Chuyên đề Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty In Công đoàn

h giá công tác lập chiến lược nguồn nhân lực của công ty: Nền kinh tế nước ta mấy năm gần đây phát triển một cách đáng kể, đời sống nhân dân được nâng lên khá cao. Cùng với đó là sự bùng nổ về công nghệ thông tin, báo mạng ra đời dần thay thế một phần cho báo giấy. Trong khi đó, cũng xuất hiện thêm một số công ty in đã tạo ra sụ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Điều này đòi hỏi công ty phải có chiến lược nguồn nhân lực đảm bảo để có thể đối phó với những diễn biến phức tạp xảy ra ở cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Trong những năm qua, việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của công ty cũng có những thành công đáng kể. Mặc dù có sự cạnh tranh gay gắt, chi phí nhân công tăng lên, có sự di chuyển nhân công… nhưng công ty vẫn đảm bảo đủ số lượng lao động, hoàn thành tốt các hợpđồng đúng thời hạn, hạn chế tình trạng thiếu nhân lực ngay cả trong những ngày lễ Tết phục vụ về mặt tinh thần cho toàn xã hội. Qúa trình xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của công ty cũng còn những hạn chế cần khắc phục. Thực tế, do là một doanh nghiệp Nhà nước do đó công ty thường ít quan tâm đến xây dựng nguồn nhân lực một cách thường xuyên. Qúa trình lập chiến lược được Giám đốc đưa ra, còn việc thực hiện như thế nào thì rất ít được chú trọng. Và hàng năm cũng chưa có các biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược nguồn nhân, số lao động cũng biến đổi bất thường. Điều này được giải thích là do công tác nghiên cứu và dự báo chưa sát với tình hình thực tế, thậm chí còn không có quá trình nghiên cứu và dự báo. Như vậy, ta có thể thấy công tác lập chiến lược của công ty còn nhiều hạn chế. Vì thế công ty cần chú ý quan tâm nhiều hơn đến hoạt động chiến lược nguồn nhân lực. 1.3.Vấn đề tạo động lực trong lao động cho người lao động trong toàn công ty: Trong quá trình hoạt động của mình, các vấn đề quản lý nguồn nhân lực đã thực sự trở thành động lực cho toàn nhân viên trong công ty thông qua các hoạt động: - Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn cụ thể trong việc thực hiện công việc. Ví dụ tiêu chuẩn của một công nhân làm việc ở phân xưởng gia công: + Nhanh nhẹn, cẩn thận biết cách sắp xếp các trang bìa in. + Biết cách sử dụng các phương tiện phòng cháy chữa cháy. + Biết cách xếp và đóng các loại tạp chí và sách vở. + Tiết kiệm các nguyên vật liệu. - Đánh giá thường xuyên, kiểm tra định kỳ mức độ hoàn thành công việc của các công nhân viên trong toàn công ty để giúp họ làm việc tốt hơn. - Tuyển chọn bố trí người phù hợp để thực hiện công việc - Cung cấp các điều kiện, các phương tiện cũng như quần áo bảo hộ lao động.. - Sử dụng tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất với người lao động. Lương cơ bản dành cho người lao động trong công ty cũng đã tăng lên khá cao tuy nhiên vẫn còn thấp so với mặt bằng chung, nên có một số bộ phận người lao động cũng vẫn trong tình trạng khó khăn. - Sử dụng các công cụ tài chính như: Tăng lương hàng năm, có khen thưởng khi hoàn thành xuất sắc công việc. Ban giám đốc thường xuyên xem xét các đề nghị khen thưởng các cá nhân, bộ phận có thành tích xuất sắc trong công tác để có những chế độ khen thưởng kịp thời động viên người lao động. Nguồn và mức thưởng được lấy chủ yếu từ 3 quỹ: quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, và các giá trị mang lại từ các nguồn làm thêm. Tuy nhiên, việc khen thưởng chủ yếu diễn ra vào dịp tết và mức khen thưởng là rất thấp, chủ yếu là chỉ có giấy khen hoặc bằng khen mang tính ước lệ chung chung. 2. Định biên: 2.1. Công tác tuyển mộ nhân lực tại công ty In công đoàn: Có hai nguồn tuyển mộ mà được công ty In Công đoàn chú ý đó là nguồn bên trong công ty và nguồn bên ngoài công ty. Thông thường, khi có những vị trí còn trống hoặc cần bổ sung thay thế thì trước tiên, công ty xem xét những người trong công ty trước. Tất cả các nhân viên có đủ năng lực sẽ được tham gia. Với bộ phận lao động trực tiếp dưới các phân xưởng thì có thể giới thiệu người quen hoặc người nhà của nhân viên trong công ty. Công ty cũng sử dụng nhiều phương pháp: Đưa ra bản thông báo tuyển mộ dán tại công ty, thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty, qua báo đài…Phương pháp tuyển mộ chủ yếu của công ty là thông qua lao động thực tiễn của nhân viên hoặc thông qua giới thiệu của nhân viên trong công ty. Từ thực tế trên ta thấy, quá trình tuyển mộ của công ty khá đơn giản và do đó chi phí tuyển mộ là không đáng kể. Tuy nhiên có sự hạn chế là việc giới thiệu thông qua nhân viên của công ty thì nguồn nhân lực này có thể không có năng lực thực sự dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả… 2.2. Qúa trình tuyển chọn nhân lực tại công ty In Công đoàn: Qúa trình tuyển chọn gồm các bước sau: Bươc 1: Tiếp nhận hồ sơ: Công ty sẽ tiếp nhận hồ sơ của toàn bộ các ứng viên nộp vào. Việc tiếp nhận hồ sơ thì tiếp nhận cả hồ sơ của ứng viên gửi qua đường bưu điện. Đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn. Qúa trình này là một bước thu thập toàn bộ thông tin về những ứng viên đang ứng tuyển. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Các ứng viên muốn vào làm tại công ty đều phải nộp hồ sơ gồm có sơ yếu lý lịch, giấy khai sinh, giấy khám sức khỏe và đơn xin việc và các văn bằng chứng chỉ... Thông qua đơn xin việc, Giám đốc sẽ có những cơ sở ban đầu để tuyển chọn nhân sự, quyết định phân lọ hồ sơ. Từ đó sẽ giữ lại những hồ sơ và đơn xin việc phù hợp với vị trí cần tuyển. Căn cứ vào đó sẽ tiến hành bước tiếp theo là gọi điện mời phỏng vấn. Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ. Khi hồ sơ xin việc đã được chấp nhận, người xin việc sẽ được gọi đến phỏng vấn. Người phỏng vấn sẽ hỏi các ứng viên một số câu hỏi trắc nghiệm trực tiếp cả về thành tích, năng khiếu, trình độ chuyên môn.. và tính cách, sở thích, sự hiểu biết xã hội. Bước 4: Ký hợp đồng thử việc: Sau khi đã qua vòng phỏng vấn, Giám đốc công ty sẽ là người trực tiếp ký hợp đồng thử việc đối với những người trúng tuyển. Phòng hành chính – Nhân sự có trách nhiệm phân công, hương dẫn, giao việc, kiểm tra việc thực hiện công việc của nhân viên mới. Trong thời gian thử việc thì người lao động sẽ được hưởng các chế độ lương thưởng theo chế độ thử việc. Thời gian thử việc kéo dài từ 1 đến 3 tháng tùy theo vị trí công việc của ứng viên. Bước 5: Ký kết hợp đồng chính thức: Sau thời gian thử việc, và với kết quả đạt được của người lao động, ban giám đốc sẽ căn cứ vào sự hoàn thành công việc đó để có quyết định có chính thức nhận nhân viên đó vào làm việc không. Qua các quá trình trên ta thấy, quyết định nhận người lao động vào làm việc hay không là hoàn toàn phụ thuộc vào Giám đốc công ty. Điều này đòi hỏi phải đặt ra các yêu cầu tiêu chuẩn cụ thể để đảm bảo quá trình tuyển chọn diễn ra hiệu quả và tránh tình trạng mất công bằng trong việc xét tuyển. 2.3. Qúa trình sử dụng nguồn lao động: Nguồn nhân lực của công ty chủ yếu được hình thành từ 4 nguồn: Nguồn thứ 1: Là số lao động đã gắn bó với công ty từ 30 năm trở lên, đã có trình độ tay nghề bậc cao của công nghệ cũ đã bị loại bỏ, tuổi đời đã cao, sức khỏe và trình độ không còn phù hợp với công nghê mới. Nguồn thứ 2: Số lao động tốt nghiệp ở các trường đại học, trung học dạy nghề mới về nhận công tác tại công ty Nguồn thứ 3: Số lao động là vợ, con em cán bộ cơ quan Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và các cộng tác viên phần lớn chưa có nghề nghiệp nhưng công ty vân tiếp nhận vì mối quan hệ xã hội nhiều hơn là do yêu cầu công việc. Nguồn thứ 4: Số lao động có tay nghề in offset ở các nhà in khác vào làm việc tại công ty. Công ty đã dần từng bước tổ chức bố trí người lao động sao cho càng ngày càng đúng người, đúng việc đảm bảo hợp lý và cân đối gữa các bộ phận tạo nên sự chuyên môn hóa cao. Do vậy mà hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày càng tăng. Đối với việc bố trí, sắp xếp công nhân lao động, để tham gia hiệu quả ban lãnh đạo đã nghiên cứu nắm bắt được trình độ năng lực của mỗi người. Từ đó phân công bố trí đúng người đúng việc Đối với việc bố trí cán bộ chủ chốt của cán bộ phận sản xuất, công đoàn tham gia với lãnh đạo lựa chọn những người biết phân công công việc hợp lý, giỏi chuyên môn, kĩ thuật nghiệp vụ có đầu óc tổ chức sản xuất, bao quát khối lượng công việc. Theo kết quả bố trí lao động, công ty đã tổ chức lao động sản xuất theo lịch làm việc ở các phân xưởng là 3ca/ngày, 24h/ ngày và đảm bảo cho công nhân lao động được nghỉ luôn phiên xen kẽ trong các ngày nghỉ và ngày lễ nhưng vẫn đảm bảo được yêu cầu công việc. Và như thế công ty đã tiết kiệm được lao động, tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh. 2.4. Qúa trình hòa nhập nhân viên mới và lưu chuyển nhân lực tại công ty In Công đoàn: 2.4.1. Hòa nhập nhân viên mới: Lao động khi mới đến làm việc tại công ty sẽ được giới thiệu tổng quát về công ty, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban và học các quy định nội quy trong công ty. Đặc biệt, do đặc thù công việc là nơi sản xuất và in ấn nên việc học về nội quy cũng như các biện pháp bảo hộ lao động là rất chú trọng. 2.4.2. Lưu chuyển nhân lực: Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể mà nhân viên trong công ty sẽ được lưu chuyển từ phòng này sang phòng khác một cách linh động và hợp lý, vừa đảm bảo đủ người làm việc để kịp với tiến độ vừa thử nghiệm các vị trí mới. Việc thuyên chuyển này có thể trực tiếp Giám đốc hoặc do trưởng phòng hành chính tổng hợp điều chỉnh, sự thuyên chuyển tùy thuộc vào từng ngày, thời gian cụ thể. Nếu trong những dịp chuẩn bị in báo Tết hay chuẩn bị in sách cho năm học mới thì có thể thuyên chuyển một số người ở các bộ phận in sang bộ phận gia công để giúp hoàn thành đúng kế hoạch… Mỗi cá nhân trong quá trình làm việc sẽ được Giasm đốc hay trưởng phòng hành chính nhân sự đánh giá kết quả thực hiện công việc. Cuối năm có bình bầu khen thưởng theo thành tích đạt được và được cân nhắc để thuyên chuyển lên những vị trí cao hơn, cấp bậc cao hơn và với mức lương cao hơn. Ngược lại, nếu cá nhân nào vi phạm nội quy làm việc, làm việc kém hiệu quả dẫn đến tình trạng làm chậm tiến độ kế hoạch thì sẽ bị chuyển đến vị trí có cấp bậc thấp và mức lương thấp hơn, thậm chí có thể bị kỷ luật đuổi việc. Qua trên ta thấy, quá trình luân chuyển cán bộ tại công ty In Công đoàn khá rõ ràng và phụ thuộc vào kết quả đánh giá sự thực hiện công việc của Giams đốc và trưởng phòng hành chính nhặn. Việc này đòi hỏi người quản lý phải có phương pháp đánh giá công bằng, khách quan tránh tình trạng thiên vị người này người kia. 3. Thực trạng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty In công đoàn: Trong những năm qua, ban lãnh đạo công ty đã mở các lớp huấn luyện cho cán bộ công nhân viên trong công ty về các kỹ năng cũng như đào tạo chuyên sâu hơn về tính chất công việc đang làm, bởi lẽ công việc in ấn là một nghề đòi hỏi cao về tính cẩn thận và chính xác đồng thời cũng yêu cầu cần có sjw hiểu biết về nghề in ấn. Đặc biệt trong khâu chế bản, nếu chỉ sai sót nhỏ cũng có thể gây ra thiệt hại lớn đối với uy tín và tài sản của. Công ty cũng chú trọng vào đào tạo nghề cho người lao động trẻ vì đây là đối tượng lao động sáng tạo và khá nhạy bén trong việc nắm bắt công nghệ mới. Công ty cũng đã mở các lớp học nâng bậc hàng năm, mở những tọa đàm trao đổi kinh nghiệm về sản xuất sản phẩm chất lượng cao. Thông qua các buổi tọa đàm công ty cũng có những biện pháp nhằm kiểm tra thực trạng trình độ lý thuyết cũng như tay nghề của người lao động để có những biện pháp chấn chỉnh. Thông qua các buổi tọa đàm công ty cũng đã kịp thời tuyên dương khen thưởng những người lao động có những sáng tạo trong công việc. Công ty cũng cử các kỹ sư có tay nghề cao đưa đi đào tạo nước ngoài như ở Thái Lan để tạo ra nguồn lao động chất lượng cao và có hiểu biết về công nghệ mới. Tuy nhiên việc đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cũng có những hạn chế như: các buổi học về nâng cao tay nghề hay sử dụng hướng dẫn về các thiết bị mới cho người lao động thì chưa được chú ý một cách chặt chẽ dẫn đến tình trạng học cho vui học có phong trào… 4. Vấn đề trả công cho người lao động tại công ty In công đoàn: Vấn đề có ý nghĩa quyết định trong việc tạo động lực cho người lao động. Chế độ tiền lương và các phúc lợi khách hợp lý sẽ góp phần đảm bảo công bằng xã hội, khuyến khich người lao động phát huy được hết năng lực, nâng cao trách nhiệm tinh thần làm việc… từ đó thúc đẩy công ty phát triển theo. Ngược lại, nếu không có chế độ lương bổng, phúc lợi hợp lý thì không tạo động lực thôi thúc người lao động. Vì vậy, bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển trên thị trường thì việc đảm bảo thù lao xứng đáng cho người lao động là một việc được quan tâm hàng đầu. 4.1. Vấn đề tiền lương: Tiền lương của tất cả công nhân viên trong công ty được trả theo tháng và theo hệ số cấp bậc. Cách tính lương hàng tháng của công ty chủ yếu theo hai cách cơ bản tương ứng với hai đối tượng lao động cụ thể trong công ty. Lương cấp bậc để làm cơ sở tính và chia lương cho từng lao động. công ty In công đoàn đã sắp lao động trong doanh nghiệp theo cấp bậc và hệ số lương tương ứng. Lương tương ứng trên cơ sở quy định về cấp bậc hệ số lương mà nhà nước ban hành trong luật lao động tiền lương. Mức lương mà nhà nước quy định tối thiểu trong năm 2007 là 490.000 đồng, ứng với hệ số lương là 1. Mức lương từng bậc được xác định như sau: Mưc lương bậc i= hệ số lương bậc i * 490.000 Sau đây là lương cấp bậc hệ số lương công ty áp dụng cho từng bộ phận công nhân viên. Đối với công nhân phân xưởng: Bậc 1 2 3 4 5 6 7 Hệ số 1,4 1,55 1,72 1,92 2,33 2,84 3,45 * Đối với nhân viên phòng ban: ♦ Ban Giám Đốc và Kế Toán Trưởng: Chức vụ Hệ số cấp bậc Giám đốc 4,98 Phó Giám đốc 4,60 Kế Toán Trưởng 3,60 ♦ Đối với vị trí Trưởng phòng thì có hệ số lương được tính như sau: Trưởng phòng tổ chức hành chính và trưởng phòng kế hoạch – vật tư có hệ số lương là: 3,23 Trưởng phòng Kĩ thuật cơ khí có hệ số lương là : 2.96 Đối với vị trí nhân viên trong công ty thì tùy theo trình độ và thâm niên công tác mà có hệ số lương khác nhau. - Với trình độ trung cấp Số năm công tác Hệ số lương Dưới 5 năm 1.54 5-10 năm 1.78 10-20 năm 2.06 20-30 năm 2.50 - Với trình độ cao đẳng Số năm công tác Hệ số lương Dưới 5 năm 1.78 5-10 năm 2.02 10-20 năm 2.43 20-30 năm 2.70 - Với trình độ Đại học: Số năm công tác Hệ số lương Dưới 5 năm 2.34 5-10 năm 2.50 10-20 năm 2.75 20-30 năm 3.12 Nhận xét về hình thức trả lương của công ty In công đoàn: Cách tính lương như trên là vẫn áp dụng theo hình thức trả lương của các doanh nghiệp Nhà nước nói chung. Nó có tác dụng tích cực đối với những người đã có thâm niên công tác lâu năm. Tuy nhiên nó có nhược điểm là không thu hút được người lao động trẻ do mức lương tính theo hệ số cấp bậc và theo thâm niên công tác thấp trong khi những người mới ra trường hay mới vào làm trong công ty thì thâm niên công tác cũng như kinh nghiệm là còn rất hạn chế. 4.2. Thu nhập khác của người lao động tại công ty In công đoàn: Bên cạnh việc được hưởng mức lương như đã quy định, để khuyến khích người lao động làm việc thì hàng năm hàng tháng công ty đều có các chế độ đãi ngộ hợp lý dành cho công nhân viên. ♦ Phụ cấp trách nhiệm: Nhằm tăng cường và gắn trách nhiệm của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cán bộ công nhân viên chức đảm đương công viêc quan trọng như: Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng,… các điều kiện hưởng phụ cấp theo quy định của công ty là: • Hoàn thành công việc được giao theo đúng kế hoạch ( chất lượng, số lượng, thời gian,…) • Không để xảy ra bất cứ sự cố nào hoặc gây hậu quả ảnh hưởng đến công việc sản xuất kinh doanh của công ty và kế hoạch sản xuất. • Không để xảy ra thất thoát hư hỏng. Căn cứ vào trách nhiệm được giao, tùy theo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: đvt: đồng STT Chức vụ Mức 1 Mức 2 Mức 3 1 Giám đốc 900.000 1.000.000 1.100.000 2 Phó GĐ + Kế toán trưởng 450.000 500.000 550.000 3 Trưởng phòng + Quản đốc 350.000 400.000 450.000 4 Phó phòng + Phó quản đốc 200.000 250.000 300.000 5 Tổ trưởng sản xuất 50.000 75.000 100.000 6 Thủ quỹ 100.000 100.000 100.000 (Nguồn từ phòng kế toán tài chính) Theo đánh giá công ty đang hoạt động với hiệu quả ở mức 1. Đối với công nhân dưới phân xưởng lao động trực tiếp thì có các khoản phụ cấp làm theo ca như: + phụ cấp làm ngày và đêm: - Ban đêm: 15.000 đồng/ người/ ngày - Ban ngày: 10.000 đồng/ người/ ngày - Ngày lễ: 20.000 đồng/ người/ ngày + Tiền ăn giữa ca: 3 tháng lĩnh 1 lần 290.000 * 3 tháng = 870.000 đồng/ người Nhận xét: Các chế độ phụ cấp dành cho người lao động trong công ty cũng khuyến khích được người lao động hăng say làm việc hơn vì đã có những động viên với họ và quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY IN CÔNG ĐOÀN. Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tiếp theo: Căn cứ vào phương hướng phát triển ngành In Việt Nam đến năm 2010, đã được Hội nghị ngành In toàn quốc tổ chức tại Hà nội tháng 12 năm 2005 thông qua là: “ Xây dựng ngành In Việt Nam trở thành ngành công nghiệp hiện đại, đạt trình độ của khu vực Đông Nam Á, đủ năng lực đáp ứng mọi nhu cầu về in của đất nước, đồng thời chuẩn bị các điều kiện cần thiết để in gia công xuất khẩu cho các nước trong khu vực và trên thế giới”. Năm 2007, là năm thứ hai chịu sự chi trả tiền gốc và lãi vay ngân hàng của Dự án Đầu tư phát triển vào Khu công nghiệp Nam Thăng Long với số tiền thuê đất 50 năm đến năm 2051 với giá trị 17.550 triệu đồng và xây dựng nhà xưởng giai đoạn 1 khoảng 11.000 triệu đồng, phải trả gốc và lãi trong vòng 7 năm. Đây là cơ hội những cũng là thách thức rất lớn, đòi hỏi phải nỗ lực phấn đấu mở rộng sản xuất kinh doanh để tăng nguồn, quỹ phát triển sản xuất, khấu hao cơ bản, tạo nguồn thực hiện thành công Dự án phát triển vào khu công nghiệp và trả gốc, lãi với ngân hàng đúng hạn. Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty In công đoàn năm 2007. Do đó, việc xậy dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong những năm tới của Công ty In công đoàn Việt nam hoàn toàn dựa vào định hướng của ngành và nhận định, phân tích đặc điểm tình hình về thị trường, nguồn nhân lực của 5 năm gần đây và dựa vào kinh nghiệm thực tế sản xuất kinh doanh 2 năm qua ( thiết bị công nghệ, cơ cấu sản phẩm, tổ chức điều hành, chăm lo khách hàng…) công ty phấn đấu thực hiện kế từ nay đến năm 2010 bao gồm những việc: - Thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp - Nâng cao đội ngũ lao động cũng như trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty. - Mở rộng quy mô sản xuất cũng như kinh doanh của công ty. - Tăng thu nhập cho người lao động trong công ty. Từ những phương hướng hoạt động trên thì có thể cho thấy nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty là rất lớn nhằm phục vụ cho những chiến lược đề ra trong những năm tới. Cùng với những kết quả đạt được trong những năm qua, Công ty In công đoàn còn tồn tại những khó khăn mà chưa khắc phục được. Việc khắc phục những khó khăn đó không chỉ có từ phía bản thân công ty mà còn cần hỗ trợ từ phía Nhà nước. I. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty In công đoàn: Qua một thời gian thực tập tại công ty In Công đoàn, và cùng với quá trình tìm hiểu, nghiên cứu tài liệu em cũng đã tìm ra một số giải pháp nhằm giải quyết một số vấn đề khó khăn hiện tại của công ty: Giải pháp 1: Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý và khoa học Bố trí lao động đúng người đúng việc, đánh giá đúng khả năng và kết quả của người lao động sẽ làm cho họ cảm thấy có ích, được quý trọng. Đồng thời cũng phát huy được năng lực của người nhân viên. Mạnh dạn bố trí cán bộ trẻ có năng lực, trình độ vào các vị trí chủ chốt của Công ty. Việc tìm kiếm và tuyển chọn những người lao động trực tiếp trong Công ty chỉ cần một công thức duy nhất: "Đưa đúng người giỏi chuyên môn nhất trong Công ty vào đúng vị trí chuyên môn cần họ". Một điều tưởng chừng như quá giản đơn nhưng thực tế các Công ty không dễ làm được trong nhiều năm qua. Điều kiện thực hiện: Phải có một bộ phận chuyên trách về theo dõi, thực thi và đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân. Có các bản mô tả công việc một cách cụ thể tỷ mỉ và chính xác. Giải pháp 2: Nâng cao số lượng và chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của công ty. Đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm: những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc, kết quả công việc, phương pháp làm việc nhằm thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa học. Như việc cán bộ quản lý các cấp cùng người lao động thống nhất kế hoạch công việc, cùng cam kết thực hiện tốt công việc đã vạch ra, tùy đối tượng hàng ngày, tuần , tháng, quý rà soát kế hoạch đã thực hiện; trong quá trình thực hiện người lao động sẽ phản hồi lại những bất hợp lý của kế hoạch đồng thời đề xuất những cải tiến, hợp lý hóa các khâu để đạt hiệu quả cao hơn. Điều kiện thực hiện: Thống kê lại trình độ, năng lực của toàn thể CBCNV để chọn lọc dễ dàng những nhân viên có trình độ năng lực nhằm kiện toàn đội ngũ nhân lực. Đào tạo, đào tạo lại những cán bộ công nhân viên đảm bảo trình độ phục vụ tốt cho Công ty. Những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá nhân viên là kết quả công việc bao gồm cả khối lượng và chất lượng, mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao. Ngoài ra còn năng lực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của nhân viên. Giải pháp 3: Chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ được giao trong giai đoạn trước mắt và lâu dài Trong xu thế hội nhập và phát triển kinh tế thị trường hiện nay, nguồn nhân lực là tài nguyên vô tận, vô giá của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải dựa vào nguồn nhân lực. Nếu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ làm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Và một trong những việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là lập chiến lược con người. Chiến lược con người sẽ trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đây là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Do đó để có một nguồn nhân lực có trình độ lành nghề cao cần phải có chính sách thu hút nhân tài, tuyển dụng nhân tài và đào tạo bồi dưỡng. Điều kiện để thực hiện: Tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực tự nguyện tham gia góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức Công ty với phương pháp tuyển chọn khoa học như tham gia hội chợ tuyển dụng nhân tài, tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ra trường phục vụ Công ty... bổ sung thay thế dần cán bộ hiện tại, tạo mọi điều kiện phát huy trí tuệ đóng góp cho doanh nghiệp. Công ty phải có nguồn ngân sách vững mạnh, đủ tiềm lực về tài chính để có thể có nguồn kinh phí phục vụ cho quá trình đào tạo và đào tạo lại cũng như các hoạt động khác nhằm tạo động lực cũng như thôi thúc người lao động. Giải pháp 4: Xây dựng quy chế trả lương gắn với kết quả lao động cuối cùng. Trước mắt nên cải tiến việc giao đơn giá tiền lương cho các đơn vị dựa vào tiêu chí hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, đơn vị nào thực hiện tốt sẽ được hưởng thu nhập từ lương cao hơn đơn vị hoàn thành công việc ở mức độ trung bình hoặc thấp, không phân chia tiền lương nên quá cao là 60% tổng số tiền lương sản xuất kinh doanh để tạo động lực phấn đấu cho các đơn vị. Tiền lương theo công việc được giao của từng người gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của từng người lao động, không phụ thuộc vào hệ số mức lương được xếp theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP. Trả lương, thưởng tương xứng với mức đóng góp sẽ là động lực cho công nhân viên làm việc hăng say, có nhiều sáng kiến, toàn tâm toàn ý với doanh nghiệp thì nhất định doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển. Điều kiện thực hiện: Phải có những quy chế chính sách về lương rõ ràng. Thiết lập nên các bảng biểu theo dõi công việc và tiến độ thực hiện công việc của từng cá nhân. Từ đó có những chính sách phân bổ lương một cách cụ thể và phù hợp với từng người cũng như vị trí công việc của họ. Giải pháp 5: Nâng cao kỹ năng quản lý của Ban giám đốc cũng như công đoàn: Người quản lý nên thường xuyên trau dồi phẩm chất đạo đức cũng như trính độ tổ chức và chuyên môn. Đặc biệt, trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới thì người quản lý phải coi việc trau dồi kiến thức cũng như cách thức quản lý rất cần được quan tâm để tránh tình trạng không theo kịp sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Giám đốc phải biết hướng toàn bộ nhân viên trong công ty vào một môi trường, một bầu không khí đầm ấm, thân mật, tạo tâm lý thoải mái cho người lao động. Việc lập kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm cũng là một việc hết sức quan trọng. Giám đốc nên phân chia công việc cho các cấp dưới và thường xuyên kiểm tra theo dõi tiến trình thực hiện. Đồng thời cùng với các cấp quản lý thấp hơn thường xuyên họp để có thể đưa ra những ý kiến nhằm phát triển và nâng cao thương hiệu cho công ty, tạo ra một vị thế cho công ty trên thị trường cũng như trong riêng ngành in ấn. Quan tâm đến đời sống của công nhân viên trong công ty là một trong những việc mà người quản lý nên làm. Điều này là một trong những việc mà thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên nhất. Tăng cường quan hệ với các nhà xuất bản, các báo để duy trì và thu hút thêm nguồn việc và tạo thêm nguồn thu nhập cho người lao động. Ban chấp hành Công đoàn kiểm tra việc thực hiện các chế độ, chính sách liên quan đến quyền lợi của người lao động, kiểm tra việc sử dụng quỹ lương, phân phối lợi nhuận, khen thưởng, kiểm tra việc kí kết thực hiện hợp đồng, kiểm tra công tác bảo hộ lao động. II. Kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty In công đoàn: 1. Kiến nghị với Nhà nước: - Tăng cường củng cố các quy định về luật đối với người lao động, trao quyền cho các doanh nghiệp quyền kí kết hợp đồng với người lao động theo đúng hướng dẫn của nhà nước. Tạo điều kiện cho doanh nghiệp tự mình làm chủ tránh lệ thuộc quá nhiều vào sự bao cấp của nhà nước. - Có những chính sách đầu tư phát triền khoa học công nghệ một cách hợp lý, trợ giúp cho doanh nghiệp trang bị thêm máy móc thiết bị công nghệ hiện đại nhằm tạo điều kiện giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giảm hao phí lao động sống. - Cơ sở vật chất hạ tầng của công ty còn nhiều hạn chế và đã quá cũ kỹ, không còn đủ tiêu chuẩn để phục vụ cho việc kinh doanh sản xuất lâu dài, do đó Nhà nước cần có những chinh sách hỗ trợ cho công ty như cho vay vốn hay trợ giúp từ các nước phát triển về máy móc thiết bị theo diện trợ cấp không hoàn lại… - Trợ giúp cho doanh nghiệp tăng cường đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhất là với hệ thống các trường dạy nghề và hướng nghiệp. Mở thêm nhiều trường dạy nghề và hướng nghiệp sẽ tạo điều kiện giúp cho doanh nghiệp giảm bớt được chi phí đào tạo lại nguồn nhân lực. - Tiếp tục hoàn thiện chiến lược và các chính sách phát triển kinh tế cũng như nguồn nhân lực của đất nước. Đặc biệt là chính sách đào tạo bồi dưỡng cán bộ và chính sách thu hút người được đào tạo về những nơi mà thỏa mãn được những yêu cầu về công việc của người lao động cũng như các chế độ đãi ngộ. 2. Về phía bản thân công ty: Ban lãnh đạo công ty nên cần quan tâm đến đổi mới tư duy, quan điểm và nhận thức về công tác quản trị con người. Người quản trị phải thực sự quan tâm và coi nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Người lao động không chỉ là đối tượng để khai thác mà còn là chủ thể của quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó, nắm bắt được các yếu tố này, người quản lý cần có cách nhìn nhận và có các phương pháp quản lý phù hợp thúc đẩy người lao động tạo ra lợi nhuận và hiệu quả cao trong công việc. Việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự cần được không ngừng đổi mới và hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Và nên coi vấn để tuyển chọn trong tuyển dụng là vấn đề nhất thiết phải được cho là then chốt trong giai đoạn hiện nay. Nhất là khi công ty đang trong giai đoạn chuyển đổi, trở thành một doanh nghiệp cổ phần hóa, thì việc làm thế nào để có một đội ngũ người lao động có chất lượng và nhiệt tình với công việc là một việc đáng được quan tâm hơn cả. Trong quá trình tuyển dụng, kiên quyết gạt bỏ những người không đủ tiêu chuẩn vào làm việc ở bất cứ vị trí nào trong công ty, tránh tình trạng dựa vào mối quan hệ các nhân hoặc các tác động tiêu cực khác. Ban giám đốc cũng nên xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn nhân sự rõ ràng trên cơ sở nghiên cứu phân tích công việc một cách cụ thể và thực tế. Kết hợp với tuyển dụng thì việc đào tạo và phát triển nhân sự phải dựa trên các định hướng nghề nghiệp, các yêu cầu của từng công việc cụ thể, khả năng phát triển và nguyện vọng của từng nhân viên. Từ đó lựa chọn những hình thức, phương pháp đào tạo thích hợp cho từng đối tượng giúp cho người lao động tiếp cận nhanh với phương pháp làm việc và các yêu cầu cần thiết cho công việc. 2.1. Hoàn thiện công tác lập và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực: Lập chiến lược nguồn nhân lực là khâu quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Thông qua việc lập chiến lược nguồn nhân lực giúp cho công ty xác định được số lượng nhân lực cần thiết phục vụ cho công ty là bao nhiêu, yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực như thế nào, được phân công, bố trí vào những vị trí cụ thể nào? Bất kỳ một tổ chức nào muốn đứng vững, tồn tại và phát triển trên thị trường nhất thiết phải lập chiến lược nguồn nhân lực. Đặc biệt với Công ty In công đoàn đang trong giai đoạn chuyển đổi và sắp tới là hoạt động theo mô hình cổ phần hóa thì việc lập chiến lược nguồn nhân lực là một việc rất quan trọng và cần thiết. Thực tế trong những năm qua cho thấy, Công ty mới chỉ quan tâm đến các chiến lược về vốn, các nhu cầu tài chính mà hầu như chiến lược nguồn nhân lực không được chú ý và có những phương thức đã quá cũ so với tình hình hiện nay. Hoạt động lập chiến lược nguồn nhân lực tại công ty In Công đoàn về cơ bản được xây dựng dựa trên những yếu tố khá đầy đủ liên quan đến các hoạt động cũng như điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài công ty, song nó vẫn còn mang nặng tính lý thuyết. Do đó chiến lược nguồn nhân lực của công ty xây dựng nên chưa sát với thực tế và khả năng cũng như năng lực của công ty. Công ty cần có những biện pháp để việc lập chiến lược nguồn nhân lực được quan tâm một cách xác đáng, sát với thực tế tình hình của công ty. Lập chiến lược nguồn nhân lực cần tiến hành theo các quy trình rõ ràng, không được bỏ qua nhiều bước. Qúa trình lập chiến lược của công ty nên trải qua các bước sau: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực tổng thể, từ đó đưa ra các chiến lược riêng cho từng bộ phận. Nghiên cứu phân tích môi trường bên trong cũng như bên ngoài công ty. Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận Đưa ra các phương án phù hợp với từng mục tiêu cụ thể. Đánh giá và lựa chọn các phương án phù hợp với từng mục tiêu. Hình thành nên chiến lược nguồn nhân lực. Thực hiện và tuân theo những bước trên sẽ có tác động rất lớn trong việc lập chiến lược nguồn nhân lực. Đồng thời cũng giúp cho việc lập chiến lược nguồn nhân lực đi đúng hướng, giúp cho việc xác định số lượng cũng như việc duy trì sắp xếp công việc cho phù hợp và hiệu quả nhất. Đất nước ta đang trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Hội nhập là quá trình hướng tới một thị trường chung và thống nhất. Mức cạnh tranh sẽ tăng lên cùng với việc mở rộng phạm vi của thị trường. Do đó doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trên thị trường cần có một đội ngũ nguồn nhân lực tốt và có chất lượng cao. Đồng thời, việc lập chiến lược nguồn nhân lực cũng giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm và các nguồn lực khác. Và một chiến lược nguồn nhân lực tốt cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh và có sự phân biệt với các doanh nghiệp khác. Do vậy, việc lập chiến lược nguồn nhân lực ngoài việc tuôn thủ những bước trên, Công ty cần chú ý đến các cơ sở để lập chiến lược nguồn nhân lực như: năng lực thực tế của Công ty, phương hướng phát triển kinh tế- xã hội của đất nước, sự biến động của tình hình nguyên vật liệu, giá cả cũng như cung cầu lao động… Với mô hình quản lý trực tuyến, Giám đốc công ty cần theo dõi và có cái nhìn tổng thể toàn bộ các hoạt động của công ty. Giám đốc cần phải phân tích được các tiêu chí khác nhau như: số lượng, cơ cấu về giới tính, độ tuổi, trình độ…Do đó yêu cầu Giám đốc phải có cách nhìn tổng thể cần xác định được công ty cần số lượng ra sao và chất lượng như thế nào cũng như thông qua quá trình làm việc để đánh giá năng lực trình độ phẩm chất của từng người lao động. Qua đó, Giám đốc cùng với bộ phận nhận sự sẽ có những đánh giá về nguồn nhân lực và rút ra được điểm mạnh điểm yếu của nguồn nhân lực. Việc dự báo cung cầu lao động hay việc nghiên cứu dự báo môi trường là một việc rất cần thiết để có thể có thể có được một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp. Các doanh nghiệp nhỏ thường ít chú ý quan tâm đến xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược về nguồn lực trong đó có chiến lược nguồn nhân lực. Hầu như họ không chú ý đến những việc như lập kế hoạch trong thời gian trung và dài hạn, họ chỉ chú ý đến việc lập ra một kế hoạch trước mắt và thực hiện nó. Chính vì thế mà họ không xác định được chính xác những nguồn lực gì học cần và số lượng như thế nào là đủ. Do đó kế hoạch kinh doanh trong cả thời kỳ ngắn hạn và dài hạn là một trong những việc hết sức cần thiết và rất quan trọng. Nó sẽ giúp cho công ty trả lời được một số câu hỏi như: công ty nên mở rông hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời điểm nào? Hay thu hẹp trong thời điểm nào?... 2.2. Củng cố và hoàn thiện công tác tuyển dụng và làn hòa nhập cũng như lưu chuyển nguồn nhân lực trong công ty In công đoàn: Có một thực tế hiện nay là rất nhiều công ty không tuyển đủ số lượng lao động đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng trong khi tỷ lệ thất nghiệp tại nước ta vẫn giữ ở mức cao. Một trong những lí do chính đó là do những hạn chế của nguồn nhân lực chưa đáp ứng được các yêu cầu của quá trình phát triển kinh tế- xã hội, điều đó được thể hiện ở tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật còn thấp. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học chiếm phần lớn trong tổng số lao động qua đào tạo, trong khi khả năng thực tế cũng như thực hành còn nhiều hạn chế. Do đó vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty In công đoàn gặp nhiều khó khăn và cần có những biện pháp khắc phục kịp thời. 2.2.1. Đối với hoạt động tuyển mộ: Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng cũng như hoạt động sản xuất của một doanh nghiệp. Nguồn tuyển mộ ưu tiên cuat công ty In công đoàn chr yếu là nguồn từ nội bộ, và nếu nội bộ không đáp ứng được thì mới tuyển mộ từ nguồn bên ngoài công ty. Phương pháp tuyển mộ chủ yếu là việc gửi thông báo đến toàn nhân viên trong công ty hoặc thông qua việc giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty. Với phương thức này, công ty đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí trong công tác tuyển mộ,.. Tuy nhiên, vấn đề này còn nhiều hạn chế, nó cũng có tác dụng là khuyến khích tất cả công nhân viên nhưng lại không công bằng trong thông tin, có người biết trước, người biết sau. Và hầu như những phòng ban quan trọng đều biết trước. Do đó, công ty cần cân nhắc lại quá trình công bố thông tin tuyển mộ để đảm bảo công bằng. ví dụ: khi có thông tin cần tuyển mộ, có thể tiến hành tổ chức họp tất cả các trường bộ phận phòng ban, rồi thông báo yêu cầu tất cả các trưởng phòng ban phải thông báo cho tất của công nhân viên trong bộ phận của mình. Đồng thời cũng có những bản thông báo dán tại tất cả các bảng chứa thông tin trong toàn công ty. Qúa trình tuyển mộ bên ngoài của công ty chủ yếu thông qua việc nhân viên trong công ty giới thiệu. việc tuyển mộ qua các hình thức như trên các phương tiện thông tin đại chúng, tivi, báo đàì.. còn rất ít. Do đó cần chú ý thay đổi và để muốn có nguồn nhân lực chất lượng cao nhất thiết cần phải thu hút được đông đảo số lượng nguồn nhân lực. Muốn như thế công ty cần mở rộng việc thông báo thống qua việc thông báo trên tivi, thông qua báo đài…Một trong những biện pháp có tác dụng tích cực đó là cử người đến các trường cao đẳng, đại học và dạy nghề để tuyển mộ những sinh viên xuất sắc, những sinh viên sắp ra trường. Một đội ngũ nguồn nhân lực trẻ, khỏe có thể rất có ích cho công ty trong giai đoạn phát triển mới và có khả năng thay thế vị trí của người đã đến tuổi nghỉ hưu…Khi thông báo tuyển mộ, công ty cần nêu rõ, đầy đủ các tiêu chuẩn, yêu cầu với người lao động như: trình độ, kỹ năng, sức khỏe, độ tuổi, giới tính…chỉ tuyển những lao đọng phù hợp với ngành nghề của công ty nhằm giảm bớt chi phí về tài chính cũng như thời gian trong quá trình tuyển mộ. 2.2.2. Đối với hoạt động tuyển chọn: Qúa trình tuyển chọn sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có trình độ, kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của tổ chức. Qúa trình tuyển chọn được thực hiện qua các bước đã nêu trong Chương II là khá đầy đủ và hợp lý. Đối với việc tuyển chọn các kỹ sư hoặc những thợ lao động bậc cao thì cần có một quy trình khắt khe hơn vì những vị trí này cần tuyển những người có chuyên môn cao, có kinh nghiệm trong công việc và có phẩm chất đạo đức cá nhân tốt… Khi đánh giá các ứng viên này, công ty nên thành lập một hội đồng chuyên môn đánh giá trình độ chuyên môn thực sự trong cả lý thuyết lẫn thực tế làm việc của từng cá nhân. Cũng cấn chú ý đến bằng cấp của họ có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay không, tránh tình trạng tuyển dụng những người không đúng ngành, đúng chuyên môn. Đặc biệt đối với công ty hoạt động trong một lĩnh vực đặc thù là ngành in do đó nhất thiết việc tuyển chọn kỹ sư cũng phải trong ngành, lĩnh vực liên quan đến in ấn. Tuy nhiên, trước tiên công ty cần phải thực hiện các khâu các bước một cách rõ ràng từ tiếp nhận hồ sơ, đến việc ký kết hợp đồng. Khi tiếp nhận hồ sơ và đơn xin việc, ban giám đốc cần cử người có đủ trình độ để có thể loại bỏ được ngay những hồ sơ không hội tụ đủ các điều kiện ban đầu nhằm tránh lãng phí thời gian. Hồ sư xin việc của tất cả những người xin việc phải đồng nhất theo quy định của công ty để dễ dàng cho việc lựa chọn hay loại bỏ hồ sơ. Tuyển dụng lao động bằng hình thức thi tuyển và việc tổ chức thi tuyển phải khách quan trung thực lựa chọn đúng người đúng việc tránh tình trạng tuyển dụng theo kiểu “ giải quyết tình thế” dẫn đến tình trạng công ty luôn phải đào tạo lại lao động mà vẫn không đáp ứng được yêu cầu của công việc khi đổi mới công nghệ. Việc tuyển dụng lao động thông qua hình thức thi tuyển là một trong những xu hướng tích cực hiện nay, tạo ra sự công bằng giữa những người lao động muốn gia nhập vào tổ chức. Công tác phỏng vấn cũng là một khâu khá quan trọng. Cần thành lập một hội đồng phỏng vấn với những thành viên có đủ độ tin cậy về chuyên môn và có nhiều chuyên môn khác nhau và phải diễn ra một cách công bằng tránh tình trạng thiên vị cho người thân hay người quen biết, Trong hợp đồng chính thức cũng như hợp đồng thử việc giữa người lao động và công ty cần xây dựng các điều khoản cụ thể như: thời gian thử việc, yêu cầu công việc, mức lương thử việc,..nên hạn chế những điều khoản không rõ ràng nhằm tránh trinh trạng gây tranh cãi sau này. 2.2.3. Đối với công tác làm hòa nhập và lưu chuyển lao động trong công ty: Vấn đề về văn hóa tổ chức giúp người lao động mới gia nhập vào tổ chức của công ty chưa được chú ý một cách xác đáng. Những nhân viên mới đến chịu nhiều áp lực và không được giới thiệu đầy đủ chính xác về các hoạt động của công ty. Rất dễ dẫn đến tình trạng bỏ việc nửa chừng. Do cơ cấu tính chất trực tuyến nên các khoa không liên quan đến nhau do đó người mới đến nhận việc tại công ty không được giới thiệu một cách đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban. Do đó cần phải có quá trình, chương trình cụ thể để giới thiệu về nhiệm vụ chính của họ, về toàn công ty, các phòng ban, chức năng và cho làm quen với các đồng nghiệp trong công ty…Giám đốc cũng cần kiểm tra nhân viên mới để giúp họ thích nghi với môi trường cũng như công việc đồng thời chỉ cho họ những lỗi để họ có thể trình sửa. Tạo điều kiện cho họ phát biểu những ý kiến của cá nhân họ từ đó có những cách thức và chỉnh sửa nếu thấy hợp lý. Mặt khác, cũng cần tạo bầu không khí hòa thuận gắn bó trong cả công ty. Điều này đòi hỏi công ty cần phải tạo được động lực làm việc, tạo điều kiện học hỏi trau dồi kiến thức, nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Với công tác lưu chuyển lao động trong công ty cấn tiến hành khách quan và không thiên vị nhằm tránh tình trạng thiên vị cho người quen thân dẫn đến việc bố trí người không đúng việc. 2.3. Củng cố, nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: Xu hướng hội nhập nền kinh tế làm cho môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát triển yêu cầu tất cả các tổ chức cần có một nguồn nhân lực có chất lượng để có thể đối đầu với những thay đổi trong những giai đoạn phát triển mới. Muốn vây, việc đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một việc hết sức quan trọng và đáng được quan tâm. Phương pháp đào tạo được sử dụng phổ biến ở công ty là đào tạo trong công việc, ít tốn kém và ít phức tạp, chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu phát triển của nhân viên mà chỉ đào tạo khi có sự cần thiết trong công việc. Mở thêm các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ. Đặc biệt trong khâu sản xuất in ấn và gia công. Vì trong khâu sản xuất vấn đề này rất được chú ý, nếu người lao động được đào tạo tốt sẽ biết cách giảm đáng kể lượng nguyên vật liệu và phế liệu. Đồng thời giáo dục cho người lao động tự sáng tạo và tìm ra cách thức nhằm tái sử dụng các phế liệu. Ví dụ như: việc gia công cắt xén thì những giấy vụn còn thừa ta có thể đem tái chế… Song song với việc đào tạo nâng cao nghiệp vụ thì công tác tuyên truyền giáo dục người lao động là rất cần thiết. Giaos dục cho người lao động sự cần thiết phải đảm bảo về trình độ tay nghề, huấn luyện cho người lao động sự thành thạo trong việc sử dụng các thiết bị máy móc tránh tình trạng xảy ra hỏng hóc. Công tác giáo dục ý thức cho người lao động cũng cần được quan tâm. Đặc biệt với ngành in ấn như thế này thì công tác đảm bảo nguyên tắc an toàn trong sản xuất cũng như tính kỷ luật là một việc hết sức cấp thiết. Việc giáo dục, yêu cầu người lao động thực hiện nghiêm chỉnh các tiêu chuẩn, quy trình nội dung an toàn, chống làm bừa làm ẩu sẽ tạo cho người lao động có ý thức hơn và có trách nhiệm hơn với công việc. Vận động người lao động phát huy sáng tạo các sáng kiến tự cải tạo điều kiện làm việc, và biết cách bảo vệ mình bằng các phương tiện bảo vệ cá nhân tránh tình trạng xảy ra tai nạn trong lao động sản xuất. Tuyển chọn cán bộ đi học lí luận chính trị, nâng cao nghiệp vụ… cũng cần được xem xét. Nếu có việc cử đi học nghiệp vụ nâng cao tay nghề hay đào tạo ở nước ngoài thì phải thông báo cho toàn thể công nhân viên trong công ty biết, và chọn những người xứng đáng và phù hợp nhằm tránh tình trạng ưu tiên cho người quen, người không đủ năng lực. 2.4. Có chế độ trả lương công bằng hợp lý: 2.4.1. Vấn đề tiền lương: Một trong những động lực thúc đẩy người lao động nhiệt tình trong công việc đó chính là tiền công. Do đó các tổ chức thường sử dụng công cụ tài chính này như một đòn bảy kinh tế mạnh mẽ nhất tạo ra động lực cho người lao động. Hình thức trả lương chủ yếu tại công ty là trả lương theo tháng. Nó có một số ưu điểm như: Dễ quản lý, dễ tính toán… Tuy nhiên nó cũng có một số hạn chế như không khuyến khích được người lao động trong việc nâng cao năng suất lao động. Việc trả lương theo ngày công đồng thời ép theo doanh số sản phẩm cũng là một việc thúc đẩy người lao động làm việc và tìm kiếm khách hàng. Giams đốc dựa vào các tiêu chuẩn về doanh thu mà có thể trả công cho từng người cũng như từng vị trí. Tuy nhiên, biện pháp này cũng có hạn chế như đối với các bộ phận sản xuất như các phân xưởng in và gia công thi năng suất không chỉ phụ thuộc vào con người mà phụ thuộc chủ yếu vào máy móc. Do đó, giám đốc cũng cần xem xét đến yếu tố đó để có thể trả công một cách hợp lý cho người lao động. Ví dụ như, với vị trí phòng kinh doanh trả lương theo ngày công và ép theo doanh số. Với người trực tiếp tham gia sản xuất thì tùy theo cấp bậc là kỹ sư hay thợ bậc mấy mà có những hình thức trả lương phù hợp. 2.4.2. Phúc lợi và vấn đề kỷ luật lao động: Phúc lợi không chỉ tăng thu nhập cho người lao động mà còn là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý và động cơ làm việc của người lao động. Công ty cũng cần căn cứ vào những yếu tố để có thể trả phúc lợi cho người lao động tạo động lực thúc đẩy người lao động. Nên đưa ra những điều kiện chung như: với những người lao động đã qua giai đoạn thử việc thì khi ký kết hợp đồng chính thức thì đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội… Có những khen thưởng khuyến khích vật chất kịp thời đối với những người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, tạo cho người lao động sự động viên của cán bộ đối với họ. để họ thấy được sự quan tâm của ban lãnh đạo từ đó mà lao động tích cực đóng góp cho sự phát triển của công ty. Để tạo động lực hơn nữa và tâm lý lao động thoải mái thì vào các dịp thì công ty cũng nên tổ chức các cuộc giao lưu, vui chơi, giải trí, nghỉ ngơi.. cho toàn bộ công nhân viên trong công ty. Đồng thời cũng xây dựng các khu vui chơi , giải trí cho cán bộ công nhân viên giải trí sau những giờ làm việc căng thẳng. Có thể ví dụ như: trong nhà ăn có thể cho thêm tivi chiếu những thông tin giải trí cho người lao động, có các chỗ thể thao cho công nhân viên nam vui chơi tập luyện… Ngoài ra thì việc khen thưởng khuyến khích con em cán bộ, nhân viên trong công ty vào những dịp như Trung thu, thi đỗ đại học… cũng tạo động lực giúp cho cán bộ công nhân viên gắn bó với công ty. Hàng năm vào các dịp lễ tết hay ngày đặc biệt cũng nên tổ chức các chương trình hay gửi tặng quà nhằm tạo sự cởi mở thân thiện giữa các đông nghiệp với nhau. Vấn đề khen thưởng đối với nhân viên trong công ty cũng cần lấy ý kiến của toàn cán bộ trong công ty, tạo sự ganh đua trong công việc giúp tạo động lực làm việc. Để nâng cao ý thức kỷ luật trong lao động, công ty cần có các nội quy quy định rõ ràng và cụ thể, những ai vi phạm sẽ bị xử lý thích đáng. Tránh tình trạng vì nể nang mà bỏ qua cho nhau… 2.5. Một số kiến nghị khác: 2.5.1. Tinh giảm số lượng lao động gián tiếp trong công ty: Tinh giảm bộ máy quản lý trong công ty. - Đối với người có sức khỏe yếu kém, tuổi đã cao hoặc những người đóng đủ năm bảo hiểm xã hội thì khuyến khích họ về nghỉ chế độ, tạo điều kiện cho lớp trẻ phát huy hết những khả năng cũng như năng lực phẩm chất của họ. - Đối với những người có đủ khả năng làm việc và còn trẻ thì công ty nên bố trí sắp xếp thời gian đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho lượng lao động này sau và bổ sung vào đội ngũ lao động trực tiếp để tránh tình trạng nơi thiếu lao động, nơi thừa lao động. 2.5.2. Đầu tư thêm cơ sở vật chất trang thiết bị cho công ty: Công ty cần đầu tư thêm trang thiết bị máy móc để phục vụ cho quá trình sản xuất của công ty. Tính toán, lập dự án để đầu tư thêm một số máy móc thiết bị trong thời gian tới, đặc biệt là máy in nhiều màu hiện tại để in các loại sản phẩm cao cấp mà những máy hiện có đã quá tải không đáp ứng nổi. Đồng thời khắc phục khó khăn về mặt nhà xưởng để mở rộng sản xuất bằng cách bố trí thiết bị máy móc, vật tư hợp lý hơn, sạch gọn tiết kiệm và sử dụng hiệu quả từng diện tích nhà xưởng. . KẾT LUẬN Vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng trong mỗi tổ chức. Sự thành công hay thất bại của một tổ chức phụ thuộc hoàn toàn vào nhân tố con người. Do đó cần sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp để có thể phát huy hết những vai trò và tác dụng của nó đóng góp cho tổ chức. Tuy nhiên đây không phải là một việc hoàn toàn dễ dàng. Bởi quản lý nguồn nhân lực là một việc vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Quản lý nguồn nhân lực làm sao cho có hiệu quả và có thể phát huy tối đa năng lực của người lao động là một việc đòi hỏi phải có sự nghiên cứu, và có những phương án phù hợp. Như vậy thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại, đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. Công ty In công đoàn là một trong những doanh nghiệp Nhà nước đang dần từng bước chuyển đổi sang cổ phần hóa. Do đó, đòi hỏi công ty phải có những chiến lược nguồn nhân lực một cách hợp lý để có thể đứng vững và cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Công ty cũng đã đạt được một số thành công cũng là nhờ vào việc quản lý nguồn nhân lực một cách hợp lý. Tuy nhiên, quản lý nguồn nhân lực tại công ty cũng còn một số hạn chế chưa khắc phục được, và những vấn đề nghiên cứu trình bày trên của em chỉ dừng lại ở những nghiên cứu cá nhân, nhận thức trong quá trình học tập và thực tập tại công ty nên chắc chắc chưa đầy đủ và còn nhiều thiếu sót. Bài viết này em cũng đã nêu ra một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao công tác sử dụng nguồn nhân lực tại công ty. Tài liệu danh mục tham khảo: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty In công đoàn năm 2007. Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Giáo trình Chính sách kinh tế- xã hội Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa học và Kĩ thuật, năm 1999. Trường Đại học kinh tế quốc dân, Giáo trình Khoa học quản lý II, Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa học và Kĩ thuật năm 2002. Trường Đại học kinh tế quốc dân, Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động, năm 2004. Tạp chí Nghiên cứu kinh tế số 326, tháng 7/2005, Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp công nghiệp: phương pháp đo lường và hiện trạng ở Việt Nam, Nguyễn Hồng Hoàng, Đỗ Văn Phức. Tạp chí Kinh tế phát triển, số 38/2000, Những giải pháp cơ bản nhằm khai thác hiệu quả nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở nước ta, Bùi Minh Lý. Tạp chí Lý luận chính trị- Số 3/2003, Hiệu quả sử dụng lao động ở nước ra và giải pháp nâng cao, Nguyễn Thị Thơm. Bối cảnh văn hóa và quản lý nguồn nhân lực: Ly/Boi_canh_van_hoa/ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Kế hoạch phát triển kinh tế- xã hội: Một số giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại công ty điện lực 2: Quản trị nguồn nhân lực trước tác động của CNTT: