Chiến lược phát triển của Tổng công ty Vinaconex

g hợp) Công nghệ: Dễ dàng áp dụng CN mới trong sản xuất Xã hội - Dân số: Thu nhập tăng cao, tăng dân số cơ học tại các đô thị Quốc tế: Mở cửa thị trường theo cam kết WTO Năng lực của nhà cung cấp Sự cạnh tranh của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật: Ổn định; các chính sách điều hành của CP tốt Kinh tế cơ bản ổn định; GDP >1000USD/người 14 ► Môi trường kinh tế Đầu năm 2011 nền kinh tế Việt Nam đang dần vượt qua khó khăn, kinh tế vĩ mô cơ bản ổn định, lạm phát từng bước được kiềm chế, duy trì tốc độ tăng trưởng khá, tiềm lực và quy mô nền kinh tế tăng lên. Năm 2010 là năm đánh dấu bước ngoặt quan trọng, Việt Nam đã bước qua khỏi tình trạng nền kinh tế kém phát triển, tổng sản phẩm trong nước (GDP) tính theo giá trị thực tế ước đạt 106 tỷ USD; GDP bình quân đầu người đạt khoảng >1.100 USD. Chi tiết tăng trưởng GDP và chỉ số giá tiêu dùng tại bảng 1. Bảng 1: Thống kê mức tăng trưởng GDP và chỉ số lạm phát từ năm 2005-2009 TT Năm 2007 2008 2009 2010 1 Tốc độ tăng trưởng GDP 8,44% 6,5% 5,32 % 6,38 % 2 Tỷ lệ lạm phát 12,63% 22,97% 6,52% 7% (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tăng trưởng kinh tế năm 2007, 2008, 2009, năm 2010 của Tổng cục thống kê) ► Môi trường công nghệ Yếu tố công nghệ có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động xây dựng, việc ứng dụng công nghệ mới trong thi công rất quan trọng vì đây chính là điểm mạnh cạnh tranh của một công ty xây dựng. Với việc đầu tư vào công nghệ không những giúp công ty nâng cao chất lượng, đảm bảo an toàn mà còn đẩy nhanh được tiến độ thi công. ► Môi trường văn hoá xã hội Đi kèm với kinh tế không ngừng được phát triển, đời sống người dân được cải thiện. Khi đời sống kinh tế xã hội được nâng cao, nhu cầu về nhà ở của người dân không ngừng phát triển, nhất là các khu đô thị mới hiện đại với đầy đủ các dịch vụ. ► Môi trường nhân khẩu học Kinh tế không ngừng được phát triển, đặc biệt là tại các đô thị lớn như Hà Nội, Sài Gòn đã kéo theo làn sóng di dân từ nông thôn ra thành thị. Điều này đã làm biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số cơ học ở khu vực đô thị, và các khu công nghiệp. 15 ► Môi trường chính trị - luật pháp Nhà nước đã thành công trong việc giữ ổn định chính trị, có các chính sách hợp lý trong việc điều hành kinh tế tạo được sự tăng trưởng kinh tế cao trong nhiều năm, cùng với đó là các chính sách kêu gọi các nguồn lực nhằm phát triển kinh tế, cải tổ và cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước nhằm tạo động lực mới cho các doanh nghiệp phát triển. ► Môi trường toàn cầu Với lộ trình cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ phải mở cho các nhà đầu tư xây dựng theo cam kết. Điều này đồng nghĩa với việc cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản tại Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt. 1.5.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành Phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngành để nhận diện ra các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp. Tác giả vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các thế lực cạnh tranh mà VINACONEX gặp phải trong ngành. ► Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Tại Việt Nam, các doanh nghiệp xây dựng kinh doanh bất động sản đã có những bước tiến vượt bậc về quy mô và tiềm lực. Các doanh nghiệp từng bước được cổ phần hóa đã không ngừng đổi mới về nhân lực, công nghệ, phương thức huy động tài chính và dần tiếp cận với phương thức quản lý điều hành tiên tiến của thế giới. Theo lộ trình gia nhập WTO, Việt Nam phải mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản và với nhu cầu về nhà ở không ngừng tăng cao là một chất xúc tác kích thích sự gia nhập ngành của các công ty trong nước và ngoài nước khác. ► Sức ép của nhà cung cấp Đối với lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản nhà cung cấp chính là các tổ chức tín dụng, ngân hàng và các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Với sự thắt chặt về tín dụng, sự đòi hỏi về minh bạch quản lý và tính hiệu quả của dự án để được họ cấp vốn là rất lớn. ► Sức ép của người mua Đối với lĩnh vực kinh doanh bất động sản, người sử dụng sản phẩm xây dựng rất đa dạng, họ rất nhạy cảm với giá, dịch vụ mà các doanh nghiệp cung cấp và họ đều 16 quan tâm đến sự khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ do các doah nghiệp bất động sản đưa ra. ► Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế Mặc dù là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, song các sản phẩm của bất động sản cũng luôn phải đối mặt với những kênh đầu tư khác: vàng, ngoại tệ, lãi suất ngân hàng và chứng khoán có thể kể đến như những sản phẩm thay thế thường xuyên. ► Cạnh tranh trong nội bộ ngành Với tiềm năng thị trường lớn, lợi nhuận hấp dẫn nên trong thời gian qua đã có rất nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành trên phạm vi toàn quốc từ quy mô nhỏ, đến lớn cạnh tranh nhau rất quyết liệt từ giá bán, quy mô dự án, vị trí địa lý, sự khác biệt về dịch vụ tiện ích, tỷ lệ chiết khấu. Tóm lại: Với dân số hơn 85 triệu người, thu nhập của người dân không ngừng tăng cao nên tiềm năng phát triển thị trường còn rất lớn và hứa hẹn sẽ đem lại nhuận lớn cho các nhà đầu tư. Số lượng doanh nghiệp tham gia ngày càng nhiều, nhưng quy mô thị trường không vì thế mà thu hẹp lại mà sẽ ngày càng được mở rộng theo sự phát triển của nền kinh tế. Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại VINACONEX qua sơ đồ trên hình số 4. Hình 4: Năm (5) Thế lực cạnh tranh áp dụng với VINACONEX Sức ép của người cung cấp -Sự minh bạch và hiệu quả trong quản lý đầu tư.  Cạnh tranh giữa các DN trong ngành - Canh tranh quyết liệt về giá bán, qui mô dự án, vị trí dự án - Sự khác biệt hóa về dịch vụ tiện ích - Uy tín thương hiệu - Chiến lược marketing Sức ép từ khách hàng - Tính nhạy cảm đối với giá sản phẩm và dịch vụ tiện ích - Sực khác biệt của sản phẩm (thiết kế, vị trí) Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế - Các kênh đầu tư: chứng khoán, vàng, ngoại tệ, lãi suất Ngân hàng Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng - Các doanh nghiệp Xây dựng và KD bất động sản trong và ngoài nưới mới được thành lập 17 1.5.3. Vị thế cạnh tranh của VINACONEX Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những đối thủ có cùng mục tiêu thỏa mãn khách hàng, cung ứng sản phẩm và dịch vụ giống VINACONEX . Với các đặc tính đó thì hầu hết các doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh bất động sản đều được xem là đối thủ cạnh tranh của VINACONEX do các doanh nghiệp này đều theo đuổi mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận trên hệ khách hàng (các nhà đầu tư cá nhân, doanh nghiệp…), cùng đưa ra những sản phẩm, dịch vụ xây lắp tương tự VINCONEX. Tuy nhiên, nếu xét về vị trí cạnh tranh tại khu vực miền Bắc thì hiện tại VINACONEX đang là đơn vị dẫn đầu về phân khúc xây lắp, cung cấp nhà ở cho người thu nhập trung bình và người thu nhập thấp. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Tập đoàn Đầu tư phát triển nhà Việt Nam; Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà Hà Nội; Công ty CP đầu tư phát triển đô thị và khu CN Sông Đà; Tổng công ty Địa ốc Sài Gòn; Tập đoàn Nam Cường, Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai; Tổng công ty Đầu tư phát triển hạ tầng Việt Nam… 1.5.4. Lộ trình thực hiện chiến lược Với tầm nhìn đến năm 2015 trở thành Tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản tại Việt Nam, chúng ta phân tích kế hoạch thực hiện của Tổng công ty VINACONEX để thực hiện mục tiêu, tầm nhìn. 1.5.4.1. Một số số mục tiêu chủ yếu Trong lĩnh vực xây dựng ¾ Dẫn đầu trong lĩnh vực xây dựng: dân dụng, công nghiệp, cấp thoát nước, công trình hạ tầng, công trình ngầm tại Việt Nam. ¾ Hình thành một công ty nòng cốt về xây dựng: dưới công ty này có các đơn vị thành viên hoạt động chuyên nghành trong từng lĩnh vực xây dựng cụ thể. ¾ Nghiên cứu, ứng dụng tối đa công nghệ mới trong hoạt động xây dựng (tự nghiên cứu công nghệ hay mua công nghệ từ nước ngoài). Trong lĩnh vực bất động sản ¾ Là đơn vị dẫn đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực: đầu tư các khu đô thị, khu nhà ở, khu dân cư, hạ tầng thương mại. 18 ¾ Hình thành đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về lĩnh vực bất động sản (tìm kiếm dự án, chuẩn bị dự án, khai thác dự án, tài chính dự án, phát triển khách hàng và chính sách sau bán hàng) ¾ Hình thành một công ty nòng cốt về bất động sản: dưới công ty này có các đơn vị thành viên hoạt động chuyên nghành trong từng lĩnh vực bất động sản. 1.5.4.2. Chiến lược phát triển kinh doanh Tập trung vào hai lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh lớn nhất là: Xây dựng và bất động sản. Việc tập trung vào các chuyên nghành như trên phù hợp với mô hình mà các công ty hàng đầu trên thế giới đang áp dụng, đảm bảo tính cạnh tranh với các đối thủ và sẽ mang lại các lợi ích sau: 9 Hiệu quả trong điều hành và ra quyết định; tăng cường tính kinh tế theo quy mô. 9 Hạn chế sử dụng nguồn vốn trong đầu tư, cũng cố sở hữu tại các lĩnh vực chuyên ngành và giảm dần vốn tại các lĩnh vực không chuyên ngành sẽ giúp VINACONEX linh hoạt hơn trong sử dụng vốn. 9 Thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước có mong muốn đầu tư vào hai lĩnh vực này. ™ Các hoạt động chính Trong lĩnh vực bất động sản - Đầu tư các dự án khu đô thị, khu nhà ở, khu dân cư. - Đầu tư hạ tầng thương mại; khu vui chơi giải trí. Trong lĩnh vực xây dựng - Thi công xây dựng tất cả các loại hình, tronh đó tập trung vào các loại hình chính như: công trình dân dụng, hạ tầng, công nghiệp, công trình giao thông, cấp thoát nước, cầu cảng, công trình ngầm. - Lắp đặt các kết cấu bê tông, kết cấu thép cho các công trình. ™ Phương thức thực hiện - Tăng tỷ trọng hoạt động bất động sản và xây lắp trong doanh thu và lợi nhuận, giảm dần tỷ trong của các lĩnh vực kinh doanh khác thông qua việc rút vốn đầu tư tại các công ty con và các lĩnh vực kinh doanh khác. 19 - Tìm kiếm và triển khai các dự án bất động sản và phát triển cơ sở hạ tầng quy mô lớn, mang lại lợi nhuận cao nhằm nâng cao uy tín và thương hiệu. 1.5.5. Hành động đổi mới, cải tiến - Đổi mới phương thức quản lý, điều hành hoạt động theo hướng xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và cách đánh giá hiệu quả hoạt động của cán bộ cao cấp từ Hội đồng quản trị đến các ban chức năng. - Văn bản hóa và xây dựng hệ thống quản trị minh bạch thông qua việc kỹ thuật số hóa mọi hoạt động của Tổng công ty. - Xây dựng hình ảnh của Tổng công ty và chính sách nhận diện thương hiệu. 1.5.6. Kết quả kinh doanh năm 2009 - 2010 Sau khi được cổ phần hóa và niêm yết trên sàn chứng khoán, VINACONEX đã có những tiến bộ cả về quy mô và lợi nhuận. Chi tiết tại bảng số 2. Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của VINACONEX trong hai năm 2009-2010 (Đơn vị tính: Tỷ đồng) STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 1 Tổng doanh thu, trong đó 5,621.0 6,319.6 1.1 Xây lắp 2,936.7 3,800.8 1.2 Kinh doanh bất động sản 749.3 1,037.5 1.3 Đầu tư hoạt động tài chính 802.9 0.0 1.4 Hoạt động khác 1,832.1 1,481,3 2 Lợi nhuận trước thuế 555.7 601,3 3 Vốn điều lệ bình quân 1,792,0 1,945.8 4 Giá trị đầu tư 2,358.4 2,252.1 5 Tỷ lệ lợi nhuận/Vốn điều lệ 31,0% 30,9% 6 Cổ tức 12% 7% (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009-2010 của ban tổng giám đốc) Năm 2009, 2010 nền kinh tế lâm vào tình trạng suy thoái với lạm phát cao đã ảnh hưởng đến kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược phát triển tầm nhìn của VINACONEX. Để đảm bảo kế hoạch đã đề ra, Ban Tổng giám đốc đã sâu sát trong công tác điều hành và có các điều chỉnh kịp thời để có thể đạt được kết quả theo chiến 20 lược đã định. Đặc biệt trong năm 2010, Ban Tổng giám đốc đã quyết liệt thực hiện thành công một số giải pháp giúp cải thiện rõ rệt tài chính của Tổng công ty. Chi tiết tại bảng 3. Bảng 3: Giải pháp và kết quả cải thiện tài chính năm 2010 (Đơn vị tính: Tỷ đồng) STT Giải pháp Số tiền thu về 1 Phát hành thành công 2.000 tỷ đồng trái phiếu với lãi suất cạnh tranh 2,000 2 Hoàn thành việc tăng vốn điều lệ từ 1,850 tỷ đồng lên 3,000 tỷ đồng 572 3 Thoái vốn tại các đơn vị thành viên 606 4 Thu hồi công nợ từ các đơn vị thành viên 436 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 của ban tổng giám đốc) Các biện pháp trên đã đáp ứng được nhu cầu về tài chính của Tổng công ty trong thời gian qua, đảm bảo khả năng thanh toán các khoản nợ và nhu cầu vốn đầu tư. 1.5.7. Khách hàng mục tiêu Trong lĩnh vực xây dưng - Các dự án xây dựng dân dụng, giao thông, nhà máy sản xuất công nghiệp do Chính phủ đầu tư, các dự án sử dụng nguồn vốn ODA hay do các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư theo hình thức BT, BOT… Trong lĩnh vực bất động sản - Người có thu nhập trung bình và thu nhập thấp. - Khách du lịch, nghỉ dưỡng. - Các tổ chức tín dụng, các nhà đầu tư bất động sản. 1.5.8. Bản đồ chiến lược hiện tại Tổng công ty Vinaconex hiện tai chưa có phân tích kinh doanh theo khung bản đồ chiến lược. Vì vậy, tác giả sẽ đề xuất, vẽ bản đồ chiến lược mới cho Tổng công ty Vinaconex ở phần nghiên cứu sau. 21 1.5.9. Mô hình Delta Project cho chiến lược hiện tại của Tổng Công ty Vinaconex Hình 5: Mô hình Delta Project cho chiến lược hiện tại của VINACONEX Giải pháp khách hàng toàn diện Chiến lược kinh doanh chưa rõ nét Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Đến năm 2015 trở thành tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực xây đựng và bất động sản ở Việt Nam. - Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của Vinaconex; Xây dựng Vinaconex trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội. Các lĩnh vực kinh doanh -Thi công xây dựng tất cả các loại hình: dân dụng; công nghiệp; hạ tầng - giao thông; cấp thoát nước; cầu cảng; công trình ngầm; kết cấu bê tông; kết cấu thép. -Đầu tư các dự án đô thị; khu nhà ở; hạ tầng thương mại; khu vui chơi giải trí. Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định được khách hàng mục tiêu và phân khúc thị trường chữa rõ ràng. Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện tái cấu trúc thành công một số thành viên; đổi mới phương thức quản lý điều hành - Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu cao vượt mức cho phép Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần còn khiêm tốn - Tính cạnh tranh còn thấp Cơ cấu ngành - Nhiều đối thủ cạnh tranh Các đối thủ chính - Tập đoàn Đầu tư phát triển nhà Việt Nam.; Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà Hà Nội ; Công ty CP đầu tư phát triển nhà và khu CN Sông Đà; Tổng công ty Địa ốc Sài Gòn; Tập đoàn Nam Cường, Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai;…. 4 Quan điểm khác nhau Tài chính -Tăng vốn điều lệ - Lợi tức cổ phần cao Khách hàng -Đáp ứng tối đa nhu cầu người tiêu dùng Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển Nâng cao năng lực lãnh đạo và các cán bộ thực thi Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi Sản phẩm tốt nhất Hệ thống khóa Đổi mới, cải tiến -Đổi mới phương thức quản lý, điều hành theo hương xây dựng tiêu chuẩn, đánh giá năng lực của các lãnh đạo cao cấp - Minh bạch hóa HT quản trị thông qua kỹ thuật số hóa mọi hoạt động của Tổng công ty. Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng - Nghiên cứu cải tiến công nghệ, mua công nghệ, hợp tác chuyển giao công nghệ trong sản xuất và thiết để tạo sự khác biệt sản phẩm. - Xây dựng chiến lược đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển theo từng giai đoạn - Xây dựng tiêu chí phân loại, đánh giá cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhằm phát huy hiệu quả công việc 22 Chương 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM (VINACONEX) I. Giới thiệu định hướng phân tích Các số liệu và mô hình lý thuyết được sử dụng chủ yếu là + Các kết qủa số liệu thu được tại chương 3 + Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược (SM) + Các công cụ bổ sung: 5 thế lực cạnh tranh của M. Porter, PEST, SWOT… II. Nội dung phân tích 4.1 Phân tích định vị cạnh tranh của Vinaconex trong tam giác chiến lược Hình 6: Định vị của VINACONEX trong tam giác chiến lược Định vị cạnh tranh hiện tại của VINACONEX nằm ở giữa sản phẩm tốt nhất và dịch vụ khách hàng toàn diện. Trong quá trình phát triển, VINACONEX luôn chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, không ngừng nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới từ thiết kế đến sản xuất để hướng đến giải pháp toàn diện cho khách hàng nhằm nâng cao uy thế và giá trị thương hiệu VINACONEX. Đối với thị trường bất động sản, ngoài chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi, VINACONEX còn cung cấp các dịch vụ phái sinh sau khi bàn giao nhà cho người sử dụng như dịch vụ an ninh, vệ sinh công cộng, quản lý công trình. Với tiêu chí “không ngừng cải tiến, học hỏi” để hướng đến mục tiêu cung cấp giải pháp toàn diện cho khách hàng. 4.2. Phân tích môi trường vĩ mô Nền kinh tế Việt Nam đang từng bước được hồi phục, lạm phát trong tháng 6/2011 đã có dấu hiệu giảm; tỷ giá đã được kiềm chế ổn định. Tuy nhiên không phải vì vậy mà giảm bớt được các khó khăn và thách thức do nền kinh tế – chính trị thế giới vẫn chưa được ổn định. + Những thách thức + Căng thẳng về chính trị giữa Việt Nam, Philippin với Trung Quốc trong việc tranh chấp chủ quyền trên Biển Đông vẫn chưa có dấu hiệu giảm do sự leo Chiến lược kinh doanh chưa rõ nét Sản phẩm tốt nhất Hệ thống khóa chặt Giải pháp khách hàng toàn diện 23 thang của Trung Quốc. Nếu cuộc khủng hoảng này dẫn đến chiến tranh rất có thể đẩy nền kinh tế Việt Nam đến sự khó khăn và lạm phát sẽ gia tăng. + Chính sách, pháp luật của nhà nước không ổn định và không theo kịp được yêu cầu phát triển của thị trường đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản. + Thuận lợi + Từ các khó khăn chung của thị trường nếu Ban lãnh đạo Tổng công ty quyết tâm đổi mới phương thức quản lý, điều hành, hoàn thiện mô hình quản trị; tái cấu trúc lại các doanh nghiệp trực thuộc để tận dụng lợi thế về quy mô tìm cách duy trì vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại để tạo lợi thế cạnh tranh khi nền kinh tế phục hồi. 4.3. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành và vị trí cạnh tranh ► Đối thủ cạnh tranh trong nghành VINACONEX đang phải đối phó, cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp cùng ngành trong việc tìm kiếm các dự án, giảm giá thành, thu hút nhân lực, mở rộng thị trường. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Tập đoàn Đầu tư phát triển nhà Việt Nam; Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà Hà Nội; Công ty CP đầu tư phát triển đô thị và khu CN Sông Đà; Tổng công ty Địa ốc Sài Gòn; Tập đoàn Nam Cường, Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai; Tổng công ty Đầu tư phát triển hạ tầng Việt Nam… ► Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập nghành: Với lộ trình gia nhập WTO, các doanh nghiệp xây dựng; các quỹ đầu tư trong và ngoài nước gia nhập ngành xây dựng và bất động sản đã hiện hữu. ► Khách hàng Các doanh nghiệp trong và ngoài nước (xây dựng nhà máy), nhà đầu tư hạ tầng, người dân có thu nhập trung bình và thấp có nhu cầu về nhà ở; các dự án đầu tư công của Chính phủ. ► Sức ép của nhà cung cấp Thị trường bất động sản đóng băng, thị trường chứng khoán sụt giảm chưa từng có, ngân hàng hạn chế cho vay đã dẫn đến các kênh huy động vốn gần như là đóng băng. Lúc này các doanh nghiệp xây dựng mới thấy được sức mạnh của các nhà đầu tư tài chính đối nghành mình lớn đến mức nào. 24 ► Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế Các sản phẩm thay thế thường xuyên của bất động sản là: vàng, ngoại tệ, lãi suất ngân hàng ….. 4.4. Phân tích việc xác định tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, sản phẩm mục tiêu Tổng công ty VINACONEX đã thuê công ty tư vấn nước ngoài là Credit Suisse lập định hướng chiến lược kinh doanh, định hướng tái cơ cấu doanh nghiệp, hoàn thiện mô hình quản trị doanh nghiệp, định hướng xây dựng chiến lược tài chính dài hạn cho VINACONEX đến năm 2015; xác định tầm nhìn để đưa Tổng công ty trở thành Tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản. Tuy nhiên đây chỉ mới là định hướng và chưa có chiến lược kinh doanh, sản phẩm mục tiêu cụ thể. 4.5. Lộ trình, kế hoạch thực hiện chiến lược, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn Theo lộ trình kế hoạch thực hiện chiến lược trong ngắn hạn đến năm 2011, VINACONEX đã thực hiện được một số chỉ tiêu như sau: - Hoàn thành việc tăng vốn điều lệ từ 1,850 tỷ đồng lên 3,000 tỷ đồng; Phát hành thành công 2,000 tỷ đồng trái phiếu đã đáp ứng được một phần nhu cầu vốn đầu tư . - Thực hiện thành công thoái vốn tại 7 đơn vị thành viên, nâng tổng số các đơn vị đã tiến hành tái cấu trúc là 23 đơn vị. Thành công trong hoạt động tái cấu trúc các doanh nghiệp đã thể hiện tính đúng đắn của định hướng phát triển Tổng công ty. Việc chuyển nhượng một phần hoặc toàn bộ vốn góp của Tổng công ty tại các đơn vị này đã tạo điều kiện để doanh nghiệp cổ phần phát triển, đồng thời đem lại nguồn vốn cho Tổng công ty để có thể đầu tư, phát triển các dự án mới nhằm nâng cao giá trị thương hiệu trong lĩnh vực đầu tư, thực hiện các dự án. 4.6. Biện pháp đổi mới và cải tiến - Đổi mới phương thức về hoạt động đấu thầu và thực hiện các dự án thắng thầu, quản lý tài chính dự án để có thể tham gia đấu thầu các dự án có quy mô lớn. - Đổi mới và cải tiến thiết kế, nghiên cứu, nhập khẩu công nghệ mới trong thi công nhằm đẩy nhanh tiến độ thi công và chất lượng công trình để giảm giá thành và tăng hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. 25 - Đổi mới phương thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho chiến lược phát triển. 4.7. Phân tích kết hợp giữa nội lực và môi trường (SWOT) + Phân tích điểm mạnh - VINACONEX được xem là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp và đã không ngừng phát triển từ lĩnh vực truyền thống là xây dựng dân dụng sang lĩnh vực giao thông, xây dựng công nghiệp và đến nay đã mở rộng sang cả lĩnh vực đầu tư bất động sản. - Là đơn vị tiên phong trong việc nhập khẩu và ứng dụng công nghệ xây dựng trong sản xuất kinh doanh. + Phân tích điểm yếu - VINACONEX hiện nay hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau dẫn đến không tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính làm phân tán nguồn lực. - Thiếu đội ngũ các bộ có kinh nghiệm về quản lý và điều hành đầu tư, tổ chức đấu thầu, triển khai dự án, lập hồ sơ thanh quyết toán và thu hồi vốn, dẫn đến dự nợ vượt mức cho phép. - Không thu hút được các nhà đầu tư chiến lược, nhà đầu tư tiềm năng do chính sách đầu tư đa ngành - Chưa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới trong hoạt động xây dựng. + Phân tích cơ hội ™ Trong lĩnh vực xây lắp: Đã xác lập được thương hiệu; tiềm năng về phát triển hạ tầng để phục vụ cho phát triển kinh tế ở Việt Nam còn rất lớn; cơ hội tiếp thu công nghệ và phương pháp quản lý hiện đại dễ dàng. ™ Trong lĩnh vực bất động sản: Định hướng phát triển nhà ở đến năm 2020 của Chính phủ đến năm 2020 diện tích bình quân đầu người phải đạt mức 20m2/người và chủ yếu phát triển chung cư cao tầng để tiết kiệm đất đai. + Các thách thức: - Sự hội nhập kinh tế của Việt Nam với thế giới ngày càng sâu rộng, xu thế toàn cầu hóa ngày càng rõ nét đã dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt do có 26 nhiều nhà đầu tư nước ngoài tăng cường đầu tư về vốn, công nghệ và nhân lực vào Việt Nam. + Mô hình SWOT cho VINACONEX Hình 7: Mô hình SWOT cho VINACONEX Yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài Điểm mạnh 1. Tình hình tài chính ổn định. 2. Ban lãnh đạo chuyên nghiệp và có quyết tâm cao. 3. Cổ đông chiến lược có tiềm lực tài chính. 4. Thương hiệu VINACONEX đã được xác lập 5. Quy mô doanh nghiệp lớn. Điểm yếu 1. Sản phẩm dịch vụ chưa có sự khác biệt. 2. Chưa có chiến lược khách hàng; Hiệu quả sử dụng vốn chưa ca. 3. Thiếu đội ngũ cán bộ cấp trung gian. 4. Tiếp thu, phản hồi thị trường còn chậm Cơ hội (Opportunities) 1. Môi trường chính trị pháp luật ổn định. 2. Cơ hội hợp tác, liên kết mở rộng, chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm quản lý từ các đối tác nước ngoài. 3. Số lượng các công trình xây dựng không ngừng gia tăng. Chiến lược + Tận dụng thương hiệu để mở rộng mạng lưới nhằm tăng trưởng thị phần trong nước, đặc biệt lĩnh vực bất động sản. + Nhập khẩu công nghệ mới và tận dụng khả năng nghiên cứu phát triển nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. + Định dạng sản phẩm tiêu biểu, hợp lý hóa chi phí đầu vào - đầu ra nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Thách thức + Sự gia nhập thị trường của các doanh nghiệp nước ngoài có nguồn vốn lớn, công nghệ hiện đại và kinh nghiệm quản lý, triển khai dự án giỏi + Lạm phát tăng cao trong nước, lãi suất ngân hàng tăng cao cộng với khủng hoảng kinh tế thế giới chưa có dấu hiệu chấm dứt đã làm ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn, kế hoạch thực hiện chiến lược đến năm 2015 của VINACONEX. 27 4.8. Phân tích nội lực bằng bản đồ chiến lược Tổng công ty Vinaconex hiện tai chưa có phân tích kinh doanh theo khung bản đồ chiến lược. Tác giả sẽ đề xuất, vẽ bản đồ chiến lược mới cho Tổng công ty Vinaconex ở phần nghiên cứu sau. 28 Chương 5: BÌNH LUẬN & ĐÁNH GIÁ I. Bình luận sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Vinaconex 1.1. Bình luận chung của sứ mệnh và chiến lược Qua phân tích, đánh giá chiến lược phát triển hiện tại của VINACONEX tác giả nhận thấy rằng: Kể từ khi áp dụng chiến lược phát triển từ năm 2008 đến nay, về cơ bản Ban lãnh đạo Tổng công ty đã điều hành hoạt động của Tổng công ty bám theo sứ mệnh “Trở thành tập đoàn về xây dựng và bất động sản tại Việt Nam vào năm 2015” và đã thực thi theo lộ trình mà bản chiến lược phát triển đã đề ra. Tuy nhiên do quy mô lớn, bộ máy cồng kềnh, sự thiếu quyết tâm của một số lãnh đạo chủ chốt, sức ỳ của lãnh đạo các doanh nghiệp cần sắp xếp do lo ngại mất đi một số quyền lợi cá nhân cộng với sự biến động của nền kinh tế đã làm chậm lộ trình thực hiện theo bản chiến lược đã đề ra. 1.2. Một số vấn đề được rút ra Do địa bàn hoạt động, lĩnh vực kinh doanh rộng nên để chiếm lĩnh và giữ vững được thị phần thì VINACONEX cần phải có chiến lược kinh doanh; chiến lược tài chính hiệu quả hơn mà giá trị cốt lõi của các chiến lược đó là chất lượng sản phẩm, dịch vụ và lợi thế theo quy mô. Tuy nhiên, với quy mô lớn bao gồm nhiều thành viên phân bổ rộng và chồng chéo nhau về tính chất công việc cũng vừa là điểm mạnh và cũng là điểm yếu trong mô hình hoạt động. Với các mạng lưới thành viên lớn, VINACONEX có thể bao quát và chiếm lĩnh được thị trường. Tuy nhiên yếu điểm của nó là khó phân đoạn được khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu, hơn nữa nếu không giám sát tốt chính các thành viên này lại cạnh tranh trực tiếp với nhau. II. Bình luận về hiệu quả thực thi chiến lược của VINACONEX + Chỉ tiêu về lợi nhuận và tăng trưởng hàng năm đều có mức tăng trưởng tốt. Cụ thể năm 2010 so với năm 2009: doanh thu tăng 112,4% ; Lợi nhuận trước thuế tăng 108,2% (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 của Tổng công ty Vinaconex). + Đánh giá hiệu qủa của quá trình thực thi chiến lược: Các mục tiêu trong chiến lược cao hơn thực tế thực hiện được. Cụ thể theo chiến lược năm 2009 thực hiện tăng vốn điều lệ lên 3,000 tỷ đồng, năm 2010 tăng lên 5,000 tỷ đồng nhưng đến năm 2010 mới thực hiện được tăng vốn điều lệ lên 3,000 tỷ đồng. 29 + Theo chiến lược, dự kiến năm 2010 cơ cấu doanh thu: xây dựng 45%; bất động sản 50%; Đầu tư tài chính 5% nhưng theo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 cơ cấu trên là: xây dựng chiếm 60%; bất động sản đạt 16% và đầu tư tài chính là 0%. (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 của Tổng công ty Vinaconex). Từ các số liệu trên ta thấy mặc dù đã rất quyết tâm, nhưng việc biến chiến lược thành thực tế là rất khó khăn và phải có lộ trình dài hạn. Ngoài ra để thực thi thành công chiến lược rất cần sự ổn định của nền kinh tế vĩ mô. III. Chiến lược và môi trường cạnh tranh + Chiến lược phù hợp với môi trường cạnh tranh, phát triển của ngành xây dựng và kinh doanh bất động sản tại Việt Nam. Tuy nhiên quy trình cải tổ, sắp xếp lại doanh nghiệp và ứng dụng công nghệ mới còn chậm nên chưa đáp ứng được chiến lược đã đề ra đã làm ảnh hưởng đến chiến lược phát triển chung của toàn Tổng Công ty và đã đánh mất cơ hội chiếm lĩnh thị trường, cơ hội huy động vốn để triển khai các dự án mới đã có dự định trong kế hoạch. Hơn nữa quy trình cải tổ sắp xếp lại doanh nghiệp chậm còn kéo theo gánh nặng tài chính cho Tổng Công ty từ các doanh nghiệp cần tái cơ cấu này ngày một tăng cao do làm ăn thua lỗ, đánh mất giá trị thương hiệu và cơ hội tái cấu trúc lúc nền kinh tế trong nước và thế giới còn ổn định. Khi nền kinh tế có dấu hiệu chững lại như hiện tại, việc tái cấu trúc sẽ rất khó khăn và rất khó huy động tài chính để đầu tư triển khai các dự án, cũng như tìm kiếm dự án xây lắp do sự thu hẹp đầu tư công của Chính phủ cũng như của các nhà đầu tư khác do khủng hoảng kinh tế. + Chiến lược và tầm nhìn thích hợp với vị trí cạnh tranh, tuy nhiên để thực thi được chiến lược và tầm nhìn cần cải tiến, hoàn thiện chiến lược theo hướng chi tiết hơn. Cần xác định rõ khách hàng mục tiêu và sản phẩm mũi nhọn để đáp ứng kỳ vọng của thị trường, từ đó đưa ra các chính sách khuyến khích và phát triển theo mục tiêu và mũi nhọn đã được định hình để tạo sự đột phá trong sản xuất, kinh doanh nhằm có thể thay đổi cục diện thị phần và vượt lên trên các đối thủ. Không thể phát triển nếu không có lĩnh vực mũi nhọn, khách hàng mục tiêu muốn hướng tới. 30 Chương 6: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY VINACONEX - GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 Qua nghiên cứu, tìm hiểu mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược tại chương trình Cao học Quản trị kinh doanh của Đại học Help. Tôi xin đề xuất áp dụng các lý thuyết đã học của hai mô hình này vào việc hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng công ty VINACONEX trong giai đoạn 2011-2015 với nội dung như sau. I. Cơ sở đề xuất chiến lược mới cho Vinaconex - Dựa vào kết quả phân tích và đánh giá định hướng chiến lược phát triển hiện tại của VINACONEX tại chương 4 và chương 5 ở trên. - Dựa vào cơ sở lý thuyết của Delta Project và SM. II. Đề xuất chiến lược theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược 2.1. Định vị trong tam giác chiến lược Hướng vào giải pháp khách hàng bằng việc tạo ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người dân, dịch vụ tốt, tiện ích phù hợp với điều kiện kinh tế để tạo lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành trong và ngoài nước. 2.2. Sứ mệnh Tiếp tục theo đuổi sứ mệnh “Xây dựng Vinaconex trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, quan tâm đến trách nhiệm xã hội”. 2.3. Cơ cấu ngành - Tập trung vào hai lĩnh vực thế mạnh là: Xây lắp và bất động sản - Đa đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai, có rất doanh nghiệp nước ngoài với nguồn vốn dồi dào và kinh nghiệm quản trí gia nhập ngành. 2.4. Xác định vị thế cạnh tranh - Mở rộng thị phần trên phạm vi toàn quốc, cũng cố và chiếm lĩnh thị phần tại miền Bắc; Mở rộng thị phần sang các nước trong khu vực như Lào, Campuchia. - Tăng trưởng và phát triển bền vững trên cơ sở ưu tiên chất lượng, dịch vụ và hiệu quả. 31 2.5. Mục tiêu ngắn hạn, dài hạn và chiến lược thực hiện TT Nội dung 2011 2012 Các năm tiếp theo 1 Mở rộng quy mô Mở rộng hoạt động đầu tư ra các tỉnh thành Miền Trung, Miền Nam. Mở rộng hoạt động đầu tư sang các nước trong khu vực Đông Nam Á Mở rộng đầu tư ra các nước có tiềm năng trong khu vực Châu Á 2 Mô hình kinh doanh Thu gọn đầu mối, phát triển mạnh mẽ lĩnh vực xây dựng và bất động sản. Chuyên môn hóa các mảng kinh doanh -Thu gọn tối đa các đơn vị thành viên theo lĩnh vực hoạt động . -Tham gia góp vốn chi phối tại khoảng 4 đơn vị đầu mối của các lĩnh vực. Hoàn thiện mô hình kinh doanh, nâng cao tính chuyên nghiệp, tập trung mọi nguồn lực cho lĩnh vực kinh doanh chính, mang lại hiệu quả cao 3 Chiến lược tài chính - Huy động vốn qua thị trường chứng khoán, phát hành trái phiếu và các hình thức hợp tác khác -Mở rộng các hình thức huy động vốn trong các dự án bất động sản - Thoái vốn tại các đơn vị không thuộc lĩnh vực chuyên sâu ưu tiên - Huy động vốn qua thị trường chứng khoán, phát hành trái phiếu và các hình thức hợp tác khác -Mở rộng các hình thức huy động vốn trong các dự án bất động sản -Niêm yết tại thị trường chứng khoán nước ngoài - Huy động vốn qua thị trường chứng khoán, phát hành trái phiếu và các hình thức hợp tác khác -Mở rộng các hình thức huy động vốn trong các dự án bất động sản -Niêm yết tại thị trường chứng khoán nước ngoài 32 4 Dự kiến cơ cấu doanh thu - Xây dựng: 37% - Bất động sản: 55% - Đầu tư tài chính: 8% - Xây dựng: 30% - Bất động sản: 60% - Các lĩnh vực khác: 10% - Xây dựng: 25% - Bất động sản: 60% - Các lĩnh vực khác: 15% 2.6. Biện pháp đổi mới và cải tiến - Thay đổi mô hình quản trị để phù hợp với đặc thù của VINACONEX và xu thế phát triển của ngành; Xây dựng hệ thống thông tin báo cáo đến các đơn vị thành viên; Đổi mới công tác nhân sự, hướng tiếp cận thị trường để mở rộng quy mô như chiến lược đã đề ra. - Nghiên cứu thay đổi công nghệ để sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn; Thay đổi phương thức quản lý và kiểm soát tài chính nhằm hạn chế rủi ro 2.7. Hiệu quả hoạt động - Chú trọng tăng tính hiệu quả của các nguồn vốn đầu tư, hạn chế rủi ro về tài chính. - Hiệu quả hoạt động theo các chỉ tiêu về cơ cấu doanh thu, - Nâng cao năng lực cán bộ trong các khâu thẩm định đầu tư, tài chính kế toán nhằm nâng cao hiệu quả công việc. 2.8. Xác định khách hàng mục tiêu Các doanh nghiệp trong và ngoài nước (xây dựng nhà máy), nhà đầu tư hạn tầng, người dân có thu nhập trung bình và thấp có nhu cầu về nhà ở; các dự án đầu tư công của Chính phủ. 2.9. Đề xuất bản đồ chiến lược cho công ty giai đoạn 2011-2015 2.9.1. Về khả năng học hỏi và phát triển. Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh và được phân chia như sau: + Vốn con người: Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh, bao gồm: trình độ chuyên môn, kỹ năng, sự nhạy bén, kiến thức thực tế, khả năng tự học hỏi và đổi mới, khả năng thích nghi để thực thi chiến lược. 33 + Vốn thông tin: Ứng dụng công nghệ thông tin nhằm nâng cao tính hiệu quả của công tác điều hành và xử lý kịp thời các khiếm khuyết. + Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với bản sắc riêng để làm nền tảng cho sự phát triển bền vững; phát triển thương hiệu; nâng cao tầm nhìn, năng lực của đội ngũ lãnh đạo; nâng cao tính liên kết giữa các phòng ban, giữa các thành viên. 2.9.2. Về mặt nội bộ Xây dựng các quy trình quản lý, điều hành thông suốt từ Tổng công ty đến các thành viên: Quy trình quản lý điều hành; Quy trình quản lý khách hàng; Quy trình đổi mới và hội nhập 2.9.3. Về mặt khách hàng Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao. Xác định rõ khách hàng mục tiêu muốn hướng tới theo phương châm mở rộng thị phần và khả năng sinh lợi. 2.9.4. Về mặt tài chính Quản trị rủi ro tín dụng, giảm chi phí hoạt động và nâng cao hiệu quả sử dụng dòng tiền. Không ngừng đổi mới phương thức quản lý dòng tiền để thích nghi với xu thế, sự thay đổi chính sách của nhà nước và các biến cố về tài chính thế giới.(Bản đồ chiến lược được trình bày chi tiết tại Mục III Bản đồ chiến mới cho VINACONEX) 34 III. Bản đồ chiến lược mới cho VINACONEX Xây dựng văn hóa đặc trưng Vinaconex, tạo sự gắn kết Đào tạo, nâng cao năng lực, tầm nhìn cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao  Nâng cao phối hợp giữa các bộ phận; ứng dụng CN thông tin Đầu tư công nghệ mới, tập trung vào quản lý thông tin, kiểm soát Theo định kỳ tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên  KH mục tiêu: Người thu nhập thấp, TB; DN, dự án đầu tư công Phân loại khách hàng để có các chính sách tiếp cận, cung cấp các dịch vụ phù hợp với từng đối tượng Chính sách: Hoàn thiện sản phẩm, các dịch vụ gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Gii pháp tt nht cho khách hàng  Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt Nội bộ Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Qui trình quản lý điều hành: Xây dựng quy trình điều hành thông suốt từ Tổng công ty đến các thành viên; Qui trình kiểm soát rủi ro tín dụng; kiểm toán nội bộ Quy trình quản lý khách hàng - Có chính sách quan tâm đến từng đối tượng khách hàng - Phân định rõ khách hàng chiến lược hay khách hàng thường xuyên để có các chinh sách quản lý riêng.   Quy trình cải tiến - Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất - Nâng cao năng lực cán bộ, đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ.  Quy trình điều tiết và xã hội - Duy trì các cam kết với xã hội như: an toàn và sức khỏe; Quan tâm đến môi trường - Chú trọng đến các chương trình từ thiện, hỗ trợ cộng đồng Tối đa hóa giá trị cổ đông Giảm chi phí gián tiếp: hiện này cao do bộ máy cồng kềnh, chồng chéo Thay đổi cơ cấu doanh thu:  Xây dựng 25%; Bất động sản 60%; khác 15% Giảm thiểu rủi ro về đầu tư tài chính Tăng hiệu quả đầu tư và thu phí dịch vụ gia tăng kèm theo Thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường, để đưa ra các chính sách kịp thời đáp ứng sự thay đổi của KH 35 IV. Mô hình Delta Project cho chiến lược mới của VINACONEX Qua phân tích chiến lược phát triển đến năm 2015 của VINACONEX; Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2008-2010 và tham khảo ý kiến của Ông Nguyễn Ngọc Điệp – Phó Tổng giám đốc Tổng Công ty Vinaconex; Bà Nguyễn Thị Cương – Phó Giams đốc Ban Đầu tư. Tác giả đã tổng hợp và đề xuất Mô hình Delta Project mới cho Tổng công ty Vinaconex như sau. Hình 6: Mô hình Delta Project mới cho chiến lược mới của VINACONEX Giải pháp khách hàng toàn diện Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Tiếp tục theo đuổi sư mệnh “xây dựng Vinaconex trở thành tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực xây đựng và bất động sản, quan tâm đến trách nhiệm xã hội”. - Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của Vinaconex Các lĩnh vực kinh doanh Tập trung vào hai lĩnh vực chính là: Xây lắp và bất động sản Xác định khách hàng mục tiêu - Các doanh nghiệp trong và ngoài nước, nhà đầu tư hạ tầng; Các dự án đầu tư công của Chính phủ; Người có thu nhập thấp và trung bình có nhu cầu về nhà ở. Hiệu quả hoạt động -Tăng tính hiệu qủa đầu tư, kiểm soát rủi ro - Hiệu quả hoạt động theo chỉ tiêu về cơ cấu doanh số; Nâng cao năng lực cán bộ Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng và chiếm lĩnh thị phần trên toàn quốc. Củng cố, chiếm lĩnh thị phần tại miển Bắc. - Mở rộng thị phần sang các nước như Lào, Campuchia Cơ cấu ngành - Nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp - Có nhiều doanh nghiệp nước ngoài với nguồn vốn dồi dào và kinh nghiệm quản trí gia nhập ngành. 4 Quan điểm khác nhau Tài chính -Tăng vốn chủ sở hữu - Lợi nhuận cao - Lập vốn nhiên cứu CN Khách hàng -Dịch vụ cho từng khách hàng, ưu tiên các khách hàng chiến lược Quy trình nội bộ Thay đổi nhân sự để phát huy hiệu quả công việc Học hỏi và phát triển Nâng cao năng lực cán bộ lãnh đạo và các cán bộ thực thi, nghiên cứu CN Đổi mới, cải tiến - Nghiên cứu thay đổi công nghệ để hoàn thiện sản phẩm. -Thay đổi mô hình quản trị để phù hợp với đặc thù - Đổi mới phương thức quản lý và kiểm soát tài chính. - Xây dựng hệ thống thông tin báo cáo từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng - Lập Ban nghiên cứu, ứng dụng công nghệ - Ban nghiên cứu thị trường để có các cải tiến, hiệu chỉnh kịp thời nhằm đáp ứng sự thay đổi của thị trường - Lên kế hoạch đào tạo, quy hoạch cán bộ có tính kế thừa để thích nghi với mọi thay đổi 36 2011 2012 2015 2011 2012 2015 Tài chính Giảm chi phí % 2% 4% 10% Khách hàng Tăng thị phần chiếm lĩnh % 20% 23% 27% Quy trình kinh doanh Giảm giá thành sản phẩm nhằm tăng tính cạnh tranh % 1% 2% 5% Học hỏi và phát triển Tăng tỷ lệ đào tạo, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ lãnh đạo từ cấp phòng ban, đặc biệt là các cán bộ thuộc lĩnh vực tài chính, quản trị % 0,5% 1,5% 5% Sử dụng hợp lý nhân lực, ứng dụng công nghệ thông tin để giảm chi phí văn phòng, phương tiện đi lại Sắp xếp lại các đơn vị, nâng cao hiệu quả nhân lực và vật lực trong đầu tư Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, giảm thiểu rủi ro tài chính, áp dụng CN vào sản xuất; tìm kiếm giải pháp huy động vốn tối ưu nhất Mời các chuyên gia trong và ngoài nước đến đào tạo tại chổ -Khuyến khích cán bộ tự đào tạo -Cử đi đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn trong và ngoài nước Chỉ tiêu Lịch tiến độ cho từng năm Kế hoạch hành độngThước đoMục tiêu chiến lược Bản đồ chiến lược V. Kế hoạch hành động và một số kiến nghị triển khai 37 Kiến nghị: + Đẩy nhanh quy trình tái cơ cấu các doanh nghiệp thành viên theo hướng chuyên sâu; thoái vốn tại các thành viên không thuộc lĩnh vực chuyên sâu theo chiến lược đã đề ra nhằm thu gọn bố máy, tập trung vốn và nhân lực cho các lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính. + Mở rộng đầu tư ra các tỉnh thành Miền Trung, Miền Nam nhằm phát huy lợi thế quy mô, công nghệ sẵn có của Tổng Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường và làm bước đệm cho chiến lước vươn ra thị trường khu vực Đông Nam Á và Châu Á. + Hoàn thiện mô hình kinh doanh, nâng cao tính chuyên sâu của các cán bộ chủ chốt nhất là các cán bộ quản lý dự án, quản lý tài chính; có kế hoạch chi tiết về huy động vốn thông qua các kênh như trái phiếu, thi trường chứng khoản để đảm bảo và chủ động về tài chính cho các chiến lược phát triển đã được định vị. 38 KẾT LUẬN Trong bối cảnh xu thế hội nhập quốc tế ngày càng cao, VINACONEX đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức, tiếp cận các công nghệ mới tiên tiến, nhu cầu về sử dụng các sản phẩm, dịch vụ và các tiện ích của ngành xây dựng kinh doanh bất động sản ngày càng gia tăng. Nền kinh tế, chính trị và xã hội trên toàn cầu không ngừng biến động, sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng, người tiêu dùng ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn hình thức đầu tư. Vấn đề đặt ra đối với VINACONEX lúc này là cần phải hoạch định một chiến lược sản xuất kinh doanh chi tiết, sát với thực tiễn để có thể ứng phó linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, chủ động hội nhập và đi lên trong thời gian tới. Trong bối cảnh khó khăn trên, tác giả đã mạnh dạn đề xuất chiến lược phát triển của VINACONEX với định hướng mục tiêu đến năm 2015 trở thành một tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, hoạt động bền vững trong sản xuất kinh doanh và đầu tư tài chính, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong sản xuất, điều hành nhằm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích ưu việt nhất cho khách hàng. Đồ án đã sử dụng phương pháp nghiên cứu về quản trị chiến lược theo mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác như SWOT để tiến hành phân tích môi trường bên ngoài và nội lực bên trong của VINACONEX, xem xét thực trạng chiến lược phát triển hiện tại của VINACONEX, làm nổi bật những điểm mạnh, chỉ ra những điểm yếu, hạn chế tồn tại của quá trình thực thi chiến lược hiện tại của VINACONEX. Từ đó rút ra kết luận là: Cần phải xây dựng một chiến lược phát triển chi tiết với từng nội dung công việc cụ thể cần phải thực thi trong giai đoạn 2011-2015. Qua kết luận trên, tác giả đề xuất xây dựng lại chiến lược phát triển mới cho VINACONEX trong giai đoạn 2011-2015 dựa vào tái cơ cấu tổ chức bộ máy, chiến lược phát triển sản phẩm và khách hàng mục tiêu. Vì thời gian có hạn, kiến thức còn hạn chế, nội dung vấn đề nghiên cứu phong phú và rộng, các thông tin ở tầm vĩ mô của Tổng công ty chưa cho phép công bố nên kết quả khảo sát, phân tích chưa được như mong muốn do vậy, tác giả rất mong nhận được sự tham gia góp ý của thầy cô và các bạn để đồ án được hoàn thiện hơn nữa. Trân trọng cám ơn./. 39 Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia 2. Báo cáo “Chiến lược phát triển Tổng Công ty Vinaconex từ năm 2008-2015” 3. Báo cáo tài chính các năm 2008; 2009; 2010 đã được kiểm toán của Tổng Công ty Vinaconex 4. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009; 2010 của Ban Tổng Giám đốc - Tổng Công ty Vinaconex 5. Quản trị chiến lược/PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải/Nhà xuất bản Thống kê, 2007 6. Chiến lược cạnh tranh/Micheal E.Porter/NXB Khoa học kỹ thuật, 1996 7. Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu/Phạm Thị Thu Hương/NXB Khoa học kỹ thuật, 2002 8. Website: www.vinaconex.com.vn 40 Phụ lục 1 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 41 Phụ lục 2 (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 42 Phụ lục số 3 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY VINACONEX (Nguồn: trang web www.vinaconex.com.vn) MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài 2. Mục đích nghiên cứu 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC I. Một số khái niệm cơ bản 1. Các khái niệm lý thuyết liên quan 1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược 1.2. Các bước để hoạch định chiến lược (Hình 1) 1.3. Các cách hoạch định chiến lược 1.3.1. Khái niệm chiến lược 1.3.2. Quản trị chiến lược 1.3.3. Các giai đoạn phát triển 1.3.4. Qúa trình tiến hóa trong doanh nghiệp II. Các công cụ hoạch định chiến lược 2.1. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Hình 2) 2.2. Hai công cụ cơ bản 2.2.1 Mô hình Delta Project 2.2.2 Bản đồ chiến lược 2.3. Các công cụ hỗ trợ khác Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU I. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu II. Cách thức thu thập số liệu 2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp 2.2. Cách thức thu thập số liệu sơ cấp III. Cách xử lý số liệu 1.1. Cách xử lý số liệu thứ cấp 1.2. Cách xử lý số liệu sơ cấp IV. Cách phân tích và trình bày kết qủa V. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu Chương 3: KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY VINACONEX I. Giới thiệu về Tổng Công ty Vinaconex (VINACONEX) 1.1. Thông tin về VINACONEX 1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của VINACONEX 1.3. Sản phẩm, dịch vụ chính 1.4. Định hướng chiến lược phát triển của VINACONEX 1.4.1. Định vị trong tam giác chiến lược 1.4.2. Sứ mệnh 1.4.3. Tầm nhìn chiến lược 1.4.4. Giá trị cốt lõi 1.5. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của VINACONEX 1.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST 1.5.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành 1.5.3. Vị thế cạnh tranh của VINACONEX 1.5.4. Lộ trình thực hiện chiến lược 1.5.4.1. Một số số mục tiêu chủ yếu 1.5.4.2. Chiến lược phát triển kinh doanh 1.5.5. Hành động đổi mới, cải tiến 1.5.6. Kết quả kinh doanh năm 2009 - 2010 1.5.7. Khách hàng mục tiêu 1.5.8. Bản đồ chiến lược hiện tại 1.5.9. Mô hình Delta Project cho chiến lược hiện tại của Tổng Công ty VINACONEX Chương 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM (VINACONEX) I. Giới thiệu định hướng phân tích II. Nội dung phân tích 4.1 Phân tích định vị cạnh tranh của Vinaconex trong tam giác chiến lược 4.2. Phân tích môi trường vĩ mô 4.3. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành và vị trí cạnh tranh 4.4. Phân tích việc xác định tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, sản phẩm mục tiêu 4.5. Lộ trình, kế hoạch thực hiện chiến lược, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn 4.6. Biện pháp đổi mới và cải tiến 4.7. Phân tích kết hợp giữa nội lực và môi trường (SWOT) 4.8. Phân tích nội lực bằng bản đồ chiến lược Chương 5: BÌNH LUẬN & ĐÁNH GIÁ I. Bình luận sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Vinaconex 1.1. Bình luận chung của sứ mệnh và chiến lược 1.2. Một số vấn đề được rút ra II. Bình luận về hiệu quả thực thi chiến lược của VINACONEX III. Chiến lược và môi trường cạnh tranh Chương 6: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY VINACONEX - GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 I. Cơ sở đề xuất chiến lược mới cho Vinaconex II. Đề xuất chiến lược theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược 2.1. Định vị trong tam giác chiến lược 2.2. Sứ mệnh 2.3. Cơ cấu ngành 2.4. Xác định vị thế cạnh tranh 2.6. Biện pháp đổi mới và cải tiến 2.7. Hiệu quả hoạt động 2.8. Xác định khách hàng mục tiêu 2.9. Đề xuất bản đồ chiến lược cho công ty giai đoạn 2011-2015 2.9.1. Về khả năng học hỏi và phát triển. 2.9.2. Về mặt nội bộ 2.9.3. Về mặt khách hàng 2.9.4. Về mặt tài chính III. Mô hình Delta Project cho chiến lược mới của Vinaconex. IV. Bản đồ chiến lược mới cho VINACONEX V. Kế hoạch hành động và một số kiến nghị triển khai KẾT LUẬN Phụ lục 1 Phụ lục 2 Phụ lục số 3