Chuyên đề Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP Hoàng Hà

c trong môi trường lành mạnh. Lãnh đạo của Công ty rất quan tâm giáo dục nhân viên của mình, ngăn chặn những tệ nạn lan tràn vào Công ty như rượu chè, cờ bạc, và đặc biệt là nghiện hút. Hàng tháng các nhân viên đều được khám sức khỏe. Nhân viên nào xét nghiệm thấy nghiện hút lập tức bị sa thải. Bảng 12: Kết quả điều tra đánh giá về môi trường làm việc nhân viên Công ty Hoàng Hà. Mức độ Tỷ lệ trả lời An toàn 56% Tương đối an toàn 28% Mức an toàn thấp 16% ( Nguồn: Kết quả phiếu điều tra tháng 3/ 2008) Tỷ lệ nhận xét môi trường làm việc của Công ty có mức an toàn thấp là 16%, tỷ lệ này tương đối cao và nằm trong số những nhân viên thanh tra, lái xe và phụ xe. Nhưng lái xe và phụ xe của Công ty cho rằng sự không an toàn này là do đặc tính của nghề nghiệp còn so với các công ty trong lĩnh vực vận tải thì Hoàng Hà là Công ty có mức an toàn cao. Các nhân viên khi đi làm việc đều không được để móng tay, móng chân quá dài, mặc áo phông hay đi dép lê. Bản thân lãnh đạo của công ty từ Giám đốc, Phó giám đốc đều gương mẫu thực hiện. Các phòng ban hành chính đều được trang bị máy tính, điện thoại, máy in, fax. Tất cả máy tính tại các phong này đều nối mạng Lan đảm bảo thông tin liên lạc được thông suốt. Công ty còn sử dụng phần mềm kế toán là một trong những phần mềm có những tính năng ưu việt nhất hiện nay. Việc trang bị những phương tiện máy móc hiện đại đã giải phóng sức lao động, giúp cho nhân viên không bị áp lực công việc đè nén, tâm lý thoải mái và có nhiều điều kiện để thể hiện tài năng. Mặt khác, nó giúp cho lãnh đạo công ty phản hồi nhanh chóng những vướng mắc của nhân viên. Một khi một nhân viên cống hiến cả thời gian và công sức để soạn ra một đề nghị, sự hưởng ứng phản hồi nhanh chóng mau lẹ mang tính tích cực, xây dựng sẽ làm cho nhân viên này có thêm động lực trong những lần tiếp theo vì cảm thấy mình được quan tâm. Mỗi quý, Công ty còn tổ chức trong toàn thể nhân viên một cuộc chiêu đãi lớn sau đó tổ chức đi hát karaoke. Hình thức đơn giản này không những gây dựng được động lực mà cả tinh thần đồng đội của người lao động. Họ trở nên gắn kết với nhau và ai cũng cảm thấy vui vẻ, những nghi kỵ, hiểu lầm được xóa bỏ. Mỗi năm hai lần, mùa xuân các nhân viên của Công ty được đi lễ hội và mùa hè được đi nghỉ mát. Đây là hình thức kích thích lòng tự hào và vui sướng của người lao động vì họ cảm thấy mình được quan tâm, xem trọng. Sau những ngày tháng làm việc căng thẳng, mọi người được tạm thời thoát khỏi lo toan để lấy lại sinh lực làm việc tiếp. Không những các thành viên của Công ty xích lại gần nhau, gắn bó với Công ty hơn mà nó còn là cách tốt để quảng bá thương hiệu Hoàng Hà bởi rất ít công ty trong lĩnh vực vận tải ở Thái Bình làm được điều này. Công đoàn của Công ty Hoàng Hà thuộc Công đoàn ngành giao thông vận tải Thái Bình. Mặc dù mới thành lập nhưng hoạt động khá mạnh. Ngoài việc chăm lo, quan tâm và bảo vệ quyền lợi của người lao động còn thường xuyên động viên, quy tụ cán bộ, công nhân viên công ty tham gia các phong trào chung vì sự thành công của tập thể. Công đoàn thực sự là chỗ dựa về mặt tinh thần cho toàn thể CBNV thông qua việc quan tâm, chia sẻ chuyện vui buồn, thăm hỏi động viên về cả vật chất cà tinh thần với người lao động như thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, tặng quà ngày lễ Tết, gặp mặt các cháu học sinh giỏi chăm ngoan… Hội cựu chiến binh Công ty Hoàng Hà với gần 100 hội viên. Đây là một tổ chức mạnh trong mọi phong trào của Công ty. Với sự gương mẫu trong chấp hành kỷ luật lao động, đoàn kết gắn bó, hỗ trợ nhau trong cuộc sống và lao động, tạo bầu không khí phấn khởi, hăng say làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, Công ty tích cực tham gia thường xuyên các hoạt động quyên góp, tặng quà, ủng hộ quỹ vì người nghèo, xóa nhà dột nát, quỹ khuyến học , quỹ ủng hộ chất độc màu da cam, trợ cấp người khó khăn. Năm 2007, Công ty đã phối hợp với Tổng công ty cơ khí vận tải Sài Gòn xây dựng 2 nhà tình nghĩa, trị giá 40 triệu đồng tặng cựu thanh niên xung phong có hoàn cảnh khó khăn và gia đình liệt sỹ nghèo phường Trần Lãm. Ngày 23/1/2008, Công ty trao 40 xuất quà Tết trị giá 8 triệu đồng cho các hộ gia đình nghèo xã An Tràng và Thái Hưng. Những hoạt động xã hội này rất có ý nghĩa, nó làm dấy lên lòng tự hào của các nhân viên trong Công ty vì họ là một phần của tổ chức, những việc Công ty làm mang lại hạnh phúc cho những mảnh đời trên chính quê hương của mình có một phần công sức của họ. Bảng 13: kết quả điều tra về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty. Mức độ Tỷ lệ trả lời Thân thiện 76% Bình thường 16% Căng thẳng 8% Nguồn kết quả điều tra tháng 3 năm 2008 Như vậy mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty rất tốt. Các nhân viên của Công ty không tập trung lại nhiều tại trụ sở chính (trừ văn khối quản lý và văn phòng) do thường xuyên chạy xe nhưng không phải như vậy là không có mâu thuẫn phát sinh. Các mâu thuẫn này có thể là giữa lái xe và phụ xe, giữa thanh tra với phụ xe, giữa nhân viên điều hành với các lái xe và phụ xe…Khi các mâu thuẫn này xảy ra, khác với các công ty kinh doanh trong lĩnh vực khác hình ảnh của Công ty xấu đi trông thấy vì nó xảy ra trước mắt hành khách đi xe. Nếu không xử lý tốt đó có thể là nguyên nhân trực tiếp làm giảm doanh thu của Công ty vì vậy Công ty cần có biện pháp làm giảm những mâu thuẫn này. 3. Tình hình sử dụng các công cụ hành chính - tổ chức. 3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty. Bộ máy tổ chức của công ty khá đơn giản, theo mô hình chức năng. Nhìn chung có sự chuyên môn hóa khá cao ở nhân viên cấp dưới. Các nhân viên này chuyên về lái xe, phụ xe, kiểm vé, thanh tra, trả hàng…Sự chuyên môn hóa cao ở Công ty ta cũng thường thấy trong các công ty nhỏ, các công việc được xác định và tuyển trực tiếp vào. Trong suốt quá trình làm việc tại Công ty, người lao động hầu như không có sự luân chuyển sang công việc khác. Ưu điểm: Phát huy năng lực của mỗi cá nhân một cách tối đa nếu như quy trình tuyển dụng sát với thực tế, nâng cao năng suất, dễ quản lý. Nhược điểm: Các nhân viên vì suốt ngày phải làm những công việc lặp đi lặp lại nên dễ trở nên sơ cứng, cảm giác nhàm chán công việc sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng làm việc. Ở cấp quản lý cao, có sự tổng hợp hóa như PGĐ Công ty đồng thời cũng là trưởng phòng hành chính – tổ chức. Sự tổng hợp hóa này tạo điều kiện lãnh đạo có thể nắm sát tình hình từ đó ra những chỉ đạo chính xác hơn. Nhưng một thực tế không thể phủ nhận được rằng khi phải ôm đồm nhiều việc, cán bộ quản lý dễ rơi vào tình trạng quá tải trong công việc, chất lượng công việc giảm sút. Với Công ty số cấp quản lý như vậy là phù hợp để cấp lãnh đạo có thể kiểm soát được các hoạt động. Nhưng tầm quản lý của nhà quản trị cấp cao như GĐ, P.GĐ thì khá rộng do chưa thực hiện tốt cơ chế phân quyền. Về phân quyền: Nhìn chung ít có sự phân quyền cho cấp dưới do quyền quyết định chỉ tập trung cho các cổ đông của Công ty. Bộ máy tổ chức đơn giản nên thông tin đi nhanh hơn, chí phí quản lý thấp hơn. Nếu căn cứ vào kết quả kinh doanh nhiều năm qua cho thấy lãnh đạo của công ty đều là những người có năng lực nên bộ máy tổ chức vẫn còn phù hợp. Nhưng đơn giản hóa trong bộ máy tổ chức cũng đồng nghĩa với việc có ít vị trí quản lý, cơ hội thăng tiến của nhân viên không có nhiều đó thực sự làm giảm sức hấp dẫn đối với nhân tài. Người lao động mang nặng tư tưởng mình là người làm thuê, dễ làm khó bỏ, kém năng động, tất cả phó mặc cho Ban giám đốc. Khả năng phối hợp giữa các cá nhân trong cùng một phòng, cùng làm một công việc thì cao nhưng giữa các bộ phận còn chưa tốt có sự cách quãng. Điều đó cũng một phần do sự chuyên môn hóa cao. 3.2. Các công cụ hành chính. 3.2.1. Hệ thống kiểm soát. Với Công ty Hoàng Hà, phải bỏ ra một khoản tiền lớn: Mua xe chất lượng cao, chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý, trả nhân công ngày một cao. Hàng ngày một tài sản lớn của công ty nằm trong tay người lao động, nếu không có biện pháp kiểm soát thì tình trạng trốn tránh doanh thu, khai man số thực khách, làm không trách nhiệm dẫn đến khách trốn vé hay vi phạm an toàn giao thông khiến hao hụt tài sản, bị xử phạt…có thể làm cho Công ty thua lỗ. Vì vậy những biện pháp kiểm soát cũng góp một phần rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc trong nhân viên. Các hình thức thanh tra kiểm soát: a.Thanh tra thường xuyên: Trước khi xe rời bến, đội trưởng đội xe xác định số thực khách. Dọc tuyến xe có 3 nhân viên làm việc theo ca tại các điểm xe đi qua. Công tác này được tiến hành hàng ngày để xác định số chuyến, lượt xe bỏ do hỏng hóc, tai nạn hoặc gặp thiên tai. Những nhân viên phòng thanh tra này còn kiểm tra sự biến động của hành khách trên xe, vé tháng và vé ngày, doanh thu có được phụ xe phản ánh chân thực hay không. Hình thức kiểm tra này còn có có một số hạn chế: Vẫn hay bị đứt quãng trong lúc giao ca, chạm chốt cố định nên dễ bị đối phó. Phụ xe và thanh tra quá quen thân nên có tình trạng cùng móc ngoặc để chia doanh thu của Công ty. b.Kiểm tra đột xuất: Các thanh tra cơ động kiểm tra bất cứ lúc nào. Do tính bất ngờ nên không dễ đối phó trước, dễ dàng phát hiện ra những lỗi của nhân viên phụ xe. Ngoài kiểm tra con số, các thanh tra cơ động này còn tiếp xúc với khách để đánh giá tinh thần phục vụ của nhân viên. Nếu phát hiện những biểu hiện không tốt, vi phạm quy định của Công ty thì lập biên bản và kiến nghị xử lý. Tuy nhiên lực lượng này còn khá mỏng nên không phát huy được ưu điểm. Các lỗi có thể dẫn đến bị phạt: Thu tiền không xé vé hoặc xé vé không đúng quy định, đi làm không mang theo vé, không cập nhật thông tin vào lệnh, tự ý sửa lệnh, khách hàng phản ánh về thái độ phục vụ không tốt, bỏ trực…. Bảng 14: Danh sách lái xe và nhân viên phục vụ vi phạm nội quy Quy định của Công ty tháng 2/2008 STT Ngày tháng Họ và tên Chức vụ Nội dung vi phạm Số tiền 1 2/2/2008 Trần Quốc Tuấn NVPV Thu tiền không xé vé: 01 vé 5000 500 000 2 5/2/2008 Nguyễn Thanh Tùng B NVPV Đi làm không mang theo vé 200 000 3 6/2/2008 Trần Xuân Bách Lái xe Cho khách đi qua trạm chốt (chốn doanh thu) 400 000 4 8/2/2008 Ngô Văn Đằng NVPV Thu tiền không xé vé số lượng lớn ( đình chỉ) 1000 000 5 11/2/2008 Trần Ngọc Thạch NVPV Không cập nhật thông tin vào lệnh 300 000 6 12/2/2008 Vũ Quang Minh Lái xe taxi Khách yêu cầu đi trong nội thị không đi, để khách phản ánh. 200 000 7 15/2/2008 Đỗ Xuân Nguyên Lái xe Tự ý cho xe về quê không xin phép Trung Tâm 100 000 8 18/2/2008 Lê Văn Phương Lái xe Bỏ trực, ra trực muộn 2 lần, đánh bài, đỗ sai điểm đỗ. 500000 ( Nguồn: Phòng hành chính tổ chức ) Nếu nhân viên của Công ty vi phạm luật giao thông mà bỏ chạy, không giúp đỡ mgười bị hại, Công ty sẽ phạt rất nặng. Công ty Hoàng Hà đứng vững trong thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, giữ chân được người lao động ngoài vai trò của các công cụ kinh tế và công cụ tâm lý thì có sự đóng góp không nhỏ của cơ chế kỷ luật nghiêm minh, được lòng người. Trước khi có quyết định xử phạt, lãnh đạo của Công ty để nhân viên có một tháng để kiến nghị giảm nhẹ hoặc cho miễn hình thức kỷ luật nếu kiến nghị đó hợp lý. Ngoài ra số tiền này được sử dụng rất ý nghĩa: Toàn bộ số tiền được chuyển cho quỹ vì người nghèo. 3.2.2. Các văn bản, điều lệ, quy chế, quy trình. Là căn cứ để thưởng phạt, quy định quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Nó cũng là công cụ mang tính hướng dẫn giúp cho người lao động làm việc khoa học và năng suất, tự đánh giá được những cái làm được và chưa làm được của bản thân mình từ đó có những điều chỉnh hành vi, thái độ. a. Tuyển dụng. -Lái xe: Có 2 năm kinh nghiệm trở lên, qua được cuộc sát hạch tay lái do chính PGĐ trực tiếp kiểm tra. Có sức khỏe, đạo đức tốt ( qua việc cử người về địa phương xác nhận). Tuổi từ 30 – 45. Tốt nghiệp trung học trở lên. -NVPV: Tuổi từ 26 – 35, có hình thức ưa nhìn, giao tiếp tốt, có sức khỏe, tốt nghiệp trung học cơ sở trở lên. Trước khi làm việc các nhân viên này phải nộp tiền trách nhiệm từ 10 - 15 triệu tiền trách nhiệm, Công ty sẽ khấu trừ tiền phạt vào số tiền này. Tất cả những yêu cầu, tiêu chuẩn đều được đưa công khai lên các phương tiện thông tin đại chúng. Hiện nay tuyển dụng với các vị trí lái xe và nhân viên phục vụ được Công ty làm tương đối tốt. -Nhân viên quản lý, văn phòng: Công ty thuê người tuyển dụng từ bên ngoài qua các bước: B1: Nộp đơn xét tuyển B2: Thi tuyển: Thi chuyên ngành B3: Ký hợp đồng lao động. Quy trình tuyển dụng với nhân viên quản lý và làm việc văn phòng của Công ty còn khá sơ sài. Hơn nữa vì người tuyển dụng ở bên ngoài nên họ không am hiểu nhiều về Công ty dẫn đến có thể có sự lựa chọn không phù hợp. b.Hợp đồng lao động: Các khoản lương, phụ cấp, đãi ngộ, kỷ luật của Công ty cũng như quyền hạn, trách nhiệm của mỗi lao động được Công ty phản ánh đầy đủ trong hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động rõ ràng đầy đủ là căn cứ để người lao động được pháp luật bảo vệ. c.Điều lệ của Công ty: Điều lệ sửa đổi bổ sung của Công ty cổ phần Hoàng Hà được soạn thảo và thông qua bởi các cổ đông sáng lập tại cuộc họp cổ đông ngày 14/09/2007. Trong đó ghi rõ quy định chung, vốn điều lệ, cổ phần, cổ đông sáng lập, cổ phiếu, cơ cấu tổ chức, quản lý, kiểm soát, tài chính, giải thể, thanh lý…Điều lệ của Công ty xác định cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân, cơ sở để điều hành Công ty và giải quyết tranh chấp. d.Các văn bản nội quy. Nội quy làm việc của công ty cũng như của mỗi phòng ban được phổ biến đến từng người ngay từ buổi đầu đến làm việc. e.Biên bản xử lý vi phạm. Phản ánh cụ thể các vi phạm, giúp lãnh đạo Công ty có những điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Biên bản này có giá trị pháp lý cao. f.Biên bản xác nhận rủi ro. Làm căn cứ để giảm nhẹ trách nhiệm của nhân viên trong những trường hợp bất khả kháng dẫn đến không hoàn thành kế hoạch, hoặc để xảy ra tai nạn… g.Thời gian biểu: Đây là loại công cụ mang tính kế hoạch (ngân quỹ thời gian) nhằm triển khai kế hoạch tổng thể thành các kế hoạch tác nghiệp cho các phòng ban và từng người lao động. Thông qua thời gian biểu có thể tính ngày công lao động, kiểm tra số lượng xe phục vụ, chất lượng phục vụ từ đó đánh giá việc triển khai so với kế hoạch đề ra. h.Biểu đồ xe chạy: Trên đó thể hiện các nội dung như giờ xe chạy, thời gian một lượt, lộ trình… i.Bản theo dõi ý kiến của lái xe, nhân viên phục vụ: Ghi ngày tháng xảy ra vi phạm, họ tên, chức vụ, nội dung vi phạm, ý kiến phản ánh của nhân viên và kết luận của lãnh đạo, số tiền nộp phạt. g.Đơn thư phản ánh của khách hàng: Đây là một trong những căn cứ quan trọng để xác định chất lượng làm việc của nhân viên. Bảng 15: Phản ánh ý kiến của người lao động đối với kỷ luật lao động của Công ty. Mức độ Kết quả (%) Rất nghiêm khắc 58% Hợp lý 28% Lỏng lẻo 14% Rất nghiêm khắc Hợp lý Lỏng lẻo (Nguồn: Kết quả điều tra tháng 3 năm 2008) Tỷ lệ người lao động cho rằng lỷ luật lao động của Công ty lỏng lẻo còn cao: 14%, con số này lại nằm chủ yếu ở những nhân viên có thâm niên làm việc trong Công ty. Như vậy tức các biện pháp thanh tra, kiểm tra, xử lý còn cứng nhắc, sẽ dễ đối phó nếu như người lao động làm việc trong một thời gian tương đối dài. 4. Nguyên nhân của những hạn chế trong sử dụng các công cụ tạo động lực trong Công ty cổ phần Hoàng Hà. 4.1. Đối với công cụ kinh tế Chưa có những căn cứ chi tiết để phân biệt độ phức tạp, tính chuyên môn kỹ thuật của mỗi vị trí công việc mà nhân viên đảm nhận. Công việc đòi hỏi kiến thức giáo dục, đào tạo cao có mức lương không khác nhiều so với lao động phổ thông. Đơn giá tiền lương đối với phụ xe và lái xe mới chỉ tính đến độ dài đoạn đường mà chưa đánh giá tính chất, mức độ nguy hiểm của đoạn đường khi tham gia vận chuyển hành khách. Công tác đánh giá năng lực người lao động còn thiếu khoa học, thiếu linh hoạt dẫn đến chưa phát huy hết tác dụng để nâng cao chất lượng lao động: Sự hạn chế về các kỹ năng quản lý và sử dụng nhân sự nên trong quản lý còn nhiều cứng nhắc, chưa có sự uyển chuyển dẫn đến tạo sức ép cho nhân viên ( về chỉ tiêu, kết quả thực hiện nhiệm vụ v.v…) dẫn đến cá nhân nào không vượt qua được sức ép công việc thì có tư tưởng buông xuôi, không nỗ lực cố gắng. Có những trường hợp đánh giá chưa thực sát so với năng lực thực tế, không phản ánh đúng kết quả làm việc của người lao động bởi những chỉ tiêu đánh giá khá chung chung do không được ghi chép thường xuyên mà chỉ tiến hành vào cuối mỗi quý. Thậm chí bản đánh giá của chủ quản đối với một nhân viên qua các quý không có sự khác nhau nhất là với các nhân viên văn phòng vì vậy không thấy được nhân viên tiến bộ thêm được điểm nào và cần khắc phục điểm nào. Mức lương đối với những người có trình độ cao như cao đẳng, đại học chưa thật sự hấp dẫn do đó chưa thu hút được nhân sự giỏi từ bên ngoài và chưa tạo động lực lớn cho nhân sự yên tâm trong công tác và gắn bó lâu dài với Công ty. Các hình thức khen thưởng còn ít, khoảng cách giữa các lần thưởng lại xa, mang tính bình quân cao. Nguyên nhân một phần là do Công ty là một doanh nghiệp ngoài quốc doanh có quy mô nhỏ, đầu tư lớn cho tài sản, giá nhiên liệu liên tục tăng cao, thị trường ngày càng có nhiều đối thủ tham gia trong khi nguồn lực tài chính có hạn. Và còn một nguyên nhân nữa là Công ty đã sử dụng nhiều công cụ kinh tế gián tiếp: Chi trả bữa ăn, trả tiền xăng xe, thuê nhà, điện nước, thăm quan du lịch… 4.2. Công cụ tâm lý giáo dục. Công cụ này được nhân viên đánh giá cao nhưng tốn quá nhiều thời gian của lãnh đạo do năng lực của tầng quản lý dưới còn nhiều hạn chế; chế độ phân quyền, ủy quyền, quy trách nhiệm không rõ ràng. Các hoạt động từ thiện của Công ty mặc dù khá nhiều song chủ yếu do lãnh đạo của Công ty đảm nhận, chưa thu hút được nhiều nhân viên tham gia. Không thường xuyên nhận thức cho người lao động thấy được ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp và vai trò cụ thể của nhân viên trong đó. Môi trường làm việc của nhân viên văn phòng còn chật chội do Công ty đã dỡ bỏ trụ sở cũ và chưa xây dựng xong trụ sở mới. 4.3. Về công cụ hành chính tổ chức. Việc ủy quyền chưa cao mà nguyên nhân là xuất phát từ hai phía. Người lao động còn mang nặng tư tưởng làm công ăn lương. Năng lực thực hiện nhiệm vụ thực tế của quản lý cấp dưới còn nhiều hạn chế nhất là khả năng hành động hóa tư duy. Họ còn thiếu kinh nghiệm thực tế và yếu về các kỹ năng cơ bản do chưa chú ý đầu tư thời gian và công sức để học tập nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong giai đoạn mới. Khi gặp khó khăn bế tắc họ buông xuôi khi thấy bản thân không đáp ứng được nhu cầu công việc. Còn về các nhà lãnh đạo họ đồng thời cũng là những người có nhiều vốn góp, phải bỏ ra nhiều tiền bạc và công sức nên họ muốn kiểm soát được càng nhiều càng tốt. Công tác tuyển dụng nhân sự còn thiếu khoa học, bị động do Công ty không xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự ngay từ đầu năm, khi phát sinh nhu cầu mới tuyển. Chất lượng tuyển dụng đầu vào chưa cao do khả năng sơ vấn tuyển chọn chưa có bài bản, thiếu kinh nghiệm. Các bài thi chưa có nhiều sáng tạo và khó lượng hóa để đánh giá. Hồ sơ hành chính tuyển dụng còn rườm rà, chưa cải tiến. Sự ràng buộc người lao động về tiền trách nhiệm, lý lịch… chưa thực sự linh hoạt cho nên tiến độ cung cấp nhân sự chưa kịp thời. Chưa có bản mô tả, phân tích đánh giá công việc. Các hình thức xử phạt chưa linh hoạt, mang nặng về xử phạt tài chính ảnh hưởng nhiều đến mức thu nhập của người lao động. Lực lượng kiểm soát còn mỏng, chưa được đãi ngộ thỏa đáng lại chưa được đào tạo cơ bản nên không khéo trong xử lý dẫn đến tình trạng bất mãn trong nhân viên, gây kích động tâm lý, để người lao động phải kháng nghị vượt cấp. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀNG HÀ I. Kế hoạch, nhiệm vụ năm 2008 và định hướng chung của Công ty cổ phần Hoàng Hà trong giai đoạn 2008 - 2010. 1. Kế hoạch nhiệm vụ năm 2008. Phấn đấu đạt vượt mức sản lượng và doanh thu so với năm 2007, đạt doanh thu 50 tỷ đồng. Mục tiêu an toàn, hạn chế thấp nhất tai nạn giao thông xảy ra, phấn đấu để không xảy ra tai nạn giao thông nghiêm trọng. Đặc biệt chú trọng đến công tác quản lý, nâng cao chất lượng, trình độ chuyên môn hoá đội ngũ CBNV, sử dụng thành thạo những tiến bộ khoa học công nghệ vào quá trình quản lý kinh doanh. Áp dụng thành công các quy trình quản lý ISO theo tiêu chuẩn 9001: 2000 vào quá trình sản xuất kinh doanh của xưởng sửa chữa và sẽ được nhân rộng tới các phòng ban trong toàn Công ty. Hạn chế xuống mức thấp nhất về việc làm thất thoát doanh thu của Công ty. Triển khai xây dựng bến xe khách và trung tâm thương mại văn minh hiện đại tại địa chỉ số 36 Lý Bôn – Thành phố Thái Bình. 2. Định hướng của Công ty tới năm 2010. Đảm bảo công ăn việc làm ổn định và nâng cao đời sống cho người lao động. Ứng dụng khoa học công nghệ vào kinh doanh và quản lý. Hoàn thiện quy trình kiểm soát. Đưa xe của Hoàng Hà tới nhiều thị trường phía Bắc mở tuyến cố định Thái Bình – Hải Phòng, Thái Bình – Hưng Yên và mở tuyến Bắc –Nam từ Thái Bình đi Sài Gòn. Đưa vào kinh doanh những lĩnh vực đã được đăng ký qua nghiên cứu mang tính khả thi. II. Các giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện các công cụ tạo động lực ở Công ty cổ phần Hoàng Hà. 1.Các giải pháp. 1.1.Giải pháp để hoàn thiện các công cụ kinh tế. 1.1.1. Hoàn thiện công cụ tiền lương. Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng tiền lương vẫn còn một số điểm cần hoàn thiện. Trước hết khi xây dựng một hệ thống lương cần chú ý các điểm sau: -Lương phải gắn bó với giá trị công việc, đây là nhân tố chính xác định mức lương. -Lương cần tính đến yếu tố thâm niên công tác để nhân viên gắn bó hơn với Công ty, Công ty sẽ có được đội ngũ trung thành, kỹ năng cao và không mất nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo. -Thường xuyên theo dõi mức lương trên thị trường để có những điều chỉnh kịp thời. -Lương còn cần có những điều chỉnh hợp lý với giá cả thị trường để đảm bảo tiền lương thực tế của người lao động. Nhất là trong điều kiện hiện nay giá cả tăng cao, nếu Công ty không có thay đổi linh hoạt, chậm thay đổi hay thay đổi không đáng kể cũng có thể dẫn đến tiền lương danh nghĩa tăng nhưng tiền lương thực tế của người lao động lại giảm. Từ đó mức sống của người lao động sẽ giảm. -Tham khảo ý kiến của nhân viên: Cho phép nhân viên cử người đại diện tham gia vào việc xây dựng hệ thống lương. Chi tiết của hệ thống lương cần được truyền đạt cho toàn thể nhân viên thông qua bản tin, văn bản hay hệ thống máy tính nội bộ. a.Với lương khoán theo chuyến, khoán theo doanh thu: Tính đơn giá tiền lương một cách hợp lý: Có thể cho anh em lái xe và NVPV bỏ phiếu nhận xét tính chất của từng đoạn đường dựa trên 2 tiêu chí: Độ dài và mức độ nguy hiểm. Dựa vào phương pháp tính điểm sẽ sắp xếp thứ hạng các đoạn đường và tính đơn giá tiền lương phù hợp. Cách làm này tuy tốn thời gian nhưng nó cho thấy Công ty đã quan tâm đến người lao động, từ đó tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn. Việc xác định số chuyến trong một ngày đối với lái xe và NVPV cũng cần phải đánh giá khách quan khoa học hơn. Việc đánh giá nên tổng kết vào cuối tuần thay vì theo ngày như hiện nay để nhân viên có thời gian phản hồi lại ý kiến và cũng làm giảm thời gian hao phí do liên tục phải điều động nhân sự. Cần có hai bản đánh giá, một do chính nhân viên tự chấm và một bản do tổ trưởng nhận xét đánh giá. Với lái xe taxi cần có sự liên lạc thường xuyên để nắm tình hình và tùy thuộc vào thị trường khu vực hoạt động và tính chất mùa vụ để có những điều chỉnh hợp lý, đảm bảo thu nhập cho họ để họ yên tâm làm việc. Nên đặt ra các các mức hoàn thành công việc khác nhau, ở mỗi mức cao hơn có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung để phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc. b.Về hệ thống lương theo thời gian. Chuyển hệ thống lương theo tháng của nhân viên thanh tra thành trả theo ngày. Đây cũng là hình thức động viên vì tạo được lịch làm việc linh hoạt giúp nhân viên chủ động hơn trong cuộc sống. Chế độ lương này còn giúp cho Công ty dễ dàng điều động nhân sự lại giảm được chi phí trong một số trường hợp nhân viên tự động nghỉ việc. Để việc chi trả cho bộ phận này đảm bảo công bằng cần nhóm các công việc có cùng tính chất, trách nhiệm thành một nhóm dựa vào bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc, tính trách nhiệm và áp lực thực tế trong các công việc cần đảm nhận.Trên cơ sở đó xác định hệ số hoặc số điểm của mỗi chức danh. Bên cạnh đó cấn có bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ba bản đó là cơ sở để đối chiếu so sánh trong quá trình đánh giá thực hiện công việc. 1.1.2. Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý. Đa dạng hóa các hình thức thưởng: Công ty không nên chỉ chú trọng đến thưởng Tết thôi mà nên chú trọng hơn đến hình thức thưởng đột xuất đối với nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, nhân viên có thái độ phục vụ tốt được khách hàng khen ngợi, thưởng sáng kiến...Ngoài ra Công ty cần áp dụng mạnh hình thức thưởng theo doanh thu, tạo động lực làm việc cho nhân viên tăng thêm giá trị gia tăng cho tổ chức, đó là hình thức tôn vinh những đóng góp xây dựng của người lao động. Do điều kiện của một doanh nghiệp vừa và nhỏ kinh phí có hạn thay vì dàn trải nên thưởng cho những nhân viên ưu tú, xuất sắc. Hãy gắn tiền thưởng với thành tích của người lao động tránh tình trạng làm một cách đại trà, ai cũng được thưởng, số tiền thưởng nhỏ sẽ không có ý nghĩa gì. Đặc biệt chú ý đến một hình thức thưởng không tốn kém nhưng lại có tác dụng lớn đó là cấp cho nhân viên những tấm thẻ đeo trước ngực hay một tấm bằng khen về các chức danh như: Người lái xe an toàn, người phụ xe được hành khách yêu mến, nhân viên phục vụ tốt nhất…Để tránh sự hiềm khích, mất đoàn kết thì tiêu chuẩn và chỉ tiêu thưởng phải cụ thể, có phân loại, phân hạng và phải dựa vào kết quả đánh giá của nhiều đối tượng: Khách hàng, đồng nghiệp, người quản lý trực tiếp. Để việc trả lương và xét thưởng được công bằng, cần đánh giá công việc theo các bước sau: B1: Xác định mục tiêu đánh giá: Mục tiêu của Công ty Mục tiêu của tổ, phòng Mục tiêu của từng cá nhân -Mục tiêu của Công ty: Người lao động làm việc chăm chỉ hơn có năng suất hiệu quả hơn để đạt được doanh thu , lợi nhuận cao. -Mục tiêu của phòng ban, tổ đội: Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua không khí làm việc vui vẻ. -Mục tiêu của cá nhân: Tích cực làm việc để đạt được hiêu quả công việc từ đó nâng cao thu nhập, được khen thưởng, đề bạt. B2: Xác định nội dung, chỉ số và tiêu chuẩn: -Kết quả thực hiện công việc: +Khối lượng công việc +Tiến độ hoàn thành công việc +Chất lượng hoàn thành công việc -Trình độ của người lao động: Biết sử dụng kinh nghiệm và kiến thức để làm việc hiệu quả. Biết các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của mình. -Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp: + Trung thành, đáng tin cậy + Có tinh thần, trách nhiệm đảm bảo công việc được giao hoàn tất một cách hiệu quả, đúng thời hạn, mục tiêu đề ra. +Động viên và giúp đỡ người khác -Khả năng học hỏi không ngừng ( Thông qua các khoá học, đào tạo của Công ty và do nhân viên tự học) +Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn của mình: Bằng cấp mà nhân viên đạt được. +Mở rộng các lĩnh vực chuyên môn có liên quan B3: Xác định hệ thống đánh giá: -Chủ thể đánh giá: +Tự bản thân nhân viên. + Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau. + Người quản lý bộ phận đánh giá nhân viên của mình: Đội trưởng đội xe, trưởng phòng. + Người quản lý cấp trên đánh giá cấp dưới: Trưởng phòng đánh giá tổ trưởng, ban giám đốc đánh giá cấp trưởng phòng… +Cấp dưới đánh giá cấp trên. -Phương pháp đánh giá : Định lượng tới mức cao nhất có thể. VD một số chỉ tiêu đánh giá một lái xe: An toàn giao thông: Không vi phạm được 40 điểm. Căn cứ vào mức phạt của cảnh sát giao thông để trừ điểm. (Bị phạt <= 200 000 trừ 1 điểm, 200 000 - 500 000 trừ 2 điểm…) Tình trạng xe: Xe bảo quản tốt 30 điểm. Nếu do lỗi của người điều khiển khiến xe bị hỏng hóc thì căn cứ vào tiền sửa chữa, bảo dưỡng phục hồi lại hiện trạng ban đầu làm căn cứ trừ điểm.( Dưới 500 000đ trừ 1 điểm. từ 500 000đ – 1000 000đ trừ 2 điểm… ) Hao phí nhiên liệu so với định mức: Đúng định mức 20 điểm. Cứ hao phí trong khoảng 0.5l trừ một điểm. Thời gian xe chạy: Đúng thời gian 10 điểm. Chậm 10 phút so với định mức do lỗi chủ quan trừ 1 điểm… Với NVPV: Thái độ phục vụ: 50 điểm. Để hành khách hoặc đồng nghiệp phản ánh về thái độ phục vụ nếu qua xác minh là đúng mỗi lần trừ 5 điểm. Kê khai doanh thu: 50 điểm. Nếu cố tình trốn tránh doanh thu mỗi một vé trừ 5 điểm… -Hình thức đánh giá: Công khai tới tất cả mọi người trong tổ chức. B4: Thu thập dữ liệu và giám sát, đo lường xử lý dữ liệu Đánh giá trình độ: Bằng cấp mà nhân viên đạt được Đánh giá kỹ năng kết quả thực hiện công việc: Qua các chỉ tiêu doanh thu, giá trị hợp đồng kí kết, xử lý các sự cố… B5 : Xếp hạng và ra quyết định khen thưởng. 1.1.3. Các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cần duy trì và tìm hiểu kỹ mong muốn của người lao động. Phúc lợi ở Công ty khá tốt nên cần được tiếp tục duy trì. Công ty cần tạo điều kiện để nhân viên có thể xác định được tất cả phúc lợi họ có được ở Công ty và có cơ hội trao đổi các phúc lợi này. Ngoài ra, sự thành công của một chương trình phúc lợi còn phụ thuộc vào chính sách thuế của Chính phủ. Ví dụ nếu Công ty trả trực tiếp tiền ăn cho người lao động, khoản tiền này sẽ được cộng vào tiền lương và có thể bị đánh thuế thu nhập cá nhân. Cần cung cấp dịch vụ tư vấn cho người lao động để từ đó giúp họ hiểu hình thức nào đảm bảo quyền lợi cho họ hơn cả. Trong trường hợp này thay cho hình thức trả tiền cho nhân viên tự đi ăn thì Công ty có thể xây dựng căng tin. Vì cuộc sống hiện đại có cường độ hoạt động cao nên người ta hay tranh thủ giao tiếp khi ăn. Tổ chức nhà ăn có các món ăn ngon với giá ưu đãi nhằm thu hút nhân viên ăn ở Công ty. Như vậy không những nâng cao phúc lợi cho nhân viên, Công ty còn tạo cơ hội giao tiếp cho họ và đảm bảo được giờ giấc của ca làm việc tiếp theo. Vấn đề tài chính và hoàn cảnh của mỗi nhân viên cũng cần được người quản lý trực tiếp quan tâm. Ví dụ những người có con nhỏ có thể thích có thêm những kỳ nghỉ còn những người lại có sở thích kiếm được càng nhiều tiền càng tốt thì thích làm việc cả vào những ngày nghỉ để tăng thu nhập. 1.2. Hoàn thiện các công cụ tâm lý – giáo dục. -Cần áp dụng phương pháp dân chủ ở tất cả các cấp của Công ty bên cạnh đó rèn luyện cho các nhân viên dưới quyền có năng lực tự giải quyết các vấn đề phát sinh trong địa phận của mình. -Lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống của người lao động , tạo điều kiện cho người lao động được có điều kiện tự chủ trong công việc của mình. -Thêm vào công việc của họ một chút hài hước và đa dạng, không nhất thiết người quản lý bao giờ cũng phải là người mặt sắt. -Thực hiện quy chế thưởng phạt một cách công bằng bằng cách dựa vào các bản đánh giá công việc, công khai tới từng người lao động để họ có thể có ý kiến phản hồi. Một khi người lao động cảm thấy mình được đối xử công bằng họ sẽ có tâm trạng thoải mái vui vẻ làm việc và tin tưởng vào người quản lý. -Cần tham khảo những ý kiến của các tổ chức đại diện cho người lao động như công đoàn, hội cựu chiến binh trước khi đưa ra những quyết định có liên quan đến người lao động. -Đẩy nhanh tiến độ xây dựng tòa nhà văn phòng hiện đại cho nhân viên. Trước khi việc xây dựng hoàn thành lãnh đạo Công ty nên động viên khích lệ người lao động cố gắng khắc phục. Trang bị đầy đủ máy điều hòa nhiệt độ, bố trí chỗ ăn nghỉ giữa trưa cho nhân viên nào không có điều kiện về nhà. -Kiểm tra đánh giá định kỳ, sửa chữa kịp thời đối với các xe ô tô để đảm bảo an toàn cho nhân viên và hành khách. Thường xuyên vệ sinh sạch sẽ, thường xuyên có những bài hát bản nhạc hay có tác dụng kích thích tinh thần tạo niềm hưng phấn cho những người trên xe -Về môi trường văn hóa: Có ý kiến cho rằng một trong những lý do chính mà khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam thường không tìm ra được người tài hoặc để mất người tài cho các doanh nghiệp nước ngoài, các tổ chức phi chính phủ chính là do môi trường văn hóa chưa được tốt. Để xây dựng môi trường văn hóa tốt Công ty Hoàng Hà cần chú ý : +Phát động phong trào xây dựng văn hóa trong toàn Công ty. Xây dựng các chỉ tiêu, kế hoạch hành động cụ thể và thường xuyên nhắc nhở nhân viên của mình về ý nghĩa của việc làm này. +Tặng thưởng cho những gia đình văn hóa, gia đình hiếu học trong Công ty và những cá nhân có những cử chỉ đẹp được khách hàng khen ngợi như trả lại đồ, đưa người đi cấp cứu,… +Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở chân tình để mọi người coi Công ty như một gia đình lớn. Muốn như vậy cần tạo điều kiện để nhân viên trong Công ty gặp gỡ nhau trong các hội nghị, kỳ tổng kết… +Thanh niên là những người sôi nổi, ưa hoạt động mà lao động của Công ty lực lượng này chiếm đa số. Nên thành lập Đoàn thanh niên, tổ chức các hội diễn văn hoá văn nghệ, thể thao giữa các phòng ban trong Công ty Ngoài ra Công ty nên tổ chức để đông đảo người lao động tham gia vào các hoạt động từ thiện để tạo nét đẹp trong văn hóa trong doanh nghiệp giúp người lao động cảm nhận được ý nghĩa trong cuộc sống và lao động. Chi phí cho các hoạt động này được lấy từ kinh phí Công đoàn, quỹ phúc lợi, tiền phạt. Muốn xây dựng được văn hoá tốt, lúc nào người lãnh đạo của Công ty cũng phải gương mẫu làm trước, không ngại sửa sai khi mắc lỗi trước nhân viên của mình như vậy mới có thể thu phục được nhân viên. Ông vua thiếc đã nghĩ ra câu này và bắt người ta khắc lên mộ mình sau khi mất: “Đây là nơi nghỉ ngàn thu của một người biết cách thâu dụng những người thông minh hơn mình” 1.3. Một số giải pháp hoàn thiện công cụ hành chính – tổ chức: 1.3.1. Khắc phục những tồn tại trong cơ cấu tổ chức. Để khắc phục những nhược điểm do chuyên môn hóa sâu, Công ty cần thiết kế công việc theo những hướng tích cực khuyến khích được nhân viên như sau: -Tạo ra sự thay đổi hợp lý trong công việc: Cần có sự luân chuyển người lao động giữa các tuyến xe, không nên để một lái xe và phụ xe làm việc quá lâu ở một tuyến cố định. Một lái xe nếu đáp ứng được nhu cầu có thể lái xe buýt, xe tuyến cố định dài hay taxi. Sự thay đổi môi trường làm việc làm giảm sự đơn điệu, trùng lắp và nhạt nhẽo gây cảm giác không còn hứng thú trong công việc. -Tạo ra sự ý nghĩa trong công việc để nhân viên cảm thấy yêu thích: Công ty có thể cải thiện điều này thông qua tổ chức các lớp giao tiếp cho nhân viên của mình. Tự tin trước khách hàng trong giao tiếp, gợi mở những câu chuyện vui cũng là cách để công việc của nhân viên cảm thấy có ý nghĩa hơn. -Thời gian làm việc không nên quá ngắn hoặc quá dài: Nhân viên làm việc hành chính thì theo giờ quy định chung ít có sự thay đổi nhưng điều này rất quan trọng đối với những lái xe và phụ xe của Công ty. Cần tìm hiểu năng lực, sức khỏe của mỗi người, thái độ phục vụ của họ để có những thiết kế phù hợp. Việc nhân viên tham gia nhiều chuyến vận chuyển quá thì dẫn đến mệt mỏi còn tham gia ít thì làm giảm tinh thần hăng say của họ. -Để nhân viên tự chủ trong công việc: Đây là bí quyết của phương pháp quản lý tàng hình rất có tác dụng khuyến khích nhân viên.(3) B1: Tìm kiếm những vị trí then chốt. Cần chú ý những người tự nguyện nhận trách nhiệm và có khả năng đảm nhận công việc. B2: Nói rõ luật lệ, quy tắc: Quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích. B3: Đưa ra quy trình làm việc. B4: Lên tiến độ làm việc. B5: Cho thử nghiệm. B6: Rút kinh nghiệm. B7: Tàng hình. Với Công ty Hoàng Hà cần giảm số cấp quản lý đến mức có thể và tăng tầm quản lý, kiểm soát của CB quản lý tạo điều kiện cho thông tin đi một cách nhanh chóng, chính xác và giảm những chi phí quản lý không cần thiết. Nhưng để người quản lý cấp cao không phải ôm đồm giải quyết các công việc sự vụ thì cần phải ủy quyền cho nhân viên cấp dưới. Muốn vẫn đảm bảo được quyền kiểm soát, lãnh đạo Công ty cần phát triển năng lực giải quyết công việc của bản thân và tạo dựng tinh thần gắn bó đoàn kết, trung thành của nhân viên cấp dưới. Hiện nay đội ngũ quản lý của Công ty còn thiếu và được bổ nhiệm không lâu nên chưa có năng lực giải quyết công việc tốt. Công ty cần phải: -Nâng cao trình độ của nhân viên thông qua hỗ trợ để nhân viên được đào tạo, phát triển nguồn nhân lực quản lý. Giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém. Các Công ty thường trăn trở liệu họ có ở lại với mình không sau khi (3)theo bài giảng môn Khu vực công và Quản lý công của TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷmình đã đầu tư quá nhiều. Vấn đề không phải là đào tạo hay không nên đào tạo mà Công ty phải phân biệt đúng người để đầu tư dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức và phải có cam kết của hai bên sau đào tạo. - Đào tạo kỹ năng cho nhân viên: Lãnh đạo của Công ty tạo điều kiện để cấp dưới của mình có điều kiện xâm nhập nhiều với thực tế, bên cạnh đó nên kèm cặp chỉ bảo thêm khi họ còn bỡ ngỡ. - Không quên nâng cao phẩm chất đạo đức của nhân viên. - Trang bị và cung cấp phương pháp sử dụng các công cụ làm việc phù hợp với từng vị trí công việc. - Tạo ra sự cân bằng giữa quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích. Tạo sự phối hợp nhịp nhàng hơn nữa giữa các phòng ban thông qua các bản kế hoạch, các phương tiện truyền thông, kể cả việc sử dụng các mối quan hệ cá nhân để thúc đẩy. Hướng dẫn và khuyến khích nhân viên sử dụng email như một văn hóa công sở để có thể giao tiếp dễ dàng. 1.3.2.Các biện pháp hoàn thiện công cụ hành chính. a. Xây dựng các bản kế hoạch. Công ty cần phải xây dựng bản kế hoạch cho từng chu kỳ kinh doanh. Bên cạnh đó cũng cần yêu cầu các phòng ban xây dựng các bản kế hoạch cho mình dựa trên kế hoạch của toàn Công ty. Trong quy trình xây dựng kế hoạch nên tham khảo ý kiến của người lao động, nhất là cho họ xây dựng kế hoạch công việc có liên quan đến bản thân. Khi tham gia vào xây dựng các bản kế hoạch và biết được kế hoạch phát triển của toàn Công ty, phòng ban hay cá nhân, nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình để đạt được mục tiêu. Từ đó nhân viên tham gia vào công tác hỗ trợ cấp quản lý trong việc phát triển Công ty, không đi chệch hướng mục tiêu chung. Các bản kế hoạch cần được xây dựng ngay là: Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược, và các kế hoạch tác nghiệp. Sau khi xây dựng xong, Công ty cần thể chế hóa thành văn bản và gửi tới các phòng ban có liên quan. Tránh trường hợp các bản kế hoạch chỉ là các bản báo cáo ở các đại hội rồi sau đó không hề làm theo. Bên cạnh đó Công ty cũng cần thiết kế các bản mô tả công việc, đánh giá công việc chi tiết để làm căn cứ cho nhân viên thực thi công việc và tiện cho cấp trên kiểm tra. Nó cũng là cơ sở để thực hiện quy chế thưởng phạt một cách công bằng. b. Đổi mới quy trình tuyển dụng, cắt những thủ tục không cần thiết. Đối với Công tác tuyển dụng lái xe và NVPV nhìn chung là tốt nhưng tuyển dụng các nhân viên làm hành chính văn phòng thì nên áp dụng quy trình tuyển dụng mới hiện nay. Dựa vào quy trình tuyển dụng được các tổ chức có uy tín áp dụng hiện nay và căn cứ vào điều kiện cụ thể của Công ty thì quy trình có thể gồm các bước sau: B1: Thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, nêu rõ vị trí cần tuyển, các yêu cầu cần có của một ứng viên, địa điểm và thời hạn nộp hồ sơ. B2: Xét tuyển hồ sơ. B3: Thi trắc nghiệm IQ, Gmat, tiếng Anh, chuyên ngành với nhân viên hành chính còn đối với lái xe thì thi tay lái, NVPV có thể thi bài trắc nghiệm về tâm lý, giao tiếp ứng xử. B4: Phỏng vấn. Trong các bài thi chuyên ngành cần sát với yêu cầu thực tế của Công ty. Cần có thêm một bộ phận chuyên về tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu nhân lực trong giai đoạn sắp tới khi Công ty mở rộng thêm nhiều lĩnh vực hoạt động. Tiền trách nhiệm có thể linh hoạt cho nhân viên bằng cách cho nhân viên nợ một khoản nhất định trừ dần vào tiền lương hàng tháng c.Với công tác thanh tra kiểm soát. Cần xây dựng và củng cố bộ phận thanh tra cơ động, trang bị phương tiện hiện đại để họ có kết quả tốt nhất. Thường xuyên luân chuyển vị trí làm việc của các thanh tra. Sử dụng biện pháp thanh tra chéo để tránh tình trạng có sự cấu kết giữa các nhân viên. Các cán bộ của Công ty nên sử dụng phương pháp vi hành để nắm sát tình hình. Tiếp thu và xử lý ngay ý kiến từ hành khách. Xây dựng những khóa đào tạo về tâm lý cho các nhân viên thanh tra giúp họ có cách ứng xử khéo léo thân thiện hơn để không gây ức chế cho những nhân viên bị kiểm tra. Bên cạnh đó cũng cần trang bị cho những nhân viên này khả năng võ trang để phòng vệ khi cần thiết do tính chất đặc thù của công việc. Phối hợp với chính quyền các địa phương xử lý những trường hợp thanh tra của Công ty bị xâm phạm sức khỏe hoặc danh dự. Có những chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với các nhân viên này để họ yên tâm làm việc và cảm thấy được Công ty quan tâm. 2. Các kiến nghị. a. Kiến nghị đối với Nhà nước. Việc sử dụng các công cụ để tạo động lực cho người lao động là một việc làm tốn nhiều chi phí chỉ một mình các doanh nghiệp không thể đủ lực mà phải có sự giúp đỡ của Nhà nước. Hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam đều mắc phải tình trạng chung đó là chất lượng nguồn nhân lực đầu vào chưa đáp ứng nhu cầu, mức độ đào tạo thấp gần 20%. Người lao động muốn được đào tạo phải trả tiền mà điều kiện của họ hạn chế. Các doanh nghiệp thì không đủ tài chính để có thể đào tạo. Nhà nước cần có những hỗ trợ về giáo dục như: Đào tạo các nhà quản lý để họ am hiểu về luật pháp, kinh tế, công nghệ, các kỹ năng quản lý thông qua các lớp ngắn hạn, các chương trình hội thảo… Thành lập các trung tâm đào tạo, bồi dưỡng về quản lý: Đầu tư cho các trung tâm dạy nghề ở địa phương, xây dựng các trung tâm đáp ứng nhu cầu thực tế. Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp tự đào tạo bằng cách trích một phần thuế để lại lập quỹ đào tạo. Phổ biến các thông tin về luật pháp: chế độ tiền lương, phúc lợi bắt buộc… thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các cuộc hội thảo chuyên đề. Cần có trung tâm kiểm nghiệm, đánh giá chất lượng đầu ra của các trường đào tạo. Cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp về nhân sự: Kết hợp với các doanh nghiệp mở các cuộc hội chợ việc làm, các chương trình tiếp xúc giữa sinh viên và nhà doanh nghiệp Xây dựng cơ sở hạ tầng: Hệ thống giao thông, điện nước, kết hợp với các doanh nghiệp xây dựng nhà ở cho người lao động với giá thấp. An cư lạc nghiệp, vì vậy chính khách hộ khẩu đối với người lao động cần có sự điều chỉnh. Khi doanh nghiệp xác nhận người lao động đang làm việc tại cơ sở mình thuộc địa bàn do địa phương quản lý và người lao động có nguyện vọng nhập khẩu sau thời gian đăng ký tạm trú tạm vắng và làm việc (6 - 12 tháng) thì chính quyền sở tại tạo điều kiện cho họ nhập hộ khẩu chính thức. Nhà nước cần có những biện pháp kìm giá để tiền lương thực tế đảm bảo cho người lao động. b. Các kiến nghị đối với Công ty. Để tạo có có điều kiện tạo động lực cho người lao động Công ty cần có tài chính mạnh. Muốn như vậy, cần cắt giảm những chi phí không cần thiết, tiết kiệm nhiên liệu, hợp lý hoá bộ máy tổ chức và tạo ra nhiều lợi nhuận. Muốn tạo ra nhiều lợi nhuận thì có rất nhiều vấn đề khác liên quan đến kinh doanh như: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, marketing…những lĩnh vực còn khá mới mẻ với Công ty đòi hỏi Công ty phải thận trọng. Trong thời gian tới, thị trường vận tải có khả năng bão hoà, Công ty nên chủ động đa dạng hoá các lĩnh vực kinh doanh, những lĩnh vực đã được Công ty triển khai nghiên cứu từ nhiều năm nay. Sự đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho các nhân viên và các nhân viên có điều kiện để thử sức mình trong nhiều lĩnh vực. Công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa tới đời sống của người lao động. KẾT LUẬN Có thể nói tạo động lực là một phần quan trọng làm nên một chính sách quản trị nhân sự tốt. Sự phân chia thành 3 loại công cụ này mang tính chất tương đối bởi chúng có thể bao hàm một phần của nhau và việc áp dụng cụ thể vào từng công ty, với từng người lao động lại mang những nét riêng. Việc lựa chọn ra công cụ tối ưu để nâng cao động lực cho người lao động thể hiện nghệ thuật quản lý của người lãnh đạo ở mức độ cao. Công ty cổ phần Hoàng Hà là một công ty thành lập và đi vào hoạt động không lâu, tuy còn những khó khăn nhưng lãnh đạo Công ty đã rất quan tâm tới người lao động cũng như công tác tạo động lực trong lao động. Hy vọng với sự nỗ lực không ngừng, Công ty sẽ sử dụng thành công các công cụ của mình. Trong đề tài này em đã đề cập đến những vấn đề cơ bản của động lực, mô hình các công cụ tạo động lực trong lao động và phân tích đánh giá đưa ra giải pháp trong việc sử dụng các công cụ tạo động lực ở Công ty cổ phần Hoàng Hà. Những phân tích và đánh giá của em ít nhiều mang tính chất chủ quan, em rất mong được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và những người quan tâm đến đề tài này, DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bài giảng môn Tổ chức công của TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền. 2. Bài giảng môn Khu vực công và quản lý công của TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ. 3. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, khoa Khoa Học Quản Lý-Giáo trình Tâm lý học quản lý kinh tế - Trần Thị Thuý Sửu, Lê Thị Anh Vân, Đỗ Hoàng Toàn - nhà xuất bản Khoa Học Và Kỹ Thuật -Hà Nôi - 2003. 4. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, khoa Khoa Học Quản Lý - Giáo trình khoa học quản lý tập 2- TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa Học Và Kỹ Thuật – Hà Nội – 2002. 5. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Kinh Tế Lao Động Và Dân Số - Giáo trình Quản Trị Nhân Lực – ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất Bản Lao Động Xã Hội- 2005 6. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 2 - TS. Hà Văn Nội - Nhà xuất bản Bưu Điện - 2007. 7. Quản lý nhân sự - Đình Phúc, Khánh Linh – Nhà xuất bản Tài chính – Hà Nội, 2007. 8. Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực - Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Viên biên soạn, người dịch Lý Chi – Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội – Hà Nội, 2004. 9. Giáo trình hành vi tổ chức - Bùi Anh Tuấn – Nhà xuất bản Thống Kê - 2003. 10. Nhân sự chìa khoá của thành công - M, Konoruke – Nhà xuất bản Giao Thông –Hà Nội, 1999. 11. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Kinh Tế Lao Động - Luận văn: Các giải pháp tạo động lực cho người lao động trong công ty TNHH Quốc Minh - Lê Thị Thu Hà, 2007. 12.Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Kinh Tế Lao Động - Luận văn: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại chi nhánh Joton Hà Nội - Nguyễn Thị Mai, 2004. 13. Khuyến khích và tạo động lực lao động. Trang web: 14. Các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh từ năm 2003 - 2007, điều lệ sửa đổi bổ sung …của Công ty cổ phần Hoàng Hà PHỤ LỤC Để phục vụ cho công tác đánh giá và đưa ra các giải pháp về việc sử dụng các công cụ tạo động lực tại Công ty cổ phần Hoàng Hà, đề nghị anh chị trả lời những câu hỏi sau. Các anh chị hãy tích vào câu trả lời mà anh chị cho là đúng nhất, nếu không có câu trả lời mà anh chị cho là phù hợp thì anh chị hãy cho câu trả lời của riêng mình. Câu 1: Công việc hiện nay của anh chị là gì? Câu 2: Theo anh chị, Công ty có quan tâm đến việc sử dụng các công cụ để nâng cao động lực cho người lao động không? Rất quan tâm. Quan tâm Không quan tâm. Câu 3: Mức độ thoả mãn của anh chị đối với tiền lương? Hài lòng Bình thường Không hài lòng. Câu 4: Anh chị đánh giá như thể nào về công cụ tiền thưởng? Hợp lý Bình thường. Không hợp lý. Câu 5: Các phúc lợi và dịch vụ có làm nâng cao thu nhập của anh chị không? Tăng khá nhiều Bình thường Không đáng kể Câu 6: Anh chị thấy cơ sở vật chất, trang thiết bị của công ty thế nào. Hiện đại Bình thường Lạc hậu Câu 7: Theo anh chị phong cách lãnh đạo của Công ty như thế nào: Dân chủ? Khá dân chủ Độc đoán. Câu 8: Cấp quản lý trên có quan tâm đến nhân viên của mình không? Rất quan tâm Quan tâm Không quan tâm Câu 9: Anh chị thấy mối quan hệ giữa các cá nhân trong Công ty như thế nào? Thân thiện Bình thường Căng thẳng. Câu 10: Anh chị cho rằng các công cụ hành chính trong Công ty ở mức độ nào? Rất nghiêm khắc Hợp lý Lỏng lẻo. Phiếu trả lời được phát cho 50 nhân viên trong đó có 20 lái xe, 20 nhân viên phục vụ và 10 nhân viên hành chính văn phòng. Số phiếu thu về 50. Số phiếu hợp lệ 50. LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn: Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS Phan Kim Chiến, các thầy cô giáo trong khoa Khoa học quản lý, ban giám đốc Công ty cổ phần Hoàng Hà cùng toàn thể CBNV trong Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo, hướng dẫn và cung cấp tài liệu cho tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1: động cơ thúc đẩy. 9 Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Hoàng Hà. 32 Bảng 1 : Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty trong 4 năm. 37 Bảng 2: Tổng hợp về lao động của Công ty: 40 Bảng 3: Kết quả kinh doanh của Công ty năm 2003 – 2007. 41 Bảng 4: Tiền lương bình quân của Công ty cổ phần Hoàng Hà. 50 Bảng 5: Mức lương tối thiểu và tối đa đối với các chức danh công việc. 51 Bảng 6: Tiền tiền lương trung bình của các chức danh công việc trong Công ty Hoàng Hà. 52 Bảng 7: Kết quả điều tra mức độ thoả mãn đối với tiền lương. 52 Bảng 8: Tổng hợp thưởng Tết năm 2008. 54 Bảng 9: Tiền thưởng bình quân của Công ty qua các năm. 57 Bảng10: Đánh giá của người lao động đối với công cụ tiền thưởng của Công ty. 58 Bảng 11: Nhận xét về mối quan hệ của cấp trên với nhân viên. 61 Bảng 12: Kết quả điều tra đánh giá về môi trường làm việc nhân viên Công ty Hoàng Hà. 62 Bảng 13: kết quả điều tra về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty. 65 Bảng 14: Danh sách lái xe và nhân viên phục vụ vi phạm nội quy Quy định của Công ty tháng 2/2008 68 Bảng 15: Phản ánh ý kiến của người lao động đối với kỷ luật lao động của Công ty. 71 LỜI CAM KẾT Sinh viên : Nguyễn Thị Nga. Lớp : Kinh tế và quản lý công. Khoá : 46. Khoa : Khoa Học Quản Lý. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân. Em xin cam đoan nội dung bài chuyên đề của em không có sự sao chép nội dung các đề án, chuyên đề, luận văn... của khoá trước và khoá này. Mọi tư liệu trên chỉ mang tính chất tham khảo. DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT CBNV : Cán bộ nhân viên GTVT : Giao thông vận tải. TSCĐ : Tài sản cố định. TSLĐ : Tài sản lưu động. CSH : Chủ sở hữu. NVPV : Nhân viên phục vụ. CĐ : Cố định. NQ, QĐ : Nội quy, quy định. ĐH : Điều hành. HK : Hành khách.