Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp lưu trú

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA DU LỊCH …………..o0o………….. BÀI TẬP NHÓM CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP LƯU TRÚ Nhóm Hotelier 1, Nguyễn Thị Mai Anh 2, Lê Hà Vân Anh 3, Lê Quốc Khanh 4, Nguyễn Thị Thục Nhi 5, Mai Xuân Tài 6, Thái Thị Huyền Trâm 7, Phạm...Toàn Đà Nẵng, ngày 8/10/2012 I. Khái niệm, yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức trong DNLT 1.Khái niệm: Tổ chức là một tập hợp gồm hai hay nhều người cùng hoạt động trong một lĩnh vực, một hình thái cơ cấu nhất định để đạt đựơc mục đích chung. Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức. 2. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: Xây dựng cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sau: - Đảm bảo tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp - Đảm bảo tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập các mối quan hệ hợp lý thiết kế sao cho số lượng cấp quản lý là ít nhất không thừa, thiếu bộ phận nào, không chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban sao cho nhiệm vụ quyền hạn phải tương ứng. Cấp quản trị xử lý quá nhiều, thông tin sẽ bị sai lệch cồng kềnh nên yêu cầu bộ máy phải linh hoạt, có khả năng thích ứng với thị trường và với doanh nghiệp. - Đảm bảo tính hiệu quả kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả nhất.Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về. II. Các yếu tố của cơ cấu tổ chức Có 5 yếu tố cơ bản : chuyên môn hóa công việc ,bộ phận hóa ,tổ chức theo sự phân công quyền lực ,tầm kiểm soát và các phương pháp điều phối . 1. Chuyên môn hóa công việc : Chuyên môn hóa là quá trình xác định công việc chuyên môn cần thiết phải làm và người sẽ thực hiện chúng . Trong những tổ chức kinh doanh nhỏ ,chủ sở hữu có thể thực hiện toàn bộ công việc.Tuy nhiên khi tổ chức tăng trưởng , mở rộng thì cần thiết chuyên môn hóa công việc để những người khác có thể thực hiện chúng . Chuyên môn hóa gồm :  Chuyên môn hóa theo chức năng : Là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing và tài chính .chuyên môn hóa theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nổ lực để thực thi các nhiệm vụ .  Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lí : Là nhóm gộp tất cả chức năng trong một khu vực địa lí dưới sự giám sát của một nhà quản trị , chứ không phải là phân chia các bộ phận , chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn phòng trung tâm .  Chuyên môn hóa theo bộ phận sản phẩm : Chia tổ chức thành các đơn vị , mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế , sản xuất , và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó .  Chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng : Liên quan đền việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ . 2. Bộ phận hóa : Sau khi các công việc đã được chuyên môn hóa phải nhóm các công việc thành những đơn vị hợp lí . các doanh nghiệp thực hiện công việc này sẽ có nhiều lợi ích trong thực hiện các hoạt động . Sự kiểm soát và kết hợp ở phạm vi hẹp được dễ dàng hơn , các nhà quản trị đứng đầu có thể xem xét dễ dàng hơn việc thực hiện của các đơn vị đang diễn biến thay đổi như thế nào . 3. Quyền hạn : Mỗi lần sắp xếp lại nhân viên , tổ chức họ thành các bộ phận , người quản lý phải tính toán để có quyết định về quyền hạn cho mỗi nhân viên và người đứng đầu các bộ phận . Vấn đề gioa quyền và phân bố quyền lực là điếu quan trọng để lập các mô hình tổ chức hiệu quả . 4. Phạm vi kiểm soát : Liên quan đến số nhân viên dưới quyền của một giám sát viên . Ở tấm kiểm soát hẹp , người giám sát có thể giám sát chặt chẽ các nhân viên cấp đưới của mình và theo đuổi các mục tiêu kinh doanh khác . Khi lựa chọn phạm vi kiểm soát thích hợp nhất cho doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố : - Tính tương tự của công việc : đối với những công việc tương tự của cấ dưới nên dùng phạm vi kiểm soát rộng . Còn công việc không giống nhau nên áp dụng phạm vi kiểm soát hẹp . - Đào tạo và chuyên nghiệp hóa : các nhân viên được đào tạo , bồi dưỡng nghiệp vụ , được chuyên môn hóa càng nhiều thì phạm vi kiểm soát càng rộng - Sự ổn định của công việc : Tầm kiểm soát sẽ hẹp hơn khi các công việc còn mơ hồ , không được rõ ràng và không có tính chất ổn định . - Sự thường xuyên cộng tác qua lại : - Sự hợp nhất công việc : cần hạn chế số nhân viên dưới cấp để có thể giám sát một cách chặt chẽ . - Sự phân tán nhân viên : một nhóm nhân viên bị phân tán rộng bao nhiêu thì người quản lý đó càng gặp khó khăn trong việc giám sát bấy nhiêu . 5. Điều phối hoạt động : Khi các nhiệm vụ được phân ra thì việc điều phối hoạt động cho từng cá nhân và từng nhóm là quan trọng . Điều phối là điều khiển các hoạt động tạo được sự nhịp nhàng , liên kết với nhau . Những mắc xích liên kết này dẫn đến một loạt các hình thức liên hợp giữa các nhóm , giữa các cá nhân . III. Các nguyên tắc chủ đạo của cơ cấu tổ chức: Các nhà điều hành Giám đốc không ngừng hoàn thiện một số nguyên tắc để thiết lập cơ cấu tổ chức. Gọi chúng là “nguyên tắc” làm cho chúng ta nghĩ rằng chúng ta là những chân lý bất biến. Tuy nhiên, qua khảo cứu về “quản lý” đã khám phá ra rằng những nguyên tắc này thường thì cần thiết, nhưng lại không hoàn toàn đúng trong tất cả các trường hợp. Dù vậy chúng vẫn rất quan trọng nên chúng được nghiên cứu và ứng dụng tùy theo tình huống một cách thích hợp. Các nguyên tắc được thảo luận trong phần này là: a) Thang bậc quản lý; b) Tính thống nhất của quản lý; c) Sự rõ ràng về ủy quyền; d) Sự hoàn chỉnh của ủy quyền; 1, Thang bậc quản lý: Nguyên tắc cho thấy mọi người trong tổ chức cần có một lãnh đạo và họ làm việc dưới sự chỉ huy của người này. Sơ đồ tổ chức của khách sạn trình bày mô hình chỉ huy theo cấp.Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của mình trên mô hình thang bậc quản lý bắt đầu bằng ông Tổng giám đốc (GM). Hình kim tự tháp của sơ đồ tổ chức là kết quả sự chỉ huy theo từng cấp với sự kiểm soát được đề cập ở phần trước. Quản lý theo thang bậc thường đạt kết quả cao, vì hệ thống này xác định rõ trách nhiệm của cấp trên – cấp dưới cho tất cả lực lượng trong hệ thống. Người nhân viên mới, bất luận ở vị trí nào trong tổ chức, cũng biết ngay mình sẽ chịu sự quản lý của ai. Thang bậc còn xác định mối quan hệ công việc của nhân viên với cơ quan. Nguyên tắc chỉ huy theo cấp bậc chú ý đến cấp dưới và cả cấp trên. Ví dụ một Tổng giám đốc (GM) muốn thay đổi điều gì ở bộ phận Housekeeping thì liên lạc với trưởng bộ phận phòng. Người trưởng bộ phận sẽ nói lại với Giám đốc quản lý bộ phận phòng ngủ. Theo cấu trúc chỉ huy thang bậc nhân viên tổ bánh chịu trách nhiệm trước bếp trưởng, bếp trưởng, bếp trưởng chịu trách nhiệm trước Giám đốc bộ phận nhà hàng và quầy uống. Do đó, nhân viên nướng bánh nên báo cáo với bếp trưởng chứ không nên liên hệ trực tiếp với Giám đốc bộ phận nhà hàng và quầy uống và không thông qua bếp trưởng. Và cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc tổ chức. Ví dụ: Người làm bánh muốn tăng lương thì phải đi gặp Giám đốc bộ phận nhà hàng và quầy uống, thay vì gặp bếp trưởng trước là đã vi phạm nguyên tắc tổ chức trong nội bộ. Nếu Giám đốc bộ phận nhà hàng & quầy uống chấp nhận tăng lương sẽ làm cho đầu bếp trưởng thấy bị cắt giảm quyền hạn. Điều này gây ra mâu thuẫn giữa nhân viên làm bánh và đầu bếp trưởng. Đối với người bếp trưởng, anh nhân viên làm bánh và cả Giám đốc nhà hàng đã vi phạm nghiêm trọng về mặt tổ chức. Qua ví dụ trên thấy rằng việc sử dụng hệ thống quản lý thang bậc đôi khi đã gặp phải những vấn đề nan giải, do đó việc áp dụng quá nghiêm ngặt nguyên tắc này có thể bóp chết tính sáng tạo của tổ chức. Các Tổng giám đốc dày dặn kinh nghiệm đã áp dụng nguyên tắc một cách linh động nên không ảnh hưởng đến hoạt động chung. Trong khách sạn có những vấn đề cấp bách phải trực tiếp với nhân viên thuộc quyền không thông qua thang bậc của nó và có một số trường hợp việc “xé rào” mang lại nhiều hiệu quả. Nhưng đôi khi một số Tổng giám đốc đơn giản là chỉ muốn duy trì quyền lực cá nhân trong một số lãnh vực nào đó nên đã không thông qua cấp thấp hơn nếu không khí trong tổ chức còn lành mạnh và mọi thành viên còn tin tưởng lẫn nhau thì không có gì đáng tiếc xảy ra. Nhưng nếu có sự đố kị, sự rắc rối như ví dụ trên, sẽ gây ảnh hưởng không tốt cho nội bộ tổ chức. 2, Tính thống nhất trong quản lý và điều hành: Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ một cấp trên mà thôi. Nói cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo. Tuy nhiên, nguyên tắc chỉ huy thống nhất này rất thường hay vi phạm ở hầu hết các tổ chức. Một nhân viên bảo vệ trực thuộc bộ phận nhân sự thường nhắc nhở, khuyến cáo một nữ nhân viên phục vụ bàn về các sai phạm của cô trong khi người quản lý trực tiếp của cô ta là quản đốc nhà hàng. Nữ nhân viên này cảm thấy mình có hai ông chủ và trong thực tế cô ta đã xử sự như thế. "Vấn đề nan giải” thường xảy ra khi tổ chức phát triển về quy mô và công việc phải được chuyên môn hóa. Nhân viên chuyên môn về bảo vệ (hay kế toán, nhân sự, xử lý số liệu v.v…) thường có quyền hạn trong lĩnh vực chuyên môn hóa của họ đối với các nhân viên không trực thuộc (nếu dựa trên hệ thống “Quản lý theo thang bậc”). Có khi mệnh lệnh đã mâu thuẫn với nhau tứ các cấp trên nên vô cùng rắc rối. Để giải quyết cần bảo đảm các hoạt động được điều phối chặt chẽ, thực hiện theo trình tự hơn là chỉ đưa ra các mệnh lệnh bất nhất. Trong các phần sau chúng ta sẽ tìm hiểu rõ hơn về vai trò của Tổng Giám Đốc - một vai trò then chốt ảnh hưởng đến sự điều phối khắp khách sạn. 3) Sự ủy quyền: Khả năng thực hiện thành công một công việc được giao phó của cấp dưới tùy thuộc một phần nào vào sự chỉ đạo và ủy quyền của cấp trên có rõ ràng hay không? Sự ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng với cả cấp trên lẫn cấp dưới phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việc được giao phó. Đây là một ví dụ sự ủy quyền hạn chế: Giám Đốc phụ trách bộ phận phòng của một khách sạn lớn cảm thấy mối quan hệ của bộ phận ông với các đại lý du lịch không được tốt. Ông yêu cầu Giám Đốc bộ phận đặt phòng sắp xếp, xử lý dữ liệu về số lượng các lần đặt phòng năm ngoái của các đại lý du lịch ở thị trường chính theo từng vùng địa lý nhất định. Trong trường hợp này, Giám Đốc bộ phận đặt phòng không được đưa ra quyết định mà chỉ cung cấp cho Giám Đốc phụ trách bộ phận phòng đã yêu cầu một cách cụ thể. Và đây là một ví dụ về sự giao toàn quyền: Một bếp trưởng kinh nghiệm được khách sạn giao toàn quyền về chiến lược thức ăn, gồm quyền tái tổ chức hoạt động nhà bếp, quyền thuê mướn, bố trí lại và sa thải nhân viên. Ví dụ trên cho thấy nguyên tắc về ủy quyền là quyền hạn được giao phó sẽ tương đồng với trách nhiệm của người đó. Không ai có thể chịu trách nhiệm về một số việc nếu không được giao đầy đủ thẩm quyền để thực hiện. Nếu bếp trưởng chịu trách nhiệm về nhà bếp của khách sạn nhưng bị hạn chế quyền hạn của mình về nhân sự, người này sẽ cảm thấy là “tay mình bị trói chặt”. Có nhiều mức độ trong việc giao quyền, mỗi mức độ có tác dụng trong một số hoàn cảnh khác nhau. Đây là một số ví dụ minh họa các mức độ khác nhau của sự ủy quyền: - Thu nhập thông tin cho quyết định của lãnh đạo. - Đưa ra hai hay ba giải pháp rồi lãnh đạo sẽ lựa chọn. - Cho ý kiến về sự phê chuẩn của lãnh đạo. - Có quyền quyết định nhưng phải báo cho lãnh đạo trước khi tiến hành. - Có toàn quyền và thông báo cho lãnh đạo biết kết quả. - có toàn quyền không cần thiết liên lạc với lãnh đạo trong tất cả mọi vấn đề. Mức độ giao quyền tùy thuộc một phần vào kinh nghiệm của cấp dưới. Đối với các nhân viên cấp dưới trẻ, không có kinh nghiệm thì chỉ có thể ủy quyền ở mức độ hạn chế nào đó cho đến khi họ có đủ trình độ đảm đương công việc. Quyền hạn được giao sẽ gia tăng khi sự tin cậy của cấp trên đối với cấp dưới gia tăng. Biết được phương cách và thời điểm để giao trách nhiệm và quyền hạn cho thuộc quyền là một trong những kỹ năng đầu tiên mà các giám đốc trẻ phải có. Nếu không có kỹ năng này sẽ xảy ra sự nhập nhằng trong quản lý và trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới; các giám đốc sẽ rơi vào tình trạng tự mình phải làm tất cả. Biết giao quyền thì mới có thể giữ cấp cao hơn trong sơ đồ tổ chức. IV. Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản: Đối với doanh nghiệp lưu trú, có 1 số kiểu cơ cấu tổ chức phổ biến như sau: 1, Cơ cấu tổ chức trực tuyến 2, Cơ cấu tổ chức chức năng Giám đốc khách sạn Nhân viên 1 Nhân viên 2 Nhân viên 3 o Khi khách sạn phát triển về quy mô từ 500 phòng trở lên, tổ chức của khách sạn phải có thay đổi. Tổng Giám Đốc của một khách sạn cỡ trung có năm trưởng bộ phận (có nghĩa là phạm vi kiểm soát của Tổng Giám Đốc (GM) là 5. o Khách sạn được chia theo chức năng thành 5 bộ phận riêng biệt: phòng, các nhà hàng & quầy uống, kế toán, tiếp thị thương mại và nhân sự. Các trưởng bộ phận này báo cáo trực tiếp trên GM. Mỗi bộ phận được chia ra thành các tổ chuyên trách nhỏ. Việc phân nhỏ 5 bộ phận lớn thể hiện sự chuyên môn hóa công việc cao hơn do đó kiến thức các kỹ năng của nhân viên trong mỗi đơn vị nhỏ cũng sâu hơn A. Bộ phận phòng: Bộ phận phòng thực hiện chức năng cho thuê phòng của khách sạn. Để thực hiện, bộ phận phòng được chia thành một công việc chuyên sâu hơn. Trong nhiều trường hợp, các đơn vị nhỏ này cũng được xem như các bộ phận phòng ban: + Bộ phận giặt ủi (Laundry): Trong một khách sạn 500 phòng có quy mô rất lớn, chịu trách nhiệm giặt sạch và ủi tất cả quần áo của khách, khăn màn của khách sạn và đồng phục của nhân viên. Chức năng của nó rất chuyên sâu nên ít khi những Tổng giám đốc Giám đốc Mar Giám đốc nhân sự Giám đốc tài chính Trưởng BP lưu trú Trưởng BP ăn uống Trưởng BP dịch vụ người có kiến thức về kỹ năng trong hoạt động giặt ủi lại chuyển sang các lĩnh vực hoạt động khác của khách sạn. + Bộ phận tiền sảnh (Front-office): Tiếp đón khách khi khách đến khách sạn để làm thủ tục đăng ký và trả phòng. Các điện thoại viên của khách sạn và các chức năng thông tin liên lạc phục vụ khách đều nằm ở bộ phận Front-office. Nhân viên phụ trách hành lý của khách cũng thuộc bộ phận này. + Tổ đặt phòng (Reservations): Tiếp nhận khách và theo dõi chặt chẽ các phòng được đăng ký trước ở khách sạn. + Bộ phận tầng phòng: Chịu trách nhiệm lau dọn phòng ở của khách sạn và các nơi công cộng trong khách sạn. + Bộ phận bảo vệ: Phụ trách bảo đảm an toàn cho khách. + Bộ phận kỹ thuật: Phụ trách về việc vận hành và bảo trì toàn bộ cơ sở vật chất của khách sạn, bao gồm: Điện, cơ khí, hệ thống sưởi, máy điều hòa không khí, bơm, thực hiện những sửa chữa nhỏ và tu bổ trang thiết bị. B. Bộ phận nhà hàng & quầy uống: Chức năng chính của bộ phận nhà hàng & quầy uống là cung cấp thức uống và đồ uống cho các thực khách của khách sạn. Khi lữ quán chỉ có một phòng ăn thì công việc rất đơn giản. Nhưng với một khách sạn 500 phòng thì mọi việc sẽ phức tạp hơn nhiều. Có thể sẽ có một quầy giải khát xinh xắn bên bờ hồ bơi, một tổ phục vụ tại phòng (chuyên phục vụ thức ăn, đồ uống tại phòng), một quầy rượu ở phòng đọc báo, một quầy rượu ở khu vực tiền sảnh v.v… +Tổ“chế biến sản phẩm” hay là bộ phận “nhà bếp”. Trong khách sạn 500 phòng, người đứng đầu của đơn vị này là bếp trưởng (executive chef) người này trong bất cứ mỗi khách sạn hạng nhất nào cũng có địa vị và quyền hạn lớn. Dưới bếp trưởng là một loạt các đầu bếp phụ trách các khu vực bếp khác nhau. Khách sạn càng lớn bao nhiêu thì tổ chức nhà bếp cũng phức tạp bấy nhiêu. + Bộ phận “phục vụ bàn”. Trong khách sạn lớn, thường có một trợ lý Giám Đốc các nhà hàng riêng lẻ của các quầy rượu và quầy thực phẩm, quản đốc nhà hàng, các nhân viên “phục vụ bàn” và nhân viên dọn dẹp. Ở các khách sạn tầm cỡ còn có bộ phận đặc biệt chỉ chịu trách nhiệm việc “phục vụ tại phòng”. + Cuối cùng, việc lau chùi, vệ sinh ở bộ phận nhà hàng và quầy uống, lau rửa chén đĩa được giao cho một đơn vị gọi là bộ phận “quản lý các vật dụng nhà bếp” C. Thương mại & Tiếp thị: o Bộ phận này thường nhỏ nên việc điều phối trong nội bộ dễ dàng hơn. Bộ phận này lại ít quan hệ với hoạt động hàng ngày của các bộ phận khác. Tuy nhiên, sự phân công cho các nhân viên điều hành tổ tiếp thị thường dựa trên các loại khách hàng mà khách sạn đang cố gắng chào mời thu hút. Các trưởng điều hành thương mại đôi khi cũng được chia thành các tổ nhỏ dựa trên các vùng địa lý quốc gia. D. Nhân sự: o Bộ phận nhân sự không phụ thuộc khách hàng, không dính dáng gì đến kinh doanh nhưng nó đóng một vai trò quan trọng để khách sạn hoạt động có hiệu quả. o Bộ phận nhân sự được chia thành ba bộ phận chức năng nhỏ hơn: khâu tuyển mộ nhân viên, khâu đào tạo và khâu quản lý phúc lợi. Giám đốc nhân sự được xem như chuyên gia về luật lao động của Nhà nước, có thể làm công tác cố vấn cho giám đốc các bộ phận khác về vấn đề này. E. Bộ phận kế toán: o Ở một số khách sạn, bộ phận kế toán thực hiện hai chức năng “Cố vấn” và “Điều hành” trực tiếp. o Tổ thu ngân (cashier) ở bộ phận tiền sảnh (front-office) của bộ phận kế toán chịu trách nhiệm theo dõi chặt chẽ tất cả việc thu tiền, tính tiền vào tài khoản của khách. 3, Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng 4, Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận Giám đốc Trưởng buồng TP kế toán TP marketing Trưởng nhà hàng Trưởng DVBS GĐ khách sạn TT lễ tân TT buồng TT bàn Marketing Nhân sự Tài chính Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên