Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ

ị trường lớn là HN, TP HCM nhưng lực lượng bán hàng trực tiếp của nhân viên còn khá mỏng, như vậy sẽ không khai thác hết nhu cầu thị trường. PR: Thông điệp mà công ty DANAMECO muốn gửi tới khách hàng chính là: “ phát triển bền vững, chung tay vì sức khỏe cộng đồng”. Và trong những năm qua, công ty đã nỗ lực để thực hiện đúng với cam kết đó. Những chương trình hỗ trợ chất độc màu da cam, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam anh hùng, tham gia chương trình “từ trái tim đến trái tim” của Bệnh viện Đà Nẵng, Qũy “ vòng tay nhân ái” của Bộ y tế hay tham gia tài trợ cho các hội nghị của Hội ngoại khoa Đà Nẵng, Bệnh viện (BV) Đà Nẵng, BV Bạch Mai, BV Từ Dũ, BV Chợ Rẫy,….Tuy công ty đã tham gia nhiều hoạt động từ thiện, hoạt động cộng đồng nhưng chỉ mang tính rời rạc, nhất thời, chưa chủ động trong các hoạt động, đặc biệt chưa đứng ra tổ chức bất kỳ hoạt động cộng đồng nào, chỉ là những ngày kỷ niệm, đón huân huy chương,..Do đó, chưa tạo ra cơ hội để quảng bá rộng rãi thương hiệu DANAMECO Quảng cáo: Do tính chất phức tạp, khô khan, chuyên ngành nên những sản phẩm của công ty rất khó để quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Thêm nữa, đối tượng khách hàng nhắm đến là các bệnh viện, tổ chức y tế,..nên sẽ rất bất hợp lý khi lựa chọn kênh truyền thông là quảng cáo truyền hình, radio. Mà thay vào đó, công ty đã quảng cáo, giới thiệu sản phẩm thông qua các tạp chi như Y học thực hành và thiết kế riêng một trang web công ty, nơi khách hàng có thể tìm hiểu sản phẩm một cách chi tiết nhất. Tuy nhiên, với trang web thì hình thức còn khá đơn điệu, ít bài viết cập nhật nên không tạo hứng thú cho khách hàng viếng thăm. Mặc dù đã có sự chú trọng thực hiện các hoạt động Marketing, tuy nhiên với nguồn ngân sách dành cho các chương trình cổ động còn quá ít ỏi, chỉ chiếm 0.8% doanh thu nên rất khó để cho công ty có thể thực hiện một cách bài bản và có hiệu quả các chương trình Marketing.      Phần III: Chiến lược Marketing thâm nhập thị trường tiêu thụ cho sản phẩm bông băng gạc của công ty DANAMECO Các điều kiện tiền đề cho việc thiết kế chiến lược Marketing Các căn cứ làm tiền đề thực hiện chiến lược Marketing nhằm thâm nhập thị trường tiêu thụ sản phẩm bông băng gạc. 1.1: Căn cứ vào công ty: Trong thời gian 32 năm hoạt động, công ty DANAMECO ngày nay đã xây dựng được những lợi thế cạnh tranh khá bền vững. Một cơ sở vật chất khá ổn định và ngày càng được đầu tư mạnh mẽ để mở rộng quy mô. Không thể không nhắc đến hai xí nghiệp đi vào hoạt động trong thời gian gần đây là xí nghiệp Hòa Cường và xí nghiệp ở khu công nghiệp Trảng Nhật- Quảng Nam chuyên sản xuất bông băng gạc, gói đỡ đẻ sạch. Có thể nói, công ty đang dần dần khẳng định vị thế cạnh tranh của mình, không chỉ có những quyết sách mạnh bạo trong việc mở rộng quy mô sản xuất, công ty còn đa dạng hóa sản phẩm với 500 mặt hàng để phục vụ tối đa nhu cầu của thị trường. Đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ có trình độ, chuyên môn kỹ thuật cao, tâm huyết và nhiệt tình…, có sự lãnh đạo sâu sát, định hướng phát triển đúng đắn, đầu tư hợp lý vào các điểm mạnh của công ty cộng với sự nhanh nhạy nắm bắt thị trường đã tạo thêm cho công ty nhiều khách hàng lớn tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, những bằng khen, chứng nhận và giải thưởng về chất lượng sản phẩm, khả năng sáng tạo và sự đóng góp đối với Ngành và xã hội của công ty là một minh chứng hùng hồn cho những gì công ty đã và đang thực hiện. Chính vì vậy mà trong một bài viết của trang thuonghieuviet.com đã nhận xét rằng: “DANAMECO là một điểm đầu tư tài chính an toàn”. Tuy nhiên, với sự thay đổi ngày càng nhanh của môi trường kinh doanh, công ty đã bộc lộ những thiếu sót và sự non trẻ của mình, nhất là đối với lĩnh vực hoạt động Marketing. Một lý do cho sự non trẻ đó chính là vì công ty chỉ trích một khoản ngân sách “khá nhỏ giọt” cho hoạt động Marketing, cộng thêm vào đó là bộ phận Marketing vẫn không được chú trọng, chỉ là một bộ phận nhỏ trong phòng kinh doanh. Ngay từ cấp lãnh đạo vẫn còn khá bở ngỡ với Marketing, họ chú trọng để thực hiện đúng những kế hoạch, mục tiêu đã đề ra như những cách làm truyền thông của công ty nhà nước. Mặc dù vẫn biết vai trò của Marketing nhưng do cách thực hiện còn manh mún, không chủ động thực hiện nghiên cứu thị trường, quyết định chủ yếu dựa vào kinh nghiệm đã có, cho nên, rất nhiều thị trường và khách hàng tiềm năng công ty đã bỏ qua, và đánh mất một cơ hội lớn để gia tăng lợi nhuận và hình ảnh đối với khách hàng. Thêm vào đó, sức mua của khách hàng hoàn toàn phụ thuộc vào ngân sách được cấp hằng năm, trong khi mức độ đầu tư của ngân sách dành cho y tế những năm qua lại có hạn và mặc dù công ty đã đầu tư mạnh mẽ cho trang thiết bị nhưng chỉ mới đi vào hoạt động trong thời gian gần đây nên sức sản xuất chưa ổn định, vẫn còn nhỏ. Mặc dù là đơn vị trực thuộc Bộ Y tế những đóng xa trung ương, nên chậm nhận được sự chỉ đạo trực tiếp và kịp thời của Bộ chủ quản là một thiệt thòi của công ty. 1.2: Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, dành được 33% thị phần như DANAMECO là một vị trí lý tưởng và nhiều công ty trong Ngành mơ ước. Tuy nhiên, những công ty đối thủ cạnh tranh trực tiếp chính là Bông Bạch Tuyết, Bông Gạc Bảo Thạch, Cty Trang thiết bị y tế Thời Thanh Bình…Từ những thông tin thu thập được, có thể đánh giá sơ bộ những đối thủ cạnh tranh chính như sau: Đối thủ cạnh tranh Điểm mạnh Điểm yếu Bông Bạch Tuyết có thương hiệu mạnh có bề dày lịch sử sản phẩm có chất lượng hoạt động Marketing mạnh mẽ. kênh phân phối hiệu quả vẫn còn bỏ ngõ thị trường Miền Bắc đang gặp khó khăn về tài chính và thay đổi nhân sự cấp cao sản phẩm chưa đa dạng Cty TNHH Bông Gạc Bảo Thạch tiên phong nhiều người biết đến và sử dụng nhờ hệ thống phân phối hiệu quả nhắm đến người tiêu dùng cuối cùng là bình dân. thị trường tập trung chủ yếu vào các bệnh viện nhỏ, trung tâm y tế, trạm xá chất lượng nguyên liệu gạc chưa cao hoạt động Marketing chưa chú trọng. Cty TNHH Trang thiết bị y tế Thời Thanh Bình đội ngũ nhân viên trẻ và nhiệt tình giá cả cạnh tranh chỉ kinh doanh vật tư và phòng hộ cá nhân tên tuổi công ty còn mới trên thị trường. 1.3: Căn cứ vào khách hàng: Khách hàng đối với sản phẩm thiết bị y tế chủ yếu là những bệnh viện, trung tâm y tế….Đây là những khách hàng có sự am hiểu về sản phẩm, chuyên môn, mua hàng với số lượng lớn, coi trọng chất lượng sản phẩm. Hiện nay ngày càng nhiều bệnh tật, nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân nâng cao, cùng với nó là nhiều bệnh viện cũng nhiều lên, và họ chú trọng đến việc làm hài lòng cho bệnh nhân. Do đó những yêu cầu về chất lượng ngày càng khắt khe, họ muốn hợp tác với nhà cung cấp có uy tín. Các khách hàng hiện và tình hình mua sản phẩm của công ty ` (ĐVT: triệu đồng) STT Đối tác Hợp đồng Giá trị Thời gian 1 BV Nhi đồng 1 Hợp đồng năm 500 01/07-12/07 2 BV Nhi đồng 2 Hợp đồng năm 300 01/07-12/07 3 BV C Đà Nẵng Hợp đồng năm 3000 01/07-12/07 4 BV Chợ Rẫy Hợp đồng năm 1500 01/07-12/07 5 BV Đa Khoa ĐN Hợp đồng năm 12 000 01/07-12/07 6 BV Đa Khoa Đồng Nai Hợp đồng năm 750 01/07-12/07 7 BV Đa Khoa Khánh Hòa Hợp đồng năm 800 01/07-12/07 8 BV Đa Khoa Quảng Nam Hợp đồng năm 1000 01/07-12/07 9 BV Đa Khoa Quảng Trị Hợp đồng năm 2000 01/07-12/07 10 BV Điện Bàn Quảng Nam Hợp đồng năm 500 01/07-12/07 11 BV Nguyễn Trãi Hợp đồng năm 700 01/07-12/07 12 BV Nội Tiết Hợp đồng năm 8800 01/07-12/07 13 BV Phụ Sản Hà Nội Hợp đồng năm 1200 01/07-12/07 14 BV Phụ Sản Từ Dũ Hợp đồng năm 450 01/07-12/07 15 BV Saint Paul Hợp đồng năm 840 01/07-12/07 16 BV TW Huế Hợp đồng năm 2000 01/07-12/07 17 BV Việt Đức Hợp đồng năm 2400 01/07-12/07 18 Tổ chức Đông Tây Hội Ngộ Hợp đồng năm 6500 01/07-12/07 19 Viện sốt rét-ký sinh trùng-côn trùng TW Hợp đồng năm 12000 01/07-12/07 Qua đó, có thể thấy, công ty DANAMECO chủ yếu đang nhắm đến khách hàng là những bệnh viện tại các trung tâm lớn, có đặc thù là ký một năm một lần, do các bệnh viện được sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước cho việc mua các sản phẩm y tế. Do đó, căn cứ vào nhu cầu dự báo của bệnh viện và duyệt chi Nhà nước cho phép, các khách hàng ký hợp đồng kinh tế với công ty và cuối năm sẽ quyết toán theo thực tế thực hiện, năm sau các bệnh viện lại ký hợp đồng. Cho nên, các hợp đồng của công ty không kéo dài nhiều năm. Sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời gian tới 2.1 Sứ mệnh: Đưa DANAMECO trở thành thương hiệu dẫn đầu trong lĩnh vực cung cấp các sản phâm y tế trên toàn quốc. 2.2 Mục tiêu kinh doanh: - Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân 20%/năm tương đương 2/3 mức dự báo tăng trưởng nhu cầu sử dụng các sản phẩm bông băng gạc cả nước, có nghĩa là công ty tiếp tục duy trì thị phần khoảng 33% đến 55%, đóng vai trò chủ đạo trên thị trường bông băng gạc cả nước. - Đầu tư công nghệ, may móc thiết bị, nâng cao năng lực sản xuất, đáp ứng tình trạng thiếu hụt thị trường hàng hóa trong thời gian qua. - Mở rộng quy mô sản xuất cả hai khu vực Hòa Cường và Trảng Nhật, đẩy mạnh hơn nữa tiêu thụ sản phẩm tại thị trường truyền thống và khai thác tối đa thị trường tiềm năng trong cả nước. - Đảm bảo 100% sản phẩm cung cấp cho khách hàng kịp thời, đạt chất lượng theo nội dung hợp đồng ký kết. - Ổn định việc làm và thu nhập cho người lao động tốt hơn những năm trước. Đảm bảo 100% công nhân được đào tạo quy trình sản xuất II. Phân tích môi trường kinh doanh: 1. Phân tích môi trường vĩ mô: 1.1 Phân tích môi trường kinh tế: Trong những năm gần đây, cùng hòa nhịp với sự ổn định kinh tế của cả nước, nền kinh tế khu vực Miền Trung – Tây Nguyên đã nhận được nhiều sự quan tâm, đầu tư phát triển, nhất là cơ sở hạ tầng mang tính chiến lược để phát triển kinh tế lâu dài. Trong đó, Đà Nẵng được xem là hòn ngọc miền Trung, hội đủ những điều kiện để vừa phát triển công nghiệp nhưng cũng rất thuận lợi để đẩy mạnh dịch vụ. Tốc độ tăng trưởng GDP luôn ổn định và ở mức cao, thu nhập người dân ngày càng cao, đời sống được cải thiện nhiều. Họ quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe, thường xuyên đi khám bệnh định kỳ, và khi ốm đau, họ muốn đến những bệnh viện có uy tín, thái độ phục vụ tận tình, đội ngũ y bác sĩ có tay nghề, máy móc hiện đại, vệ sinh sạch sẽ… Điều này, cũng có tác động đến các công ty kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp thiết bị y tế, có thể họ sẽ có nhiều khách hàng hơn nhưng yêu cầu mà các khách hàng đặt ra cho họ cũng sẽ cao hơn, nhất là về chất lượng cũng như độ an toàn, giá cả của sản phẩm. Không những vậy, trong vài năm gần đây, Đà Nẵng và các tỉnh, thành phố khu vực kinh tế Miền Trung –Tây Nguyên luôn tạo điều kiện thuận lợi bằng các chính sách kêu gọi đầu tư thông thoáng, xây dựng cơ sở vật chất hiện đại nhằm thu hút các doanh nghiệp trong và ngoài nước mở rộng kinh doanh, khai thác nhu cầu thị trường. Điều đó tạo cơ hội cho công ty DANAMECO có thể mở rộng kinh doanh, xây dựng nhà máy để cung ứng nhanh hơn, hiệu quả hơn nhu cầu của khách hàng. Không chỉ vậy, đó có thể là một tiền đề để doanh nghiệp Việt Nam có khả năng xuất khẩu sang nước ngoài, nhất là những nước trong khu vực. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng dự báo nhiều đe dọạ đến công ty. Nhất là sự tham gia vào lĩnh vực cung ứng vật tư thiết bị y tế từ các công ty có uy tín trên thế giới. Nếu trước đây, họ thường phải sử dụng trung gian phân phối là các doanh nghiệp Việt Nam, thì nay, họ có đầy đủ điều kiện thuận lợi để chính thức tham gia vào thị trường. Điều này, dự báo về mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt và có thể các doanh nghiệp Việt Nam sẽ gặp phải nhiều khó khăn, khi họ phải đối mặt với những sản phẩm với chất lượng tốt nhưng giá cả lại phải chăng hơn. 1.2: Phân tích môi trường văn hóa – xã hội: Ở khu vực Miền Trung – Tây Nguyên trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển kinh tế thì trình độ văn hóa của người dân cũng được nâng cao. Do đó, khi đến các trung tâm, bệnh viện chăm sóc sức khỏe, họ quan tâm nhiều hơn đến các dịch vụ trong bệnh viện, thái độ của y bác sĩ, chất lượng chuyên môn, hệ thống cơ sở vật chất…để đánh giá và có thái độ lặp lại, tin tưởng ở bệnh viện nào đó. Họ không đơn thuần chỉ đến và khám bệnh. Do đó, mỗi bệnh viện muốn mang lại sự hài lòng cho khách hàng thì một công việc cũng quan trọng chính là đầu tư cải tạo, mua mới những trang thiết bị hiện đại, chất lượng tốt. Điều đó khiến họ ngày càng gắt gao hơn trong vấn đề đi tìm nhà cung ứng phù hợp. Bên cạnh đó, một kết quả đi kèm cho chiều hướng gia tăng kinh tế chính là phương tiện giao thông đi lại ngày càng nhiều. Hằng ngày, chúng ta chứng kiến không ít tai nạn giao thông, gây ra những thương tích nặng nề, môi trường bị ô nhiễm, sức khỏe cộng đồng bị đe dọa. Điều đó, đem lại một nỗi lo cho không ít gia đình và toàn xã hội. Ngày nay, nhiều tuyến y tế xã, phường vẫn chưa thực hiện tốt chức năng của mình, nhiều người dân không tin tưởng nên nếu có bệnh họ đều muốn nhanh chóng chuyển lên các tuyến trên. Đó một phần là do thiếu nguồn lực, hoặc nếu có thì ngân sách để mua đầy đủ trang thiết bị y tế lại quá hạn hẹp, gây khó khăn cho y bác sĩ và mất lòng tin ở người dân. Do đó, có thể nhận thấy đây là một thị trường nhiều tiềm năng để công ty đáp ứng nếu có chính sách hợp lý, nhất là nhà nước đang quan tâm đến vấn đề chăm sóc y tế ở tuyến dưới. 1.3: Phân tích môi trường công nghệ kỹ thuật: Môi trường công nghệ là một yếu tố chính tạo ra sự biến đổi lớn của cuộc sống hiện nay. Kỹ thuật công nghệ mới cho phép sản xuất ra những sản phẩm hiệu quả hơn và mang lại cơ hội cho những công ty muốn tiếp cận và đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả Hiểu được điều đó, Công ty DANAMECO đã có sự thay đổi, nhất là việc ứng dụng những khoa học công nghệ hiện đại để sản xuất sản phẩm, điển hình chính là công nghệ Nano vào việc sản xuất sản phẩm đắp vết thương, vết mổ, vết bỏng…tạo ra sự khác biệt về chất lượng cũng như mẫu mã, tạo dựng lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. 1.4: Phân tích môi trường chính trị - luật pháp: Việt Nam luôn được đánh giá là một đất nước có nền chính trị ổn định và an toàn. Gia nhập WTO, bên cạnh cái được thì nước ta cũng phải xóa bỏ những luật lệ củ, không còn cơ chế bảo hộ những doanh nghiệp trong nước. Tất cả phải cạnh tranh bình đẳng. Dễ thấy chính là các doanh nghiệp trong ngành Y cũng đã tiến hành cổ phẩn hóa. Điều này tạo cơ hội cho doanh nghiệp có thể thu hút nhiều vốn đầu tư và có chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn, tuy nhiên cũng sẽ tạo ra nhiều áp lực cạnh tranh khi mà đa phần những doanh nghiệp cổ phẩn đều còn chứa đựng nhiều khuyết điểm như bộ máy tổ chức còn cồng kềnh, kém trong hoạt động Marketing và chất lượng sản phẩm chưa tạo uy tín. 1.5: Phân tích môi trường nhân khẩu học: Trong những năm qua, mặc dù đã có những chính sách kìm hãm tốc độ tăng tự nhiên của dân số nhưng con số này vẫn khá cao……Thêm vào đó, tốc độ đô thị hóa làm cho dân cư tại các thành phố tăng nhanh. Đà Nẵng cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Có thể thấy bộ mặt thành thị Đà Nẵng đã thay đổi nhiều, bên cạnh cái đạt được về kinh tế, du lịch và hình ảnh của một thành phố trẻ, năng động trong mắt khách du lịch thì Đà Nẵng cũng đang hứng chịu những hậu quả về ô nhiễm môi trường. Bệnh tật nhiều hơn, cùng với nó là nhiều bệnh viện đang mọc lên. Hiện tại, Đà Nẵng có đến 7 bệnh viện cùng tham gia chăm sóc sức khỏe, điều đó mang lại nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty, nhưng cũng đặt ra thách thức đòi hỏi công ty phải thực hiện những yêu cầu nghiêm ngặt về quy trình sản xuất cũng như các dịch vụ đi kèm. 1.6 Phân tích môi trường tự nhiên: Mặc dù nguồn nguyên liệu chủ yếu để cung ứng cho các doanh nghiệp sản xuất bông băng gạc chính là bông, nhưng đa phần họ đều phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài. Lý do chính là do nguồn cung ở trong nước chưa đảm bảo được chất lượng chưa cao, chỉ mới qua sơ chế từ những máy móc lạc hậu, khu vực trồng bông cách xa nơi sản xuất, chi phí đã cao cộng với tiền vận chuyển, chất lượng không đảm bảo nên rất khó để bán. Hiện nay, công ty DANAMECO có đến 70% là nhập khẩu nguyên liệu bông từ Trung Quốc, Ấn Độ. 2 Phân tích môi trường vi mô 2.1: Phân tích môi trường Ngành 2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là khá cao. Điều đó được đánh giá thông qua các tiêu chuẩn như: - sự trung thành nhãn hiệu: Những công ty kinh doanh trong lĩnh vực cung ứng vật tư thiết bị y tế rất khó để quảng bá sản phẩm cũng như hình ảnh công ty đến các khách hàng một cách rầm rộ như các mặt hàng tiêu dùng khác. Đặc thù của ngành kinh doanh này chính là quảng bá thông qua lực lượng bán hàng, mỗi khách hàng khi giao dịch với công ty sẽ nhận được một phần trăm lợi nhuận phù hợp như là một cách thức giảm giá để duy trì mối quan hệ. Những khách hàng thường tín nhiệm một nhà cung ứng nào đó và sẽ giao dịch với họ, trừ phi nhà cung ứng không có đủ sản phẩm hay chất lượng một sản phẩm không đảm bảo. Do đó, nếu các công ty muốn gia nhập vào Ngành, họ sẽ gặp nhiều khó khăn. Thứ nhất, họ phải chứng minh được sản phẩm của mình là chất lượng. Tiếp đó, lực lượng bán hàng của họ phải thuyết phục được giá trị vượt trội mà mình có thể mang lại cho khách hàng với mức giá phù hợp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Có như thế thì những công ty gia nhập sau mới có cơ hội đứng vững. - Lợi thế chi phí tuyệt đối: Đây chính là rào cản lớn nhất cho những công ty muốn gia nhập vào Ngành. Sau nhiều năm hoạt động, các công ty hiện tại trong Ngành đã giành được nhiều sự tín nhiệm của khách hàng, tích lũy nhiều kinh nghiệm trong sản xuất, có mối quan hệ lâu dài với những nhà cung cấp vật liệu, đội ngũ nhân viên am hiểu thị trường và khách hàng, quy mô ngày một mở rộng. Do đó, họ giành được nhiều ưu thế vượt trội hơn hẳn. Những công ty gia nhập sau sẽ mất rất nhiều thời gian mới có thể kiểm soát được mọi hoạt động của mình. - Tính kinh tế của quy mô: Điều này chưa được thể hiện rõ trong Ngành. Điển hình như công ty DANAMECO, sau gần 32 năm hoạt động, đến nay công ty mới bắt đầu mở rộng quy mô sản xuất cũng như thị trường tiêu thụ. Do đó, nếu các công ty gia nhập sau có nguồn lực tài chính mạnh, máy móc hiện đại, đảm bảo cung ứng hàng đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng thì lại là một đe dọa cho những công ty đang hoạt động trong Ngành. - Chi phí chuyển đổi: Như đã đề cập ở phần sự trung thành nhãn hiệu, chi phí chuyển đổi của khách hàng là khá cao. Điều này được giải thích vì khách hàng mà chủ yếu là các bệnh viện thường mua hàng với số lượng lớn, họ yêu cầu về chất lượng và uy tín của nhà cung cấp. Do đó, họ thường chỉ mất nhiều thời gian cho việc chọn lựa nhà cung ứng đầu tiên và sau đó, họ sẽ kiểm chứng thông qua những lần giao dịch đầu tiên. Nếu làm tốt thì công ty đó sẽ được tín nhiệm. Mặc dù có lực lượng bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tuy nhiên, vì đây là khách hàng tổ chức nên quy trình ra quyết định khá phức tạp, mất nhiều thời gian và chi phí. Do đó, khách hàng ngại chuyển đổi, làm nản lòng những nhà cung ứng mới. Tóm lại, từ những đánh giá trên, có thể nhận thấy rằng, rào cản nhập cuộc vào Ngành là khá cao. Tuy nhiên, cũng không ngoại trừ trường hợp những nhà đầu tư nước ngoài nhập cuộc. Điều đó đôi khi lại là một thách thức lớn cho những công ty trong Ngành. Một khi chính sách mở cửa, đầu tư thông thoáng thì sẽ có rất nhiều công ty nổi tiếng nước ngoài tham gia cạnh tranh. Họ có lợi thế về sức mạnh tài chính, công nghệ, thương hiệu sản phẩm, do đó sẽ không khó khăn khi họ sẽ làm thay đổi cục diện hiện tại trên thị trường thiết bị y tế. 2.1.2: Cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong Ngành - Cấu trúc cạnh tranh: Đây là một ngành tập trung, với sự dẫn đầu là công ty Bông Bạch Tuyết. Tuy nhiên, hiện tại công ty này đang gặp nhiều khó khăn về vấn đề tài chính và sự thay đổi nhân sự ở bộ phận cấp cao đã tạo cơ hội cho công ty DANAMECO có thể vươn lên vị trí dẫn đạo thị trường. Hiện nay, theo cuộc điều tra từ công ty thì thị phần mà công ty DANAMECO nắm giữ là 33%, những công ty chia sẽ 67% thị phần còn lại bao gồm: Bông Bạch Tuyết, Bảo Thạch, Hải Sơn Pha, Thời Thanh Bình, Minh Loan… - Các điều kiện nhu cầu: Trước tình hình công ty Bông Bạch Tuyết gặp khó khăn, việc sản xuất ngưng trệ khiến cho nhu cầu về bông băng gạc tăng cao, nhiều bệnh viện đã lên tiếng về việc thiếu hàng. Đó cũng là một phần lý do cho những hoạt động mở rộng sản xuất bông băng gạc của công ty DANAMECO năm vừa qua. Nhu cầu tăng khiến cho mức độ cạnh tranh trong ngàn giảm xuống. Hiện nay, các doanh nghiệp trong nước chỉ phục vụ được 80% nhu cầu, còn 20% còn lại thì phải nhập khẩu từ nước ngoài với giá thành cao hơn. Nếu như trước đây, công ty DANAMECO chỉ đáp ứng được 35% nhu cầu thị trường thì nay, cùng với sự mở rộng quy mô tại Hòa Cường và Trảng Nhật thì dự báo công ty có thể đáp ứng đến 60% nhu cầu - Rào cản rời Ngành: Rào cản rời Ngành ở mức trung bình. Vì: thứ nhất, công ty muốn kinh doanh ở ngành này đòi hỏi một nguồn lực khá lớn để đầu tư trang thiết bị cũng như trả lương cho nhân công. Nếu rời Ngành thì họ sẽ bị thất thoát nguồn vốn và để lại hậu quả thất nghiệp cho nhân viên. Thứ hai, sau thời gian kinh doanh, những mối quan hệ với khách hàng, những nỗ lực của họ trong việc duy trì, thu hút khách hàng khiến họ không dễ dàng từ bỏ. Tuy nhiên, đa phần quy mô của các doanh nghiệp trong Ngành chưa mở rộng nhiều, nên nhiều công ty không mất mát nhiều nếu rời Ngành. Tóm lại, do nhu cầu về sản phẩm trong Ngành khá ổn định và dự báo sẽ tăng trong những năm tới, cộng với rào cản rời Ngành chỉ ở mức trung bình, do đó, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không cao. 2.1.3: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp của công ty bao gồm: STT Nhà cung cấp Sản phẩm Nhà cung cấp nội địa 1 CT CP Bông vải Miền Trung Bông 2 CT CP Bông Miền Đông Bông 3 CT CP Bông Bạch Tuyết Bông 4 CT CP Giấy Việt Nam Giấy 5 CT CP Giấy Mục Sơn Giấy 6 CT CP Giấy Lam Sơn Giấy 7 CT CP Bắc Trung Bộ Giấy 8 CT Gas Việt Nam Khí EO Gas 9 CT Dược phẩm TW5 Hóa chất 10 CT Hóa chất Trường Thịnh Hóa chất Nhà cung cấp nước ngoài 1 CT Charles Wembley Thiết bị y tế 2 CT Shaoxing Gangfeng Hospital Products Vật tư y tế 3 CT Kichietsu Busan Vật tư y tế 4 CT Healthy Medical Development Thiết bị vật tư y tế 5 CT Johnson&Johnson Medical Singapore Vật tư y tế 6 CT Unimax Trading Vật tư y tế 7 CT Max Thiết bị y tế 8 CT Marunaka Thiết bị y tế Như vậy, có thể thấy, đối với mặt hàng bông băng gạc thì nguồn nguyên liệu chính là bông và giấy lại do những doanh nghiệp Việt Nam cung ứng. Tuy nhiên, những công ty này đều nằm khá xa so với xí nghiệp sản xuất của công ty, cho nên, chi phí tương đối cao. Cộng với, không có nguồn nguyên liệu chủ động sẽ là một thiệt thòi cho công ty. 2.1.4: Năng lực thương lượng của người mua: Khách hàng của công ty chủ yếu nhất vẫn chính là bệnh viện, trung tâm y tế.. Họ có đặc điểm mua hàng với số lượng lớn, nhu cầu ổn định và họ- những bác sĩ, y tá là người sử dụng sản phẩm để khám chữa bệnh cho bệnh nhân. Do đó, họ có khả năng ép giá đối với nhà cung cấp. 2.1.5 Khả năng của các sản phẩm thay thế: Ngành kinh doanh vật tư thiết bị y tế có đặc điểm hầu như không có sản phẩm thay thế. Do đó, tạo điều kiện thuận lợi để các công ty kinh doanh trong Ngành có cơ hội được tăng giá để thu lợi nhuận Qua những phân tích về môi trường vĩ mô và Ngành, ta có những đánh giá về những cơ hội và đe dọa sau: Đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài Các nhân tố Mức độ quan trọng Mức độ tác động Tính chất tác động Điểm cộng dồn 1. Nhu cầu về việc đầu tư trang thiết bị y tế gia tăng do chất lượng cuộc sống được cải thiện 0,2 3 + 0,6 2. Công nghệ sản xuất ít thay đổi 0,1 1 + 0,1 3. Được sự hỗ trợ của bộ y tế, ban ngành địa phương, đảm bảo môi trường sản xuất 0,1 2 + 0,2 4. Đối thủ cạnh tranh chính đang gặp khó khăn. 0,1 3 + 0,3 5.Rào cản nhập cuộc cao 0,05 1 + 0,05 6. Nhiều thị trường còn bỏ ngõ 0,1 2 + 0,2 7. Không chủ động được nguyên vật liệu 0,1 3 - -0,3 8. Môi trường đầu tư thông thoáng thu hút nhiều công ty thiết bị y tế nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam 0,05 2 - -0,1 9. Khách hàng quan tâm nhiều đến chất lượng dịch vụ 0,05 2 - -0,1 10. Áp lực cạnh tranh cao do nhiều công ty mở rộng địa bàn hoạt động. 0,15 2 - -0,3 3.2.2: Phân tích bên trong tổ chức Từ những phân tích về những nguồn gốc lợi thế cạnh tranh cũng như kết quả kinh doanh của công ty, thị phần hiện tại, ta có những đánh giá tổng quan về những điểm mạnh, điểm yếu của công ty như sau: Đánh giá các yếu tố bên trong Các nhân tố Mức độ quan trọng Mức độ tác động Tính chất tác động Điểm cộng dồn 1. Sản phẩm có chất lượng, độ an toàn cao 0.2 3 + 0.6 2. Uy tín thương hiệu lớn (thị phần lớn+ hình ảnh luôn đi kèm với trách nhiệm cộng đồng) 0.1 3 + 0.3 3. Có chứng nhận độc quyền và giải pháp sáng tạo 0.1 2 + 0.2 4. Đội ngũ cán bộ nhiệt tình và nhiều kinh nghiệm 0.1 3 + 0.3 5. Có chi nhánh rãi khắp cả nước 0.1 3 + 0.3 6. Đa dạng về chủng loại hàng hóa 0.15 3 + 0.45 7. Ứng dụng những tiến bộ của khoa học 0.05 2 + 0.1 8. Cơ sở vật chất được đầu tư đồng bộ và đang được mở rộng 0.1 3 + 0.3 9. Có mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng hiện tại 0.1 2 + 0.2 10. Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt 0.15 3 - -0.45 11. Nguồn nguyên liệu phụ thuộc vào nhập khẩu 0.1 3 - -0.3 12. Lực lượng bán hàng ở các tỉnh còn mỏng 0.1 2 - -0.2 13. Các dịch vụ đi kèm sản phẩm chưa được chú trọng 0.05 2 - -0.3 14. Ngân sách dành cho Marketing còn quá ít ỏi 0.1 2 - -0.2 15. Kênh phân phối chưa khai thác hết tiềm năng thị trường 0.1 2 - -0.2 4. Phân tích ma trận SWOT Từ những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu đã được phân tích trên, ta có ma trận SWOT: SWOT Cơ hội O1. Nhu cầu về trang thiết bị đang gia tăng O2 Công nghệ sản xuất ít thay đổi O3 Nhận được sự hỗ trợ tích cực từ bộ y tế và các ban ngành địa phương O4. Đối thủ cạnh tranh chính đang gặp khó khăn O5 Rào cản nhập cuộc cao O6 Nhiều thị trường còn bỏ ngõ. Đe dọa T1 Sự gia nhập ngành của các công ty nước ngoài T2 Khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng dịch vụ tăng thêm T3 Không chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào T4 Nhiều công ty đã bắt đầu mở rộng quy mô Điểm mạnh S1 Sản phẩm có chất lượng , độ an toàn cao S2 Uy tín công ty ngày càng nâng cao S3 Hệ thống cơ sở hạ tầng được đầu tư đồng bộ và đã được mở rộng S4 Nhân viên trẻ nhiệt tình và nhiều kinh nghiệm S5 Đa dạng chủng loại hàng hóa S6 Có chứng nhận độc quyền và giải pháp sáng tạo S7 Có chi nhánh rải khắp cả nước S8 Có mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại Kết hợp SO Kết hợp S(1,2)với O1 Kết hợp S (1, 2, 4,5) với O (5,6) Kết hợp S(1, 2, 3, 8) với O (1,4) Kết hợp S(3, 4,5) với 0 (1,3,6) Kết hợp S(6) với O (1,3) Kết hợp ST 1.Kết hợp S (1,2,6,8) với T(1,4) 2. Kết hợp Điểm yếu W1 Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt W2 Nguồn nguyên liệu phụ thuộc vào nhập khẩu W3 Ngân sách dành cho marketing quá hạn hẹp W4 Lực lượng bán hàng ở hai miền Bắc, Nam còn mỏng W5 Các dịch vụ đi kèm sản phẩm chưa được chú trọng W6 Kênh phân phối chưa khai thác hết tiềm năng thị trường W7 Chưa tận dụng những lợi thế sẵn có để khai thác thị trường còn bỏ ngõ Kết hợp WO Kết hợp W (4, 6, 7) với O (4,6) Kết hợp W(1,3,5) với O (1,4,6) Kết hợp W(1,3,4,6) với Kết hợp WT 1. Kết hợp 2. Kết hợp Phân khúc thị trường Dự đoán nhu cầu: Nhu cầu bông băng gạc y tế cho thị trường hiện tại: Theo số liệu điều tra của Bộ Y tế thì hiện nay cả nước có khoảng 993 bệnh viện với tổng số giường bệnh là 324 726 giường, đó là chưa tính đến những đội Y tế chuyên khoa, trung tâm Y tế dự phòng, trạm y tế xã, phường…Chỉ tính riêng năm 2007, tổng chi phí của 993 bệnh viện là: 324 726 (giường)*43 (triệu đồng/giường) = 13,963,218 (triệu đồng). Trong đó, chi phí mua sắm các sản phẩm bông băng gạc Y tế chỉ chiếm 2%, tức là 279,264 triệu đồng. Công ty DANAMECO chỉ cung ứng cho thị trường khoảng 160 tấn bông y tế (chỉ đáp ứng khoảng 12% nhu cầu thị trường) và 450 tấn bông băng gạc (chỉ đáp ứng 33% nhu cầu thị trường) Nhu cầu về sản phẩm bông băng gạc y tế trong thời gian tới: (Số liệu của Bộ Y tế năm 2005) Nhóm sản phẩm ĐVT Nhu cầu trong nước Mục đích phục vụ Định mức Băng rốn trẻ sơ sinh Bộ 9,000,000 3,000,000 trẻ sơ sinh 3 bộ/trẻ Bông thấm nước Kg 650,000 210,650 giường bệnh 3kg/giường/năm Gạc phẫu thuật các cỡ Miếng 15,000,000 900,000 ca mổ 300,000 ca tai nạn 10 miếng/ca Gạc phẫu thuật đa khoa rửa vết thương, vết bỏng, vết mổ Cầu 210,000,000 11,473,000 ngày điều trị nội trú 3 cầu/1 ngày điều trị nội trú Gạc cầu sản khoa Cầu 10,800,000 2,160,000 sản phụ 5 cầu/1 sản phụ Từ số liệu đó, có thể ước tính, con số nhu cầu không ngừng gia tăng sẽ là một điều kiện thuận lợi để công ty có thế gia tăng vị thế và doanh số bán của mình 2 Tiêu thức phân đoạn thị trường: Công ty sẽ chia thị trường thành các phân khúc theo hai tiêu thức chính, đó là khu vực địa lý, và trong mỗi khu vực địa lý, tiếp tục chia theo quy mô của khách hàng. Hiện tại, công ty đã có những đại diện cả 3 miền là Bắc, Trung, Nam. Với miền Bắc, thì công ty tập trung tại thị trường TP Hà Nội, miền Trung chủ yếu vẫn là Đà Nẵng, nơi đặt trụ sở chính của công ty, miền Nam thì TP HCM vẫn là ưu tiên hàng đầu. Từ những khu vực này, công ty đều chia thành 3 phân khúc nhỏ hơn, với cùng một tiêu chí như nhau. Cụ thể: Phân đoạn khách hàng là những bệnh viện lớn, có uy tín, được người dân tin tưởng: Từ danh sách khách hàng đã được đề cập ở trên, chúng ta có thể thấy, doanh thu chủ yếu hiện nay của công ty DANAMECO chính là từ phân khúc này. Quy mô lớn, có uy tín, đặt ở những vị trí trung tâm, quan tâm đến chất lượng, quy trình mua phức tạp, mua hợp đồng tính theo năm và phụ thuộc phần nào vào ngân sách Nhà nước là những đặc điểm chính của nhóm khách hàng này. Với những khách hàng này, họ đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm, độ tin cậy và trung thành với nhà cung cấp đã được tin tưởng. Nhu cầu của nhóm khách hàng này đang ngày càng tăng lên do nhiều nguyên nhân, lợi nhuận đem lại lớn cho nên mức độ cạnh tranh cao. Hiểu được đặc điểm này, công ty nên chú trọng hơn nữa về chất lượng sản phẩm, kịp thời giao hàng, nhất là hoàn thiện lực lượng bán hàng, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để tạo độ tin cậy. Phân đoạn khách hàng là những bệnh viện nhỏ, các trạm y tế ở cấp Phường, xã…:Vì đây là tuyến y tế dưới, cho nên, bệnh nhân thường có tâm lý sẽ chuyển lên tuyến trên một khi bị bệnh. Họ chỉ khám tại những trạm y tế xã, phường với những bệnh đơn giản, quen thuộc. Do đó, nhu cầu không lớn, sản phẩm phải tiện dụng, giá rẻ, chất lượng đảm bảo và đối với những khách hàng này thì họ thường chịu ảnh hưởng từ những đợt tập huấn hoặc lời chỉ dẫn của những bệnh viện tuyến trên. Do đó, công ty có thể mở rộng đáp ứng cho nhóm khách hàng này bằng cách gia tăng năng lực sản xuất, dựa vào mối quan hệ với những khách hàng có uy tín hiện tại để tiếp cận, thực hiện những chính sách giá cả như chiết khấú để kích cầu...Với phân đoạn này thì ít có đối thủ cạnh tranh có tiềm lực, cạnh tranh không mạnh mẽ. Tuy nhiên, hiện nay, để hạn chế sự quá tải ở các bệnh viện lớn, tuyến trên, nhà nước và các Tỉnh, thành phố đã có những chủ trương đầu tư đồng bộ cơ sở vật chất, con người cho những tuyến y tế cấp phường, xã..Do đó, dự báo, nhu cầu của phân khúc này có chiều hướng gia tăng.Phân đoạn khách hàng là những tổ chức y tế thế giới tại Việt Nam và một số nước Đông Nam Á: Đây là những tổ chức làm công tác cứu trợ, cấp phát hàng viện trợ, làm từ thiện..Do đó, mỗi lần đặt hàng với khối lượng lớn nhưng không được thường xuyên. Đối với họ, chất lượng sản phẩm là tiêu chí hàng đầu để họ lựa chọn đối tác cung ứng. Đây là một điều thuận lợi đối với công ty, vì hiện nay, tại Việt Nam, công ty đã giành được nhiều những bằng khen về chất lượng sản phẩm cũng như sáng tạo. Quy mô của nhà cung ứng cũng là một mối bận tâm mà họ chú ý đến. 3. Đánh giá các phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu 3.1 Đánh giá các phân khúc thị trường: Tiêu thức đánh giá Trọng số Phân đoạn 1 Phân đoạn 2 Phân đoạn 3 Điểm Quy đổi Điểm Quy đổi Điểm Quy đổi Quy mô tăng trưởng 0.3 10 3 8 2.4 8 2.4 Mức độ cạnh tranh 0.2 9 1.8 6 1.2 8 1.6 Lợi nhuận 0.3 10 3 7 2.1 9 2.7 Mức độ phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu công ty 0.2 10 2 9 1.8 9 1.8 Tổng điểm quy đổi 9.8 7.5 8.5 3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu: Qua bảng đánh giá có thể dễ dàng nhận thấy, công ty nên tập trung cho phân đoạn 1, tức là: khách hàng là những bệnh viện lớn tại các trung tâm thành phố, tỉnh. Mặc dù, có điểm đánh giá thấp hơn, nhưng công ty cũng không vì thế mà bỏ qua hai thị trường này, ngược lại, cần chú trọng để có thể hỗ trợ cho phân đoạn 1 và giảm bớt rủi ro khi phân đoạn 1 có mức độ cạnh tranh quá cao. 4. Định vị sản phẩm: Định vị sản phẩm trên thị trường là quyết định sự tồn tại của sản phẩm ở vị trí nào trên thị trường. Vị trí của một sản phẩm thể hiện ở mức độ đánh giá của khách hàng về sản phẩm đó, tức là vị trí sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế. Trong quá trình kinh doanh, công ty luôn đặt ra yêu cầu phải đảm bảo được chất lượng, độ an toàn vượt trội so với sản phẩm của đối thủ. Bên cạnh việc chọn nguồn nguyên liệu, công ty còn chú trọng vào việc đầu tư trang thiết bị máy móc ngoại nhập và không ngừng áp dụng những tiến bộ mới của khoa học vào sản xuất nhằm mang lại cho khách hàng những sản phẩm vượt trội. Bảng : Định vị sản phẩm bông băng gạc y tế trên thị trường Tên sản phẩm Chất lượng, độ an toàn Giá cả Dịch vụ Bông rốn trẻ sơ sinh Cao Trung bình Tương đối Bông thấm nước Tương đối Trung bình Thấp Gạc phẩu thuật các cỡ Cao Cao Tương đối Gạc phẩu thuật đa khoa rửa vết thương, vết bỏng, vết mổ Cao Cao Tương đối Gạc cầu sản khoa Cao Cao Tương đối Hình thành các phương án chiến lược Trước khi đưa ra chiến lược cho các SBU, trước hết cần phải định hướng một chiến lược tổng quát cho công ty. Muốn làm được như vậy, chúng ta sẽ đi phân tích dựa vào sức mạnh của thị trường và công ty thông qua ma trận GE. Những yếu tố tạo cơ sở cho sức hấp dẫn của thị trường Sức hấp dẫn của thị trường Tiêu chí Trọng số Xếp hạng (1-5) Giá trị Quy mô toàn thị trường 0.2 4 0.8 Tốc độ tăng trưởng hằng năm của thị trường 0.2 3 0.6 Mức lời trong quá khứ 0.15 4 0.6 Cường độ cạnh tranh 0.15 3 0.45 Yêu cầu công nghệ 0.15 3 0.45 Mức độ suy yếu do lạm phát 0.05 3 0.15 Tác động của môi trường 0.1 3 0.3 Xã hội/chính trị/pháp luật Phải được chấp nhận Tổng 1.00 3.35 (tb) Vị trí cạnh tranh trong mô hình danh mục đầu tư của đa yếu tố của GE Sức mạnh của xí nghiệp sx bông băng gạc công ty Tiêu chí Trọng số Xếp hạng (1-5) Giá trị Thị phần 0.1 4 0.4 Tăng trưởng thị phần 0.15 4 0.6 Chất lượng sản phẩm 0.2 4 0.8 Danh tiếng của nhãn hiệu 0.1 4 0.4 Mạng lưới phân phối 0.05 3 0.15 Năng lực sản xuất 0.1 3 0.3 Hiệu suất sản xuất 0.05 3 0.15 Chi phí đơn vị 0.15 3 0.45 Cung ứng vật tư 0.05 4 0.2 Kết quả R&D 0.1 4 0.4 Nhân sự quản lý 0.05 3 0.15 Tổng 1 4 (mạnh) (ghi chú: 1: rất không hấp dẫn, 5: rất hấp dẫn) Sức mạnh của xí nghiệp Mạnh Trung bình Yếu Sức hấp dẫn của thị trường Cao BẢO VỆ VỊ TRÍ đầu tư phát triển với tốc độ tối đa vững chắc tập trung công sức để duy trì sức mạnh ĐẦU TƯ XÂY DỰNG thách thức với vị trí dẫn đầu xây dựng có chọn lọc theo thế mạnh củng cố những chổ xung yếu XÂY DỰNG CÓ CHỌN LỌC chuyên môn hóa theo những thế mạnh hữu hạn tìm cách khắc phục những điểm yếu rút lui nếu thấy thiếu sự phát triển vững chắc Trung bình XÂY DỰNG CÓ CHỌN LỌC đầu tư mạnh vào hầu hết các khúc thị trường hấp dẫn xây dựng khả năng chống cạnh tranh tăng khả năng sinh lời bằng tăng năng suất (DANAMECO) CHỌN LỌC/QUẢN LÝ ĐỂ KIẾM LỜI bảo vệ chương trình hiện có tập trung đầu tư vào những khúc thị trường có nhiều khả năng sinh lời và rủi ro tương đối thấp MỞ RỘNG CÓ HẠN HAY THU HOẠCH - tìm cách mở rộng không có rủi ro lớn nếu không thì giảm đến mức tối thiểu đầu tư và hợp lý hóa việc kinh doanh Thấp BẢO VỆ VÀ ĐỔI TRỌNG TÂM quản trị để kiếm lời tập trung vào các khúc thị trường hấp dẫn bảo vệ những điểm mạnh QUẢN TRỊ ĐỂ KIẾM LỜI bảo vệ vị trí tại hầu hết các khúc thị trường có lời nâng cấp chủng loại sản phẩm giảm đầu tư đến mức tối thiểu GIẢI THỂ bán vào lúc được giá nhất cắt giảm chi phí cố định và tránh đầu tư Như vậy, căn cứ vào mục tiêu được đưa ra, chiến lược tổng quát và ma trận SWOT, ta có các chiến lược được đưa ra để lựa chọn: Chiến lược mở rộng thị trường: + Phương án này sử dụng các cặp kết hợp sau S(1, 2) O1 để tận dụng lợi thế uy tín công ty đang được biết đến ngày càng nhiều hơn cộng với năng lực sản xuất tăng để đáp ứng nhu cầu thị trường, nhất là những phân khúc công ty chưa khai thác + Kết hợp S (1,2,4,5) với O (5,6) để tận dụng uy tín công ty, đội ngũ nhiệt tình, am hiểu sản phẩm cộng với sự đa dạng trong chủng loại có thể làm hài lòng những khách hàng ở những thị trường còn bỏ ngõ. + Kết hợp W (4,6,7) với O (5,6): Nghĩa là công ty nên tuyển dụng những nhân viên am hiểu thị trường, khách hàng và sản phẩm, nhất là hai miền Nam, Bắc để tận dụng lúc đối thủ cạnh tranh chính còn gặp khó khăn để tạo dựng mối quan hệ, đáp ứng tốt hơn những khách hàng vốn trước đây là của đối thủ, đồng thời mở rộng sang những khách hàng ở những thị trường chưa được khai thác trước đây. + Kết hợp W (1,5) với O(1,4,6), kết hợp S (1,2,6,8) với T(1,4): Công ty cần chú trọng đầu tư vào các hoạt động Marketing một cách bài bản, có hệ thống, có chiều sâu để gia tăng hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng, thu hút những khách hàng mới, đồng thời tạo dựng lợi thế trước những đối thủ tiềm tàng. Dựa vào uy tín, những giá trị mà công ty đã tích lũy sau 32 năm hoạt động cộng với hoạt động Marketing để tận dụng những thuận lợi từ thị trường, mở rộng danh sách khách hàng và chuẩn bị sẳn sàng trước khó khăn thâm nhập của các công ty nước ngoài. Chiến lược thâm nhập thị trường + Kết hợp S(1, 2, 3, 8) với O (1,4) tận dụng những giá trị sẵn có đang ngày càng gia tăng để thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại, dựa vào đó để lan truyền, thuyết phục và thu hút những khách hàng của đối thủ cạnh tranh chính. Nhất là tại thị trường Miền Trung, nơi mà công ty đã tạo dụng hình ảnh lâu dài nhưng vẫn còn nhiều đối tượng khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ. + Kết hợp S(3, 4,5) với 0 (1): Từ khi công ty đầu tư vào cơ sở trang thiết bị đã phần nào khắc phục tình trạng thiếu hàng hóa, năng lực sản xuất tăng lên làm cho công ty có thể cung ứng đủ nhu cầu của khách hàng hiện tại, cộng với chủng loại hàng hóa đa dạng chắc chắn sẽ thuyết phục và tạo lập những mối quan hệ với khách hàng mới. + Kết hợp S(3, 4,5) với 0 (1,3,6): Nghĩa là công ty sẽ chú trọng cải thiện về cơ cấu lực lượng cũng như đầu tư có chiều sâu đối với các hoạt động Marketing, nhất là bán hàng trực tiếp và khuyến mãi, các dịch vụ sau bán để thu hút những khách hàng vốn trước đây chưa có ý niệm gì về sản phẩm của công ty chuyển sang sử dụng. Đồng thời, gắn kết chặc chẽ với những khách hàng đã thân thuộc. + Kết hợp S(6) với O (1,3): Dựa vào truyền thông nghiên cứu sáng tạo mà công ty đã xây dựng lâu này, công ty nên tiếp tục khuyến khích, hỗ trợ cho nhân viên đưa ra những sáng kiến mới về bao gói, công dụng, cải tiến sản phẩm, nhằm phục vụ tốt hơn những phân đoạn thị trường thế mạnh đồng thời thu hút những đối tượng khách hàng mới. + Kết hợp S (1,2,4,5) với O (5,6) để tận dụng ưu thế về chất lượng sản phẩm, uy tín để củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện tại, giúp họ vững tin vào sản phẩm của công ty. Lựa chọn các phương án chiến lược Để có được sự lựa chọn mang tính thuyết phục cần định lượng mức độ tối ưu của từng phương án. Ta có thể dựa vào các tiêu thức sau: Bảng: Đánh giá các phương án Các tiêu thức Hệ số quan trọng Phương án 2 Phương án 1 Điểm đánh giá Điểm quy đổi Điểm đánh giá Điểm quy đổi Khả năng đạt được mục tiêu 0,3 2,5 0,75 2,5 0,75 Khả năng khai thác các cơ hội 0,2 2 0,4 2,5 0,5 Khả năng hạn chế đe dọa 0,15 3 0,45 1 0,15 Khả năng tận dụng nguồn lực 0,2 2,5 0,5 2 0,4 Khả năng khắc phục điểm yếu 0,15 2,5 0,375 2 0,3 Tổng 1 2,475 2,1 Phương án 2 có tổng điểm cao hơn, cộng với thị trường mà công ty đang đáp ứng là một thị trường màu mỡ, với những khách hàng lớn và còn nhiều khả năng sinh lời, lại phù hợp với chiến lược tổng quát đã phân tích. Do đó, chiến lược nên được lựa chọn ở đây chính là: Chiến lược thâm nhập thị trường. VI. Triển khai chiến lược Marketing 1: Mục tiêu Marketing: - Đối với các bệnh viện lớn: tăng thị phần từ 10-15% trong năm 2009. - Đối với các bệnh viện nhỏ, trung tâm y tế, trạm xá: Tăng thị phần lên 20% năm 2009. - Đối với các dự án, tổ chức thế giới: Tăng thị phần lên 15% năm 2009. 2. Chương trình Marketing – Mix Muốn thực hiện tốt các chính sách Marketing Mix thì trước hết, công ty DANAMECO nên thành lập riêng bộ phận Marketing và tuyển dụng nhưng nhân viên có kinh nghiệm, am hiểu lĩnh vực kinh doanh để có thể đưa ra những hướng đi đúng đắn và chiều sâu đối với chiến lược Marketing của công ty và mục tiêu, sứ mệnh của công ty trong Ngành. - Chính sách sản phẩm: Đối với sản phẩm bông băng gạc y tế, so với Ngành, sản phẩm của công ty DANAMECO có lợi thế về chủng loại, với hơn 500 mặt hàng và được sản xuất theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 . Do đó, sản phẩm của công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong nước và đã xuất khẩu sang một số thị trường khu vực châu Á. Với sản phẩm đạt yêu cầu của khách hàng nên vị thế của công ty ngày càng được nâng lên và luôn là đơn vị đi đầu trong lĩnh vực bông băng gạc. Hiện nay, theo số liệu mới nhất, thị phần của công ty đã chiếm gần 40%. Ở vị thế dẫn đầu Ngành cộng với nhận định ở trên là công ty nên thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường, do đó, với chính sách sản phẩm thì công ty cần phải chú trọng hai điểm: Duy trì sự phong phú về chủng loại mặt hàng. Tuy nhiên, với 500 mặt hàng như hiện nay, công ty cần kiểm tra chặt chẽ về doanh thu của từng mặt hàng, khả năng kiểm soát của công ty và mức độ phù hợp với nguồn lực. Có thể cắt giảm một số sản phẩm không mang lại hiệu quả, hoặc ít được sử dụng để chú trọng đầu tư nâng cao dây chuyền sản xuất, gia tăng sản lượng, cải thiện mẫu mã, bao bì..cho những sản phẩm có khả năng sinh lời cao hơn. So với đối thủ cạnh tranh chính là Bông Bạch Tuyết thì công ty có lợi thế hơn hẳn về chủng loại hàng. Sản phẩm chính của Bông Bạch Tuyết chính là bông thấm nước, băng tả trẻ sơ sinh, băng vệ sinh sản phụ, băng rốn trẻ sơ sinh. Cộng với việc trụ sở chính của Bông Bạch Tuyết ở Miền Nam nên tại thị trường Miền Trung-Tây Nguyên và Miền Bắc sẽ là cơ hội để công ty DANAMECO sử dụng lợi thế của mình thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường, nhất là khi Bông Bạch Tuyết đang phải trải qua những giai đoạn khó khăn. Vì phân khúc thị trường công ty hướng đến đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm. Cho nên, công ty một mặt phải đầu tư vào trang thiết bị hiện đại để đưa ra những mặt hàng có chất lượng cao nhưng đồng thời cũng chú ý đến hình thức bao gói sao cho tiện lợi, hợp vệ sinh và bảo quản tốt sản phẩm. Mặt khác, chiến lược thâm nhập thị trường nghĩa là sáng tạo ra những công dụng mới của sản phẩm để thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những khách hàng cũ của doanh nghiệp. Do đó, tận dụng nguồn nhân lực trẻ, nhiệt tình và truyền thống sáng tạo của mình, công ty nên khuyến khích, hỗ trợ nhân viên cải tiến sản phẩm, có thể chỉ là sự kết hợp công dụng vào chung một sản phẩm hay gia tăng sự tiện lợi cho sản phẩm…để giới thiệu khách hàng, gia tăng doanh số. Trước tình hình sẽ có sự góp mặt của các công ty nước ngoài tham gia vào Ngành, như đã phân tích ở chiến lược công ty tổng quát, công ty DANAMECO cũng cần củng cố vị thế cạnh tranh của mình thông qua chính sách sản phẩm, gia tăng năng lực sản xuất để sản phẩm trở nên quen thuộc với khách hàng trong nước và xây dựng niềm tin ở khách hàng. - Thiết lập kênh phân phối: Riêng với kênh phân phối, do đặc thù riêng của sản phẩm, cộng với khách hàng chủ yếu là các bệnh viện, tổ chức, trạm y tế. Khách hàng mua sản phẩm của công ty phải là những người có am hiểu, có kiến thức cho nên doanh thu từ việc bán hàng qua các đại lý bán lẻ khá nhỏ. Do đó, công ty không nên quá chú trọng đến việc thiết lập các kênh phân phối rộng rãi, thay vào đó, công ty nên tuyển dụng và có những chính sách đãi ngộ với lực lượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng chính. Đó chính là cách thức tốt nhất để tiếp cận và thuyết phục khách hàng. (Điều này sẽ được đề cập ở chính sách truyền thông-cổ động) - Thiết lập chính sách giá: Gía cả là yếu tố chính trong Marketing-Mix tạo ra thu nhập cho công ty, nó có thể được biến đổi linh hoạt để thích nghi với sự biến đổi của môi trường cạnh tranh cũng như từng đối tượng khách hàng. Khách hàng quan tâm đến giá cả và đối thủ cạnh tranh cũng dõi theo chính sách giá mà công ty đưa ra. Do đó, với yếu tố này, công ty DANAMECO nên có chính sách giá đúng đắn Khách hàng trong phân khúc mà công ty nhắm đến đều có đặc điểm mua với số lượng lớn, hợp đồng theo từng năm, tùy theo ngân sách được rót xuống cộng với nhu cầu của năm đó. Do vậy, công ty chỉ phải giao dịch với khách hàng một lần trong một năm, sẽ giảm đi rất nhiều chi phí giao dịch, đi lại. Nếu có mức giá hợp lý thêm vào chất lượng sản phẩm tốt sẽ khiến khách hàng quay trở lại những lần mua sau. Vì nhiều chủng loại mặt hàng, do đó, với từng mặt hàng khác nhau công ty nên đưa ra những mức giá khác nhau, sao cho phù hợp. Không nên thực hiện giảm giá, mà thay vào đó, có thể thực hiện chiết khấu cho số lượng lớn, khách hàng thường xuyên hay trả tiền trước …Đơn giản, vì đây là mặt hàng liên quan đến sức khỏe của người dân, nếu chỉ chăm chăm giảm giá sẽ tạo ra một hình ảnh không tốt về chất lượng sản phẩm. Thêm vào đó, hiện nay, với việc đầu tư vào cơ sở xí nghiệp đã nâng cao năng lực sản xuất, số lượng sản phẩm bán ra do công ty sản xuất không ngừng nâng cao. Do đó, chi phí sản xuất trên một sản phẩm sẽ được giảm xuống, bù đắp chính sách chiết khấu cho khách hàng. Tận dụng lợi thế về chủng loại hàng hóa ở trên, đối với những sản phẩm mà Bông Bạch Tuyết có lợi thế hơn thì công ty có thể đưa ra mức giá thấp hơn, nhưng với những sản phẩm riêng có của DANAMECO thì công ty nên ấn định mức giá cao hơn để thu lại lợi nhuận nhưng vẫn thu hút được nhiều khách hàng kể cả những khách hàng của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là từ Bông Bạch Tuyết. Chương trình truyền thông, cổ động Mục tiêu của các chương trình truyền thông mà công ty DANAMECO nên hướng đến là: + giúp khách hàng biết đến sản phẩm của công ty + truyền đạt những đặc tính của sản phẩm + tạo ấn tượng tốt trong tâm trí khách hàng về uy tín cũng như hình ảnh công ty Quảng cáo: Công ty chỉ nên chú trọng quảng cáo ở hai phương tiện chính. Thứ nhất, quảng cáo trên các tạp chí và báo chuyên Ngành của Bộ Y tế chẳng hạn như: Y học thực hành, Tạp chí sức khỏe và đời sống, danh bạ các doanh nghiệp Việt Nam, thời báo kinh tế Việt Nam…Nội dung trong những trang báo này có thể là giới thiệu sản phẩm mới, công dụng mới, tính năng vượt trội mới. Thứ hai, quảng cáo điện tử, nhất là tại Website của công ty, vì đây chính là phương tiện chủ yếu để khách hàng tìm hiểu sản phẩm..Do đó, thường xuyên cập nhật những hình ảnh mới về sản phẩm, mẫu mã..để khách hàng dễ nắm bắt. Hiện nay, trang Web của công ty còn chưa phong phú về các bài viết, it tin tức nên chưa thu hút đối tượng. Thời gian tới, công ty nên chú trong đưa các bài báo về thành tựu y học, chăm sóc sức khỏe, những câu chuyện về lĩnh vực y khoa, hướng dẫn người tiêu dùng…Ngoài ra, công ty có thể tham khảo việc đặt logo, banner ở các trang web có uy tín khác như: đay là những trang web có lưu lượng truy cập rất lớn từ đó tạo các đường link liên kết đến website của công ty: Bán hàng trực tiếp: Kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị y tế đòi hỏi tính chuyên môn cao. Khách hàng lại là những tổ chức, bệnh viện lớn. Do đó, lực lượng bán hàng trực tiếp được xem là chìa khóa thành công của bất kỳ công ty nào. Đó là cầu nối giữa công ty với khách hàng, là người tư vấn, hướng dẫn và thuyết phục khách hàng tốt nhất. Hiện nay, lực lượng này của công ty còn khá mỏng, nhất là tại hai miền Bắc, Nam, do đó, không thể bao phủ hết thị trường đồng thời không thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Hiểu được tầm quan trọng đó, công ty DANAMECO trong thời gian tới cần: đưa ra các tiêu chí tuyển chọn nhân viên kinh doanh chặt chẽ chẳng hạn như: trình độ: từ cao đẳng lên đại học, có khả năng giao tiếp, thuyết phục, linh hoạt trong xử lý tình huống, am hiểu sản phẩm về y tế, có kinh nghiệm bán hàng trong những lĩnh vực liên quan là một điểm ưu tiên… Bên cạnh đó, công ty DANAMECO cũng cần có những chính sách tác động khuyến khích nhân viên, cụ thể như: tổ chức các khóa học nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, hỗ trợ các công cụ, phương tiện đi lại như tiền điện thoại, xăng xe..ngoài lương, tổ chức học tập và sát hạch trình độ chuyên môn và kỹ năng bán hàng 6 tháng 1 lần, và đặc biệt là chính sách liên quan đến lương thưởng như: hoa hồng tính trên doanh số đạt được và đơn hàng từ các bệnh viện, tìm kiếm khách hàng mới… Quan hệ cộng đồng: Khách hàng mục tiêu của công ty là khách hàng tổ chức nên công tác tài trợ đóng một vai trò quan trọng để thắt chặt mối quan hệ với khách hàng. Hiện nay, công tác tài trợ của DANAMECO chủ yếu là tài trợ cho các buổi hội thảo của các bệnh viện, các hoạt động từ thiện…Những hoạt động này công ty DANAMECO nên duy trì và phát huy. Bên cạnh đó, công ty cũng nên tham gia để giới thiệu sản phẩm của mình thông qua các triển lãm, hội chợ như: Triển lãm Quốc tế công nghệ Y-dược và thiết bị y tế Việt Nam MED-Pharm Expo tổ chức hằng năm, hội chợ quốc tế công nghiệp thương mại Đà Nẵng, các hội chợ chuyên ngành Y dược thường xuyên được tổ chức vào các tháng cuối năm..Qua các hoạt động này, một mặt giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh công ty, ngoài ra còn là cách để xây dựng công ty đúng với triết lý: “ Phát triển bền vững, chung tay vì sức khỏe cộng đồng”