Chiến lược marketing của Công ty 20: Thực trạng và giải pháp

ộ khác lại có thể cho rằng Công ty 20 có một bề dày lịch sử phát triển 49 năm, có uy tín trong việc thực hiện các nhiệm vụ phục vụ Quốc phòng (thường xuyên và đột xuất), đội ngũ lãnh đạo Công ty vừa dạn dày kinh nghiệm trong nghề may, vừa năng động sáng tạo trong quá trình tổ chức hoạt động của Công ty. Ngay từ cuối năm 1985, Công ty đã đề nghị Tổng cục Hậu cần cho phép tham gia liên doanh gia công hàng xuất khẩu. Và để thực hiện điều đó, một mặt Công ty cử người đi học tập kinh nghiệm của Công ty may 10, Công ty may Chiến Thắng… mặt khác Công ty 20 đã mạnh dạn vay Tổng cục 20.000 USD để mua sắm thiết bị chuyên dùng, đổi mới kỹ thuật đáp ứng yêu cầu kinh doanh hàng xuất khẩu. Phương châm của Công ty luôn tích cực đổi mới kỹ thuật, tìm bạn hàng để mở rộng thị trường, đưa sản xuất tiến lên một bước mới theo hướng mũi nhọn là xuất khẩu để cải thiện đời sống và nâng cao khả năng hoàn thành nhiệm vụ Quốc phòng khi Quân đội có yêu cầu lớn. Công ty đã chuyên môn hoá các Xí nghiệp làm hàng Quân trang, các Xí nghiệp làm hàng kinh tế, xuất khẩu. Tháng 10 năm 1987, Công ty ký và thực hiện đơn đặt hàng đầu tiên với liên hiệp xí nghiệp may Bengrot (của Liên Xô cũ - trong khuôn khổ hiệp định gia công hàng trả nợ giữa 2 Chính phủ Việt Nam - Liên Xô). Với những hợp đồng này, Công ty 20 trở thành đơn vị kinh tế - quốc phòng đầu tiên tham gia kinh doanh hàng xuất khẩu và bước đầu tạo được uy tín với bạn hàng và cơ quan quản lý ngành may. Trên thị trường nội địa, Công ty 20 đã chủ động tìm hiểu tình hình cạnh tranh và nhu cầu thị trường. Cuối những năm 80, đầu những năm 90 thế kỷ 20, ngoài việc cung ứng các mặt hàng may mặc dân dụng thông thường, Công ty khai thác thị trường các doanh nghiệp, ký kết các hợp đồng về may đo quần áo bảo hộ lao động. Những hợp đồng này tuy giá trị không lớn nhưng đã giúp Công ty nhìn nhận đúng hơn về khả năng của Công ty cũng như phương hướng tìm hiểu và hoạt động thị trường. Từ những bước đi ban đầu trong lĩnh vực kinh doanh mặt hàng may mặc, ta định vị những nét cơ bản về Công ty 20 trên thị trường may mặc như sau: Thứ nhất: Kinh doanh hàng may mặc là lĩnh vực nhiều tiềm năng nhưng là lĩnh vực cạnh tranh quyết liệt. So với các đối thủ khác, Công ty 20 là “người đi sau”, cả thị trường trong nước cũng như nước ngoài. Thứ hai: Mặc dù “đi sau” nhưng Công ty 20 đã tích luỹ được chút ít kinh nghiệm về tiếp cận thị trường nước ngoài. Đặc biệt, trong khi theo đuổi thị trường nước ngoài, hầu hết các Công ty lớn đã không chú ý khai thác thị trường trong nước và đây là một thị trường còn nhiều khoảng trống. Thứ ba: Về hình thức, Công ty 20 có khối lượng tài sản, vốn và lao động khá lớn. Nhưng hầu hết số đó là dùng cho việc phục vụ nhu cầu Quốc phòng. Để phát triển kinh doanh hàng may mặc, Công ty rất thiếu vốn và đặc biệt là thiếu công nghệ hiện đại. Thứ tư: Là Công ty hàng đầu của ngành may Quân đội, Công ty có uy tín lớn đối với khách hàng trong và ngoài Quân đội. Đặc biệt, do truyền thống sản xuất, Công ty là doanh nghiệp có ưu thế hơn nhiều doanh nghiệp khác về tổ chức sản xuất đồng phục với số lượng lớn. Đây là điểm mạnh cần được phát huy trong chiến lược thị trường của Công ty. Trong những năm qua do nhu cầu của thị trường, sản phẩm của Công ty được tiêu thụ ngày càng nhiều, song cơ cấu sản phẩm đang có sự chuyển dịch. Mặt hàng Quốc phòng có xu hướng giảm do sự điều chỉnh của Nhà nước, nhưng mặt hàng kinh tế – xuất khẩu đang phát triển tăng lên do uy tín về chất lượng và chủng loại sản phẩm của Công ty. Thị trường của Công ty 20 đang được củng cố, mở rộng, ngoài khách hàng thường xuyên ổn định theo kế hoạch là Quân đội với những sản phẩm Quân phục sĩ quan, Quân phục chiến sĩ, trang phục cho CBCNV Quân đội từ Bắc đèo Hải Vân trở ra, Công ty 20 đã mở rộng thị trường với các khách hàng là các ngành như Đường sắt, Thuế, Hải quan, Bộ công an, Bộ y tế, thị trường tiêu dùng xã hội trong nước và xuất khẩu. Nắm bắt và vận dụng cơ chế thị trường: “Bán cái mà thị trường cần” Công ty đã đầu tư thiết bị đa dạng sản phẩm: như sản xuất hàng dệt kim, bít tất, khăn mặt, áo lót, áo thể thao và mặt hàng Dệt vải: Ka Ki, Gabađin len, phin, … phục vụ và đáp ứng cho yêu cầu Quốc phòng và kinh tế. Đối với thị trường xuất khẩu đây có thể nói là thị trường quan trọng trong chiến lược marketing của Công ty. Số lượng sản phẩm và kim ngạch xuất khẩu của Công ty ngày càng tăng lên. Bằng chữ tín và chất lượng sản phẩm liên tục trong những năm trở lại đây, Công ty được trao tặng 5 cúp chất lượng kỹ thuật của hội đồng khoa học chất lượng công nghệ châu âu, 1 cúp chất lượng toàn cầu dành cho những sản phẩm của Công ty như: Bộ quần áo đua mô tô, bộ quần áo cảnh sát Nhật, áo Ja – ket… Những sản phẩm của Công ty 20 – Bộ Quốc phòng đã khẳng định vị thế của Công ty trong ngành Dệt may Quân đội nói riêng và ngành Dệt may Việt Nam nói chung. Căn cứ vào nhu cầu của khách hàng và khả năng của Công ty, trong những năm gần đây, ngoài việc củng cố thị trường truyền thống là Quân đội Công ty 20 đã xác định đúng đắn những thị trường mục tiêu mới. Đây là thành công xuất sắc trực tiếp nâng cao uy tín của Công ty trong Hiệp hội Dệt May Việt Nam. Năm 1999, Công ty tập trung vào chiếm lĩnh thị trường may mặc của khối công sở, bệnh viện đã thành công rực rỡ. Công ty đảm bảo 50% tổng số trang phục của cán bộ, chiến sĩ Bộ công an, 52 % trang phục ngành Hải quan; 60% trang phục Tổng cục Thuế… Năm 2000, Công ty tập trung vào việc phấn đấu sản xuất phương thức FOB phát triển thị trường tiêu dùng trong nước với các sản phẩm quần âu, áo sơ mi, áo comple, áo Ji – le…. Năm 2001, Công ty đạt chứng chỉ ISO 9001: 2000, Công ty tiếp tục mở rộng thị trường đã có và phát triển thị trường mới là Thị trường trang phục học đường. Tăng cường mở rộng hệ thống cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm vươn tới tất cả các tỉnh thành phố (đến 31/12/2004 Công ty đã có 78 cửa hàng và 35 đại lý tiêu thụ sản phẩm tại 15 tỉnh, thành phố trên cả nước, trong đó tập trung đông nhất là tại Hà Nội, những nơi có doanh thu cao như thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh) Những thành công trên đã khẳng định sự nhạy bén, năng động của CBCNV Công ty 20 cũng như khả năng của Công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường ngày một nâng cao. 2.3.2. Chiến lược khách hàng Đối với thị trường quốc tế, Công ty tiếp tục giữ vững quan hệ với số khách hàng truyền thống, đồng thời không ngừng tiếp xúc tìm kiếm them khách hàng mới để có điều kiện lựa chọn các đơn hàng phù hợp với khả năng của Công ty, tập trung chủ yếu vào số khách hàng có yêu cầu cao về kỹ thuật sản phẩm, những khách hàng có thể thực hiện các đơn hàng theo phương thức FOB. Đối với thị trường trong nước Công ty tập trung vào nhóm khách hàng là các cơ quan, đơn vị có nhu cầu đồng phục như ngành đường sắt, thuế, tòa án, trường học, nhóm khách hàng là công chức Nhà nước, có mức thu nhập khá; giới trẻ với thị hiếu thích các sản phẩm thời trang, không đòi hỏi cao về chất lượng nguyên liệu sản phẩm, sử dụng các sản phẩm có tính đa dụng. Mở rộng hướng tiêu thụ sản phẩm về các khu vực miền Trung, Tây Nguyên 2.3.3. Chiến lược sản phẩm Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của thị trường dệt may, Công ty 20 luôn có đánh giá đúng về khả năng nội lực của mình trong tổ chức điều hành hoạt động sản xuất tạo ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong những năm qua, từ chỗ chỉ tập trung làm gia công xuất khẩu (đầu tư 48,7% năng lực sản xuất của Công ty cho gia công xuất khẩu) Công ty đã dần từng bước chuyển sang sản xuất theo phương thức FOB với các sản phẩm được thị trường quốc tế chấp nhận như quần Nhật, áo đua moto, áo Jaket đã được cải tiến cho phù hợp với từng thị trường, từng loại đối tượng khách hàng. Tỷ trọng năng lực chuyển sang sản xuất theo phương thức FOB đến tháng 9/2004 chiếm 18,3% tổng năng lực sản xuất toàn Công ty. Đồng thời Công ty chú trọng tới việc nghiên cứu và tung các sản phẩm ra thị trường trong nước. Các sản phẩm được Công ty tập trung sản xuất là đồng phục của ngành Thuế, ngành toà án, trang phục học đường và các sản phẩm mang tính thời trang như áo khoác nữ, áo đomi nam, comple, ... với quan điểm giá trị thời trang chiếm tỷ trọng lớn hơn giá trị nguyên liệu đầu vào trong giá trị sản phẩm. Thực hiện chủ trương đó, trong 4 năm qua lợi nhuận bình quân thu được từ thị trường trong nước của Công ty đạt được ở mức 3,1 tỷ đồng/năm. 2.3.4. Chiến lược giá sản phẩm Là một doanh nghiệp công ích có gần 50% năng lực sản xuất phục vụ Quân đội, và 50% năng lực sản xuất kinh tế, xuất khẩu nên Công ty 20 đã xây dựng chính sách giá với nhiều khung, nhiều mức tuỳ theo từng loại sản phẩm mà áp dụng linh hoạt để thực hiện mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Đối với sản phẩm Quân trang: Theo đơn đặt hàng cuả Cục Quân nhu – Tổng cục Hậu cần – Bộ Quốc phòng thì giá thành các sản phẩm được định giá theo từng chủng loại đã được Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ký, do vậy chính sách giá không có tính biến động cao mà hàng năm tuỳ theo tình hình thực tế giá cả các mặt hàng có thể điều chỉnh nhưng tính biến động không cao, thường là cố định với từng loại sản phẩm. Đối với các sản phẩm kinh tế nội địa: Thông qua Xí nghiệp Thương mại cùng hệ thống cửa hàng, đại lý bán và giới thiệu sản phẩm, khách hàng đến với Công ty thuộc nhiều nhóm đối tượng nên chính sách giá của Công ty 20 rất năng động, linh hoạt và mềm dẻo. Để khuyến khích khách hàng trong việc mua và thanh toán, các cửa hàng có thể điều chỉnh mức giá cơ bản của mình như chiết giá, bớt giá, với các khách hàng kinh tế truyền thống như Bộ Công an, Hải quan, Tổng cục thuế được áp dụng chính sách giá phân biệt. Đối với các sản phẩm xuất khẩu và các sản phẩm bán trong các đợt tham gia hội chợ triển lãm hàng may mặc Công ty có chính sách giá khuyến mại. Với sản phẩm hàng đặc biệt bằng phương pháp định giá cao. Với quần âu, áo sơ mi nam do Công ty sản xuất được vải với chi phí khá thấp (so với thị trường) trong những đợt triển lãm kèm bán hàng, Công ty áp dụng chính sách phân biệt bằng phương pháp phá giá. Bảng giá của một số loại sản phẩm tại tháp Vincom Tên sản phẩm Giá bán Giá bán sản phẩm tương tự của BOSS và cửa hàng khác áo đomi nam 520.000đ/áo 5.000.000đ/bộ áo khoác nữ 460.000đ/áo 1.300.000đ/áo áo khoác + váy 830.000đ/bộ 2.100.000đ/bộ Sự chênh lệch về giá trên trong điều kiện cạnh tranh là một lợi thế rất mạnh của Công ty so với các đối thủ, chỉ tính riêng cửa hàng tại 191 Bà Triệu trong ngày khai trương với giá bán như trên đã tiêu thụ hết 73% lượng hàng dự kiến sẽ phải tiêu thụ trong 1 tuần, trong khi đó cửa hàng của hãng BOSS nằm ngay cạnh cửa hàng của Công ty lại không bán được 1 sản phẩm nào trong suốt 1 buổi sáng khai trương và từ khi khai trương đến nay doanh thu của cửa hàng này đều đạt từ 600 - 700 triệu đồng/tháng Những biện pháp trên đã làm cho chính sách giá của Công ty 20 bên cạnh những đặc điểm do đặc thù của Quân đội quy định thì với các sản phẩm còn lại chính sách giá luôn năng động, linh hoạt và mềm dẻo góp phần quyết định trong cạnh tranh thị trường đặc biệt là thị trường xuất khẩu. 2.3.5. Chiến lược phân phối Xác định nhiệm vụ củng cố thị trường truyền thống và mở rộng thị trường mới, Công ty 20 đã sử dụng các kênh phân phối đa dạng nhằm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm tại thị trường truyền thống, đồng thời tìm kiếm và mở rộng thị trường mới. Các kênh trực tiếp và gián tiếp trong từng thời điểm tuỳ theo tình hình thực tế được Công ty vận dụng linh hoạt, mềm dẻo đã phát huy tốt hiệu quả. Với khách hàng truyền thống là Quân đội (do Cục Quân Nhu – Tổng Cục Hậu cần đặt hàng) Công ty 20 luôn xác định đây là nhiệm vụ chính trị trung tâm, nhằm đạt mục đích phục vụ tốt nhất, nhanh nhất và bất khả kháng, trong mọi tình huống đều phải tập trung mọi năng lực tổ chức sản xuất, tổ chức vận chuyển sản phẩm đến tận đơn vị, tận cán bộ chiến sĩ theo đúng tiêu chuẩn chế độ quy định. Đây là một kênh đặc thù trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty 20: Thực hiện chỉ thị cấp phát thẳng quân trang đến cán bộ, chiến sĩ các Quân binh chủng từ năm1995, công tác tiêu thụ sản phẩm hàng Quân trang của Công ty 20 sử dụng kênh không cấp đối với cán bộ cấp cao Quân đội. Công ty sử dụng cán bộ kỹ thuật đến đo tận nơi, sau đó sản xuất và giao trả (có mặc thử và tu chỉnh theo đúng thông số kỹ thuật). Với các đối tượng cán bộ, chiến sĩ khác, Công ty sử dụng kênh gián tiếp một cấp từ sản xuất đến tận đơn vị và đến đối tượng sử dụng là cán bộ, chiến sĩ Quân đội. Cục quân nhu – Tổng cục Hậu cần là đơn vị đặt hàng song căn cứ vào thực tế xác nhận của các đơn vị sẽ quyết toán với Công ty hàng quý. Với các khách hàng người nước ngoài như các hãng: Felexcol, Poongshin, Pan Paciepic, Kanematsu và một số mặt hàng kinh tế trong nước. Công ty 20 sử dụng kênh tiêu thụ 2 cấp. Công ty 20 - Hãng – Hệ thống cửa hàng tại Châu Âu - người tiêu dùng. Một trong những kênh tiêu thụ hiện nay Công ty đang sử dụng là kênh 3 cấp với những sản phẩm qua hệ thống đại lý tại 27 tỉnh thành từ Bắc đèo Hải Vân trở ra và chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh: Công ty 20 – Đại lý (chi nhánh) – Nhà bán buôn – Nhà bán l - Người tiêu dùng. Kênh tiêu thụ này đặc biệt có hiệu quả tại chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. Có thể nói bạn hàng đang tìm đến Công ty 20 ngày một nhiều do đó thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã có mặt tại Hà Lan, Anh, Đức, Thuỵ Sĩ, Pháp, Bỉ, Nhật, Hàn Quốc, Ma lai xi a… Có thể nhìn nhận đánh giá thực trạng chiến lược phân phối của Công ty 20 qua bảng số liệu kết quả tiêu thụ sản phẩm trong những năm gần đây như sau: Bảng 8-Công ty 20 – BQP ĐVT: triệu đơn vi SẢN LƯỢNG NĂM SẢN PHẨM TIÊU THỤ 2003 2004 2005 Ghi chú 1- Số lượng sản phẩm quần áo quy ra bộ 3 4 5 2- Số lượng áo dệt kim 1 1,24 2 3- Bít tất 1,5 1,56 2 4- Khăn mặt 1,5 1,7 2 5- Vải các loại 12 13,3 16 Bảng 9-Công ty 20 – BQP ĐVT: nghìn sản phẩm Sản lượng năm Khách hàng 2003 2004 2005 Ghi chú 1- Hãng POONGSHIN ( Hàn Quốc ) 130 120 160 2- Hãng FELEXCOL ( May lay xi a) 80 70 60 3- Hãng KENEMATSU ( Nhật Bản ) 180 210 220 4- Pan PACIEPIC ( Mỹ ) 20 40 Nhìn vào số liệu trên chúng ta thấy thông qua các kênh phân phối mức độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty 20 có sự tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước, số lượng hàng hoá tiêu thụ trên thị trường có sự phát triển liên tục. Quần áo là mặt hàng Công ty tiêu thụ có mức phát triển cao nhất ( bình quân tăng 1 triệu bộ/năm); Mặt hàng bitất và khăn mặt tăng không đều: năm 2000 đến 2003 tăng nhẹ, đến năm 2004, 2005 tốc độ có khá hơn. Số lượng sản phẩm các khách hàng mua cũng có khác nhau, khách hàng Hãng KANEMATSU ( Nhật Bản ) là khách hàng ổn định ở mức cao nhất, khách hàng Pan PACIEPIC (Mỹ) là khách hàng mới, sản lượng mới chỉ ở mức thăm dò, các khách hàng khác không ổn định, khách hàng POONGSHIN ( Hàn Quốc ) đặt hàng sản lượng thất thường lên xuống, hãng FELEXCOL (Maylayxia) có biểu hiện rút khỏi Công ty hoặc hãng gặp khó khăn nên liên tục trong 3 năm sản lượng đặt hàng ngày càng giảm. Những số liệu trên tuy ở các khía cạnh khác nhau song đã khẳng định Công ty 20 là một trong những doanh nghiệp đầu đàn trong điều kiện hiện nay của ngành Dệt May Việt Nam hiện nay. 2.3.6. Hoạt động xúc tiến Là doanh nghiệp quốc phòng Công ty 20 chịu sự điều chỉnh của các quy định về bảo mật của Quân đội song Công ty đã kết hợp với các cơ quan tuyên truyền như: Tạp chí cộng sản, Báo Quân đội nhân dân, tạp chí ngành… để tuyền truyền, quảng cáo về Công ty và đưa hình ảnh về sản phẩm của Công ty đến với người tiêu dùng. Mặt khác thông qua hệ thống của hàng, đại lý, hiệp hội dệt may Việt Nam để quảng bá thương hiệu Công ty. Những hoạt động đó đã góp phần không nhỏ trong triển khai thực hiện chiến lược marketing của Công ty. 2.3.7. Chiến lược về con người Để triển khai thực hiện chiến lược marketing, Công ty đã củng cố kiện toàn lại tổ chức biên chế cho phù hợp (thực hiện chính sách thu hút nhân lực cho phòng Xuất nhập khẩu, thành lập Câu lạc bộ thời trang trẻ, Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang), đồng thời có các biện pháp thu hút lao động có tay nghề cao cho Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang và các cửa hàng cửa Công ty Riêng với Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang không quan tâm nhiều đến số lượng sản phẩm mà trọng tâm chú ý là số lượng mẫu mã sản phẩm cung cấp ra thị trường, quan tâm nhiều đến giá trị của sản phẩm, không chú trọng nhiều đến năng suất lao động như các Xí nghiệp sản xuất. Lực lượng lao động của Trung tâm chủ yếu là những lao động có tay nghề cao của các Xí nghiệp được lựa chọn đưa về và lực lượng lao động có trình độ trung cấp trở lên. Nhiệm vụ chủ yếu của Trung tâm là sản xuất các sản phẩm thời trang đáp ứng cho nhu cầu tiêu thụ của hệ thống các cửa hàng giới thiệu sản phẩm trong nước. Kết hợp chặt chẽ giữa Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang với cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại tháp đôi Vincom Hà Nội, không cho phép các sản phẩm của Công ty đi đến giai đoạn bão hoà của chu kỳ sống, để khách hàng luôn luôn khát khao các sản phẩm mới của Công ty. Tóm lại: Về lý thuyết: Chiến lược marketing Công ty 20 xây dựng cho giai đoạn năm 2000 đến năm 2005 cơ bản bám sát các nội dung yêu cầu một chiến lược marketing căn bản. Các nội dung cụ thể trong chiến lược như: Chiến lược thị trường, chiến lược khách hàng, chiến lược giá sản phẩm, chiến lược sản phẩm đã có sự vận dụng sáng tạo lý luận vào thực tiễn hoạt động của Công ty. Đồng thời trên cơ sở mô hình tổ chức biên chế, đặc thù hoạt động, Công ty đã có sự sáng tạo khi xác định các chiến lược như chiến lược về con người, chiến lược tổ chức sản xuất, kỹ thuật. Thông qua đó đã thực sự góp phần thúc đẩy hoạt động marketing của Công ty. Trong thực tiễn, Công ty 20 đã triển khai thực hiện thành công một số chiến lược như: Chiến lược về con người, chiến lược khách hàng, chiến lược sản phẩm. Về chiến lược con người Công ty 20 đã thu hút được một lượng lao động đáng kể có tay nghề đã qua đào tạo, có kinh nghiệm về làm việc tại Công ty, đồng thời Công ty đã triển khai nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tập trung, tổ chức các lợp bồi dưỡng tại Xí nghiệp theo từng đơn hàng, hỗ trợ về kinh phí đối với những người đi học các trường. Thông qua đó, đội ngũ công nhân của Công ty có sự trưởng thành vượt bậc, năm 1990, Công ty 20 mới chỉ có 4 đồng chí trình độ đại học, 18 đồng chí trình độ trung cấp, 65 công nhân có tay nghề bậc cao, đến nay Công ty đã có 187 đồng chí trình độ đại học, 148 đồng chí trình độ trung cấp, 265 công nhân có tay nghề bậc cao, bậc thợ bình quân của công nhân là 3,5/6 trong khi đó tuổi đời bình quân của người lao động tăng 1,2 tuổi. Đối với đội ngũ cán bộ- những người trực tiếp triển khai, tổ chức mọi hoạt động, Đảng uỷ, chỉ huy Công ty đã thực hiện chiến lược đào tạo, bồi dường thông qua việc liên kết với các trường đại học (Đại học quốc gia, đại học Kinh tế quốc dân) tổ chức các lớp đào tạo tập trung, hỗ trợ kinh phí để cán bộ tự liên hệ đào tạo. Kết quả: năm 2001 100% cán bộ của Công ty có trình độ đại học. Sự đầu tư đó của Công ty đã góp phần rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, cán bộ, công nhân viên yên tâm gắn bó với đơn vị, có đủ điều kiện để tiếp thu khoa học công nghệ áp dụng vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm- lợi thế cạnh tranh của Công ty. Về chiến lược sản phẩm, trước thực trạng tình hình hàng dệt kim bao gồm áo lót, khăn mặt, bít tất của Công ty 20 phải tạo nguồn từ các doanh nghiệp ngoài Quân đội dẫn tới việc cung ứng thường bị chậm, chất lượng không đảm bảo và giá mua cao, lãnh đạo, chỉ huy Công ty đã đề xuất dự án xây dựng Xí nghiệp dệt kim bằng cách tận dụng mặt bằng nhà xe, thuê máy móc thiết bị của Công ty dệt Hà Nam, tuyển dụng lao động để vừa ổn định sản xuất trước mắt, vừa đào tạo tiếp thu công nghệ dệt kim cho những năm tiếp theo. Từ năm 2001 đến nay, doanh thu của Xí nghiệp dệt kim đạt 100,68 tỷ đồng, sản xuất phục vụ quốc phòng hơn 20 triệu sản phẩm, bảo đảm chủ động hàng phục vụ Quân đội, tiết kiệm cho ngân sách quốc phòng hàng chục tỷ đồng (những năm trước phải mua của tư nhân) và góp phần phát triển kinh tế đất nước. Đối với chiến lược khách hàng, nếu trước năm 2000 khách hàng của Công ty cơ bản là Bộ Quốc phòng với các sản phẩm làm theo kế hoạch được trên phân bổ hàng năm thì từ năm 2000, triển khai chiến lược khách hàng, Công ty đã xúc tiến các biện pháp tiếp cận, giới thiệu với khách hàng về Công ty để xây dựng mối quan hệ làm ăn. Thông qua số liệu so sánh tỷ lệ sản xuất hàng quốc phòng với hàng kinh tế- xuất khẩu trong doanh thu có thể thấy sự thay đổi rất rõ ràng về kết quả thực hiện chiến lược khách hàng của Công ty. Năm 2000, doanh thu hàng quốc phòng chiếm 82,7% trong tổng doanh thu, đến năm 2005 doanh thu hàng quốc phòng chiếm 614,3%. Tuy nhiên chiến lược marketing giai đoạn 2000 – 2005 của Công ty cũng có những hạn chế nhất định, nổi bật nhất là chiến lược thị trường và chiến lược khách hàng. Đối với chiến lược thị trườngCông ty chưa được triển khai một cách có quy mô, kế hoạch cụ thể, chưa bố trí nhân lực hợp lý để thực hiện chiến lược thị trường, đặc biệt là thị trường quốc tế, việc nhận định, đánh giá về thị trường chưa sâu, kết quả đánh giá chưa phục vụ đắc lực cho chiến lược chung của Công ty, đến nay sản phẩm của Công ty được tiêu thụ trên rất nhiều thị trường song công tác quản lý chưa thực sự hiệu quả, Công ty chưa có các chi nhánh, đại lý, đầu mối tại các thị trường đó, nên việc nắm bắt các thông tin phản hồi từ thị trường về cơ bản là không có. Đối với chiến lược sản phẩm, là một doanh nghiệp ngành may mặc song Công ty chưa xây dựng được một chiến lược cụ thể về sản phẩm, các nội dung chiến lược được thực hiện kém hiệu quả, Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang ra đời đã lâu (2003) song chưa nghiên cứu được một mẫu sản phẩm nào mang thương hiệu của Công ty có thể tiêu thụ tốt trên thị trường, việc sử dụng nhân lực để triển khai chiến lược sản phẩm chưa phù hợp, chưa đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2005- 2020 3.1- Định hướng cơ bản của chiến lược marketing giai đoạn 2005- 2020 Đảm bảo tiêu thụ nhanh nhất, trong thời gian ngắn nhất kể từ khi sản phẩm được sản xuất ra đến tay người tiêu dùng. Khối lượng, mặt hàng và chất lượng hàng hoá dịch vụ tiêu thụ phải đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng (thị trường). Tạo ra được uy tín và đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn thoả mãn nhu cầu đã thoả thuận với khách hàng. Nâng cao năng lực, không ngừng cải tiến hợp lý hoá sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh bằng năng suất và chất lượng. Đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ phù hợp với yêu cầu sản xuất. Xây dựng khách hàng truyền thống và việc nhìn nhận toàn bộ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp bằng con mắt của khách hàng, mở rộng quan hệ với các đối tác, tăng cường tìm kiếm thêm khách hàng mới, thị trường mới. Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ trong quá trình tiêu thụ sản phẩm (trước, trong và sau khi bán), áp dụng các phương pháp và quy trình tiêu thụ sản phẩm hoàn thiện, phục vụ khách hàng không ngừng được nâng cao. Xây dựng và phát triển đa dạng hoá các kênh tiêu thụ sản phẩm Không ngừng cải tiến thiết kế cửa hàng, đổi mới trưng bày và bán hàng. Bảo đảm cho khách hàng bao giờ cũng được phục vụ bằng những phương tiện hiện đại, thuận tiện nhất. Làm tốt công tác quảng cáo, kết hợp với tiêu thụ sản phẩm. Phấn đấu cảI thiện tỷ lệ lợi nhuận giữa hàng quốc phòng và hàng kinh tế xuất khẩu. Mở rộng các loại hình đào tạo tay nghề cho người lao động, khuyến khích, tạo điều kiện để 100% lao động của Công ty đều được qua đào tạo. Tổ chức thiết kế lại mô hình biên chế của Công ty cho phù hợp với yêu cầu sản xuất và đặc thù ngành nghề. Xây dựng chiến lược đào tạo cán bộ, đặc biệt là cán bộ kỹ thuật cho ngành dệt, may, nhuộm- hoàn tất. Đổi mới và nâng cao chất lượng mô hình Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang, phấn đấu đến 2010 Công ty có được những sản phẩm đặc trưng mang thương hiệu riêng của Công ty. Triển khai thực hiện mô hình Ban nghiên cứu chiến lược, đầu tư hợp lý cho chiến lược sản phẩm, đặc biệt chú trọng sản phẩm dệt kim. 3.2. Nội dung cơ bản chiến lược marketing giai đoạn 2006 – 2010 của Công ty 20. Tích cực đẩy mạnh đa dạng hoá sản phẩm, chủ động khai thác thị trường nước ngoài, phát triển kinh doanh may gia công xuất khẩu thành lĩnh vực mũi nhọn trong hoạt động kinh doanh của Công ty, chú trọng tìm kiếm và mở rộng thị trường trong nước, khai thác những thị trường còn trống trên cơ sở phát huy thế mạnh của Công ty, nhất là tính chuyên nghiệp cao của Công ty về may đo đồng phục với số lượng lớn. Tiếp tục phát huy mọi khả năng, huy động các nguồn lực theo hướng củng cố và hoàn thiện, giữ vững sự ổn định để phát triển vững chắc, xây dựng Công ty không ngừng trưởng thành và ngày càng lớn mạnh, vừa hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh vừa xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện. Ưu tiên bố trí những nguồn lực tốt nhất (thiết bị, lao động, nhà xưởng) cho nhiệm vụ sản xuất quốc phòng, bảo đảm cung cấp đúng, đủ, kịp thời các mặt hàng quân trang theo kế hoạch, đáp ứng yêu cầu xây dựng chính quy của quân đội. Tích cực quảng bá thương hiệu Công ty và nhãn hiệu hàng hoá, mở rộng thị trường và thị phần dệt may của Công ty, chú trọng đến mở rộng thị trường nội địa, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các cửa hàng đại lý cả ở phía Bắc và phía Nam. Thường xuyên cử cán bộ, nhân viên đi khảo sát thị trường (cả thị trường trong và ngoài nước) chú trọng tính thiết thực và hiệu quả, đảm bảo ổn định việc làm, quan tâm hơn đến chế độ tiền lương, đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, giữ nhịp độ tăng trưởng tạo đà cho sự phát triển vững chắc vào những năm sau. Duy trì chặt chẽ mối quan hệ với khách hàng truyền thống, kể cả khách hàng trong nước và nước ngoài, chú trọng những khách hàng lớn, có quan hệ hợp tác lâu dài với Công ty, đồng thời tiếp tục tìm kiếm các khách hàng mới để có điều kiện lựa chọn những đơn hàng xuất khẩu phù hợp với khả năng, năng lực của Công ty. Đẩy mạnh chuyển dịch từ gia công xuất khẩu sang xuất khẩu theo phương thức FOB, phấn đấu tăng giá trị sản xuất hàng kinh tế nội địa. Tích cực triển khai sản xuất thông qua các doanh nghiệp vệ tinh nhằm phát huy lợi thế của Công ty khi ký kết những hợp đồng kinh tế xuất khẩu lớn. Đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu, thiết kế, chế thử các mẫu quân trang mới phù hợp với yêu cầu xây dựng chính quy của Quân đội, sáng tạo những mẫu mốt thời trang mới theo hướng đa dạng hoá sản phẩm, phục vụ đắc lực cho xuất khẩu và kinh doanh ở thị trường nội địa, đáp ứng nhu cầu thị trường và thị hiếu khách hàng. Phấn đấu có nhiều sản phẩm, nhãn hiệu hàng hoá độc quyền được sản xuất tại Công ty để giành được ưu thế cạnh tranh trên thị trường. 3.2.1. Chiến lược về sản phẩm: 3.2.1.1. Đối với Bộ Quốc phòng: Công ty cần tập trung đáp ứng các loại sản phẩm sau: - Đại lễ phục của sĩ quan - Quân phục thường dùng mùa đông và mùa hè của sĩ quan gồm: Quân phục đo may của sĩ quan cấp tá trở lên và quân phục hàng loạt của sĩ quan cấp uý và quân nhân chuyên nghiệp. - Quân phục chiến sĩ - áo lót - Tất - Chăn võng đa dụng - Khăn mặt - Ba lô - áo ấm cán bộ - áo ấm chiến sĩ - Tăng, võng. - Quân áo chuyên dụng của các binh chủng: Tăng thiết giáp, hoá học, phòng không, hải quân, quân y, hậu cần. 3.2.1.2. Đối với khách hàng xuất khẩu Thế mạnh của Công ty là sản xuất các mặt hàng áo jacket, áo đua moto, quần áo đồng phục ngành, do đó cần tập trung đáp ứng tốt nhất yêu cầu của các khách hàng truyền thống. Cụ thể là: - áo jacket, áo đua moto, áo hơi của khách hàng POONGSHIN, Pan PACIEPIC - Quần áo cảnh sát Nhật, đồng phục ngành của khách hàng KANEMATSU 3.2.1.3. Đối với khách hàng nội địa Công ty thường xuyên là địa chỉ đặt hàng tin cậy của các khách hàng: Bộ Công an, Toà án, Viện kiểm sát, Tổng cục đường sắt, Tổng cục Thuế, Hải quan, … Các sản phẩm cần đáp ứng là: Tất, khăn mặt, đồng phục ngành. Ngoài ra Công ty cần phát huy vai trò của Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang trong việc sáng tạo các loại mẫu mốt đáp ứng thị hiếu tiêu dùng của các khách hàng lẻ thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. 3.2.2. Chiến lược về giá cả: Quán triệt quan điểm linh hoạt về giá Công ty 20 áp dụng chiến lược giá đối với từng loại sản phẩm như sau: Sản phẩm quốc phòng: Trên cơ sở tính toán các chi phí và vận dụng linh hoạt các chế dộ chính sách đãi ngộ của Nhà nước đối với lao động phục vụ nhiệm vụ quốc phòng hàng năm Công ty báo cáo và phối hợp với cơ quan chuyên ngành (Cục Quân nhu) để trình cấp trên phê duyệt giá của từng loại sản phẩm (chính sách một giá). Sản phẩm xuất khẩu: Căn cứ trên cơ sở các đơn hàng cụ thể, căn cứ vào tính chất phức tạp của sản phẩm, trình độ công nghệ của Công ty, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, số lượng sản phẩm, việc bảo đảm nguyên vật liệu, bán thành phẩm để quyết định đàm phán với khách hàng về giá trên cơ sở hai bên thoả thuận (chính sách giá linh hoạt). Sản phẩm kinh tế nội địa: căn cứ vào từng đối tượng khách hàng cụ thể, từng đơn hàng, tính chất công nghệ sản phẩm để áp dụng chính sách giá “theo thị trường”. 3.2.3. Chiến lược phân phối: Tiếp tục sử dụng các kênh phân phối đã được thiết lập và phát huy hiệu quả trong giai đoạn 2000 - 2005 phấn đấu tăng khả năng sản phẩm tại thị trường truyền thống, đồng thời tìm kiếm và mở rộng thị trường mới. Trong từng thời điểm Công ty vận dụng linh hoạt, mềm dẻo các kênh trực tiếp và gián tiếp để phát huy hiệu quả. Với khách hàng truyền thống là Quân đội (do Cục Quân Nhu – Tổng Cục Hậu cần đặt hàng) Công ty 20 sử dụng kênh phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất (Công ty 20) – người sử dụng (cán bộ, chiến sĩ trong quân đội). Sản phẩm được vận chuyển đến tận đơn vị, tận cán bộ chiến sĩ theo đúng tiêu chuẩn chế độ quy định. Với các khách hàng người nước ngoài như các hãng: Felexcol, Poongshin, Pan Paciepic, Kanematsu và một số mặt hàng kinh tế trong nước. Công ty 20 sử dụng kênh tiêu thụ 2 cấp. Công ty 20 - Hãng – Hệ thống cửa hàng tại Châu Âu - người tiêu dùng. Tại thị trường nội địa Công ty sử dụng 2 loại kênh phân phối: - Kênh 3 cấp đối với những sản phẩm qua hệ thống đại lý tại 27 tỉnh thành từ Bắc đèo Hải Vân trở ra và chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh: Công ty 20 – Đại lý (chi nhánh) – Nhà bán buôn – Nhà bán l - Người tiêu dùng. Kênh tiêu thụ này đặc biệt có hiệu quả tại chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. - Kênh trực tiếp: Đối với những khách hàng đặt may đồng phục phụ vụ đặc thù hoạt động của ngành như: Tổng cục Thuế, Hải quan, Bộ Công an, Đường sắt, Toà án, Viện kiểm sát, … 3.2.4. Chiến lược xúc tiến, khuyếch trương: - Phát huy các địa điểm thuận lợi của Công ty tại các khu vực: Long Biên, TháI Nguyên, Thanh Hoá, Nghệ An, thành phố Hồ Chí Minh, các cửa hàng, đại lý để quảng bá thương hiệu, sản phẩm của Công ty qua hệ thông pano, hình ảnh. - Xây dựng chương trình quảng cáo các sản phẩm của Công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. Đặc biệt là việc tổ chức quảng cáo trên các báo và tạp chí trong quân đội. - Tham gia tài trợ cho đội tuyển bóng chuyền nữ của Bộ tư lệnh Thông tin thông qua đó tổ chức các hoạt động quảng bá về Công ty và sản phẩm của Công ty. 3.3. Một số kiến nghị và giải pháp của tác giả nhằm góp phần triển khai chiến lược marketing giai đoạn 2005- 2020 3.3.1. - Để hơn nữa phát huy năng lực của cán bộ, công nhân viên Công ty trong thời gian tới, việc xác định mục tiêu trong tiêu thụ sản phẩm của Công ty cần hơn nữa quán triệt mục đích “Chinh phục khách hàng trong thời gian ngắn nhất kể từ khi sản phẩm được sản xuất ra đến tay người tiêu dùng. Tạo ra được uy tín và đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn thoả mãn nhu cầu khách hàng” Hiện nay, Công ty 20 đang vận hành hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 và thời gian tới Công ty sẽ thực hiện tiến trình đổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước nên việc quán triệt cho cán bộ, công nhân viên ý nghĩa của việc chinh phục khách hàng thông qua sản phẩm, xúc tiến, giá cả và phân phối có quan hệ mật thiết với việc xây dựng và phát triển Công ty, những yếu kém trong công nghệ rải chuyền may khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 và quy mô tổ chức, cơ cấu, con người thay đổi phải được khắc phục ngay, tạo sự ổn định, tránh hiện tượng tạo tâm lý cho khách hàng về những lô hàng không đảm bảo thời gian, chất lượng, chủng loại không đồng bộ (khác nhau giữa các Xí nghiệp sản xuất cùng một loại mặt hàng )… 3.3.2- Công ty 20 phải giữ mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống, đây là chìa khoá của sự thành công cho Công ty 20 trong sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành (Hiện tại Công ty có quan hệ truyền thống với 3 khách hàng lớn là Hãng POONGSHIN của Hàn Quốc, Hãng KENEMATSU của Nhật và Hãng PAN PACIEPIC với sản lượng hàng năm đạt 400.000 sản phẩm quần áo đua mô-tô, áo Ja-ket, Quần áo Cảnh sát Nhật…) Kinh tế thị trường gắn liền với cạnh tranh, xu thế phát triển của thị trường cũng được phản ánh trung thực trong chiến lược phát triển của Công ty. Những Công ty thành công là những Công ty đã đáp ứng được yêu cầu mới cả về chất lượng lẫn dịch vụ cho khách hàng. Trong quá trình phát triển này, nhiều quan điểm về phục vụ khách hàng đã có những thay đổi mạnh mẽ và chính nó trở thành chìa khoá thành công của doanh nghiệp: “ Xây dựng khách hàng truyền thống và việc nhìn nhận toàn bộ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp bằng con mắt của khách hàng” Qua thu thập thông tin và nghiên cứu kỹ sự phát triển của các quan điểm về khách hàng tôi nhận thấy: Thập kỷ 70 thế kỷ 20, được đánh dấu với qua điểm “tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm”. Thông qua chất lượng sẽ làm gia tăng hiệu quả lao động, đem lại sự thoả mãn cho khách hàng về sản phẩm mình cung ứng. Cũng nhờ sự gia tăng này mà ngày càng có nhiều khách hàng mới cũng có nghĩa là sẽ bù được chi phí cải tiến chất lượng. Thập kỷ 80 thế kỷ 20, các chuyên gia quản lý đã nhận ra rằng, điều mấu chốt là “ thoả mãn khách hàng phải cải thiện và nâng cao đúng cái mà khách hàng cần” chứ không phải chỉ cải thiện chất lượng chung chung theo quan điểm của nhà sản xuất. Họ cũng đã phát hiện được rằng, chi phí duy trì khách hàng cũ nhỏ hơn rất nhiều so với tấn công một khách hàng mới và càng nhỏ hơn chi phí tấn công một khách hàng cũ đã bỏ đi sau khi không thoả mãn với sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Cuối thập kỷ 90 thế kỷ 20, quan điểm về đo lường và quản lý khách hàng lại phát triển lên một hình thái mới “ Khách hàng trung thành”. Định nghĩa khách hàng trung thành rất đơn giản, đó là những khách hàng đã có quan hệ lâu dài, truyền thống và đặc biệt là trước khi bỏ đi phối hợp với người khác, thường họ có những đấu tranh rất gay gắt với nhà cung ứng, họ đòi hỏi, họ đàm phán căng thẳng với quyết tâm tìm được điểm trung hoà giữa hai bên. Vấn đề đặt ra là tại sao lại có sự thay đổi về quan điểm như vậy, Công ty 20 phải nắm được căn bản của vấn đề tức là ngày nay khách hàng truyền thống đã trở thành một nghệ thuật quản trị: Quản trị lòng trung thành của khách hàng, dĩ nhiên để đạt được mục đích bán được nhiều hàng thì Công ty tất yếu phải duy trì “ Quản trị chất lượng” và “quản trị sự thoả mãn của khách hàng” Tổ chức kinh doanh chỉ thành công khi nó có được một lợi thế nào đó so với các tổ chức khác cùng ngành, quan điểm “quản trị lòng trung thành của khách hàng” chính là lời giải của giai đoạn mới, là chìa khoá thành công cho doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Công ty 20 xây dựng được lòng trung thành của khách hàng có 2 giải pháp cơ bản sau: *Đẩy mạnh hoạt động đo lường và quản trị khách hàng - Công ty 20 phải thường xuyên thu thập các thông tin về khách hàng ( cả Hãng tại nước ngoài và chi nhánh tại Việt Nam) - Truyền bá thông tin trong toàn bộ các đơn vị thành viên trong Công ty - Sử dụng thông tin này để duy trì, cải tiến, phát minh trong các sản phẩm và quy trình. Mục đích của quá trình này là xác định cụ thể từng yếu tố trong sản phẩm và dịch vụ cung ứng đem lại giá trị cho khách hàng và giá trị đó được khách hàng đo lường như thế nào. Thông qua đây sẽ xác định nhu cầu của khách hàng không chỉ hôm nay mà còn dự báo nhu cầu cả trong tường lai ( cả năm, quý ) * Xây dựng “thấu kính của khách hàng” People Thấu kính của khách hàng và thấu kính của Công ty với tư cách là nhà cung ứng sẽ được mô tả như sau: Len of the organization Products Operation Safety Hình 1: Thấu kính của nhà cung ứng Len of the Customer Convenience Cleanliness Hình 2: Thấu kính của khách hàng Mục đích xây dựng thấu kính của khách hàng là nhằm đảm bảo bản thân nhà cung ứng cũng nhìn nhận sản phẩm của mình đúng như khách hàng nhìn nhận nó. Nhờ vậy có sự thống nhất trong ngôn ngữ “giao tiếp” giữa 2 bên, có sự đánh giá chính xác về giá trị sản phẩm mang lại cho khách hàng, đây là mục tiêu cao nhất của việc định hướng khách hàng. Thấu kính của khách hàng sẽ nhìn thấy những lợi ích của sản phẩm trong tổng thể ý đồ chiến lược của khách hàng. Quan sát hình 1 và hình 2 ta thấy sự nhìn nhận qua 2 thấu kính là rất khác nhau, trong khi nhà cung ứng thì quan tâm đến con người (People), sản phẩm (Products) và các hoạt động của mình (Operation) thì khách hàng lại quan tâm đến sự an toàn (Safety), tiện dụng (Convenience) bao hàm cả ý nghĩa về chất lượng và dịch vụ; tình trạng sạch sẽ (Cleanliness) Như vậy, xây dựng lòng trung thành của khách hàng là quá trình dịch chuyển dần về nhận thức các sản phẩm, dịch vụ cho tới khi có sự đồng nhất giữa hai bên. Xây dựng khách hàng là xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong điều kiện hiện nay của Công ty 20. Tuy nhiên, phải đảm bảo luôn cân bằng về lợi ích giữa Công ty và khách hàng, không thể có việc định hướng khách hàng bằng mọi giá. 3.3.3. Trước sự khó khăn của ngành dệt may Việt Nam nói chung đang bị các doanh nghiệp nước ngoài cạnh tranh gay gắt, giá liên tục giảm (có mặt hàng giảm tới 30%) thì các biện pháp trong chính sách giá cả của Công ty càng phải mềm dẻo và linh hoạt hơn, những thông tin về thị trường phải được phản ánh kịp thời cho lãnh đạo, chỉ huy Công ty để ra những quyết định kịp thời. Khai thác triệt để những thông tin về dệt may trên mạng Internet, tìm bạn hàng, mở rộng thị trường, đưa những thông tin về Công ty lên mạng để quảng cáo, chào hàng…. 3.3.4. Thiết lập cơ chế liên hệ chặt chẽ giữa cơ quan, bộ phận tiêu thụ sản phẩm với cơ quan điều độ sản xuất, cơ quan chất lượng Công ty đảm bảo cho chìa khoá của Công ty luôn phát huy hiệu quả “Cạnh tranh bằng chất lượng, bằng giá cả và độ thoả dụng của khách hàng”. Đây là vấn đề quan trọng để các sản phẩm của Công ty 20 mang tính linh hoạt hơn trước động thái của thị trường. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm thực hiện có hiệu quả khi và chỉ khi các sản phẩm làm thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, do vậy tiêu thụ sản phẩm không phải là công đoạn cuối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thụ động mà tiêu thụ sản phẩm cũng là qúa trình phản ánh tích cực những động thái của thị trường giúp cho việc điều tiết chiến lược sản phẩm phù hợp cho doanh nghiệp. 3.3.5. Phát huy hơn nữa vai trò của Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang, mở rộng phòng mẫu, tập trung vào phục vụ nhu cầu dân sinh, đặc biệt là những vùng tỉnh lẻ nông thôn. Đây là dự án đã được Công ty xây dựng và đang trong quá trình vận hành, song để hiệu quả cao hơn, nên tạo điều kiện để Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang có đầy đủ tư cách pháp nhân là một đơn vị thành viên trong Công ty có khả năng tự hạch toán độc lập, chuyên nghiên cứu tạo ra những sản phẩm mẫu mốt thời trang chất lượng cao nhưng đồng thời cũng phải nghiên cứu những mẫu quần áo cho các đối tượng khác ở thị trường nông thôn, tỉnh lẻ, đây là thị trường có nhiều tiềm năng và thế mạnh của Công ty như giới thiệu chào hàng đồng phục học sinh, tổ chức trình diễn thời trang tuổi hồng tại các trường phổ thông làm cơ sở cho nhà trường, hội phụ huynh học sinh đánh giá, lựa chọn những bộ trang phục cho học sinh các lứa tuổi theo sở thích. 3.3.6. Khai thác triệt để thế mạnh về việc tự đảm bảo vật tư của 2 Xí nghiệp Dệt, tối thiểu hoá chi phí cá biệt, cạnh tranh bằng phương pháp phá giá khi cần thiết để thu hút khách hàng. Đây là thế mạnh của Công ty 20 khi hoàn tất dự án quy hoạch tổng thể tại Phúc Đồng - Long Biên – Hà Nội với 1 Xí nghiệp Dệt Kim và 1 Xí nghiệp Dệt vải hiện đại sẽ trực tiếp tạo ta các nguyên liệu đầu vào, làm cơ sở cho việc tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. 3.3.7- Để bước vào thị trường Mỹ hiện nay Công ty đã ký kết được một số hợp đồng với số lượng nhất định song về lâu dài Công ty 20 phải tổ chức đăng ký nhãn hiệu hàng hoá ngay, đây là một “ thao tác quan trọng trong xúc tiến xuất khẩu” Hiệp định thương mại Việt – Mỹ được ký kết và bắt đầu triển khai, Công ty 20 có lợi thế khá lớn là ông Giám đốc Công ty cũng giữ vị trí là Phó chủ tịch Hiệp hội Dệt – May Việt Nam, nên đã nhanh chóng tìm kiếm được một số khách hàng mới, tuy nhiên bước đầu chỉ là thăm dò nhưng sau sẽ tiến tới ký hợp đồng lâu dài, do vậy để tránh phạm phải bài học “ cuộc chiến catfish” giữa các nhà xuất khẩu cá tra, cá basa Việt Nam với Hiệp hội các chủ trại cá nheo Mỹ về việc sử dụng thương hiệu “ catfish” cho các loại cá nói trên của Việt Nam xuất khẩu sang Mỹ, hoặc hãng Càphê Trung Nguyên bị chính đối tác của mình là Rice Field Corporration đăng ký nhãn hiệu trước tại Mỹ… Điều này nhấn mạnh với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty 20 nói riêng rằng: Hiệp định thương mại Việt - Mỹ có thể mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp, song cũng khởi đầu của những thách thức mới, bài học kinh nghiệm quý giá và gay cấn đầu tiên mà một số doanh nghiệp Việt Nam gặp phải chính là bài học về thương hiệu. 3.3.8. Xây dựng về tổ chức và bảo đảm điều kiện về ngân sách đối với hoạt động marketing. Hiện nay do mô hình tổ chức biên chế cấp trên đã phê duyệt không có bộ phận marketing, song xuất phát từ vị trí vai trò của chiến lược marketing đối với việc nâng cao chất lượng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty không thể không thực hiện các nội dung nghiên cứu, đánh giá thị trường, khách hàng, thực hiện chiến lược sản phẩm, giá sản phẩm, phân phối và xúc tiến khuyếch trương. Để thực hiện các nội dung đó một cách đồng bộ cần có một lực lượng có kiến thức, kinh nghiệm nhất định về hoạt động marketing đảm nhiệm. Do vậy Công ty cần xây dựng ngay mô hình tổ chức biên chế bộ phận thực hiện hoạt động marketing trực thuộc phòng Xuất nhập khẩu hoặc Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang; hoặc bổ sung nội dung nhiệm vụ tiến hành hoạt động marketing cho phòng Xuất nhập khẩu hoặc Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang. Cần có các quy định cụ thể về chức năng nhiệm vụ, phạm vi quyền hạn, lựa chọn nhân sự, bố trí điều kiện làm việc của bộ phận marketing để bảo đảm cho hoạt động đạt hiệu quả. Đầu tư kinh phí hợp lý để bảo đảm cho bộ phận marketing hoạt động. Trong kế hoạch tài chính hàng năm Công ty cần xác định lượng ngân sách nhất định để thực hiện các hoạt động marketing như ngân sách cho việc nghiên cứu thị trường, khách hàng, xúc tiến khuyếch trương, quảng cáo, ngân sách tài trợ cho đội bóng chuyền nữ Binh chủng Thông tin, ngân sách thu hút, đãi ngộ đối với cán bộ, nhân viên làm công tác marketing. 3.4. Một số kiến nghị với Chính phủ Hiện nay, hàng dệt – may Việt Nam xuất khẩu chủ yếu vào thị trường EU, Mỹ, Nhật Bản, Canađa, một nước Châu Á, Châu Phi, Châu Úc và các nước Đông Âu. Sau khi hiệp định thương mại Việt – Mỹ có hiệu lực, đã đưa đến một thời cơ mới để ngành dệt - may Việt Nam có thể tăng nhanh hàng xuất khẩu sang Mỹ từ 50 triệu USD/năm (2000 – 2001) lên 1,5 tỷ USD/năm trong thời gian từ 3 đến 5 năm tới đây. Quý I/2005 hàng dệt – may Việt Nam xuất vào Mỹ đã đạt bằng cả kim ngạch xuất khẩu năm 2001, các doanh nghiệp hàng đầu thế giới và trong khu vực đều đánh giá nước ta có thế mạnh là tình hình chính trị – xã hội ổn định và kinh tế đang trên đà phát triển, lao động có trình độ văn hoá và cần cù nên đã ký hợp đồng thuê gia công, đặt hàng và sẵn sàng đầu tư vào công nghiệp dệt – may vào nước ta. Tuy nhiên, cùng với tiến trình bãi bỏ dần để tiến tới bãi bỏ hoàn toàn hạn ngạch nhập khẩu hàng may mặc cho các nước trong tổ chức thương mại thế giới (WTO) theo hiệp định ATC, các nước nhập khẩu hàng may mặc như EU, Mỹ đang dựng lên các rào cản nhập khẩu mới như các yêu cầu nhãn, mác, sinh thái, môi trường, điều kiện lao động theo tiêu chuẩn quốc tế SA 8000 ngày càng trở nên quan trọng. Một trong những yêu cầu mà những nhà nhập khẩu Mỹ, EU đưa ra để có thể đặt hàng là doanh nghiệp phải không vi phạm Luật lao động. Luật lao động của ta hiện nay có quy định khung pháp lý trong việc sử dụng lao động nhưng qua thực tế áp dụng vấn đề làm thêm giờ cần được nghiên cứu và sửa đổi để một mặt vẫn giữ được những tác dụng tích cực của Luật, mặt khác cũng phải góp phần vào việc nâng cao tính cạnh tranh cho các doanh nghiệp nước ta so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Cụ thể như sau: 3.4.1- Để giúp cho các doanh nghiệp may Việt Nam tăng cường sức cạnh tranh do tính chất đặc thù sản xuất mùa vụ của ngành may, đề nghị chính phủ cần có quy định về giờ làm thêm hợp lý đối với ngành May. Các doanh nghiệp dệt – may xuất khẩu muốn giữ được uy tín với khách hàng để phát triển ổn định, bền vững, lâu dài phải thường xuyên đảm bảo đủ số lượng, chủng loại đạt tiêu chuẩn chất lượng và thời gian ghi trong hợp đồng đã ký. Do đó, yếu tố thời gian hết sức quan trọng. Nhanh là một trong những tiêu chuẩn hàng đầu mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải chạy đua trong cuộc cạnh tranh đầy cam go của thị trường. Hàng may mặc do các Công ty nước ngoài đặt gia công hoặc mua đều theo mùa vụ. Vụ Xuân – Hè thời kỳ cao điểm thường xuyên diễn ra từ tháng 10 năm trước đến tháng giêng năm sau. Vụ Thu - Đông bắt đầu từ tháng 4 đến tháng 8 hàng năm, khó khăn khách quan hiện nay đối với các doanh nghiệp may mặc của nước ta là trên 50% khách hàng giao nguyên liệu, phụ liệu không đồng bộ, các đơn đặt hàng hầu hết số lượng ít, mẫu mã thay đổi liên tục. Vì vậy doanh nghiệp đạt năng suất lao động thấp. Trong lúc đó các thủ tục Hải quan, điều kiện vận chuyển, giao thông vận tải còn gây ách tắc làm chậm tiến độ, mặt khác nhiều doanh nghiệp tổ chức lao động bố trí dây chuyền sản xuất chưa khoa học, máy móc chưa hiện đại, tay nghề công nhân chậm được nâng cao, năng suất thấp, một số sản phẩm lại phải tái chế mới đạt yêu cầu. Do đó doanh nghiệp phải tổ chức làm thêm giờ mới đảm bảo tiến độ giao hàng cho khách để khỏi bị phạt hợp đồng hoặc không phải chở hàng bằng đường hàng không để đỡ tốn kém… Thời gian vừa qua, ngoài việc phấn đấu tăng năng suất lao động, hầu hết các doanh nghiệp may hàng xuất khẩu đều phải tổ chức làm thêm trong cả năm từ 400 giờ đến 600 giờ mới bảo đảm giao hàng đúng hạn cho khách. Việc làm này vi phạm điều 69 “ về làm thêm giờ” quy định trong Luật lao động hiện hành của nước ta. Nhiều Công ty lớn của các nước EU, Mỹ, úc và một số nước khác đã tỏ ý quan ngại rằng, quy định khống chế thời gian làm thêm không quá 200 giờ/năm của Luật lao động Việt Nam sẽ là rào cản lớn đối với hàng dệt – may Việt nam xuất khẩu vào thị trường nước họ, vì đơn vị sản xuất vi phạm Luật lao động. Thực tế hiện nay, một số Công ty đặt hàng với số lượng lớn ( trong đó có Công ty 20 ) đang chững lại hoặc chuyển hợp đồng sang các nước khác. Các Công ty lớn chuyển đơn hàng ra khỏi Việt nam sẽ làm cho ngành may mặc nước ta mất đi thị phần có khả năng cạnh tranh, giảm kim ngạch xuất khẩu. 3.4.2- Đề nghị Chính phủ yêu cầu các Bộ, ngành khi ban hành văn bản dưới luật, hướng dẫn các doanh nghiệp thực hiện luật doanh nghiệp cần phải đồng bộ và đảm bảo tính phù hợp với thực tiễn, đề nghị đối với việc tổ chức tập kết hàng tại cảng Hải Phòng đối với khu vực phía Bắc (khi đi đường biển) cần xem xét lại, Việc tập kết hàng tại cảng biển sau đó mới đóng hàng làm cho các doanh nghiệp may mặc tăng chi phí vận chuyển, chi phí cho nhân công bốc xếp .. làm giảm khả năng cạnh tranh và quy định vô cùng ngặt nghèo về thời gian được phép hoạt động của các xe công-ten-nơ chở hàng qua Hà Nội đã buộc các doanh nghiệp vào tình thế phải căn ke tính toán thời gian làm cả ngày lẫn đêm miễn làm sao đảm bảo xe phải qua Hà nội xuống Cảng Hải Phòng giao hàng cho khách theo đúng thời gian hợp đồng. Đây cũng là một thực tế góp phần làm cho doanh nghiệp phải cân đối làm thêm giờ, vượt quá thời gian quy định của Điều 69 Luật lao động … Kết luận Trong công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế xã hội dưới sự lãnh đạo của Đảng hiện nay, đất nước ta đã thu được những thành tựu to lớn. Cơ chế thị trường với các quy luật cơ bản của nó đã và đang được các doanh nghiệp vận dụng thực thi. Trong đó vấn đề xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược marketing có vai trò rất quan trọng. Đây là khâu quan trọng, cơ bản của vấn đề kinh doanh. Thông qua thực hiện chiến lược marketing doanh nghiệp quảng bá được tên tuổi, thương hiệu, sản phẩm của mình, chinh phục, thu hút được khách hàng đến với sản phẩm của Công ty, thực hiện được giá trị sản phẩm, thu hồi vốn kinh doanh, góp phần tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn làm cho doanh nghiệp có lợi nhuận. Đồng thời góp phần thoả mãn nhu cầu của thị trường. Chiến lược marketing giúp cho doanh nghiệp biết được vai trò của công tác marketing và các nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh. Từ đó có những biện pháp thích ứng thúc đẩy sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đưa doanh nghiệp phát triển vững mạnh. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Marketing căn bản PGS. TS Trần Minh Đạo nhà xuất bản Thống kê. Giáo trình nghiên cứu marketing PGS.TS Nguyễn Viết Lâm – Khoa marketing trường Đại học Kinh tế quốc dân Giáo trình Nguyên lý Marketing Thạc sĩ Nguyễn Mạnh Tuân – Khoa kinh tế trường Đại học quốc gia Hà Nội. Giáo trình marketing thương mại Tiến sĩ Nguyễn Xuân Quang- Khoa thương mại trường đại học Kinh tế quốc dân Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại PGS. TS. Hoàng Minh Đường – PTS. Nguyễn Thừa Lộc nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội. Xúc tiến bán hàng trong kinh doanh thương mại ở Việt Nam TS Nguyễn Thị Xuân Hương – Nhà xuất bản thống kê Báo cáo tài chính của Công ty từ năm 2000 - 2005 Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Công ty nhiệm kỳ 2000-2003, 2003 – 2005, 2005- 2008. =============================