Chuyên đề Giải pháp phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng bán lẻ ở chi nhánh Thanh Xuân - Ngân hàng dầu tư và phát triển (BIDV) Việt Nam

̣m bưu điện...Đặc biệt, khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn với thị trường tài chính với bên ngoài, sẽ có sự tham gia của các ngân hàng, tổ chức tài chính nước ngoài vào thị trường sẽ làm cho mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng gay gắt. Sức ép cạnh tranh khiến cho các ngân hàng thương mại phải huy động tối đa tiềm lực tài chính, nhân lực công nghệ, phát triển thêm nhiều dịch vụ sản phẩm với chất lượng tốt hơn và giá cả (lãi suất cho vay) có xu hướng giảm đi. Do đó, đòi hỏi các ngân hàng có chất lượng hoạt động tốt, có uy tín, sản phẩm dịch vụ tiện ích nhất để thu hút được nhiều khách hàng. Nhận thấy, trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế, sự tăng trưởng không mạnh, sức sản xuất gặp nhiều hạn chế, các ngành nghề kinh doanh xa xỉ không những không được thúc đẩy mở rộng mà còn có xu hướng thu hẹp, việc cho vay đối với các thành phần kinh tế nhìn chung gặp nhiều khó khăn và rủi ro hơn. Đặc biệt, đối với tín dụng bán lẻ, sức mua của nền kinh hạn chế, nhu cầu mua sắm các hàng hóa xa xỉ như: ô tô hay mua bán nhà đất thậm chí các mặt hàng tiêu dùng cũng có xu hướng bị thu hẹp. Ba nhân tố trên là những khó khăn của môi trường kinh tế vĩ mô gây cản trở đến hoạt động phát triển khách hàng của chi nhánh. 2.1.2.2 Thời cơ Kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn khó khăn nhưng vẫn có những tín hiệu khả quan trong giai đoạn tới Theo dự báo phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam đến năm 2013: + Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân hàng năm đạt 6.5%/năm + Tăng trưởng GDP bình quân đầu người ở mức trung bình 3.9% từ năm 2009 đến năm 2013. Như vậy có thể thấy kinh tế Việt Nam tuy đang trong giai đoạn thăng trầm nhưng vẫn có những tín hiệu khả quan trong giai đoạn tới. Đối với riêng ngành ngân hàng thủ đô, trong thời gian tới được xác định thực hiện một số chính sách trọng tâm lớn: + Điều hành chính sách tiền tệ thận trọng, có giải pháp kiểm soát và kiềm chế mức tăng chỉ số giả cả dưới mức GDP + Tiếp tục thực hiện chương trình hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán, mở rộng và phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt, trả lương cho cánh bộ công nhân viên chức của các đơn vị hành chính sự nghiệp hưởng lương ngân sách. + Tăng năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương mại, trước hết là các ngân hàng thương mại quốc doanh. Đặc biệt, thực hiện phát triển mạng lưới và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng thủ đô, phát triển nhiều kênh thanh toán và huy động từng bước đưa Hà Nội trở thành trung tâm lớn về tài chính tiền tệ của cả nước và khu vực. Chính phủ tung ra hai gói kích cầu để thúc đẩy nền kinh tế Tháng 5 năm 2009 chính phủ Việt Nam đã áp dụng gói kích cầu thứ nhất có giá trị 17. 000 tỷ đồng tương đương với 1 tỷ USD. Năm 2010 chính phủ tiếp tục tung ra gói kích cầu thứ hai nhằm tạo điều kiện để doanh nghiệp và người dân ổn định sản xuất và tiêu dùng. Gói kích cầu có trọng tâm, trọng điểm nhằm thực hiện mục tiêu hồi phục tăng trưởng, giữ vững ổn định kinh tế vĩ mô, ngăn ngừa lạm phát cao trở lại và đảm bảo an sinh xã hội. Nhìn chung, đây là một quyết sách nhạy bén và kịp thời. Mục đích của gói kích cầu là ngăn chặn suy giảm kinh tế và đảm bảo an sinh xã hội đã và đang phát huy tác dụng tốt. Việc triển khai thực hiện vốn kích cầu của chính phủ khá kịp thời đã tạo ra “cú hích” cho nền kinh tế đang trong tình trạng trì trệ và suy giảm, đem lại những kết quả tích cực bước đầu. Mở rộng thủ đô Hà Nội Vùng Thủ đô Hà Nội sẽ được mở rộng gấp khoảng 13 lần Thủ đô Hà Nội hiện nay (diện tích 920,97 km2). Dân số toàn vùng vào năm 2050 vào khoảng 18 - 18,2 triệu người, trong đó, dân số đô thị tăng nhanh, từ 4,1 - 4,5 triệu người (năm 2010) lên 8,1 - 9,2 triệu người (năm 2020) và 14,4 - 15,4 triệu người (năm 2050). Năm 2050, bình quân diện tích đất đô thị là 115 m2/người. Việc quy hoạch thủ đô Hà Nội sau khi đã mở rộng sang các vùng ngoại thành hiện nay là một điều kiện phát triển mạnh lĩnh vực xây dựng cơ bản – cơ sở hạ tầng, đồng thời cho phép nhiều thành phần kinh tế tham gia, do đó nhu cầu về dịch vụ ngân hàng trong thời gian tới có nhiều khả quan. Với vị trí địa lý thuận lợi, đại bàn quận Thanh Xuân được coi là khu vực có nhiều tiềm năng để phát triển mạng lưới, số lượng doanh nghiệp trên địa bàn quận có xu hướng tiếp tục tăng, tình hình kinh tế xã hội ổn định. Đây là những dấu hiệu khả quan tạo điều kiện thuận lợi cho kế hoạch phát triển khách hàng TDBL trong thời gian tới của chi nhánh. Kết hợp các cơ hội trên cùng với điểm mạnh của mình thì chi nhánh có thể thu hút được sự chú ý của khách hàng sử dụng sản phẩm TDBL của mình. 2.2 Các nhân tố thuộc về khách hàng 2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn sử dụng dịch vụ của khách hàng 2.2.1.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hình thành nhu cầu sử dụng dịch vụ TDBL Nhân tố trước tiên ảnh hưởng đến sự hình thành nhu cầu sử dụng dịch vụ TDBL chính là sự thôi thúc muốn nâng cao chất lượng cuộc sống của bản thân khách hàng. Tiếp theo là mức thu nhập của người dân, nếu họ có nhu cầu nâng cao chất lượng cuộc sống của bản thân và gia đình nhưng lại không có khả năng và năng lực để hoàn trả giá trị khoản vay của chi nhánh thì cũng không thể trở thành khách hàng của chi nhánh. Môi trường kinh tế xã hội, trình độ văn hóa, thị hiếu cũng ảnh hưởng không ít đến việc hình thành nhu cầu tiêu dùng của người dân. Nếu như đại bộ phận dân cư có thói quen thanh toán bằng tiền mặt mà vẫn chưa có xu hướng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng thì khả năng phát triển khách hàng của chi nhánh là rất nhỏ. Ngược lại, một xã hội hiện đại sẽ tạo tiền đề cho chi nhánh phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL của mình. 2.2.1.2 Nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tìm kiếm thông tin Để đưa ra quyết định của mình, khách hàng có quá trình tìm hiểu về dịch vụ và ngân hàng cung cấp các dịch vụ đó. - Các kênh thông tin mà khách hàng có thể tiếp cận để tìm kiếm thông tin về dịch vụ TDBL + Thông qua tư vấn của chuyên gia (ví dụ như chuyên gia bất động sản) + Thông qua tiếp thị của nhân viên bán hàng + Thông qua sự giới thiệu của những người đã biết + Tự tìm hiểu + Thông qua quảng cáo trên phương tiện truyền thông - Mức độ ảnh hưởng của các nguồn thông tin đến khách hàng Hai kênh thông tin khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL tham khảo nhiều nhất đó là các điểm giao dịch của ngân hàng và mạng internet. Các điểm giao dịch chính là nguồn thông tin tin cậy nhất và chính xác nhất của dịch vụ nên có mức độ tìm kiếm thông tin là lớn nhất. Còn mạng internet là nguồn thông tin mở, đa dạng và có nhiều nhận xét khách quan của tất cả các đối tượng quan tâm đến dịch vụ mà khách hàng có thể tham khảo. Tiếp sau đó là mức độ ảnh hưởng của người thân (những người đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng). Ngoài ra, họ tìm kiếm thông tin báo, tạp chí, ti vi nhưng với tỷ lệ thấp hơn. Biết được mức độ ảnh hưởng của các kênh thông tin tới khách hàng khi họ tìm kiếm thông tin sẽ giúp cho chi nhánh có những chiến dịch marketing hiệu quả để đưa khách hàng đến với mình. 2.2.2 Mức độ am hiểu và nhu cầu sử dụng dịch vụ TDBL của khách hàng Trong đại bộ phận dân cư, số lượng người am hiểu về các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng là không nhiều. Hầu hết mọi người mới chỉ mang máng biết được ngân hàng có những sản phẩm đó, nhưng thực chất họ không thực sự biết được lợi ích khi sử dụng và những điều kiện cần thiết để có thể vay vốn hỗ trợ của ngân hàng. Đây là một hạn chế cho kế hoạch phát triển của chi nhánh, chi nhánh sẽ không thể nào đẩy nhanh được tiến trình phát triển khách hàng khi khách hàng không am hiểu các dịch vụ của mình. Sẽ phải bỏ ra một chi phí rất lớn cho việc marketing, giới thiệu sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Tuy nhiên thì nhu cầu sử dụng dịch vụ TDBL của dân cư những năm gần đây đã tăng lên đáng kể. Là dấu hiệu bật đèn xanh để chi nhánh thúc đẩy kế hoạch của mình. 2.3. Các nhân tố thuộc về phía ngân hàng 2.3.1 Mục tiêu TDBL của ngân hàng Do xuất phát điểm của chi nhánh rất thấp nên đòi hỏi tốc độ tăng trưởng trong thời gian đầu phải rất lớn để tạo nền tảng vững chắc và có thể bắt kịp được với các chi nhánh trên địa bàn. Đồng thời hoạt động tín dụng có tăng trưởng thì mới có thể tăng nguồn thu từ các dịch vụ đi kèm. Do đó chi nhánh dự kiến mức dư nợ đến cuối năm 2010 đạt khoảng 650 tỷ đồng và đến năm 2013 đạt 3.600 tỷ đồng. Các chỉ tiêu cơ cấu tín dụng cũng được xây dựng phù hợp với thực tế tăng trưởng của dư nợ mới, cụ thể như sau: Tỷ trọng dư nợ bán lẻ chiếm 12 – 20%/tổng dư nợ. Tỷ trọng dư nợ TDBL có TSĐB: 70%/tổng dư nợ bán lẻ. Tỷ trọng dư nợ TDBL TDH: 50 - 65%/tổng dư nợ bán lẻ. Tỷ trọng dư nợ NQD TDBL: 80 – 90%/tổng dư nợ bán lẻ. Phát triển khách hàng cả về số lượng và chất lượng, tổ chức các đợt tiếp thị với nhóm khách hàng dân cư dưới hình thức phát tờ rơi quảng cáo đến từng hộ gia đình, đưa ra các hình thức huy động vốn kèm quả tặng để tăng nguồn huy động từ dân cư. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng tăng cường tiếp thị khách hàng doanh nghiệp để tranh thủ nguồn tiền gửi thanh toán, từ đó tiếp cận nguồn khách hàng cá nhân doanh nghiệp và người thân của họ. 2.3.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực TDBL Điểm mạnh: - Hệ thống kênh phân phối của chi nhánh: chi nhánh có 04 phòng giao dịch - Nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên chủ chốt của chi nhánh đều có tuổi đời dưới 35 tuổi, có sức trẻ, sự nhiệt huyết, năng động nhiệt tình trong công việc, được đào tạo chính quy. Số lượng nhân viên TDBL ít, nhiều khi phải giải quyết một lượng giao dịch lớn. Hầu hết là nhân viên trẻ nên chưa có nhiều kinh nghiệm. Điểm yếu: - Quy mô vốn của chi nhánh nhỏ so với các chi nhánh khác của BIDV - Năng lực về công nghệ: Chưa có công nghệ hiện đại vượt hơn hẳn so với các ngân hàng khác. - Danh mục sản phẩm không có nhiều khác biệt so với các ngân hàng khác. 3. Đánh giá chung về hoạt động phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL 3.1 Kết quả đạt được trong phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL Tốc độ tăng tỷ lệ dư nợ TDBL/tổng dư nợ tín dụng Từ bảng số liệu trên ta có thể thấy: BẢNG 4: TỶ TRỌNG DƯ NỢ TÍN DỤNG BÁN LẺ Đơn vị: Dư nợ (triệu đồng); Tỷ trọng (%) 31/12/2009 01/2010 02/2010 Dư nợ Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng Tổng dư nợ 448,153 100 478,786 100 512,635 100 Dư nợ TDBL 70,386 15.71 79,739 16.65 86,383 16.85 Dư nợ doanh nghiệp 377,767 84.29 399,046 83.35 426,251 83.15 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hai tháng đầu năm của phòng Kế Hoạch Tổng Hợp – Chi nhánh Thanh Xuân BIDV Do đặc thù của Thanh Xuân là chi nhánh mới thành lập nên về số tuyệt đối thì dư nợ TDBL năm 2009 là hơn 70 tỷ đồng, đầu năm 2010 là hơn 85 tỷ đồng, thấp hơn rất nhiều so với các chi nhánh khác của BIDV và các ngân hàng khác. Nhưng xét về tốc độ tăng của tỷ trọng dư nợ TDBL/TDN thì rõ ràng là tỷ trọng dư nợ TDBL đang có xu hướng tăng. Nếu như vào cuối tháng 10/2009 tỷ trọng dư nợ TDBL là 15.71% thì tháng 01, 02/2010 con số này đã đạt 16.65% và 16.85%. Đây là con số rất đáng mừng trong việc thực hiện kế hoạch phát triển khách hàng sử dụng TDBL của chi nhánh. BIỂU ĐỒ 1: TỶ TRỌNG DƯ NỢ TDBL/TDN Tốc độ tăng số lượng khách hàng TDBL Nếu như số lượng khách hàng TDBL của chi nhánh những ngày đầu với con số khiêm tốn là 12 khách hàng thì vào 31/12/2009 con số này đạt được 110 khách hàng. Với cơ cấu khách hàng theo sản phẩm như sau: BẢNG 5: CƠ CẤU TỶ TRỌNG TDBL THEO LOẠI HÌNH CHO VAY STT Loại hình cho vay 31/12/2009 Quý I năm 2010 Tăng trưởng Dư nợ Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng 1 Cho vay mua nhà 22,868 32.49 27,576 33.20 20.59 2 Cho vay mua ô tô 13,824 19.64 16,621 20.01 20.23 3 Cho vay CBCNV 8,847 12.57 10,457 12.59 18.20 4 Cho vay hộ kinh doanh 6,321 8.98 7,201 8.67 13.93 5 Cho vay chiết khấu GTCG 5,877 8.35 6,819 8.21 16.03 6 Cho vay khác 12,648 17.97 14,386 17.32 13.74 Tổng số 70,386 100 83061 100 18.01 Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của phòng Tín dụng – chi nhánh Thanh Xuân BIDV Trong số các sản phẩm TDBL của chi nhánh Thanh Xuân hiện nay, sản phẩm cho vay mua nhà chiếm tỷ trọng dư nợ lớn nhất khoảng 32.49%, tiếp theo sau là cho vay mua ô tô với tỷ trọng 19.64%. Đây là hai loại sản phẩm mang lại doanh thu nhiều nhất cho chi nhánh trong lĩnh vực TDBL. Ngoài ra các sản phẩm khác như cho vay du học, cho vay mua cổ phần lần đầu...đều rất hạn chế, hầu như chỉ áp dụng trong nội bộ ngân hàng. Tốc độ tăng số lượng giao dịch TDBL Tương ứng với tốc độ tăng số lượng khách hàng là tốc độ tăng số lượng giao dịch TDBL. Nhìn chung thì mỗi khách hàng cá nhân đến với ngân hàng chỉ đăng ký một khoản vay. Nên con số này cũng chỉ nhỉnh hơn một chút so với số lượng khách hàng và vào khoảng 125 giao dịch. Đây là một trong những hạn chế của chi nhánh, trong thời gian tiếp theo, chi nhánh cần phải tăng số lượng giao dịch/1 khách hàng. 3.2 Hạn chế trong phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL và nguyên nhân 3.2.1 Hạn chế Tỷ trọng dư nợ TDBL/TDN tín dụng còn nhỏ Dư nợ TDBL của chi nhánh vào 31/12/2009 chỉ mới đạt 70 tỷ đồng, thấp hơn rất nhiều so với các chi nhánh khác của BIDV. Tỷ trọng dư nợ TDBL/TDN tín dụng đạt 14.4%, con số này còn có thể tăng mạnh trong những năm tiếp theo. Vì chi nhánh được xác định là chi nhánh bán lẻ, nên con số này vẫn chưa phải là con số mà ngân hàng có thể tạm yên tâm. Khó tìm kiếm khách hàng mới Nét đặc thù của dịch vụ TDBL là nhắm tới đối tượng khách hàng cá nhân, song người dân trong nước chưa biết nhiều về dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ TDBL nói riêng. Do mức thu nhập của phần lớn dân cư còn thấp, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến nên khả năng thu hút khách hàng mới là rất khó khăn. Thời gian giải quyết món vay kéo dài Theo quy định thì thời gian giải quyết món vay chỉ kéo dài nhất là 01 tuần (với những món vay lớn và chứa đựng nhiều rủi ro) và nhanh nhất là giải quyết ngay trong ngày ngay sau khi khách hàng hoàn tất hồ sơ vay vốn. Vấn đề là ở thời gian để khách hàng hoàn chỉnh được hồ sơ vay vốn. Một phần là do khách hàng chưa am hiểu dịch vụ TDBL, nhưng cũng phải kể đến là do nội dung hồ sơ đòi hỏi người vay phải xác nhận nhiều loại giấy tờ, thủ tục rườm rà. Cho vay gián tiếp ít Do mức độ rủi ro cao của cho vay gián tiếp, nên chi nhánh chưa thực sự quan tâm đến lĩnh vực này. Chiếm hơn 95% dư nợ cho vay TDBL là cho vay trực tiếp. Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa chuyên nghiệp BIDV là ngân hàng thương mại nhà nước, chưa tiến hành cổ phần hóa, nên có xu hướng khách hàng tìm đến ngân hàng là chính. Vị thế của khách hàng chưa thực sự được đề cao. Dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa chuyên nghiệp . 3.2.2. Nguyên nhân 3.2.2.1 Nguyên nhân khách quan: Nguyên nhân từ phía khách hàng TDBL là một hình thức khá mới mẻ và chỉ thực sự phát triển trong thời gian gần đây. Khách hàng cá nhân là những người có nhu cầu song ít có hiểu biết về dịch vụ ngân hàng và luôn có tâm lý e ngại khi đến ngân hàng Thứ hai, thu nhập và mức sống của người gân còn thấp Tuy gần đây, nền kinh tế nước ta đang phát triển rất nhanh, thu nhập và mức sống của người dân có được cải thiện so với trước kia nhưng vẫn thấp để có thể dùng làm nguồn trả nợ ngân hàng, đặc biệt là thu nhập từ lương của một bộ phận không nhỏ cán bộ công chức, viên chức nhà nước. Phần lớn các khoản cho vay TDBL của chi nhánh là các khoản vay lấy nguồn trả nợ từ lương, trong khi đó thu nhập bình quân của cán bộ viên chức chỉ là 3 -5 triệu đồng/tháng, ngoài việc trang trải chi phí sinh hoạt, số tiền còn lại để trả nợ là khá nhỏ. Do đó họ chỉ đủ khả năng vay những món nhỏ. Với những món cho vay lớn, chi nhánh cũng khó xác định thu nhập thực tế của khách hàng lấy từ đâu để có thể trả được những món nợ hàng tháng khá lớn. Do vậy, thực tế này khó khăn cho chi nhánh trong việc phát triển khách hàng TDBL Do sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng Địa bàn Thanh Xuân tập trung rất nhiều ngân hàng có tiềm lực vững mạnh, sức ép của cạnh tranh là rất lớn, đặc biệt là trong hoạt động phát triển khách hàng TDBL khi mà lợi thế trong lĩnh vực này đang thuộc về những ngân hàng thương mại cổ phần. Các đối thủ cạnh tranh có hoạt động marketing, thiết lập kênh phân phối, quảng bá giới thiệu hoạt động TDBL tới khách hàng rất chuyên nghiệp và hiệu quả. Bên cạnh đó là sự nhanh nhạy, linh hoạt, sự chủ động trong việc điều chỉnh mức giá của dịch vụ kịp thời với sự biến động của thị trường, do đó giá dịch vụ của các đối tượng này có tính cạnh tranh cao. Theo khảo sát của chi nhánh, mạng lưới hoạt động của các ngân hàng thương mại trên địa bàn như sau: BẢNG 6: CÁC NHTM TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN THANH XUÂN Tên ngân hàng Chi nhánh cấp 1 Phòng giao dịch Quỹ tiết kiệm NHTM Nhà nước 1. Agribank 01 18 2. Vietcombank 01 3. Vietinbank 01 11 4. NH phát triển nhà ĐBSCL 02 NHTM cổ phần 1. Techcombank 05 2. Eximbank 02 3. Habubank 01 01 4. NHTMCP Quân đội 03 5. VIB 02 6. VP bank 03 Ngoài ra còn có mặt 13 NHTMCP khác 07 06 Ngân hàng nước ngoài, liên doanh: - ANZ 01 Với mạng lưới các NHTM như trên, thì việc phải thường xuyên phát triển, nâng cao các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là các sản phẩm dichjvuj ngân hàng hiện đại, phong cách giao dịch văn minh, lích sự là yêu cầu không thể thiếu. 3.2.2.2 Nguyên nhân chủ quan: Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, chưa có sự khác biệt Các sản phẩm dịch vụ mà BIDV cung cấp nhìn chung còn nghèo nàn về chủng loại, chất lượng dịch vụ thấp, tính tiện ích chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng. Các sản phẩm mới nhưng thường là các sản phẩm mà các ngân hàng thương mại khác đã cung cấp trên thị trường. BIDV chưa có một sản phẩm dịch vụ TDBL mang tính riêng biệt có tính cạnh tranh cao trên thị trường. Các sản phẩm bán lẻ vẫn phụ thuộc vào hệ thống kênh phân phối truyền thống, việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ khách hàng tới khách hàng còn chưa đầy đủ. Chất lượng cung cấp dịch vụ chưa thực sự cao Công nghệ ứng dụng trong hoạt động ngân hàng còn hạn chế Sản phẩm của hoạt động TDBL đòi hỏi hoạt động công nghệ thông tin hiện đại, tuy nhiên cơ sở công nghệ còn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển đặc biệt là đối với các sản phẩm như ATM, thanh toán phụ thuộc vào việc cung cấp đường truyền của các nhà cung cấp dịch vụ mạng viễn thông, hoặc trong xử lý các giao dịch có tần suất hoạt động cao có biểu hiện quá tải, tốc độ xử lý chậm ảnh hưởng đến việc giải phóng khách hàng. Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao Đội ngũ cán bộ trẻ và năng động nhưng còn non kém về kinh nghiệm. Kỹ năng giao tiếp của cán bộ trực tiếp giao dịch đặc biệt đối với khách hàng còn kém, chưa được đào tạo thành người bán hàng chuyên nghiệp. Các nhân viên chưa có ý thức trong việc tạo dựng hình ảnh của chi nhánh thông qua cách giao tiếp với khách hàng. Đây cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến việc quyết định của khách hàng trong việc lựa chọn giao dịch với ngân hàng. Hoạt động marketing triển khai khách hàng còn yếu Công tác tuyên truyền quảng cáo hình ảnh thương hiệu chưa được chú trọng và chuyên nghiệp, do đó hình ảnh của BIDV tới khách hàng chưa sâu rộng đặc biệt là một số sản phẩm mới. Chi nhánh cũng chưa chú trọng đến công tác marketing, chưa có bộ phận chuyên sâu làm công tác này như bộ phận nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu triển khai các sản phẩm mới. Việc quảng cáo đã được thực hiện nhưng còn chưa đồng bộ. Các băng rôn quảng cáo đôi khi bị che khuất càng làm giảm hiệu quả của hoạt động marketing cũng như việc thu hút khách hàng vào giao dịch. Chưa có chiến lược tiếp thị cụ thể trong hoạt động TDBL, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về tiếp thị dịch vụ TDBL. Mạng lưới, kênh phân phối mỏng Kênh phân phối không đa dạng, hiệu quả thấp, phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các hình thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông tin chưa phổ biến. Dịch vụ ngân hàng điện tử chưa được triển khai rộng rãi, lượng khách hàng sử dụng còn ít, giao dịch thanh toán với khách hàng cá nhân còn hạn chế, chưa ứng dụng được hình thức thanh toán bằng điện thoại di động sử dụng tài khoản ngân hàng. Nền khách hàng mỏng Nền khách hàng hiện có của chi nhánh rất mỏng (chủ yếu nhận bàn giao BIDV Hà Thành), với tổng dư nợ nhận bàn giao gần 30 tỷ VNĐ, số dư huy động vốn đến 31/12/2008 mới đạt 115 tỷ đồng (trong đó hơn 20% là khoản tiền gửi có kỳ hạn của khách hàng mới do chi nhánh từ tiếp thị về). Kết thúc chương II chúng ta đã phân tích được tình hình thực tế của hoạt động phát triển khách hàng tại chi nhánh Thanh Xuân. Từ năm 2009 đến nay chi nhánh đã đạt được những thành tựu đáng kể nhưng vẫn chưa thể hài lòng với những con số đấy. Vẫn tồn tại rất nhiều hạn chế và từ nguyên nhân gây ra các hạn chế đó khi chuyển sang chương III chúng ta sẽ nghiên cứu các giải pháp phát triển khách hàng TDBL mà chi nhánh nên áp dụng trong thời gian tới để đạt được mục tiêu phát triển chung cũng như mục tiêu phát triển trong lĩnh vực TDBL CHƯƠNG III GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI CHI NHÁNH THANH XUÂN NĂM 2010 I. Định hướng phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL tại chi nhánh Thanh Xuân 1. Định hướng phát triển chung của chi nhánh Nâng cao kết quả hoạt động của chi nhánh về tình hình huy động vốn, tín dụng, dịch vụ. Phát huy sức trẻ đầy nhiệt huyết sáng tạo của đội ngũ nhân viên để xây dựng chi nhánh thành chi nhánh cấp I Phát triển mạng lưới các phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh của chi nhánh. Công nghệ : Là chi nhánh thích ứng nhanh với công nghệ ngân hàng hiện đại, tiên phong trong ứng dụng và cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới có hàm lượng công nghệ cao. Đào tạo nguồn nhân lực: đào tạo chuyên sâu đội ngũ cán bộ tinh thông nghiệp vụ, có năng lực đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, đặc biệt giáo dục đạo đức nghề nghiệp. 2. Định hướng phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL của chi nhánh Thanh Xuân - Định hướng phát triển là 1 chi nhánh hỗn hợp vừa và nhỏ với đặc thù hướng tới phát triển hoạt động bán lẻ. - Tập trung đẩy mạnh cho vay tiêu dùng. - Chủ động thực hiện đúng kế hoạch tăng trưởng TDBL đi đôi với đảm bảo an tín dụng. - Nâng cao chất lượng TDBL. - Phát triển khách hàng theo chiều rộng. - Chi nhánh sử dụng tổng hợp các biện pháp, cách thức để tăng lượng khách hàng sử dụng sản phẩm của mình theo cả chiều rộng và chiều sâu. Phát triển khối lượng khách hàng đã và đang sử dụng sản phảm dịch vụ truyền thống của chi nhánh. Không ngừng mở rộng khách hàng mới, thu hút khách hàng tiềm năng. Phát triển theo chiều sâu bằng việc sử dụng các tham số marketing hỗn hợp (marketing mix) kết hợp với việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình, phát triển sản phẩm mới để tăng lượng mua của nhóm khách hàng truyền thống và không ngừng mở rộng khách hàng mới. Xây dựng nền khách hàng bền vững II. Giải pháp phát triển khách hàng 2.1 Tăng tỷ trọng cho vay gián tiếp Trong thời gian tới, xu hướng mua hàng trả góp sẽ tăng mạnh. Chi nhánh phải nắm bắt lấy cơ hội kinh doanh này để có thể phát triển thêm khách hàng của mình. Xây dựng các chương trình liên kết với các doanh nghiệp bán lẻ hay các nhà thầu xây dựng, việc liên kết này sẽ giảm thời gian tìm kiếm khách hàng của chi nhánh vì các doanh nghiệp bán lẻ sẽ hướng dẫn khách hàng đến chi nhánh để vay vốn. Đây là cơ hội tốt cho chi nhánh có thểm khách hàng cũng như quảng bá cho khách hàng các sản phẩm khác của chi nhánh. Để hạn chế rủi ro trong lĩnh vực này, chi nhánh cần phải có đội ngũ nhân viên TDBL có nghiệp vụ chuyên môn giỏi, kết hợp với việc tăng điều kiện giám sát các khoản cho vay trước, trong và sau khi cho vay đối với các tổ chức bán lẻ. Làm tốt được điều này thì cho vay TDBL gián tiếp sẽ đem lại nguồn thu cao cho chi nhánh. 2.2 Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ TDBL Cung cấp dịch vụ TDBL mang tính riêng biệt của BIDV, tập trung nghiên cứu, phát triển những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối mới để đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng và phát triển TDBL. Cung cấp dịch vụ TDBL đáp ứng xu hướng thay đổi nhu cầu khách hàng. Để chiến thắng hay chỉ là để sống sót, ngân hàng phải vận dụng triết lý mới: “chỉ có ngân hàng lấy khách hàng làm trung tâm và có thể cung cấp các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng mục tiêu của mình thì mới có thể chiến thắng. Ngân hàng phải phát hiện và chinh phục khách hàng chứ không đơn thuần là tạo ra sản phẩm dịch vụ như trước nữa. Không chỉ chú ý tới khách hàng hiện tại mà còn phải quan tâm khai thác những khách hàng tiềm năng của mình. Có định hướng phát triển khách hàng cụ thể tùy theo từng thời kỳ nhất định. Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ TDBL là vấn đề rất đáng quan tâm của các ngân hàng thương mại nói chung và chi nhánh Thanh Xuân – BIDV nói riêng. Đa dạng hóa dịch vụ không có nghĩa là dàn trải đều nguồn lực của ngân hàng vào tất cả các loại dịch vụ mà phải xác định được đâu là dịch vụ chiến lược, đâu là dịch vụ có ưu thế nhất, đáp ứng nhu cầu thị trường tốt nhất, loại dịch vụ nào có thể phát triển trước. Dựa vào thực trạng hoạt động phát triển khách hàng TDBL hiện nay, chi nhánh cần nhanh chóng đa dạng hóa các dịch vụ TDBL truyền thống, nghiên cứu và tiến hành các bước chuẩn bị để tung ra các dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tượng khách hàng. Ngoài ra, ngân hàng còn phải thiết kế các dịch vụ cho vay với các thủ tục cho vay đơn giản, nhanh chóng, thích hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng. 2.3 Nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ TDBL Xây dựng dựng mô hình kinh doanh theo định hướng khách hàng. Lấy khách hàng làm trung tâm, ngân hàng sẽ xây dựng định hướng kinh doanh, danh mục sản phẩm với mục tiêu phục vụ tốt nhất nhu cầu của họ. Chỉ có như thế thì sản phẩm dịch vụ mà chi nhánh cung cấp mới có thể cạnh tranh với các ngân hàng khác. Thành lập tổ/phòng quan hệ khách hàng cá nhân. Trong hoạt động TDBL, cán bộ ngân hàng có vai trò hết sức quan trọng. Họ chính là những người đại diện cho ngân hàng giao dịch với khách hàng – những người trực tiếp sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Phải tổ chức một bộ phận chuyên trách (phòng hoặc tổ) triển khai nghiệp vụ tín dụng bán lẻ tại chi nhánh. Tổ/phòng quan hệ khách hàng cá nhân có nhiệm vụ theo dõi, nghiên cứu, phân tích, đánh giá và dự báo xu hướng vận động, thay đổi của khách hàng. Xây dựng chiến lược, chính sách đối với khách hàng. Lắng nghe ý kiến của khách hàng, biết lắng nghe ý kiến của khách hàng là văn hóa trong lĩnh vực giao tiếp của ngân hàng hiện đại. Thể hiện sự tôn trọng khách hàng, cho khách hàng cảm thấy được vị thế của mình. Khi và chỉ khi chi nhánh lắng nghe ý kiến khách hàng, đặc biệt là những khúc mắc, vướng ngại trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình thì ngân hàng mới đánh giá được chính xác những hạn chế, những điểm chưa đạt được Xây dựng chuẩn dịch vụ khách hàng. Chuẩn dịch vụ khách hàng sẽ được thể hiện xuyên suốt toàn hệ thống, nhất là trong đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng, và được thể hiện ở triết lý kinh doanh định hướng khách hàng của chi nhánh Thanh Xuân. Xác định ngay từ trong tư tưởng của nhân viên chi nhánh phải lấy khách hàng làm đầu, tôn chỉ hoạt động là phục vụ nhu cầu của khách hàng. Chỉ có như thế thì chi nhánh mới có cơ hội phát triển. Nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng biểu lộ sự sản sàng phục vụ, tạo lập và củng cố quan hệ với khách hàng... 2.4 Nâng cao chất lượng CNTT Một hệ thống thông tin là rất cần thiết để ngân hàng có thể quản lý tốt hoạt động phát triển khách hàng. CNTT là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, cho phép các giao dịch trực tuyến được thực hiện, cho phép khai thác dữ liệu một cách nhất quán, nhanh chóng, chính xác. CNTT hỗ trợ triển khai các sản phẩm dịch vụ TDBL tiên tiến như chuyển tiền tự động, cho vay dân cư dưới nhiều hình thức khác nhau. Nhờ khả nang trao đổi thông tin tức thời, CNTT góp phần nâng cao hiệu quả của việc quản trị ngân hàng, tạo điều kiện thực hiện mô hình xử lý tập trung các giao dịch có tính chất phân tán như chuyển tiền, giao dịch thẻ, tiết kiệm đáng kể chi phí giao dịch. 2.5 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực TDBL Người cán bộ TDBL đòi hỏi phải có trình độ am hiểu về các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, tư vấn cho khách hàng sử dụng những sản phẩm dịch vụ hợp lý nhất với nhu cầu khách hàng. Song song với đó là đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ khách hàng cũng là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tiếp xúc với khách hàng cá nhân. Vì vậy, đào tạo được đội ngũ cán bộ tinh thông nghiệp vụ với thái độ cởi mở, lịch sự, luôn tôn trọng khách hàng là nhân tố góp phần giúp khách hàng đánh giá, nhìn nhận về ngân hàng tốt hơn. Tích cực cử cán bộ tham gia tập huấn các khóa tập huấn của Hội sở chính, phối hợp với các cơ sở, đơn vị đào tạo tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên của chi nhánh. Nội dung đào tạo toàn diện bao gồm: nghiệp vụ, kiến thức mới, tác phong giao dịch, kỹ năng xử lý và quản lý công việc tại đơn vị. Thực hiện cơ chế hỗ trợ kinh phí đào tạo đê khuyến khích cán bộ tích cực tham gia các khóa tập huấn và không ngừng tự đào tạo. Tăng cường thực hiện có hiệu quả các chương trình thảo luận, nghiên cứu tại các đơn vị trong chi nhánh. Đào tạo kỹ năng giao tiếp, đàm phán, phong cách, thái độ phục vụ với đối tượng khách hàng dân cư. 2.6 Đẩy mạnh công tác marketing Chi nhánh phải chú trọng xây dựng và triển khai các kế hoạch Marketing để tăng nền khách hàng. Chủ động lập danh sách toàn bộ khách hàng trên địa bàn, chọn lọc và phân công cán bộ luân phiên đi tiếp thị tận nơi. Ngoài biện pháp duy trì mối quan hệ lâu dài với những khách hàng truyền thống, ngân hàng còn phải có chiến lược không ngừng mở rộng khách hàng mới. Tích cực xây dựng chiến lược thu hút khách hàng tiềm năng. Tổ chức tiếp thị khách hàng, khuếch trương dịch vụ tới khách hàng. Việc quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có lợi cho cả ngân hàng và khách hàng. Tăng cường chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của chi nhánh, hiểu biết cơ bản về dịch vụ TDBL, nắm được cách thức sử dụng và lợi ích của các dịch vụ đó. Tạo dựng hình ảnh tốt trong lòng khách hàng. Nâng cao hiệu quả tuyên truyền, quảng bá hình ảnh, vị thế, thương hiệu ngân hàng. Đổi mới phương thức tiếp cận khách hàng, tiến hành tiếp thị với một số khách hàng tiềm năng, lên danh sách các khách hàng lớn trên địa bàn trú đóng để có kế hoạch tiếp thị cụ thể. Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng cá nhân nhằm giảm nhẹ rủi ro, có thể ra quyết định cho vay một cách nhanh chóng, chính xác. Xây dựng bộ phận quản lý và phân loại khách hàng nhằm xác định mức chi phí và lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng, thực hiện tốt chính sách khách hàng, triển khai mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng và chủ động tìm đến khách hàng, xác định nhu cầu của từng nhóm khách hàng, từ đó đưa ra các loại sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Cập nhật đầy đủ thông tin trên website của ngân hàng. Hiện tại mạng thông tin internet ngày càng phát triển, người dân nhất là giới trẻ có xu hướng tìm thông tin trên internet nhiều hơn. Do đó, chỉ cần ngân hàng đưa đầy đủ thông tin về các sản phẩm dịch vụ, những thủ tục mà khách hàng sẽ phải làm sẽ mang lại nhiều thông tin hơn cho khách hàng đồng thời đây cũng là một cách ít tốn chi phí nhưng đem lại hiệu quả lớn đối với ngân hàng. Bố trí các tờ rơi quảng cáo ở các phòng giao dịch. Hàng ngày khách hàng đến giao dịch với ngân hàng, những khách hàng này có thể chỉ đơn giản đến để rút tiền, chuyển khoản hoặc sử dụng các dịch vụ về thẻ...Tuy nhiên những khách hàng này không phải ai cũng có nhiều hiểu biết về dịch vụ TDBL của chi nhánh. Chính vì vậy việc xuất hiện các tờ rơi quảng cáo sản phẩm TDBL của chi nhánh ở các phòng giao dịch sẽ thu hút sự chú ý, sự quan tâm của khách hàng. Đây cũng là biện pháp không tốn quá nhiều công sức mà lại giúp chi nhánh quảng bá được rộng rãi hình ảnh của mình. Tổ chức các buổi hội nghị khách hàng, tiếp thị trực tiếp đối với khách hàng mục tiêu, việc tiếp xúc trực tiếp sẽ giúp chi nhánh giải thích được cặn kẽ tính năng, ưu điểm của các sản phẩm TDBL có ích như thế nào đối với khách hàng. Điều này cũng góp phẩn làm cho khách hàng cảm thấy mình được ngân hàng quan tâm chăm sóc. Và những khách hàng tiềm năng có thể trở thành các khách hàng trung thành của chi nhánh. 2.7 Mở rộng mạng lưới hoạt động tại các thị trường tiềm năng Nghiên cứu mở rộng mạng lưới các phòng giao dịch trong phạm vi phân vùng trú đóng được giao, xây dựng lộ trình cụ thể và triển khai nghiêm túc theo lộ trình đã định. Từ đó xây dựng đề án chi tiết, đặc biệt chú ý tới môi trường, đặc trưng của từng địa bàn: đặc điểm dân cư, các doanh nghiệp, cơ sở hạ tầng, tình hình an ninh trật tự, xu hướng phát triển của địa bàn, thực trạng và khả năng phát triển của các đối thủ cạnh tranh... Do đối tượng khách hàng của hoạt động TDBL rất lớn và phân tán nên ngân hàng cần xây dựng một hệ thống giao dịch hợp lý để khách hàng có thể sử dụng dịch vụ ngân hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất như chú trọng mở rộng thêm các phòng giao dịch vệ tinh với mô hình gọn nhẹ. Tuy nhiên, việc bố trí hệ thống giao dịch cũng phải hợp lý để tránh phát sinh các chi phí không cần thiết. Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống thì chi nhánh còn phải nghiên cứu và ứng dụng các kênh phân phối hiện đại, đồng thời tăng cường quản l‎ý phân phối nhằm tối đa hóa vai trò của từng kênh phân phối một cách hiệu quả, đáp ứng yêu cầu giao dịch mọi lúc mọi nơi của khách hàng như: Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn. Nâng cấp hệ thống ATM thành những “ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp các tỉnh, thành phố. Đồng thời phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết với các chi nhánh của các ngân hàng khác để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và thẻ POS. Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet. Trong đó, chi nhánh cần sớm đưa ra các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dư và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng. Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến phổ biến với chi phí rất thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng có thể thực hiện giao dịch tại bất cứ thời gian và địa điểm nào. 2.8 Xây dựng nền khách hàng cơ bản Củng cố và phát triển khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng tiềm năng. Việc thiếp lập mối quan hệ bền vững với khách hàng luôn là mục tiêu vươn tới của chi nhánh bởi nó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của chi nhánh trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Thông qua mối quan hệ lâu dài với khách hàng, ngân hàng có điều kiện tham gia vào các hoạt động của khách hàng, tư vấn cho họ, xem xét vấn đề tài chính và cho họ lời khuyên. Từ đó, chi nhánh sẽ thu thấp được các thông tin về khách hàng một cách nhanh nhất, chính xác nhất. Mặt khác, tạo được lòng tin về ngân hàng trong họ, họ sẽ trung thành với chi nhánh, qua đó chi nhánh cũng có thể bán được các sản phẩm dịch vụ của mình. Muốn vậy ngân hàng phải có nhiều biện pháp duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng như đơn giản thủ tục vay vốn, giảm lãi suất cho vay, gia tăng phát triển các dịch vụ tiện ích ngân hàng miễn phí, thực hiện cho vay không có tài sản đảm bảo với những khách hàng có quan hệ thường xuyên với chi nhánh và có tình hình tài chính ổn định. III. KIẾN NGHỊ 1. Kiến nghị với Chính phủ và các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền TDBL là một trong các biện pháp của Nhà nước để kích thích nhu cầu tiêu dùng của người dân, từ đó thúc đẩy sản xuất phát triển. Do đó TDBL làm tăng việc làm, giảm tỷ lệ thất nghiệp đồng thời làm giảm các tệ nạn xã hội. Với tác dụng to lớn như vậy Nhà nước nên tạo điều kiện cho hoạt động TDBL ngày càng mở rộng. Thứ nhất, Nhà nước phải giữ được sự ổn định của nền kinh tế. Đây là điều kiện quan trọng làm tăng sự tin tưởng của mọi bộ phận trong đó có các nhà sản xuất, ngân hàng và người tiêu dùng đối với triển vọng tươi sáng của nền kinh tế. Thứ hai, Nhà nước cần sớm ban hành và hoàn thiện khung pháp lý cho phát triển dịch vụ ngân hàng. Hoàn thiện hệ thống pháp luật ngân hàng theo những cam kết quốc tế song phương và đa phương, đặc biệt là những cam kết về mở cửa hoạt động dịch vụ ngân hàng khi gia nhập WTO, tạo hành lang pháp lý thông thoáng cho hoạt động ngân hàng. Hiện nay, các quy định điều chỉnh hoạt động ngân hàng do nhiều cơ quan ban hành: Nghị định của Chính phủ, Thông tư hướng dẫn của NHNN...nhìn chung còn chưa đồng bộ, chồng chéo và đôi khi không phù hợp với thực tiễn. Rà soát lại các văn bản pháp lý đang tồn tại để sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với điều kiện thực tế và cam kết quốc tế. Nhà nước cần nghiên cứu, ban hành các luật, các văn bản điều chỉnh, phù hợp với tốc độ phát triển của các sản phẩm, dịch ngân hàng mới để tạo hành lang pháp lý cho các hoạt động này trên cơ sở tham khảo hệ thốn pháp luật ở các nước đang phát triển và vận dụng phù hợp với hoàn cảnh hiện tại. Đưa ra những chính sách phù hợp cải thiện môi trường kinh tế xã hội, khoa học công nghệ cũng như bảo vệ người tiêu dùng. Thói quen và tâm lý tiêu dùng của người dân sẽ thay đổi theo mức thu nhập và điều kiện phát triển kinh tế xã hội. Khi kinh tế phát triển, đời sống xã hội được cải thiện, dân trí nâng cao sẽ khiến cho nhiều tầng lớp dân cư trong xã hội có điều kiện tiếp cận với các sản phẩm ngân hàng hiện đại. Do vậy, Nhà nước cần có những cơ chế đầu tư thỏa đáng cho những nhà đầu tư vào việc phát triển dịch vụ tự động hiện đại như hệ thống bán hàng tự động, khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực phát triển hệ thốn hạ tầng công nghệ thông tin mang ý nghĩa xã hội, phân bố đồng đều. Cần khuyến khích hoạt động tiêu dùng qua kênh tín dụng của ngân hàng như khuyến khích người dân sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Một trong những chủ trương lớn trong thời gian qua là trả lương cán bộ nhân viên qua tài khoản. Điều này không chỉ làm tăng số lượng khách hàng cho ngân hàng mà còn tạo điều kiện cho ngân hàng quảng bá các sản phẩm TDBL của mình đến với khách hàng. 2. Kiến nghị với Ngân hàng nhà nước NHNN cần ban hành các văn bản cụ thể hướng dẫn và chỉ đạo hoạt động TDBL của các NHTM. Các văn bản này sẽ là tiêu chuẩn để NHTM tuân theo. Do vậy, ngân hàng Nhà nước cũng cần sớm hoàn thiện các văn bản hiện có đồng thời xây dựng thêm các quy định, thể lệ để hướng dẫn chi tiết cho NHTM cho vay đối với các đối tượng chưa được trả lương qua tài khoản cũng như các cán bộ không thuộc công nhân viên chức Nhà nước. Tăng cường và phát triển hệ thống thông tin ngân hàng. Đây là phương tiện tạo điều kiện cho ngân hàng trao đổi cho nhau các thông tin về khách hàng đến vay vốn, từ đó đánh giá các rủi ro khi cho vay và ra quyết định một cách nhanh chóng. Chỉ đạo NHTM kiểm tra lại các văn bản quy định về nghiệp vụ TDBL để bãi bỏ các hạn chế bất hợp lý như điều kiện để vay vốn, mức vay cũng như thời hạn cho vay tối đa. Tăng cường kiểm soát nhưng không hạn chế quá nhiều tính năng động của NHTM trong TDBL. Hoạt động TDBL là hoạt động mang đầy tính rủi ro, chính vì thế tăng cường kiểm soát sẽ tránh được những rủi ro không đáng có với ngân hàng cũng như với nền kinh tế. Tuy nhiên, kiểm soát quá chặt chẽ sẽ làm cản trở đến hoạt động mở rộng, phát triển khách hàng. Chính vì vậy NHNN cần linh hoạt trong việc kiểm soát cũng như khuyến khích các NHTM đẩy mạnh hoạt động TDBL 3. Kiến nghị với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Ngân hàng BIDV cần tăng cường công tác quảng bá hình ảnh, giới thiệu sản phẩm dịch vụ của BIDV trên các phương tiện thông tin đại chúng có tính chất toàn bộ hệ thống. Xây dựng được hệ thống nhận diện thương hiệu từ Trung Ương xuống các chi nhánh, phòng, điểm giao dịch theo mẫu thống nhất, tạo ra sự thống nhất về hình ảnh. Đầu tư cơ sở vật chất, nâng cao trình độ công nghệ cho chi nhánh cũng như thường xuyên tổ chức đào tạo, cho cán bộ đi học hỏi kinh nghiệm. Có kế hoạch hỗ trợ cho chi nhánh trong việc phát triển nền khách hàng bền vững. KẾT LUẬN Trong xu thế hội nhập và mở cửa của nền kinh tế, cùng với sự phát triển của xã hội về mọi mặt thì TDBL là một xu thế tất yếu trong hoạt động ngân hàng, nó sẽ là một lĩnh vực hoạt động thu được lợi nhuận cao và ổn định cho các ngân hàng, điều này đã được kiểm chứng ở các nước phát triển. Vì vậy, việc đưa ra và thực hiện các kế hoạch phát triển khách hàng TDBL là một nhu cầu tất yếu đối với ngân hàng. “Chia sẻ cơ hội – Hợp tác thành công” là phương châm hoạt động của chi nhánh Thanh Xuân nói riêng và của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung. Khách hàng được tài trợ nguồn vốn để nâng cao chất lượng cuộc sống, chi nhánh thu được lợi nhuận đê tiếp tục đầu tư và phát triển. Nâng cao tiềm lực cạnh tranh nội địa và trên tầm khu vực Qua nghiên cứu lý luận và thực tế hoạt động TDBL tại chi nhánh Thanh Xuân – BIDV, được sự hướng dẫn của cô giáo – TH.S Nguyễn Thị Hoa cùng với các anh chị tại phòng Kế Hoạch Tổng Hợp chi nhánh, em đã đi vào phân tích thực trạng phát triển khách hàng TDBL tại chi nhánh. Từ đó, nêu ra những mặt đạt được, những mặt còn hạn chế trong hoạt động TDBL tại chi nhánh, đề xuất một số giải pháp với mong muốn hoạt động phát triển khách hàng của chi nhánh Thanh Xuân sẽ ngày càng tốt hơn. Do điều kiện thời gian và phạm vi nghiên cứu hạn hẹp, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp xây dựng để đề tài thực hiện được được hoàn chỉnh hơn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Website ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam: www.bidv.com.vn 2. Website ngân hàng nhà nước Việt Nam: www.sbv.gov.vn 3. Website vnexpress – NewDaily: www.vnexpress.net 4. Giáo trình Marketing ngân hàng Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hiền 5. Giáo trình Ngân hàng thương mại Chủ biên: PGS.TS Phan Thị Thu Hà 6. Giáo trình Marketing cơ bản Nhà xuất bản trường Đại học Kinh tế Quốc Dân Chủ biên: GS.TS Trần Minh Đạo 7. Tạp chí Ngân hàng và một số tạp kinh tế khác. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ...................o0o................... LỜI CAM ĐOAN Kính gửi: Khoa Kế hoạch và Phát triển trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Tên tôi là: Mai Phương Lớp: Kinh tế phát triển 48B Mã SV: CQ482269 Sau một thời gian thực tập ở Phòng khách Kế Hoạch Tổng Hợp - Chi nhánh Thanh Xuân - BIDV, được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo hướng dẫn THS Nguyễn Thị Hoa cùng sự giúp đỡ, hướng dẫn của các anh, chị trong phòng, em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “Giải pháp phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng bán lẻ ở chi nhánh Thanh Xuân – Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam”. Chuyên đề tốt nghiệp của tôi không sao chép từ bất cứ công trình nghiên cứu nào, đó là công sức nghiên cứu và tìm hiểu của bản thân, trong quá trình nghiên cứu tôi có sử dụng một số tài liệu nhưng chỉ mang tính chất để tham khảo phục vụ cho việc hoàn thành chuyên đề của mình. Tôi xin cam đoan những lời trên đây là đúng sự thật, nếu vi phạm tôi sẽ chịu mọi hình thức kỷ luật của Nhà trường. Hà nội, ngày 10 tháng 05 năm 2010 Người viết đơn Mai Phương MỤC LỤC