vụ này là dẫn đầu thị trường với thị phần 95-97% là hoàn toàn khả thi. • Mục tiêu chiến lược đối với dịch vụ vận tải container tuyến Bắc – Nam là duy trì thị phần 3% hiện tại và phát triển hơn nữa khoảng 15%. Với những nguy cơ của thời kỳ hội nhập toàn cầu như sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp bao gồm: cả doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài cùng với khủng hoảng kinh tế thế giới. Trong khi hệ thống cơ sở vật chất còn hạn chế và năng lực, tiềm lực tài chính còn yếu. Mục tiêu chiến lược phát triển thị phần lên tới 15% là không khả thi, mặc dù SMC là đại lý cấp 1 của các hãng tàu lớn trong và ngoài nước. Nhưng với tình hình ảm đạm của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng thì hầu như không thể đạt mục tiêu thị phần 15%. Vì vậy, mục tiêu tăng trưởng thị phần của dịch vụ vận tải container Bắc Nam sẽ được điều chỉnh là 7%. Theo nhận định của lãnh đạo, chuyên gia và các nhà quản lý thì việc điều chỉnh mục tiêu chiến lược giảm so với dự đoán ban đầu là một bước đi chiến lược trong việc phát triển bền vững của Công ty. Nếu Công ty cố đạt mục tiêu tăng trưởng quá cao dẫn tới sự phát triển nóng, dễ bị hụt hơi trong nỗ lực lâu dài có thể ảnh hưởng đến sự tăng trưởng chung của toàn Công ty và các sản phẩm dịch vụ khác có cơ hội phát triển tốt hơn. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 41 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 3.2.3. Phân tích chiến lược 3.2.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung (SO) Chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đặt trọng tâm vào kinh doanh một số sản phẩm/ dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc cải tiến thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Chiến lược tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh chính thường được áp dụng trong thị trường nội địa. Để thực hiện được chiến lược này đòi hỏi Công ty phải khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm/ dịch vụ hiện đang kinh doanh hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn công việc mà họ đang tiến hành. Lợi ích của chiến lược tăng trưởng tập trung là dồn sức lực của Công ty vào hoạt động sở trường của mình, khai thác các thế mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh tốt nhất. Tuy nhiên, mặt hạn chế của chiến lược này là bỏ lỡ những cơ hội bành trướng thị trường hoặc không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình để nắm bắt những cơ hội phát triển trong các ngành nghề khác. Với các thế mạnh đã được khẳng định mạnh mẽ trong suốt thời gian dài như: nguồn nhân lực có chất lượng tốt, hệ thống quản lý chất lượng tốt để đảm bảo sản phẩm/ dịch vụ đưa tới khách hàng là những sản phẩm/ dịch vụ tốt, đã có uy tín thể hiện qua việc sở hữu lượng khách hàng lớn cả về nghĩa đen và nghĩa bóng, cộng thêm các cơ hội giúp cho tiềm năng phát triển ngành giao thông vận tải là rất lớn và rất gần, khi Chính phủ, các Bộ, ngành và các cơ quan chức năng nhanh chóng xây dựng các chiến lược, quy hoạch phát triển kinh tế vùng, miền dựa trên các điều kiện thiên nhiên được ưu đãi như hệ thống sông ngòi dày đặc, tính truyền thống của ngành giao thông vận tải bằng đường biển và đường thủy nội địa. Ngoài ra, với lợi thế quan hệ tốt đẹp với các đối tác nước ngoài và các cơ quan chức năng đã được xây dựng bền vững ngay từ khi mới thành lập nên tạo ra lợi thế không Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 42 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 nhỏ trong hoạt động kinh doanh, tác nghiệp cũng như mang lại sự thoả mãn, hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm/ dịch vụ của SMC. Trong các điểm mạnh cần sử dụng để tận dụng các cơ hội kinh doanh thì sức mạnh nguồn nhân lực có chất lượng tốt đóng vai trò quan trọng nhất, thậm chí là vai trò mang tính sống còn đối với tính khả thi của chiến lược phát triển của SMC. Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Nguồn nhân lực được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Hội nhập quốc tế, hội nhập thị trường toàn cầu mang đến nhiều cơ hội giao thương hàng hoá giữa các nước trong khu vực và quốc tế, nhu cầu hàng hoá tăng cao và đề hàng năm. Đặc biệt là cơ hội giao thương với các nền kinh tế khổng lồ như Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Nga, Úc, v.v… thì cơ hội cho hàng hoá lưu thông là rất lớn cộng thêm quy hoạch của chính phủ đưa thành phố Hồ Chí Minh trở thành trung tâm trung chuyển container quốc tế như đất nước nhỏ bé Singapore đã rất thành công với vai trò này thì có thể nói rằng cơ hội phát triển và gia tăng thị phần được chia đều cho tất cả các chủ thể kinh tế. Điểm mấu chốt quyết định thành công là khả năng vận dụng sức mạnh từ nội lực để tận dụng tối đa các cơ hội của môi trường bên ngoài. Chiến lược này đặc biệt quan trọng đối với dịc vụ vận tải container bằng đường thủy nội địa khi tất cả các điểm mạnh và cơ hội dường như “đối đãi tốt” với dịch vụ này. 3.2.3.2. Chiến lược liên doanh, liên kết (ST) Liên doanh, liên kết là các Công ty liên minh với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Chiến lược này đang được sử dụng khá phổ biến trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay khi nền kinh tế Việt Nam chuyển sang kinh tế thị trường, các doanh nghiệp đang bộc lộ các nhược điểm như: Quy mô quá nhỏ và rất nhỏ, công nghệ sản xuất lạc hậu, năng lực tài chính yếu, Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 43 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 nguồn nhân lực chưa đủ năng lực đáp ứng yêu cầu môi trường kinh doanh mới. Vì vậy, nếu không liên doanh để cùng nhau hợp tác sản xuất kinh doanh thì khó có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành. Chiến lược liên doanh liên kết này đang được thực hiện đối với dịch vụ vận tải container Bắc Nam như đã phân tích trong chương 2 về môi trường bên ngoài. Với những nguy cơ rất lớn đe doạ sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp hiện nay như rào cản gia nhập ngành thấp tạo điều kiện cho các đối thủ khổng lồ nước ngoài nhảy vào thị trường chèn ép các doanh nghiệp trong nước vốn thua thiệt về mọi mặt trong cạnh tranh. Còn đối với doanh nghiệp trong nước, số lượng doanh nghiệp Việt Nam có quy mô lớn thì rất ít và cũng rất khó để cạnh tranh. Vì vậy, liên doanh liên kết dường như là lựa chọn duy nhất cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam nói riêng. Hiện tại SMC đang liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước như: • Hãng tàu nước ngoài: MAERSK LINES (hãng tàu lớn nhất thế giới về đội tàu và khối lượng vận chuyển hàng năm), APL (hãng tàu lớn nhất của Mỹ), NYK (hãng tàu lớn nhất Nhật Bản), và các hãng khác như MEGAPORT, SAMUT, WALLEM SHIPPING. • Hãng tàu Việt Nam: GEMATRANS, GEMADEPT, VINALINES, BISCO Sự liên doanh liên kết nhằm xây dựng mối quan hệ trên cơ sở lợi ích đôi bên, gia tăng giá trị cho nhau trong chuỗi giá trị của quy trình vận tải đường biển Kho – Vận tải – Logistics. Với các điểm mạnh là nguồn lực tốt, sản phẩm có chất lượng tốt và xây dựng được uy tín thông qua hệ thống quản lý chất lượng tốt không chỉ với khách hàng mà cả với đối tác liên doanh liên kết. Với những điểm mạnh đã được khẳng định với các đối tác thời gian qua. SMC cần tiếp tục phát huy các điểm mạnh của mình để “gia cố” hơn nữa chiến lược liên doanh liên kết mà SMC hiện đã và đang thực hiện rất tốt. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 44 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 3.2.3.3. Chiến lược quảng bá hình ảnh, thương hiệu và các sản phẩm/ dịch vụ có thế mạnh (WO) Tận dụng tối đa cơ hội của môi trường bên ngoài cùng sự phát triển mạnh mẽ của thị trường vận tải hàng hoá thể hiện qua các yếu tố thành phố Hồ Chí Minh trở thành trung tâm trung chuyển container quốc tế và tiềm năng phát triển của ngành giao thộng vận tải là rất lớn và rất gần để rồi từ đó có cơ hội giới thiệu về hình ảnh và thương hiệu của Công ty tới thị trường đang “phình” lớn ra, làm cho khách hàng biết đến những sản phẩm/ dịch vụ đang là thế mạnh của mình. Các yếu tố còn hạn chế, yếu kém như cơ sở vật chất, hệ thống thông tin quản lý và năng lực, tiềm lực tài chính yếu có thể khắc phục được bằng các khoản vay tín dụng còn các yếu tố công tác marketing và công tác dự báo, xây dựng kế hoạch thì cần có lực lượng chuyên trách, sự đầu tư đáng kể và sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Phải có lực lượng chuyên trách thị trường, khách hàng để có thể kịp thời tham mưu, đề xuất cho lãnh đạo các kế hoạch, phương án đối phó với những thay đổi của thị trường, để rồi từ đó tận dụng tối đa các cơ hội do thị trường mang lại mà vẫn đứng vững trước sự cạnh tranh của các đối thủ. 3.2.3.4. Chiến lược hội nhập hàng ngang (WT) Chiến lược hội nhập hàng ngang thực chất là những chiến thuật được thực hiện độc lập hoặc kết hợp với những chiến lược tăng trưởng khác nhằm giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược lâu dài. Đây là những chiến lược được nhiều doanh nghiệp có quy mô hoạt động nhỏ, nguồn lực hạn chế kết hợp có thể thống nhất hay hợp tác, liên kết nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Dịch vụ vận tải container Bắc – Nam có thể sử dụng chiến lược này để gia tăng hơn nữa nguồn lực của mình để hạn chế các điểm yếu của mình. Đặc biệt là bộ phận giao nhận, giai đoạn đầu vào của quy trình vận tải đường biển Kho – Vận tải – Logistics, cần chiến lược này hơn hết để giúp cho dịch vụ vận tải container Bắc Nam phát triển nhanh và mạnh trong thời gian tới. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 45 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 Bộ phận giao nhận cần liên kết chặt chẽ với các doanh nghiệp trong ngành nhằm nâng cao năng lực và khả năng cạnh tranh, bên cạnh đó bộ phận giao nhận và bộ phận vận tải container tuyến Bắc Nam cần xây dựng kế hoạch phối hợp, hỗ trợ nhau nhằm phát triển hoạt động kinh doanh trên cơ sở hợp tác cùng có lợi. 3.3. PHÂN TÍCH DANH MỤC VỐN ĐẦU TƯ Danh mục vốn đầu tư là tập hợp các đơn vị hay bộ phận kinh doanh chiến lược đang hoạt động hoặc chuẩn bị gia nhập thị trường của một doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm mỗi doanh nghiệp mà cơ cấu đầu tư khác nhau. Doanh nghiệp đơn ngành có cơ cấu danh mục đầu tư đơn giản, hoạt động trong môi trường kinh doanh tương tự nhau, nhưng đối với Công ty đa ngành, Công ty đa quốc gia, cơ cấu danh mục vốn đầu tư phức tạp, liên quan đến nhiều ngành nghề, nhiều môi trường kinh doanh khác nhau, v.v… Phân tích danh mục vốn đầu tư là nhu cầu cần thiết giúp nhà quản trị có cơ sở đề xuất các chiến lược, chiến lược mới hoặc điều chỉnh, bổ sung chiến lược hiện tại của các đơn vị hay bộ phận kinh doanh chiến lược trong tương lai. Việc phân tích dựa vào hệ thống thông tin môi trường gắn liền với quá trình phân tích môi trường kinh doanh, giúp các nhà quản trị chiến lược rà soát các kế hoạch kinh doanh đang thực hiện, hoàn thiện việc thực hiện chức năng kiểmn tra trong quản trị. Như đã giới thiện ban đầu, hiện nay SMC đang có 6 bộ phận kinh doanh chính, đóng góp vào sự thành công và phát triển của Công ty kể từ khi thành lập. Nhưng với các khó khăn như: • Nguồn lực tài nguyên Công ty hạn chế. • Hội nhập nền kinh tế toàn cầu. • Thị trường ngành phát triển mạnh mẽ và tiềm năng phát triển cũng lớn hơn. • Cạnh tranh gay gắt và trực tiếp giữa các đối thủ trong nước và nước ngoài. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 46 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 • Rủi ro trong kinh doanh ngày càng tăng và nghiêm trọng như rủi ro về kinh tế, rủi ro đặc thù (rủi ro trong ngành), rủi ro về pháp lý và các rủi ro khác. Với những khó khăn trên, để tồn tại SMC cần phải biết điểm mạnh, điểm yếu của mình là gì và cơ hội, nguy cơ mà thị trường mang lại cho ta những gì để từ đó tập trung nguồn lực phát huy tối đa điểm mạnh để dành ưu thế trên thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng trưởng và giảm thiểu tối đa các điểm yếu để tồn tại. Giá trị, sản lượng dịch vụ qua các năm của Công ty Bảng 3.1. Giá trị sản lượng của Công ty SMC Sản phẩm dịch vụ ĐVT 2007 2008 Tăng/ giảm doanh thu (%) Doanh thu (tỷđồng) Tỷ trọng (%) Doanh thu (tỷđồng) Tỷ trọng (%) Vận tải Bắc Nam TEU 23,16 24,20% 51,87 29,73% 123,96% Vận tải miền tây TEU 58,67 61,31% 108,35 62,10% 84,68% Đại lý hàng hải Chuyến 5,13 5,36% 4,39 2,52% -14,42% Giao nhận xuất nhập khẩu TEU 2,15 2,25% 2,53 1,45% 17,67% Khai thác kho bãi 3,62 3,78% 5,23 3,00% 44,48% Cung ứng hàng hải 2,97 3,10% 2,12 1,21% -28,62% Tổng 95,70 100,00% 174,49 100.00% Cùng số liệu về kinh doanh của tất cả các bộ phận kinh doanh chính và tỷ lệ đóng góp vào tổng doanh thu của Công ty trong nững năm gần đây, tuy không đầy đủ thông tin phục vụ cho sự phân tích chính xác nhưng do tình hình hoạt động kinh doanh hay tổng nguồn thu của Công ty trong những năm gần đây chỉ trông chờ vào hai sản phẩm/ dịch vụ chính là vận tải tuyến Bắc Nam và tuyến vận tải container bằng đường thủy nội địa ta xây dựng ma trân BCG như sau: Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 47 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 Bảng 3.2. Bảng phân tích ma trận BCG Sản phẩm, dịch vụ Doanh thu (tỷ đồng) Doanh số của ba doanh nghiệp dẫn đầu Mức tăng trưởng thị trường (%) Thị phần tương đối (%) Trọng số doanh thu Vận tải Bắc – Nam 51,87 35 30 20 15,00 148,20 29,73% Vận tải miền Tây 108,35 40 30 25 4,00 270,88 62,10% Đại lý hàng hải 4,39 8 7 6 18,00 54,88 2,52% Giao nhận XNK 2,53 12 10 8 11,00 21,08 1,45% Khai thác kho bãi 5,23 25 20 15 4,00 20,92 3,00% Cung ứng hàng hải 2,12 4 3 2 4,00 53,00 1,21% 174,49 100% Hình 3.2. Ma trận BCG và các chiến lược SBU 1 2 4 5 3 6 0 10 20 101001000 Thị phần tương đối % Tỷ lệ tă ng tr ưở ng c ủa th ị tr ườ ng % 1 2 4 5 6 3 Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 48 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 3.3.1. Dịch vụ vận tải hàng hoá miền Tây Đây được xem như ngành mũi nhọn của Công ty, dịch vụ này đã khẳng định được vị trí của mình trong thị trường cũng như đang ở vị thế dẫn đầu trong ngành. Doanh thu cũng như sản lượng hiện nay của dịch vụ này luôn tăng mạnh qua từng năm, từng quý và hiện tại đang dẫn đầu về khả năng hoàn thành nhiệm vụ theo kế hoạch cũng như vị trí đóng góp lợi nhuận của toàn Công ty. Sự đe doạ của các đối thủ hiện nay là không cao mặc dù rào cản gia nhập ngành hầu như không đáng kể. Điều này không xuất phát từ sự to lớn về quy mô hay sức mạnh tài chính của các đối thủ mà do Công ty đã xây dựng được lực lượng khách hàng rất trung thành với Công ty. Cụ thể, hiện nay 90% khách hàng là các Công ty chế biến và xuất nhập khẩu thủy sản đều là khách hàng của Công ty mặc dù xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh như GEMADEPT, liên doanh Sài Gòn Ship – SHIPMARIN, các đơn vị thành viên của VINALINES, Tân Cảng Sài Gòn … Dự đoán thị trường vẫn phát triển, điều này đồng nghĩa với việc thị phần của Công ty sẽ phát triển tỉ lệ thuận với mức phát triển của thị trường. Dịch vụ này của Công ty đã phát triển đến giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm vì thế vốn đầu tư không cao nhưng doanh thu và lợi nhuận mang lại vẫn đạt được mức tăng trưởng cao nhất. Điều duy nhất cần làm là tiếp tục củng cố và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng và hoàn thiện các quy trình cũng như thiết bị, máy móc, tàu thuyền và đào tạo để nâng cao tay nghề của độ ngũ nhân viên và thủy thủ đoàn, tất cả để nâng cao hơn nữa uy tín của SMC hiện nay. Tuy đã đến giai đoạn chín muồi của sản phẩm nhưng chưa phát triển đến mức cực thịnh, điều này được rút ra từ việc xem xét các yếu tố sau: • Số lượng các doanh nghiệp chế biến và xuất nhập khẩu thuỷ hải sản đang tăng lên rất nhiều cả về số lượng lẫn quy mô hoạt động cũng như phạm vi Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 49 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 hoạt động của doanh nghiệp không chỉ giới hạn trong một địa phương mà đã vươn xa ra các địa phương khác tạo thành các tập đoàn, mạng lưới kinh doanh lớn. Hiện nay các doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chế biến xuất nhập khẩu thủy hải sản của Việt Nam như NAVICO, CATACO, AGIFISH… đã nhanh chóng chiếm lĩnh các vùng nông thôn của nước bạn Campuchia và Lào nhằm xây dựng được nguồn nguyên liệu lớn có tính ổn định cao, đón đầu xu thế phát triển mạnh thời gian tới của ngành thủy sản Việt Nam. • Hàng trăm doanh nghiệp chế biến và xuất nhập khẩu thủy hải sản đang tập trung tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long. • Hệ thống cơ sở hạ tầng và hệ thống đường bộ phục vụ cho việc vận chuyển hàng hoá chưa phát triển còn lạc hậu, không đảm bảo an toàn và thời gian vận chuyển dễ gây ra tình trạng hàng hoá không được đưa lên tàu mẹ kịp thời, mất cắp hàng hoá. • Các cửa khẩu đường biển xuất khẩu đều nằm trong thành phố nên bị phương tiện xe đường bộ bị hạn chế rất nhiều trong lưu thông dẫn đến những chi phí không đáng có. • Chi phí vận chuyển bằng đường bộ cao hơn vận tải đường thủy nội địa rất nhiều, chưa kể nhiều chi phí tiêu cực phát sinh mà doanh nghiệp phải gánh. • Các thị trường lớn nhập khẩu hàng thủy hải sản chế biến như Mỹ, EU, Nhật… đều đang tăng cường nhập khẩu loại hàng hoá này, qua số liệu xuất khẩu cho thấy con số này đang tăng mạnh trong các năm qua. Ví dụ, năm 2003 Việt Nam đã xuất khẩu với tổng giá trị là 1 tỷ dollar nhưng tới năm 2006, con số này đã nhảy vọt tới 3 tỷ dollar. Năm 2008, tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam là 4509,4 triệu USD, tăng 19,8% so với năm 2007 (Nguồn: Tổng cục hải quan). Dự báo cho thấy, bức tranh xuất khẩu mặt hàng thủy hải sản của nước ta sẽ còn tăng mạnh và ổn định trong các năm tới. Ngoài việc xuất khẩu, các doanh nghiệp cũng rất thường xuyên nhập khẩu và đây là điều thuận lợi của Công ty trong giao dịch với khách hàng. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 50 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 Với những yếu tố kể trên, tiềm năng cho dịch vụ vận tải hàng hoá container nội địa của Công ty để phát triển trong tương lai là rất lớn và rất khả quan. Mặc dù đã xuất hiện các đối thủ cạnh tranh từ 3 năm nay và xuất hiện ngày càng nhiều nhưng điều này vẫn không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh do lợi thế của Công ty là người đi trước, người dẫn đầu, riêng trong lĩnh vực vận tải hàng hoá container bằng đường thủy nội địa. Sẽ chỉ quan ngại về đối thủ cạnh tranh thời gian tới khoảng 5 năm. Tóm lại để phát triển mạnh mẽ hơn nữa, thậm chí bức phá thành một thế lực trên thị trường, Công ty cần phải tập trung đầu tư lớn và mạnh cả về vốn và con người nhằm đưa sản phẩm này đến giai đoạn cực thịnh nhưng vẫn ổn định để phát triển. 3.3.2. Dịch vụ giao nhận xuất nhập khẩu Đây là một trong những sản phẩm của Công ty mà sự phát triển yếu kém của nó luôn đòi hỏi các cấp lãnh đạo tự hỏi có nên tiếp tục duy trì sản phẩm này nữa hay không? Nếu không duy trì thì sẽ ảnh hưởng tới các hoạt động khác có liên quan, tiêu biểu là dịch vụ vận tải Bắc – Nam và miền Tây. Do các khách hàng miền tây thường xuyên nhập khẩu các loại thiết bị máy móc và hoá chất phục vụ cho sản xuất nên nếu ta không duy trì thì khách hàng sẽ đi qua các đối thủ giao nhận khác và lúc đó nguy cơ thất thu cũng như mất khách hàng là rất cao. Nếu duy trì thì cần phải tổ chức lại đội ngũ cán bộ nhân viên có năng lực và năng động để có thể trực tiếp tìm kiếm nguồn hàng và khách hàng ngoài nguồn hàng và khách hàng mà các phòng ban khác đã cung cấp cũng như chống chọi lại sự cạnh tranh vô cùng quyết liệt và sự phát triển mạnh mẽ của các đối thủ cùng ngành. Hiện nay số lượng đối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể tính đến con số hàng ngàn và dự đoán con số này còn tăng cao nữa. Nhưng cho tới nay, hoạt động của của sản phẩm này vẫn chưa phát triển đúng theo kế hoạch đặt ra hàng năm. Yếu tố mấu chốt của vấn đề không phải là tài chính mà là nhân tố con người. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 51 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 3.3.3. Dịch vụ đại lý hàng hải Đây là sản phẩm khá thành công của Công ty với mức phát triển ổn định tuy không cao. Hiện nay sản phẩm này cũng phải chịu sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ nhưng vẫn duy trì được vị thế của mình trong thị trường do sản phẩm này đòi hỏi tính uy tín và chất lượng phục vụ rất cao nên một khi đã xây dựng được uy tín và chất lượng thì có thể đảm bảo được lực lượng khách hàng trung thành. Sự đe dọa từ các đối thủ cùng ngành là rất lớn vì thị trường vẫn còn rất rộng lớn, đặc biệt sự đe dọa này đã trở nên gay gắt khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, không lâu nữa các chính sách về bảo hộ hàng hải cho các doanh nghiệp hàng hải trong nước sẽ bị dỡ bỏ, tạo điều kiện cho các đối thủ nước ngoài tràn vào, lúc đó với kinh nghiệm, quy mô, phong cách làm việc chuyên nghiệp và tiềm lực tài chính thì việc duy trì vị thế hiện tại sẽ là điều khó khăn. Cần phải đầu tư mạnh mẽ hơn nữa để hoàn thiện dịch vụ, đặc biệt là con người và các quy trình đang thực hiện hiện nay để đảm bảo tính phát triển bền vững tạo tiền đề và cơ sở vững chắc sau này. 3.3.4. Dịch vụ vận tải Bắc – Nam Đây là tuyến vận tải sử dụng hình thức “từ kho đến kho”, hàng hoá được chuyên chở trong container. Để thực hiện dịch vụ này, Công ty đã đầu tư 20 xe container đầu kéo có tính năng kỹ thuật hiện đại được nhập từ Mỹ, đồng thời ký kết hợp đồng lưu chỗ với các hãng tàu biển lớn như VĂN LANG, GEMADEPT, GEMARTRANS, BIỂN ĐÔNG, VINAFCO… để đảm bảo yêu cầu của khách hàng cả về thời gian và số lượng. Sự kiện tàu Mỹ Đình (tàu của Công ty Biển Đông, trực thuộc Tổng Công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam, trọng tải 7.276 tấn) có chở container của Công ty bị chìm sau sự cố va phải đá ngầm trên đường từ Hải Phòng ra Quảng Ninh cuối tháng 12 năm 2004 đã làm tổn thất hàng hóa của phần lớn khách hàng sử dụng dịch vụ vận Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 52 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 tải container Bắc – Nam của SMC, dẫn đến việc tồn đọng một số cước vận chuyển không thu được từ khách hàng và đồng thời SMC cũng ngừng cung cấp dịch vụ cho các khách hàng này. Đây là rủi ro bất khả kháng trong hoạt động nhưng chính sự cố trên đã tác động rất lớn đến uy tín và chất lượng của dịch vụ này, kết quả là sản phẩm này đã liên tiếp thất thu và thua lỗ trong hai năm gần đây trong khi chi phí cho sản phẩm này vẫn phải duy trì, 40% khách hàng bỏ đi. Dịch vụ không phát triển, trong khi lượng hàng hoá còn rất dồi dào, khách hàng bỏ đi sang các đối thủ cạnh tranh, sự phụ thuộc vào các hãng tàu nội địa không thể làm cho dịch vụ này duy trì được sức mạnh vốn có của mình. Cần phải mạnh dạn đầu tư tài chính mạnh hơn để tạo thế chủ động trong khai thác hàng hóa và quan trọng nhất là khôi phục lại uy tín của sản phẩm cũng như thị phần đã bị thu nhỏ rất nhiều sau sự cố tàu Mỹ Đình kể trên. Hiện nay Công ty đã đầu tư mua một tàu biển thực hiện vận chuyển hàng hoá theo tuyến Bắc Nam của Công ty, do đó kể từ thời điểm này, Công ty sẽ giảm bớt được rất nhiều sự phụ thuộc vào các hãng tàu lớn cả về chỗ trống trên tàu, thời gian giao nhận hàng hóa, an toàn hàng hóa, v.v… mà luôn luôn là sự lo lắng rất lớn của Công ty trước đây khi phải thuê tàu, thuê chỗ các hãng tàu khác như VINAFCO, BIỂN ĐÔNG, BISCO, v.v… Cũng bỡi sự bị động này mà uy tín và số lượng khách hàng của dịch vụ bị hao tổn nhiều. Nay với sự đầu tư đáng kể này sẽ là một tín hiệu tốt cho sự dịch vụ này phát triển hơn nữa trong tương lai. 3.3.5. Dịch vụ khai thác kho bãi và cung ứng hàng hải Để tồn tại, dịch vụ phải luôn thoả mãn yêu cầu cao nhất của khách hàng, nhất là các thuyền trưởng, các đại lý, vì thế phương châm xuyên suốt của công tác này là phục vụ 24/7, bởi vậy luôn nhận được sự giúp đỡ, ủng hộ của các chủ tàu, đại lý, đặc biệt là sự ủng hộ của GEMADEPT, VĂN LANG, v.v… Do sự phụ thuộc quá nhiều vào các chủ tàu nội địa nên hoạt động của dịch vụ này vẫn chưa tìm được hướng đi cho riêng mình. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 53 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Thông qua ma trận SWOT ta có bốn chiến lược đề xuất bao gồm: • Chiến lược tăng trưởng tập trung • Chiến lược liên doanh, liên kết • Chiến lược quảng bá hình ảnh, thương hiệu và sản phẩm có thế mạnh • Chiến lược hội nhập ngang Thông qua phân tích danh mục vốn đầu tư Porfolio đã xác định hai sản phẩm chiến lược sẽ được Công ty tập trung nguồn lực phát huy các thế mạnh này trong chiến lược phát triển của Công ty. • Dịch vụ vận tải container tuyến Bắc Nam • Dịch vụ vận tải container tuyến thành phố Hồ Chí Minh – đồng bằng sông Cửu Long. Vận dụng ma trận hoạch định chiến lược QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để lựa chọn một cách khách quan trọng số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong, cùng với ma trận SWOT, ma trận BCG. Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà quản trị chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế mà trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Cũng như các công cụ phân tích việc thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác. Trong đó: • Phân loại: xếp hạng mỗi yếu tố từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), thể hiện mức độ Công ty phản ứng với mỗi yếu tố. • AS: Điểm hấp dẫn, TAS: Tổng điểm hấp dẫn. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 54 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 Số điểm Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài 1 Yếu nhất Phản ứng kém 2 Ít yếu nhất Phản ứng trung bình 3 Ít mạnh nhất Phản ứng trên trung bình 4 Mạnh nhất Phản ứng tốt Nhận xét: • Chiến lược tăng trưởng tập trung hấp dẫn nhất với tổng số điểm là 151 • 3 chiến lược còn lại có độ chênh lệch về tổng điểm hấp dẫn là không đáng kể vì thế có thể được ứng dụng các bộ phận chức năng. Chiến lược tăng trưởng tập trung tỏ ra vượt trội hơn so với 3 chiến lược còn lại khi doanh nghiệp biết phát huy tối đa nội lực và sức mạnh của mình cùng việc tận dụng triệt để các cơ hội có được để tăng trưởng, phát triển lớn mạnh hơn, tạo tiền đề và cơ sở vững chắc cho sự phát triển lớn mạnh hơn nữa trong tương lai. Bảng 3.3. Ma trận QSPM các chiến lược Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược Tăng trưởng tập trung Liên doanh liên kết Quảng bá thương hiệu dịch vụ Hội nhập hàng ngang AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố môi trường bên ngoài 64 53 59 52 1. Chính sách nhà nước 2 3 6 3 6 3 6 2 4 2. TPHCM là trung tâm trung chuyển container quốc tế 3 4 12 4 12 4 12 3 9 3. Lượng khách hàng trung thành 4 4 16 3 12 4 16 4 16 4. Tiềm năng phát triển ngành 2 4 8 4 8 2 4 2 4 Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 55 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 5. Nguy cơ sản phẩm thay thế thấp 1 3 3 3 3 3 3 2 2 6. Rào cản gia nhập ngành thấp 1 2 2 2 2 2 2 2 2 7. Sự cạnh tranh gay gắt 2 3 6 1 2 3 6 3 6 8. Thiếu chính sách bảo hộ và hành lang pháp lý 2 2 4 1 2 2 4 2 4 9. Giá nhiên liệu tốt 2 2 4 2 4 2 4 2 4 10. Khủng hoảng kinh tế 1 3 3 2 2 2 2 1 1 Các yếu tố môi trường bên trong 87 82 72 78 1. Nguồn nhân lực tốt 4 4 16 3 12 3 12 3 12 2. Quản lý chất lượng khá tốt 3 3 9 3 9 3 9 2 6 3. Sản phẩm tốt có uy tín 4 4 16 4 16 3 12 3 12 4. Chính sách kinh doanh tốt 3 4 12 3 9 3 9 4 12 5. Quan hệ tốt đẹp với đối tác và cơ quan chức năng 4 4 16 3 12 3 12 4 16 6. Cơ sở vật chất còn hạn chế 2 2 4 3 6 2 4 2 4 7. Công tác marketing yếu 2 2 4 3 6 2 4 2 4 8. Hệ thống quản lý thông tin yếu 1 2 2 2 2 2 2 2 2 9. Năng lực, tiềm lực tài chính yếu 2 2 4 3 6 2 4 2 4 10. Công tác dự báo, xây dựng kế hoạch yếu 2 2 4 2 4 2 4 3 6 Tổng điểm 151 135 131 130 3.5. PHƯƠNG HƯỚNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG Căn cứ vào ma trận QSPM và tính khả thi cũng như triển vọng của chiến lược tăng trưởng tập trung thì ta lựa chọn chiến lược cho Công ty cổ phần hàng hải Sài Gòn trong giai đoạn 2010 – 2015 là chiến lược tăng trưởng tập trung. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 56 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 Để thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung, Công ty Cổ phần Hàng hải Sài Gòn cần triệt để khai thác lượng hàng hoá nội địa rất lớn và tăng cao và đều hàng năm với tỷ lệ ước tính là 25%. Sau đây là một số đề xuất trong phương hướng thực hiện. Hình 3.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung minh họa trong chuỗi giá trị 3.5.1. Phát triển đội ngũ phương tiện vận tải Cùng với chính sách mở cửa và khuyến khích đầu tư vào lĩnh vực giao thông vận tải của nhà nước đã tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế tham gia cũng như các đối thủ nước ngoài nhảy vào tạo sự cạnh tranh gay gắt. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, yếu tố đội ngũ phương tiện vận tải đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc chiếm lĩnh thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đối với dịch vụ vận tải container tuyến thành phố Hồ Chí Minh – Đồng bằng sông Cửu long đã sở hữu đội ngũ phương tiện rất tốt cả về số lượng và chất lượng. Còn đối với dịch vụ vận tải container tuyến Bắc – Nam thì hiện tại không có phương tiện, đầy thực sự rất khó khăn cho dịch vụ này phát triển nên cần được sự quan tâm hơn nữa của Công ty. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 57 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 3.5.2. Phát triển sản phẩm, dịch vụ, xâm nhập thị trường mới Nếu như SMC là nhà tiên phong trong khai thác dịch vụ vận tải container bằng đường thủy nội địa tuyến thành phố Hồ Chí Minh – Đồng bằng sông Cửu Long và rất thành công trong 9 năm qua thì hai năm qua, GEMADEPT cũng là nhà tiên phong trong khai thác dịch vụ vận tải container bằng đường thủy nội địa tuyến thành phố Hồ Chí Minh – Cần Thơ – Campuchia. Tuy khối lượng hàng hoá không nhiều nhưng có tiềm năng phát triển do vị trí địa lý là trung gian trung chuyển hàng hoá trong khu vực nên tuyến vận tải này cần được SMC nghiên cứu thực hiện nhằm tranh thủ cơ hội thị trường. Việc phát triển sản phẩm/ dịch vụ mới, xâm nhập thị trường mới này không được đưa vào chiến lược thực hiện của SMC giai đoạn 2010 – 2015 do sự hạn chế nguồn lực, rủi ro trong cạnh tranh trực tiếp với GEMADEPT và mức độ quan trọng so với hai sản phẩm/ dịch vụ chủ lực được xác định trong chiến lược. 3.5.3. Đa dạng và linh động các phương thức cạnh tranh SMC hiện tại an tâm với lực lượng khách hàng chỉ định do là đại lý cấp 1 của các hãng tàu lớn trong tuyến vận tải Bắc Nam, ngoài ra SMC cũng có thể xây dựng lực lượng khách hàng bằng các phương thức cạnh tranh đa dạng và linh động như tổ chức gom hàng của các khách hàng nhỏ lẻ. Gom hàng là hình thức kinh doanh giao nhận có mức lợi nhuận cao, nếu xét trên góc độ xã hội, hình thức này giúp tiết kiệm nhiều chi phí và thời gian cho các doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu xuất khẩu hàng hoá. Hiện nay có hai hình thức gom hàng lẻ đường biển: Gom hàng qua các cảng trung chuyển: Loại hình này chiếm tỷ trọng cao, khoảng 60% tổng số hàng gửi lẻ (LCL – Less than Container Load) Gom hàng đi thẳng: Loại hình này chiếm tỷ trọng thấp hơn trong tổng số hàng gửi lẻ. SMC là đơn vị có tiềm năng rất lớn cho việc kinh doanh loại hình này nhờ vào Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 58 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 tiềm năng hàng lẻ chỉ định của các đại lý hàng hải, thường chiếm từ ½ container trở lên, phần còn lại là do nổ lực tìm kiếm nguồn hàng và khách hàng của SMC. 3.5.4. Cải thiện năng lực và tiềm lực tài chính Là Công ty cổ phần và có cổ phiếu đã niêm yết trên sàn chứng khoán, cần sử dụng kênh huy động vốn này một cách hiệu quả để hỗ trợ hoạt động kinh doanh của Công ty và xây dựng hình ảnh, thương hiệu Công ty. Đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 59 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19 CHƯƠNG 4. KẾT LUẬN Hoạt động kinh doanh ngày nay được đặt trong những điều kiện mới, khác nhiều so với trước đây. Nó không chỉ là những điều kiện truyền thông ít biến động mà còn có những điều kiện thị trường và sự cung cấp sản phẩm mới từ cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ. Sự hoạt động của doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế, với sự hòa nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế trong môi trường cạnh tranh hết sức gay gắt. Công ty Cổ phần Hàng hải Sài Gòn là một chủ thể kinh tế trong thị trường toàn cầu nên không thể đứng ngoài các xu hướng chung của thế giới và phải chấp nhận luật chơi, luật đào thải khắc nghiệt của sân chơi lớn. Vì vậy, sau khi phân tích tình hình bên trong và bên ngoài của Công ty, chiến lược phù hợp nhất cho SMC trong điều kiện môi trường và hoàn cảnh hiện nay là chiến lược Tăng trưởng tập trung, với một số đề xuất trong phương hướng thực hiện như nhanh chóng phát triển đội ngũ phương tiện vận tải; phát triển sản phẩm, dịch vụ, xâm nhập thị trường mới; đa dạng và linh động các phương thức cạnh tranh; cũng như cải thiện năng lực và tiềm lực tài chính. Công ty cần thực hiện chiến lược với những ghi chú sau: • Nếu các cơ hội bị bỏ qua, nó có thể tạo ra các nguy cơ khác nhau • Tránh được nguy cơ có thể tạo ra cơ hội mới • Không biết tận dụng điểm mạnh sẽ làm phát sinh nhiều điểm yếu • Nỗ lực giảm điểm yếu liên tục sẽ tạo nên điểm mạnh, tạo được lợi thế trong cạnh tranh.