Chuyên đề Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm asuzac

% ( cứ 100 người thử việc thì chỉ có 7 người không đạt), tỉ lệ đạt khá cao, đặc biệt lại là đối với vị trí nhân viên, quản lý cấp cao, những vị trí chiếm tỷ lệ chi phí tuyển dụng lớn nhất. Kết quả này phản ánh phần lớn hiệu quả trong công tác tuyển dụng của Công ty. Sau khi được đánh giá đạt, ứng viên sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức với thời hạn ban đầu là 1 năm. Hồ sơ của ứng viên sẽ được gắn mã và lưu dưới 2 hình thức: dữ liệu điện tử và hồ sơ gốc. Hồ sơ gốc gồm có hồ sơ các ứng viên nộp khi xin việc, các phiếu đánh giá phỏng vấn, bản dữ liệu ứng viên, hợp đồng học việc và quyết định khen thưởng kỉ luật trong quá trình học việc, thử việc. Dữ liệu điện tử tổng hợp thông tin nhân sự toàn công ty, phần mềm này quản lý ứng viên theo từng bộ phận, theo mã và theo ngày nhận việc. Công tác tuyển dụng nhân lực được Ban giám đốc công ty thường xuyên quan tâm, chú trọng do đó hoạt động này đạt được những kết quả đáng kể: Bảng 3.10: Tổng hợp số lượng lao động được tuyển qua các năm Đơn vị: Người Năm 2010 2011 2012 Số lượng 28 40 44 (Nguồn : Tự tổng hợp) Từ bảng trên ta thấy nhu cầu nhân lực của Công ty là tương đối, số lượng tuyển bình quân mỗi năm là 37 lao động. Số lao động được tuyển tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2011 tăng 42.85% so với năm 2010, năm 2012 tăng 4 lao động( 10,0%) so với năm 2011(giảm 32.85% so với tỷ lệ tăng năm 2011/2010). Tỷ lệ tăng này là tương đối, chủ yếu là sự gia tăng ở nhóm lao động trực tiếp tại các xưởng. Nguyên nhân là do giai đoạn này Công ty nhập 2 dây chuyền sản xuất mới để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuât. Số lao động được tuyển vào có những người gắn bó và công hiến hết mình cho Công ty. Bên cạnh đó có một số lao động chấp hành chưa tốt những nội quy, quy chế của Công ty đã bị sa thải và một số lao động vì những lý do khác nhau đã rời khỏi công ty để làm việc cho tổ chức khác. Bình quân hàng năm nhân lực của Công ty có sự biến động từ 5-10% chủ yếu nằm nhóm lao động trực tiếp. Đây là một tỷ lệ thông thường bởi do đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty. Bảng 3.11: Số lượng lao động được tuyển vào và đã rời khỏi Công ty đến hết 2012 Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm Số lượng lao động tuyển vào Số người rời khỏi tổ chức Tổng số Tổng số lao động đang làm việc % trong tổng LĐ tại DN Sa thải Tự thôi việc CB,NV CN CB,NV CN 2007 41 1 3 1 9 14 541 2.03 2008 32 2 5 1 13 21 573 2.79 2009 36 0 6 0 17 23 609 2.96 2010 28 0 2 1 10 13 667 1.95 2011 40 0 3 1 13 17 687 2.33 2012 44 1 1 2 25 29 700 4.14 Tổng số 221 4 20 6 87 117 _ _ (Nguồn : Tự tổng hợp) Qua bảng số liệu trên cho ta thấy đội ngũ cán bộ, nhân viên bị sa thải từ năm 2007-2012 là 4 người chiếm 1.8% tổng số lao động được tuyển vào, chiếm 3,41% tổng số lao động rời khỏi công ty, đây là một tỷ lệ tương đối thấp. Nguyên nhân chính bị sa thải là do cán bộ, nhân viên không chấp hành tốt nội quy của công ty như đi muôn, về sớm và nghỉ việc không lý do vượt quá quy định (2/4 người chiếm 50% số cán bộ, nhân viên bị sa thải), 2/4 người lợi dụng uy tín của công ty thực hiện hành vi lừa đảo cá nhân, tổ chức bên ngoài. Việc sa thải cán bộ nhân viên này là việc làm cần thiết để bảo vệ uy tín cũng như hiệu quả làm việc của công ty. Số công nhân bị sa thải chiếm 9.04% tổng số lao động tuyển vào, gấp 5 lần số cán bộ nhân viên và chiếm 17.09% tổng số lao động rời khỏi công ty. Nguyên nhân số công nhân bị sa thải là do ý thức chấp hành nội quy, quy chế Công ty chưa tốt như: Đi muộn, về sớm vượt quá quy định của Công ty( 9 người chiếm 45% tổng số công nhân bị sa thải); trộm cắp tài sản của Công ty(3 người chiếm 15% tổng số người bị sa thải); đánh nhau gây mấy trật tự (2 người chiếm 10%); tự ý dập thẻ chấm công cho người khác (3 người chiếm 15%); không mặc trang phục theo quy định của Công ty và bị nhắc nhở quá 3 lần (3 người chiếm 15%) Đây là một tỷ lệ hợp lý vì phần lớn công nhân là lao động phổ thông, trình độ nhận thức còn kém. Số cán bộ, nhân viên tự ý thôi việc là 6 người chiếm 2.71% tổng số lao động được tuyển vào và chiếm 5.12% tổng số lao động rời khỏi tổ chức. Trong đó, 2 người tự ý thôi việc là đang sinh sống tại Đồng Nai mà nhà máy lại ở quận 7-thành phố Hồ Chí Minh, họ phải đi sớm về muộn nên không có đủ thời gian cho công việc gia đình và chăm sóc con cái của họ; 2 người đưa ra lý do là tiền lương và môi trường làm việc chưa tương xứng với khả năng và sự cống hiến của họ cho Công ty; 2 người xây dựng gia đình ở ngoài địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, do đó họ xin nghỉ việc. Số công nhân tự ý thôi việc là 87 người chiếm 39.36% tổng số lao động được tuyển và chiếm 74.35% số lao động rời khỏi công ty. Trong đó 35 người thôi việc để về tiếp tục học nghề và tham gia nghĩa vụ quân sự; 18 người cho rằng tiền lương thấp; 19 người lý do công việc gia đinh, con nhỏ và có người thân bị ốm đau cần có người chăm sóc, 15 người xây dựng gia đình ngoài địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nên họ không tiếp tục làm việc tại Công ty nữa. Xét đến tỷ lệ % số người rời khỏi tổ chức trên tổng số lao động, ta có: năm 2007 tỷ lệ đó là 2,03% đến năm 2008 là 2.79% tăng 0.76%; năm 2009 là 2.96% tăng 0.17% so với năm 2008; năm 2010 là 1.95% giảm 1,01% so với năm 2009; năm 2011 là 2,33% tăng 0,38% so với năm 2010; năm 2012 là 4.14% tăng 1.81% so với năm 2011 và tỷ lệ tăng trung bình là 2.7%/năm. Từ sự phân tích này cho thấy tỷ lệ số người rời khỏi tổ chức có xu hướng ngày càng tăng. Có 2 nguyên nhân lý giải cho điều này: Một là, sự cạnh tranh lao động có tay nghề giữa các công ty không ngừng tăng lên; Hai là, môi trường làm việc và chế độ cho người lao động ngày càng được chú trọng. Cả hai chỉ tiêu trên đều tăng cho thấy hiệu quả tuyển dụng đạt được ngày càng cao. Ngoài ra tỷ lệ số người rời khỏi tổ chức có thâm niên làm việc tại Công ty hơn 1 năm đạt tỷ lệ cao. Bảng 3.12 Tỷ lệ số CB,NV rời khỏi tổ chức có thâm niên làm việc trên 1 năm Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm Số người rời khỏi tổ chức Tổng số lao động thâm niên >1 năm rời khỏi tổ chức Tổng số lao động rời khỏi tổ chức Tỷ lệ % Sa thải Tự thôi việc CB,NV CN CB,NV CN 2007 1 2 1 7 2 14 14.29 2008 1 4 1 11 2 21 9.52 2009 0 5 0 16 0 23 0.00 2010 0 2 1 9 1 13 7.69 2011 0 2 1 13 1 17 5.88 2012 1 1 2 22 3 29 10.34 Tổng số 3 16 6 78 9 117 7.69 (Nguồn : Tự tổng hợp) Lý giải cho việc chọn số CB,NV rời khỏi tổ chức để phân tích vì số LĐ này chiếm tỷ lệ chi phí tuyển dụng lớn và lấy thời gian cống hiến cho Công ty là 1 năm như thế mới bù đắp những chi phí mà Công ty bỏ ra để tuyển dụng. Tỷ lệ này qua các năm chiếm từ 5-10%. Ngoài khó khăn chung của nền kinh tế thì nguyên nhân mà CB,NV nghỉ việc tại Công ty chủ yếu là do lập gia đình nên phải thuyên chuyển công việc. Kết quả trên đã phần nào phản ánh được hiệu quả tuyển dụng của Công ty. Sự ra đi của đội ngũ cán bộ, công nhân viên là điều không thể tránh khỏi đối với một tổ chức nói chung và ASUZAC nói riêng. Một số cán bộ, nhân viên giỏi đã bị đối thủ thu hút là một tổn thất lớn cho Công ty, không những mất thời gian và chi phí để tuyển dụng, đào tạo lại mà công việc còn bị bế tắc. Vì vậy, Công ty cần có những chính sách gìn giữ và thu hút nhân tài giỏi ở lại làm việc cho Công ty góp phần thúc đây hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại ASUZAC Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực của ASUZAC Tình hình kinh tế hiên nay đang gặp nhiều khó khăn, giá cả leo thang, vấn đề chất lượng cuộc sống của người dân bị ảnh hưởng rất nhiều từ giá cả làm cho chi phí tuyển dụng cũng tăng lên Thời cơ kinh doanh đang gặp nhiều thách thức, tùy vào quan điểm của lãnh đạo công ty mà nó sẽ là cơ hội hay khó khăn, sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong và ngoài nước, sự chạy đua chủng loại, giá cả,… trên thị trường khi mà ngày càng nhiều các sản phẩm của nước ngoài nhập vào Việt Nam, đặc biệt là các sản phẩm không rõ nguốn gốc, chất lượng,…Đối với ASUZAC, đây là vấn đề hết sức đau đầu, ban lãnh đạo ASUZAC đã xác định đựt chất lượng lên hàng đầu, đảm bảo uy tín, an toàn vệ sinh, giá cả cạnh tranh…vì vậy, công ty phải chọn lựa tay nghề của nhân viên ngay từ đầu để góp phần đảm bảo chất lượng sản phẩm và đảm bảo uy tín trên thị trường, cho nên gây nhiều áp lực cho công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty. Tình hình phát triển dân số cũng tác động nhiều đến công tác tuyển dụng, mục tiêu của ASUZAC cũng như hầu hết các công ty khác là cơ cấu lao động trẻ, năng động đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh. Đây cũng chính là chiến lược tuyển dụng của công ty đảm bảo cơ cấu lao động trẻ luôn được duy trì. Luật pháp, các chính sách quan tâm đến người lao động cũng dần được xây dụng, hoàn thiện. ASUZAC đã nhận định điều này nên đã dành một khoảng chi phí không nhỏ cho việc phát triển nhân lực, điều đó đòi hỏi đầu vào phải kỹ lưỡng để đảm bảo các nguồn đầu tư về con người là hợp lý. Đặc thù văn hóa - xã hội, tinh thần làm việc, đặc biệt là lòng trung thành của nhân viên, ASUZAC đã thành công trong việc duy trì sự trung thành, bằng chứng là những năm qua, tình hình biến động nhân sự tại công ty là rất nhỏ. Các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của ASUZAC Mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược phát triển đã đặt ra nhiều thử thách trong công tác tuyển dụng, đảm bảo lượng công nhân so với lượng công việc là hợp lý. Các chế độ, chính sách của công ty cũng ảnh hưởng nhiều đến công tác tuyển dụng. Kết quả của công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Thực phẩm ASUZAC Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng của ASUZAC Bảng 3.13. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 Đơn vị: Người Các chỉ tiêu Năm So sánh 2011/2010 So sánh 2012/2011 2010 2011 2012 Chênh Lệch Tỉ Lệ % Chênh Lệch Tỉ Lệ % Tổng số LĐ TD 28 40 44 12 42.86 4 10 1.Theo tính chất LĐ - LĐ trực tiếp 26 38 41 12 46.15 3 7.89 - LĐ gián tiếp 2 2 3 0 0.00 1 50 2.Theo độ tuổi 0 - Từ 18-30 tuổi 26 37 43 11 42.31 6 16.22 - Từ 30-40 tuổi 2 3 1 1 50.00 -2 -66.67 - Từ 40-50 tuổi 0 0 0 0 3.Theo giới tính - Nam 16 26 32 10 62.50 6 23.08 -Nữ 12 14 12 2 16.67 -2 -14.29 4.Theo trình độ - Đại học, cao đẳng 8 8 9 0 0.00 1 12.5 - TC, CNKT 6 9 11 3 50.00 2 22.22 - LĐPT 14 23 24 9 64.29 1 4.35 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng 3.13 ta thấy: Theo tính chất lao động, năm 2010 công ty đã tuyển thêm 28 người, trong đó có 2 lao động gián tiếp (làm việc trong các phòng ban) chiếm tỷ trọng 7,14% trong tổng số lao động được tuyển, số lao động trực tiếp là 26 người chiếm tỷ trọng 92,86% trong tổng số lao động được tuyển. Năm 2011 công ty đã tuyển thêm 40 người tỷ lệ tăng 42,86% so với năm 2010, trong đó 38 lao động trực tiếp và 2 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng 12 người tương đương tăng 46,15%. Đến năm 2012, công ty tuyển thêm 44 người, tỷ lệ tăng 10%, trong đó 41 lao động trực tiếp và 3 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng thêm 3 người, tỷ lệ tăng 7,89%, số lao động gián tiếp tăng 3 người, tỷ lệ tăng 50%. Như vậy, tỷ trọng tuyển dụng của lao động trực tiếp trong 3 năm qua luôn lớn hơn lao động gián tiếp nhưng trong cơ cấu lao động thì lao động trực tiếp vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều. Điều này là hoàn toàn hợp lý vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, cần nhiều lao động tham gia trực tiếp sản xuất, đảm bảo cho hoạt động của nhà máy sản xuất chế biến. Theo độ tuổi: Trong 3 năm gần đây trong tổng số lao động tuyển dụng của công ty thì số lao động trong nhóm tuổi từ 18-30 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và tăng dần qua các năm. Năm 2010 là 26 người chiếm 92,86%, năm 2011 là 37 người, năm 2012 là 43 người. Nhóm lao động tuổi từ 30-40 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ hơn và nhóm lao động từ 40-50 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ nhất. Qua bảng trên ta thấy, công ty chú trọng tuyển dụng những lao động có tuổi đời tương đối trẻ, nhờ vậy đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty được trẻ hoá dần qua các năm. Theo giới tính: Trong thời gian qua, số lao động nam được tuyển luôn chiếm tỷ trọng nhiều hơn số lao động nữ. Năm 2010 tuyển 28 người thì trong đó có 16 lao động nam, năm 2011 trong số 40 lao động được tuyển thì có 26 lao động nam, 14 lao động nữ, số lao động nam được tuyển nhiều hơn so với năm 2010 còn số lao động nữ thì được tuyển tăng 16,66%. Đến năm 2012, trong số 44 lao động tuyển có 32 lao động nam, tỷ lệ tăng 23% so với năm 2011, còn số lao động nữ là 12 người giảm 14,28% so với năm 2011. Theo trình độ lao động : Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm công ty phải tuyển ít các lao động quản lý hay kinh doanh, kế toán… nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe, đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho công ty. Tỷ lệ lao động có trình độ trung bình chiếm số đông trong tổng số lao động tuyển mỗi năm vì công ty đang cần mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Năm 2010 trong số 28 người được tuyển thì số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 8 người, trung cấp và công nhân kỹ thuật là 6 người, lao động phổ thông là 14 người. Năm 2011 trong tổng số 40 người được tuyển số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 8 người, tỷ lệ tăng 0%, số lao động, trình độ trung cấp là 9 người, tăng 3 người tương ứng tăng 50%, lao động phổ thông tăng 9 người tương ứng tăng 64,28%. Đến năm 2012 số lao động trình độ đại học và cao đẳng được tuyển mới là 9 người, tăng 1 người, tương đương tăng 12,5% so với năm 2011. Số lao động trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật được tuyển dụng là 11 người tăng 22,22% so với năm 2011. Còn số lao động phổ thông tiếp tục tăng 1 người so với năm 2011, tương ứng tăng 4,34%. Qua kết quả tuyển dụng trên đây ta thấy số lao động được tuyển mới hàng năm của công ty chủ yếu là lao động có trình độ trung bình, tuổi đời lao động trẻ, tỷ trọng lao động nam lớn hơn lao động nữ, tỷ trọng lao động trực tiếp lớn hơn lao động gián tiếp. Điều này là phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty trong điều kiện hiện nay. Bảng 3.14. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng Đơn vị: Người Nguồn tuyển dụng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh 2010/2009 So sánh 2012/2011 Chênh Lệch Tỷ Lệ % Chênh Lệch Tỷ Lệ % 1.Bên trong 0 2 2 2 - 0 0 2.Bên ngoài 28 38 42 10 35.71 4 0.11 Tổng số 28 40 44 3 10.71 4 0.10 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng 3.14, ta thấy trong 3 năm trở lại đây, nguồn tuyển mộ chủ yếu của công ty là nguồn bên ngoài, số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng số lao động được tuyển: Năm 2010, 28 lao động được tuyển mới đều được tuyển từ nguồn bên ngoài. Năm 2011, số lao động tuyển từ nguồn nội bộ là 2 người, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là 38 người. Năm 2012, số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ cũng là 2 người, không tăng so với năm 2011, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là 42 người. Chi phí tuyển dụng Bảng 3.15. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 Trình độ Đơn vị tính Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1. Đại học Người 6 4 7 Chi phí Triệu đồng 2.4 1.6 2.45 2. Cao đẳng Người 2 4 2 Chi phí Triệu đồng 0.6 1 0.5 3. Trung cấp, CNKT Người 6 9 11 Chi phí Triệu đồng 1.2 1.35 1.1 4. LĐPT Người 14 23 24 Chi phí Triệu đồng 1.4 2.3 1.2 Tổng lao động Người 28 40 44 Tổng chi phí Triệu đồng 5.6 6.25 5.25 Chi phí tuyển dụng trung bình cho một lao động tuyển mới Triệu đồng/Người 0.20 0.16 0.12 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Ta thấy chi phí tìm kiếm nhìn chung qua các năm không có biến động lớn. Thông thường chất lượng nhân lực càng cao thì giá thành tìm kiếm càng lớn. Chi phí tìm kiếm cho một lao động mới biến động không theo xu hướng, tuy nhiên chi phí tìm kiếm bình quân cho từng loại lao động hiện nay đang có xu hướng giảm, do nhiều điều kiện thuận lợi về mặt thông tin, kinh tế gặp nhiều khó khăn nên nhiều doanh nghiệp phá sản dẫn đến nguồn cung lao động tăng lên. Chi phí tuyển dụng bình quân từng năm của công ty của công ty tương đối thấp và rất nhỏ so với lợi nhuận sau thuế trong năm đó. Qua đó ta thấy, công ty chưa quan tâm và đầu tư đúng mức đến công tác tuyển dụng, công ty vẫn còn khả năng huy động thêm một khoản chi nữa phục vụ cho tuyển dụng để nâng cao thêm hiệu quả của công tác này. Bảng 3.16: Chi phí tuyển dụng bình quân 1 lao động qua các năm Năm Chỉ tiêu 2010 2011 2012 Chi phí tuyển dụng bình quân(triệu đồng/người) 0.2 0.16 0.12 So với doanh thu thuần ( %) 0.006 0.007 0.006 So với lợi nhuân sau thuế (%) 0.061 0.055 0.043 (Nguồn : Tự tổng hợp) Chi phí tuyển dụng so với doanh thu và lợi nhuận sau thuế có xu hướng giảm. Cụ thể so với lợi nhuận sau thuế năm 2010 là 0.061% sang năm 2011 là 0.055% giảm 0.006%, năm 2012 là 0.043 giảm 0.008% so với năm 2011 và 0.018%. Tỷ lệ này đang có xu hướng giảm và dần đi vào ổn định. Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại ASUZAC Những ưu điểm của công tác tuyển dụng tại ASUZAC Nhìn lại thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty thời gian qua ta có thể nhận thấy những mặt đã đạt được của Công ty trong công tác tuyển dụng là: - Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể rõ ràng, từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng. - Tuyển dụng được thực hiện đúng theo từng bước kế hoạch đặt ra và theo đúng khuôn khổ thời gian và chi phí. - Các bước trong tuyển chọn tương đối phù hợp đối với việc lựa chọn vì nó đảm bảo cả hai nguyên tắc là lựa chọn theo hồ sơ và theo kiểm tra thông qua thử nghiệm thực tế, tuy là chưa được chuyên nghiệp. - Tuyển được số nhân viên mới đáp ứng được nhu cầu đặt ra. - Nhân viên mới tuyển hoàn thành công việc khá cao. - Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao Hạn chế và nguyên nhân Quy trình tuyển dụng chưa có bước đánh giá hoạt động tuyển dụng trong năm. Bước này cũng rất quan trọng, qua đánh giá sẽ giúp ta nhìn nhận thấy được những mặt mạnh, mặt chưa tốt để kịp thời bổ sung, sửa chữa nhằm nâng cao chất lượng quá trinh tuyển dụng. Bên cạnh đó, lưu đồ tuyển dụng còn thiều một số bước khác.ví dụ : bước thông báo nhân sự mới, thông báo không đạt,… Quy trình tuyển chọn chưa phù hợp: Thông thường quy trình tuyển chọn phải có bước khám sức khỏe cho người lao động trước khi nhận việc, đặc biệt ở những vị trí quan trọng. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ xem qua tình hình sức khỏe của các nhân viên qua giấy khám sức khỏe. Giấy khám sức khỏe này thực tế chưa phản ánh chính xác tình hình sức khỏe hiện tại của công nhân viên. Nguồn tuyển dụng đã được mở rộng nhưng vẫn còn khá hạn hẹp: nguồn tuyển dụng công nhân viên chủ yếu vẫn là thành phố Hồ Chí Minh, qua các trung tâm cung ứng lao động, qua mạng Internet. Còn các nguồn khác như nguồn từ các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề hay trường trung học phổ thông Công ty vẫn chưa thực sự quan tâm, đặc biệt là sự liên kết với các doanh nghiệp khác trong việc sử dụng công nhân dư thừa. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cho các bộ phận còn khá bị động, phần lớn các vị trí nhân viên tại các bộ phận là do phòng ban đó lập phiếu yêu cầu tuyển dụng và yêu cầu phòng hành chánh nhân sự tuyển. Trong bản thông báo tuyển dụng chưa giới thiệu sơ qua về Công ty, mô tả vị trí công việc còn sơ sài, các loại giấy tờ cần thiết trong hồ sơ chưa được đề cập đầy đủ. Các nhân viên tuyển dụng chưa am hiểu hết được các công việc cần phải làm đối với các vị trí cần tuyển nhân viên. Điều này làm ảnh hưởng xấu tới kết quả tuyển dụng. Phân tích công việc đóng một vai trò quan trọng không chỉ đối với kế hoạch tuyển dụng mà nó còn ảnh hưởng tới các hoạt động quản trị nhân lực nói chung của Công ty. Đối với hoạt động tuyển dụng đó là cơ sở để lên kế hoạch thông báo tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, tuy nhiên hoạt động này chưa thực sự được tiến hành một cách có hệ thống và chi tiết. Nguyên nhân: Công tác tuyển dụng tại công ty sở dĩ còn nhiều bất cập như vậy có thể là do một số nguyên nhân: - Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, một công tác rất quan trọng nhưng chưa được hoạch định sâu sát, khó thực hiện. Điều này thể hiện khi nó chỉ hoạch định là thiếu bao nhiêu nhân sự nhưng chưa xác định là cần nhân sự ở trình độ nào, nhu cầu nhân sự chỉ được xác định mang tính ước lượng thiếu tính chính xác. - Công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ và công việc cần phải làm cho một chức danh. Chưa phục vụ gì nhiều cho công tác tuyển chọn nhân sự. Hơn thế nó lại được sử dụng trong một thời gian dài thiếu sự điều chỉnh trong từng thời kì, chính vì thế nó còn làm giảm hiệu quả của công tác tuyển mộ. - Bản mô tả công việc chưa được lập hoàn thiện chưa phục vụ cho công tác tuyển dụng, mà đấy lại là chức năng chính đối với bản mô tả công việc. - Qui trình tuyển chọn chưa chuyên sâu, thiếu tiêu chuẩn đánh giá năng lực ứng viên, đôi khi mang tính hình thức. - Tuyển mộ được thực hiện xuề xoà, thiếu sự quan tâm của lãnh đạo công ty cũng như bộ phận thực hiện, tiền lương là một động lực rất tốt trong tuyển mộ nhưng chưa phát huy được vai trò của nó trong tuyển mộ. - Công tác lập đánh giá thực hiện công việc chưa được lập kế hoạch cẩn thận như chưa đưa ra được phương pháp đánh cụ thể và định chu kì đánh giá… Điều này cản trở việc lập kế hoạch nhân sự, cũng như quá trình ra quyết định của lãnh đạo trong việc kí tiếp hợp đồng lao động đối với các nhân viên tân tuyển không. - Chất lượng nhân sự tuyển dụng đầu vào chưa cao. - Nguyên nhân cuối cùng là việc bố trí nhân sự không hiệu quả do áp dụng phương pháp thử sai chứ không có kế hoạch phương án cụ thể. Do vậy cần phải có những điều chỉnh để hạn chế những thiếu sót trong công tác này vì nhân tố con người luôn được sự quan tâm của công ty. Mà tuyển dụng là một hoạt động rất quan trọng trong chiến lược phát triển con người của Công ty Tóm tắt chương 3  Qua phân tích công tác quản lý nhân lực ở Công ty qua những năm gần đây theo các chỉ tiêu cụ thể và xác thực, có thể khẳng định rằng công tác tuyển dụng nhân lực ở đây là khá tốt thể hiện ở một số người có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng mỗi năm một tăng so với năm trước, trình độ chuyên môn của công nhân viên ngày càng cao. Đồng thời, công ty cũng có các chính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc hết sức mình, do đó đã làm cho năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân một lao động ngày càng được nâng cao, cải thiện được môi trường làm việc, đời sống tinh thần. Chính nhờ kết quả trên mà trong những năm qua, việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đã góp phần quan trọng vào hiệu quả sản xuất kinh doanh, giúp công ty đứng vững được trong điều kiện cơ chế thị trường có nhiều biến động để ngày càng phát triển mạnh hơn. Mặc dù công ty đã đi vào hoạt động gần 20 năm, với bề dày kinh nghiệm cũng như chất lượng của bộ máy quản trị của công ty, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty hiện tại. Tuy nhiên, vẫn còn một số mặt tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty. Quy trình tuyển dụng của công ty chưa hoàn thiện và thiếu những công cụ chọn lọc hiệu quả: nguồn và phương pháp tuyển mộ của công ty còn nhiều hạn chế, công ty chưa tính toán và đưa ra được tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển, công tác đánh giá sau tuyển dụng chưa được tiến hành. CHƯƠNG 4 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM ASUZAC Phương hướng hoạt động của ASUZAC trong những năm tới Phấn đấu sau 3 năm, công ty sẽ bước vào nhóm các công ty thực phẩm sơ chế và sấy khô có uy tín trong ngành chế biến thực phẩm nông sản, đồng thời thực hiện mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững. Phát huy tối đa các nguồn lực, lợi thế của công ty tạo khả năng cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo công ty phát triển ổn định và bền vững với tốc độ tăng trưởng bình quân 20%/năm. Chủ động ứng dụng các công nghệ, kỹ thuật mới về ngành chế biến nông sản đi đôi với việc đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường. Hoàn thiện bộ máy tổ chức. Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi, lực lượng công nhân có trình độ tay nghề, năng suất lao động cao thông qua công tác tuyển dụng với chế độ chính sách hợp lý, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Bảng 4.1. Các chỉ tiêu trong giai đoạn 2013 - 2015 STT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 60 69 83 2 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 5 6 7 3 Lao động - Tiền lương Lao động bình quân Người 320 370 420 Tiền lương bình quân người/tháng Triệu đồng 4 4,5 5,4 (Nguồn: Phòng kế toán) Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thực phẩm ASUZAC Lập kế hoạch tuyển dụng trong thời gian tới Cùng với quy mô mở rộng Công ty trong năm 2014, số lượng công nhân cần thiết để đáp ứng cho quy mô này được thể hiện như sau: Bảng 4.2 Bảng dự đoán số lượng công nhân cần tuyển Thời điểm Nhu cầuCNdự đoán Số lươngCN đầukỳ Số lượngCNbiến độnggiảm Số lượngCNdự phòng Số lượngcần tuyển Tháng 12/2013 20 15 5 2 12 Tháng 06/2014 29 20 8 3 20 Tháng 12/2014 33 29 7 3 14 (Nguồn phòng hành chánh nhân sự) Về thời gian tuyển dụng, Công ty sẽ tiến hành trước 1 tháng khi có nhu cầu cần thiết, có nghĩa là các quy trình tuyển mộ sẽ được tiến hành vào tháng 5 vào tháng 11. Tuy nhiên, do các số lượng ở bảng trên là theo ước tính nên tùy thuộc vào nhu cầu thực tế và thời gian tiến hành sản xuất mà tiến trình tuyển dụng có thể linh hoạt thay đổi. Mục đích của việc tiến hành tuyển dụng trước 1 tháng nhằm có thời gian đào tạo các công nhân mới có thời gian học việc trong vòng 1 tháng, sau đó họ có thể tiến hành các công việc thực tế thành thạo tại các phân xưởng của Công ty. Về tổng số lượng công nhân ước tính sẽ bao gồm số dự phòng. Đây là một điểm mới trong việc lập kế hoạch tuyển dụng của công ty và chính điều này sẽ góp phần giải quyết nhu cầu công nhân kịp thời của công ty trong trường hợp có biến động. Sự chuẩn bị này nhằm hạn chế những ảnh hưởng về chất lượng công việc trong khi công ty luôn có độ biến động khá cao về số lượng công nhân. Giải pháp về xác định nhu cầu: Đối với bước xác định nhu cầu cần thay đổi cách xác định sơ sài và chủ quan của công ty bằng cách rà sát lại tình hình công nhân cụ thể, dựa vào nhu cầu công nhân cần thiết trong tương lai và các dự đoán biến động. Để khắc phục việc thiếu hụt công nhân trong trường hợp có sự biến động về công nhân hay là do nhu cầu phát triển, công ty cần chú trọng hơn nữa trong khâu xác định nhu cầu nhân sự. Khi làm tốt khâu này, công ty sẽ có được một cái nhìn tổng quát hơn về tình hình nhân sự của công ty, đưa ra các dự đoán về tình hình nhân sự trong thời gian tới và kịp thời đáp ứng nhu cầu công nhân cho công ty. Thông qua bước này, công ty cũng đánh giá lại khả năng, sự trung thành của các công nhân cũ của công ty để đào tạo thành lực lượng nồng cốt của công ty. Các tiêu chí đề xuất: - Số lượng và chất lượng công nhân hiện có tại công ty, các vị trí hiện tại mà họ đảm trách có phù hợp với khả năng, sở trường hay không, các vị trí còn thiếu cần được bổ sung, số lượng cần bổ sung. - Nhu cầu tuyển dụng công nhân trong thời gian tới, số lượng, các tiêu chí tuyển chọn. - Dự đoán số lượng công nhân biến động trong thời gian sắp tới. Giải pháp về tuyển mộ lao động: Thu hút sự quan tâm của sinh viên các trường đại học, đặc biệt là trường Đại Học Ngoại Ngữ, Kinh tế. Để tạo được sự thu hút tốt hơn trong thời gian tới, công ty cần xây dựng các chương trình thực tập tại công ty. Tạo điều kiện hơn nữa cho sinh viên tìm hiểu thêm về công ty và tính chất công việc tại công ty. Nếu như các ứng viên tiềm năng càng hiểu về vị trí mà công ty đang tuyển dụng thì tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu càng cao. Chú trọng hơn về nội dung và hình thức quảng cáo, đặc biệt là nội dung để loại bỏ các ứng viên không phù hợp. Khi các ứng viên tiềm năng nắm được các thông tin về vị trí đang tuyển, họ sẽ hình dung về các công việc liên quan trong công ty, nếu như cảm thấy phù hợp họ sẽ và đưa ra quyết định ứng tuyển hay bỏ qua khi họ không yêu thích công việc này. Vì vậy, với nội dung mô tả ngắn gọn, xúc tích tính chất công việc và các tiêu chí tuyển chọn sẽ thu hút được nhiều ứng viên phù hợp và tiết kiệm được nhiều thời gian tuyển chọn các ứng viên không phù hợp. Công ty nên đưa rõ các tiêu chí sau đây trong các mẫu quảng cáo tuyển dụng chẳng hạn như: Có thể làm việc trong môi trường lạnh Tự tin giao tiếp linh hoạt bằng tiếng Việt và tiếng Anh. Có khả năng lên kế hoạch cho công việc tốt. Có tính cách cẩn thận và chi tiết trong công việc. Biết sử dụng máy tính thành thạo. Có thể làm việc theo ca. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng Trong quá trình tiếp nhận hồ sơ, nhân viên lễ tân thu nhận hồ sơ nên đơn giản ở các khâu kiểm tra các giấy tờ văn bằng cần thiết theo yêu cầu, hình ảnh. Thay vào đó, các nhân viên này nên nói chuyện với nhân viên để có các thông tin về giọng nói, tác phong ứng xử, kinh nghiệm làm việc, có tật về mắt không. Nếu cảm thấy ứng viên ứng tuyển không phù hợp, các nhân viên này sẽ tìm cách lịch sự từ chối hồ sơ ngay tại vòng đầu tiên. Cách làm này giúp tiết kiệm thời gian cho cả quy trình phỏng vấn khá nhiều. Sau đó, đối với các ứng viên đạt yêu cầu, các nhân viên lễ tân của công ty ghi chép các thông tin sau khi nói chuyện với ứng viên vào phiếu đánh giá sơ bộ để giúp cho người chịu trách nhiệm phỏng vấn tiếp theo nắm thông tin về ứng viên và có sự chuẩn bị tốt cho công việc phỏng vấn. Công ty đã xây dựng một quy trình tuyển dụng gồm 6 bước và thực hiện tuyển dụng theo đúng 6 bước đã đề ra. Tuy nhiên, do môi trường làm việc đực thù có thể ảnh hưởng rất nhiều đến sức khỏe của người lao động. Để góp phần nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, ở giai đoạn tuyển chọn có thể thêm phần kiểm tra sức khỏe của ứng viên để đảm bảo phù hợp với công việc. Vì môi trường làm việc rất khắc nghiệt, đó là phải ở phòng lạnh trong suốt quá trình làm việc nên vấn đề sức khỏe là rất quan trọng để tránh một số trường hợp đáng tiếc có thể xảy ra. Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Phỏng vấn Khám sức khoẻ Thử việc và ra quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới Lập kế hoạch tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng (Nguồn: Tác giả xây dựng) Sơ đồ 4.1 Quy trình tuyển dụng nhân lực Quy trình tuyển dụng mới gồm 8 bước, so với quy trình tuyển dụng của công ty thì nhiều hơn 2 bước, đó là bước khám sức khỏe và hội nhập nhân viên mới. Nhưng trong mỗi bước của quy trình tuyển dụng mới lại có những thay đổi nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty. Bước 1: Xác định nhu cầu cần tuyển dụng Bổ sung căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng: + Căn cứ vào tình hình biến động lao động hàng năm của Công ty và xu hướng phát triển của ngành sản xuất và cung ứng bao bì carton trong tương lai để dự đoán những biến động của nguồn nhân lực trong và ngoài Công ty xác định chính xác nhu cầu nhân sự cho những năm sắp tới và có biện pháp tìm kiếm hữu hiệu. + Công ty nên có kế hoạch ngân sách kết hợp với mục tiêu, phương hướng của Công ty để nên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Quyết định có nên tuyển dụng mới hay không thì không chỉ dựa vào kế hoạch của đơn vị mà phải tính đến hiệu quả mang lại cho Công ty. Công việc cần tuyển có nhu cầu trong ngắn hạn hay dài hạn, là ổn định hay không ổn định, để ban giám đốc quyết định điều chuyển nội bộ, thuê mướn lao động hay tuyển mới. Xác định rõ nhu cầu tuyển dụng Khi một bộ phận có nhu cầu tuyển dụng chỉ đưa ra bản yêu cầu nhân viên ở một vị trí công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, giới tính. Những yêu cầu này là cần thiết nhưng chưa đủ để Công ty có thể tuyển dụng được đúng người cho công việc. Trong thời gian tới ở mỗi đơn vị nên xây dựng cho mình bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc bao gồm các nội dụng: tên công việc, chức năng và quyền hạn khi thực hiện công việc, những chế độ chính sách,…Còn bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung: Phẩm chất trình độ cá nhân, trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, tuổi tác, giới tính, tình trạng sức khỏe, kinh nghiệm,…Tùy từng công việc cụ thể mà có những yêu cầu riêng. Với cách này sẽ giúp cho việc tuyển dụng được chính xác và phù hợp với công việc hơn. Ví dụ đối với nhân viên kế toán tổng hợp Công ty phải đưa ra bản mô tả công việc như sau: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh công việc: Nhân viên kế toán tổng hợp Báo cáo: Trưởng phòng tài chánh - kế toán Lương: Hưởng lương lao động trực tiếp theo quy chế tại công ty CÁC NHIỆM VỤ Kiểm tra đối chiếu số liệu giữa các đơn vị nội bộ, dữ liệu chi tiết và tổng hợp. Kiểm tra các định khoản nghiệp vụ phát sinh. Kiểm tra sự cân đối giữa số liệu kế toán chi tiết và tổng hợp Hạch toán thu nhập ,chi phí, khấu hao, TSCĐ, công nợ, các nghiệp vụ khác. Theo dõi công nợ khối văn phòng công ty, quản lý công nợ toàn công ty. Lập báo cáo tài chính theo quý, 6 tháng, năm và các báo cáo giải trình chi tiết. Tham gia phối hợp công tác kiểm tra, kiểm kê tại các đơn vị cơ sở. Thống kê và tổng hợp số liệu kế toán khi có yêu cầu. Cung cấp số liệu cho ban giám đốc hoặc đơn vị chức năng khi có yêu cầu. Giải trình hồ sơ, cung cấp hố sơ, số liệu cho cơ quan thuế, kiểm toán Lưu trữ dữ liệu kế toán theo quy định Nhận sự chỉ đạo và báo cáo phụ trách phòng tài chính - kế toán. Nhận thông tin và thông tin trực tiếp các kế toán viên Đảm bảo yêu cầu bảo mật thông tin kinh tế - tài chính. Liên hệ các bộ phận khác thông qua phụ trách phòng TC – KT theo quy định. YÊU CẦU CÔNG VIỆC - Tốt nghiệm Đại học chính quy chuyên ngành kế toán – tài chính - Có ít nhất 5 năm làm việc ở bộ phận kế toán. - Có khả năng kiểm toán, tổng hợp, và phân tích số liệu. - Có kỹ năng tổ chức quản lý công việc, cẩn thận và trung thực. - Nắm vững và am hiểu các quy định pháp luật về thuế, chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán doanh nghiệp ở Việt Nam. - Sử dụng thành thạo về phần mềm kế toán và vi tính văn phòng. - Sức khoẻ tốt, có khả năng đi công tác xa và làm việc ngoài giờ. Biểu mẫu 4.1 Bản mô tả công việc nhân viên kế toán tổng hợp Tuy nhiên, công tác phân tích công việc ở công ty còn chưa được tiến hành một cách khoa học và hiệu quả. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần quan tâm hơn nữa để hoàn thiện công tác này. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Công ty cần lên kế hoạch xác định thời gian cụ thể của từng bước trong quá trình tuyển dụng. Cần tính toán và đưa ra được tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển dụng để thu nhận số lượng hồ sơ hợp lý cho các bước tuyển. Công tác tuyển mộ phải được phân loại và có phương pháp khác nhau đối với lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Thường đối với công việc phức tạp, đòi hỏi trình độ càng cao thì tỷ lệ sàng lọc càng nhỏ tức là phải huy động một lượng người dự tuyển càng lớn. Bước 3: Thông báo tuyển dụng Công ty tiến hành thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-mail nội bộ của Công ty,internet, trên báo, các trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh … nhưng chủ yếu là thông báo rộng rãi trong toàn Công ty và yết thị tại cổng Công ty. Tuy nhiên, việc thông báo tìm người của Công ty chưa đủ rộng để thu hút nhiều ứng cử viên. Công ty nên mở rộng phạm vi thông báo ra địa bàn các tỉnh lân cận như Long An, Bình Dương… Hiện nay, tại Bình Dương, việc thu hút nhân tài được chính quyền và các doanh nghiệp nơi đây quan tâm và tạo nhiều chính sách hấp dẫn nên đã thu hút rất nhiều nhân tài về đây. Bên cạnh đó, để tránh lãng phí, tốn kém không cần thiết cho chi phí quảng cáo, công ty nên dựa vào yêu cầu và tính chất của công việc mà quyết định sử dụng thông báo thích hợp. Nếu khả năng tài chính của công ty hạn hẹp thì Công ty nên sử dụng thông báo có chi phí thấp như thông báo trên báo chí, internet,… hay nếu cần tuyển nhân viên vào các vị trí đơn giản như bảo vệ, nhân viên vệ sinh thì công ty chỉ cần thông báo qua các nhân viên trong Công ty nhờ giới thiệu vì yêu cầu của các công việc này rất đơn giản, chỉ cần có sức khỏe, trung thực và có người bảo lãnh là được. Công ty cần có dự tính chính xác các khoản chi phí cho mỗi lần tuyển dụng, cân đối lại cơ cấu chi phí tuyển dụng, để công tác tuyển dụng được thực hiện kỹ càng, thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia đăng ký tuyển dụng. Ngoài ra, Công ty cũng phải chú ý đến nội dung của bản thông báo tuyển dụng. Ngoài các thông tin về vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ cũng yêu cầu đối với ứng viên, bản thông báo cần bổ sung những thông tin mà người lao động khi quyết định tham gia dự tuyển rất quan tâm đó là thù lao lao động, điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ của Công ty, để tăng khả năng thu hút ứng viên. Mặt khác, cần phải nêu rõ nội dung công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc để các ứng viên qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc từ đó đi đến quyết định có dự tuyển vào vị trí tuyển dụng đó hay không. Việc này giúp tuyển loại bỏ được số lượng lớn các hồ sơ không thích hợp, làm giảm áp lực cho khâu tuyển chọn. Để làm được điều này, Công ty cần phải tiến hành phân tích công việc một cách chi tiết, khoa học. Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Ở bước này, Công ty đã thực hiện tương đối tốt ngay từ giai đoạn tiếp nhận hồ sơ góp phần tiết kiệm thời gian và loại bỏ được những hồ sơ không hợp lệ. Tuy nhiên, khi sơ tuyển hồ sơ ứng viên, Công ty cần tạo điều kiện cho những người có năng lực làm việc thực tế nhưng bằng cấp không ở thứ hạng cao. Mặt khác, Công ty cũng cần tiến hành xác minh tính tin cậy của các thông tin có trong hồ sơ của ứng viên để đảm bảo đánh giá đúng ứng viên. Bước 5: Phỏng vấn Công ty đang sử dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp, và hội đồng phỏng vấn khác nhau cho hai đối tượng tuyển dụng của Công ty là lao động giản đơn và lao động có chuyên môn kỹ thuật. Đối với lao động có chuyên môn kỹ thuật, Công ty đã thành lập một hôi đồng phỏng vấn chuyên nghiệp bao gồm những người có thẩm quyền lớn như Giám đốc các bộ phận, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận hành chánh – nhân sự. Trước một hội đồng chuyên nghiệp và có thẩm quyền lớn như vậy ứng viên dễ gặp phải nhiều áp lực và căng thẳng. Vì vậy, ngay từ đầu, người phỏng vấn phải tạo ra bầu không khí cởi mở, hoà đồng, làm sao để các ứng viên thấy rằng buổi phỏng vấn chỉ như một cuộc nói chuyện. Nên tạo sự vững tin, tâm lý thoải mái cho ứng viên, như vậy họ sẽ có cơ hội để bày tỏ chính mình, tránh gây áp lực, căng thẳng trong phỏng vấn. Trình tự phỏng vấn nên được tiến hành như sau: + Tiếp đón, chào hỏi người dự tuyển. + Mời họ ngồi. + Hỏi người dự tuyển tại sao lại tham gia dự tuyển. + Đặt một số câu hỏi về kiến thức chuyên môn, về kinh nghiệm. + Tóm tắt những điều người dự tuyển nói. + Nghe câu hỏi thắc mắc trong thời gian tìm hiểu về công ty của người dự tuyển và trả lời họ trong phạm vi cho phép. + Định thời hạn để trả lời kết quả phỏng vấn cho các ứng viên dự tuyển. + Chào tạm biệt họ. Công ty nên sử dụng linh hoạt các phương pháp phỏng vấn khác tuỳ vào vị trí tuyển dụng để nâng cao hiệu quả. Ví dụ như phỏng vấn bằng câu hỏi tuỳ ý, phỏng vấn đo lường hành vi, phỏng vấn tạo áp lực... Ngoài ra, Công ty cũng cần để ý đến thời gian phỏng vấn, có thể linh hoạt về thời gian phỏng vấn giữa các ứng viên. Đối với những ứng viên kém chỉ nên phỏng vấn trong vòng 10 – 15 phút, ứng viên giỏi có thể từ 40 – 45 phút, không nên kéo dài thời gian phỏng vấn tránh gây mệt mỏi cho cả hai bên. Bổ sung phương pháp trắc nghiệm. Phương pháp trắc nghiệm không được Công ty sử dụng trong việc tuyển chọn nhưng thực tế phương pháp này sẽ đem lại hiệu quả cao khi kết hợp với phương pháp phỏng vấn. Đối với cán bộ quản lý, phương pháp này sẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình huống giúp thể hiện cách nhìn nhận vấn đề bao quát hơn của người lao động. Đối với lao động giản đơn khi áp dụng phương pháp này có thể giảm được chi phí và thời gian cho tuyển dụng. Trong thời gian tới, Công ty nên bổ sung phương pháp này với các hình thức trắc nghiệm như trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp... Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ Mặc dù khi được nhận, ứng viên sẽ bổ sung đầy đủ giấy tờ hợp lệ trong đó có cả giấy khám sức khỏe. Tuy nhiên, các ứng viên thường thực hiện việc khám sức khỏe một cách sơ sài và qua loa. Xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất nông sản với đa số lao động là nhân công sản xuất trực tiếp trong môi trường độc hại và đòi hỏi vận chuyển nhiều, đây là công việc hết sức quan trọng và cần thiết của quá trình tuyển dụng mà công ty hiện nay đang chú trọng. Một ứng viên có đầy đủ những điều kiện về kiến thức và kinh nghiệm nhưng không đảm bảo về sức khỏe thì sẽ không thể làm được gì. Nếu ứng viên được tuyển mà không qua khâu khám sức khỏe thì trong quá trình làm việc có thể sẽ có phát sinh những vấn đề về sức khỏe, có thể dẫn tới nghỉ việc hay không có tinh thần làm việc. Điều này sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ tới công việc chung, ảnh hưởng tới tiến độ, kế hoạch thực hiện công việc của Công ty . Nếu là nhân viên giữ vị trí, chức vụ quan trọng trong Công ty thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn tới quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Lúc này công ty lại phải tuyển dụng người khác thay thế vào vị trí đó và như vậy sẽ rất tốn kém chi phí cho công tác tuyển dụng. Do vậy để đảm bảo cho công tác tuyển dụng có đủ cả trình độ, kiến thức chuyên môn và đủ sức khỏe để làm việc thì Công ty nên cho khám sức khỏe trước khi có quyết định tuyển ứng viên đó vào Công ty. Có như vậy kết quả tuyển dụng mới đạt được hiệu quả cao và sát thực. Công ty cần thuê bác sỹ giỏi để tổ chức kiểm tra sức khỏe cho ứng viên. Những ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn và đảm bảo về mặt sức khoẻ sẽ được tham gia thử việc. Bước 7: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng Trong thời gian qua, quá trình thử việc của Công ty diễn ra tương đối tốt. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa hiệu quả của quá trình này cần quan tâm đến một số vấn đề sau: - Mô tả công việc chi tiết và cụ thể với ứng viên Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc đầu tiên cần làm là mô tả công việc một cách chi tiết và cụ thể với họ. Công ty nên dùng một bản mô tả công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục tiêu công việc chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên; điều kiện làm việc… Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả thử việc Trước khi nhân viên chính thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên Công ty cần làm là xác định rõ cách đánh giá hiệu quả công việc, bao gồm phạm vi và lĩnh vực đánh giá, mục tiêu cần đạt được, thời gian hoàn thành công việc… Mục tiêu thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa nhất trí với các tiêu chí đánh giá này thì hai bên hãy cùng nhau bàn bạc cho đến khi đạt được thỏa thuận. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng các bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp nhân viên mới chịu trách nhiệm chính sẽ đánh giá kết quả thử việc của nhân viên dựa theo tiêu chí đánh giá đã được xác định từ trước với nhân viên. Những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được Công ty tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động. Lúc này thì họ thực sự là một nhân viên chính thức trong hệ thống nhân lực của Công ty. Mọi hoạt động trong thời gian thử việc chưa thể giúp họ hòa nhập vào môi trường của Công ty được. Do vậy lúc này Công ty cần có chương trình hội nhập giúp họ làm quên với môi trường làm việc mới. Bước 8: Hội nhập nhân viên mới Đây là khâu quan trọng sau khi nhân viên mới có quyết định tuyển dụng chính thức vào Công ty. Công ty cũng đã thấy được sự cần thiết của việc hội nhập nhân viên mới nhưng trong quá trình thực hiện vẫn còn mốt số hạn chế. Chẳng hạn nhiều khi có tình trạng các nhân viên cũ nóng nảy làm cho nhân viên mới sợ sệt, lúng túng hay làm hỏng việc, từ đó dẫn đến tâm lý căng thẳng, chán nản và bỏ việc. Do vậy trong thời gian tới, Công ty cần chú ý hơn bước hội nhập nhân viên mới trong quy trình tuyển dụng của mình. Công ty cần theo dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bảo ban, kèm cặp nhân viên mới. Những người được phân công hướng dẫn cần thực sự nhiệt tình giúp đỡ nhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình. Có như vậy nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong môi trường làm việc mới và hiệu quả công việc được đảm bảo. Trên đây là quy trình tuyển dụng được đề xuất. Thực hiện đầy đủ tất cả các bước trong quy trình này khiến công ty mất nhiều thời gian và kinh phí cho việc tuyển dụng nhưng đồng thời nó đảm bảo mang lại cho công ty một đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu về chất lượng trình độ và năng lực làm việc, giúp công ty tuyển được đúng người cho công việc. Một số giải pháp hỗ trợ đối với công ty TNHH thực phẩm ASUZAC Bồi dưỡng kỹ năng cho đội ngũ cán bộ tuyển dụng và cán bộ quản lý Công ty nên cử các cán bộ làm công tác tuyển dụng nhân lực tham gia các khoá đào tạo về công tác tuyển dụng cũng như các công tác quản trị nhân lực tại các trường như: Trường Đại học kinh tế, trường Đại học Bách khoa... Công ty cũng nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng như những thành công họ đạt được với các bạn đồng nghiệp. Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự Một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể khi thực hiện cũng không được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng. Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đồng thời có những sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới Công ty cần có biện pháp chặt chẽ giám sát toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện. Thực hiện chính sách đãi ngộ tốt hơn cho người lao động Rõ ràng với một công ty có mức đãi ngộ người lao động tốt hơn Công ty khác thì sẽ thu hút được nhiều hơn ứng cử viên tham gia tuyển dụng. Mức đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và khả năng thăng tiến trong công việc. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên có trình độ tham gia, không những thu hút nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài. Vì vậy Công ty cũng cần xem xét để có chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ công nhân viên. Công ty cũng có thể tham khảo thêm cách trả lương cũng như mức lương mà các Công ty khác áp dụng từ đó đưa ra quyết định cho Công ty mình. Tăng cường nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường Một Công ty có uy tín lớn trên thị trường tức là họ chứng tỏ khả năng của họ bằng sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Công ty đó sẽ được các ứng cử viên quan tâm nhiều hơn so với các công ty khác, nhất là các ứng cử viên có trình độ cao họ sẽ muốn làm việc cho công ty vì viễn cảnh về tương lai ở đó tốt hơn so với các Công ty khác. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần có các biện pháp để nâng cao uy tín của mình như: Nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành…tạo ra một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. Tóm tắt chương 4 Trên đây là một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thực phẩm ASUZAC. Để hoàn thiện công tác này, trong thời gian tới Công ty cần phối hợp thực hiện các giải pháp như: đa dạng hoá nguồn tuyển dụng, hoàn thiện quy trình tuyển dụng, bồi dưỡng kỹ năng cho đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng và cán bộ quản lý, thực hiện chính sách đào tạo, đãi ngộ tốt hơn cho người lao động, nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường... KẾT LUẬN Công tác tuyển dụng nhân lực là nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Bởi vậy việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng luôn là một vấn đề cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp để có được nguồn lao động có chất lượng và sử dụng hiệu quả nó. Vấn đề tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH thực phẩm ASUZAC trong thời gian nghiên cứu vừa qua phần nào phản ánh những ưu điểm và tồn tại trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân sự tại công ty, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian tới. Do thời gian và kiến thức hạn chế nên chuyên đề tốt nghiệp không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để chuyên đề được tốt hơn. Một lần nữa tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô Hồ Ngọc Thủy và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH thực phẩm ASUZAC đã hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thiện chuyên đề này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Sách / giáo trình: [1]. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, 2004, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. [2]. ThS Bùi Hoàng Lợi, 2007, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp, NXB Thành phố Hồ Chí Minh. [3]. Trần Minh Nhật, 2009, Giáo trình Phương pháp sử dụng nguồn nhân lực, NXB Thời đại, TP HCM. [4]. PGS.TS. Lê Văn Tâm và PGS.TS. Ngô Kim Thanh, 2008, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. [5]. Bộ luật lao động Việt Nam. [6]. Các tài liệu của Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm ASUZAC. II. Tài liệu công ty: Báo cáo nhân sự của công ty năm 2007. 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 Tài liệu / hồ sơ tuyển dụng năm 2010, 2011, 2012. II. Web: Web công ty: PHỤ LỤC Phụ lục 01: Phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn sơ bộ ASUZAC FOODS CO.,LTD BM.NS-ĐGPV Bộ phận tuyển dụng PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ PHỎNG VẤN SƠ BỘ Tên ứng viên: …………………….………..…………………Tuổi: ………. Tiêu chí Tốt Đạt Không đạt Ghi chú Chất lượng hồ sơ Ngoại hình Giọng nói Sự tự tin Vui vẻ, linh hoạt trong giao tiếp Nghiệp vụ chuyên môn sơ bộ Mail : leokiet@yahoo.com