Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật

Lớp : CH Thương Mại – K20 Nhóm 5 :Nguyễn Văn Trung Huỳnh Thiện Thảo Nguyên Nguyễn Minh Thúy An Trương Hoàng Chinh Nguyễn Viết Sửu Ngô Thị Ngọc Diệp Trần Thị Hải Yến Huỳnh Lê Thị Quyển GVHD :PGS.TS. Hà Nam Khánh Giao TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING CHƯƠNG 1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐÀM PHÁN 1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐÀM PHÁN 1 • Xung đột và đàm phán 2 • Quá trình trao đổi 3 • Đối tượng của đàm phán ứng dụng 4 • Giới thiệu nội dung 1.1. XUNG ĐỘT & ĐÀM PHÁN  Xung đột: Tình huống mà ở đó hai hay nhiều bên có sự quan tâm, quan điểm khác biệt nhau. - Với hầu hết chúng ta, 90% nguồn lực để làm việc và sống là sở hữu của người khác, xung đột là không thể tránh được & là một phần của cuộc sống.  Đàm phán: Quá trình trao đổi nhằm giải quyết xung đột để tiến đến một cam kết lợi ích cho cả đôi bên. - Bất cứ khi nào nhu cầu, sự mong muốn và ao ước của một cá nhân xung đột với những người khác, đều là những khởi đầu cho đàm phán. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT - Nếu không giải quyết tốt xung đột, mối quan hệ giữa các bên thường bị căng thẳng hoặc đổ bể. - Đàm phán trở thành phương pháp tốt hơn để tiến đến cam kết để thỏa mãn cả nhu cầu và duy trì được mối quan hệ. - Đàm phán giữa các bên nhằm tìm kiếm giải pháp tối đa hóa lợi ích cho các bên. - Nếu làm tốt, cuộc đàm phán có thể làm mặn nồng hơn mối quan hệ giữa các bên, dẫn đến sự hiểu nhau, tôn trọng nhau để giữ mối quan hệ lâu dài. XUNG ĐỘT BÊN TRONG TỔ CHỨC - Một trong những nơi thường phát sinh xung đột là nơi làm việc. - Mặc cho lợi ích của việc đoàn kết trong công việc, trong tổ chức vẫn thường xảy ra sự gia tăng của xung đột. - Sự hợp tác giữa cá nhân và bộ phận với những sở thích và quan điểm khác nhau có thể dẫn tới việc buộc chúng ta phải giải quyết xung đột. XUNG ĐỘT BÊN TRONG TỔ CHỨC - Phản ứng của các cá nhân trong tổ chức đối với xung đột: Một vài người phủ nhận, bỏ qua xung đột hoặc giả vờ xung đột không tồn tại. Họ quả quyết rằng xung đột không nên tồn tại trong một tổ chức vì tất cả thành viên trong tổ chức đều chia sẻ cùng mục tiêu và mục đích.  Hầu hết mọi người đều không thích giải quyết xung đột, vì vậy xung đột được chuyển đến các vị trí cao hơn.  Số khác là đầu hàng và từ bỏ bất cứ khi nào xung đột xuất hiện. - Thách thức cho các cấp quản lý và thành viên liên quan là tìm cách giải quyết được xung đột, không phải làm giảm nhẹ hoặc bỏ qua nó. Điều này đòi hỏi đàm phán. XUNG ĐỘT VỚI KHÁCH HÀNG - Xuyên suốt chu kỳ bán hàng, nhà cung cấp và khách hàng đều có những mong muốn khác nhau 1 thỏa thuận đàm phán bên ngoài = 3 đàm phán bên trong Sự chú ý Sự quyết định Sự thực hiện Sự thích thú 1.2. QUÁ TRÌNH TRAO ĐỔI - Trong rất nhiều cách chúng ta trao đổi tiền tệ lấy hàng hóa và dịch vụ, đàm phán chỉ là một trong vài quá trình trao đổi. 1.2. QUÁ TRÌNH TRAO ĐỔI Quá trình trao đổi thứ nhất:  Tại đỉnh của thang quyền lực, chiến lược không cuốn hút khi người mua muốn mở cuộc đàm phán, còn người bán từ chối đàm phán.  Người mua sẵn sàng trả một mức giá không cưỡng lại được cho người bán. Người bán có thể bị choáng và xem xét lại việc bán hàng.  Tuy nhiên, quyền lực nằm cùng với người sở hữu mục tiêu và không muốn bán hàng. (Tham khảo câu chuyện chủ ngôi nhà & người muốn mua nhà) 1.2. QUÁ TRÌNH TRAO ĐỔI  Quá trình trao đổi thứ 2: là giá cố định. Giá cả được thiết lập và khách hàng phải đối mặt với quyết định mua hay không.  Đây được xem là vị trí quyền lực liên quan cao vì người bán có rất nhiều sự lựa chọn những người sẵn lòng trả với giá được niêm yết. Mức độ quyền lực phụ thuộc vào niềm tin của người bán “nếu bạn không mua, sẽ có người khác mua”. Quan điểm này đại diện cho một số người mua tiềm năng sẵn lòng trả theo giá niêm yết của cửa hàng (Tham khảo câu chuyện các lái xe mua nhiên liệu trong cuộc khủng hoàng khí đốt) 1.2. QUÁ TRÌNH TRAO ĐỔI  Quá trình thứ 3 của sự trao đổi: là sự mặc cả: bao gồm 2 bên bàn cãi hoặc mặc cả về tiền tệ, giá thường lệ. (Tham khảo ví dụ về việc mặc cả khi mua máy photocopy)  Quá trình trao đổi thứ 4: là đàm phán: là quá trình trao đổi cao nhất có thể mang đến sự thỏa mãn nhu cầu của cả hai bên. (Tham khảo ví dụ về việc người mua có thể thuê máy photocopy & quyền mua sau khi thuê, vấn đề bảo trì…) 1.3. ĐỐI TƯỢNG CỦA ĐÀM PHÁN ỨNG DỤNG 1. Những tình huống cá nhân: những khách hàng cá nhân có những thương lượng đủ lớn để cho phép đàm phán như là thương lượng mua nhà, mua xe, họăc một tài sản giá trị khác 2. Những tình huống tổ chức: cấp quản lý và nhân viên thể hiện những chức năng kinh doanh cơ bản như việc thiết lập mục tiêu, thương lượng trong công ty, đàm phán về nguồn lực công ty,… 3. Những tình huống với khách hàng: thích hợp với việc bán sản phẩm hoặc dịch vụ với mối quan hệ lâu dài. Phần 1 LẬP KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN Phần 2 THỰC HIỆN ĐÀM PHÁN 1.4. GIỚI THIỆU NỘI DUNG  Nhận định và thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của các bên đàm phán.  Phát triển mục tiêu đàm phán và thiết lập một vị trí trong đàm phán.  Trở nên khéo léo và sáng tạo trong việc sử dụng các điều kiện trao đổi và sự nhượng bộ.  Đánh giá năng lực cá nhân trong các tình huống đàm phán. PHẦN 1: LẬP KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN  Một khung mẫu cho tiến trình đàm phán sẽ gồm có 3 bước: : (1) phần mở đầu, (2) phần triển khai và (3) phần kết và các mục tiêu then chốt.  Nhận diện kiểu đàm phán và trở nên linh hoạt trong việc sử dụng các kỹ năng khác nhau.  Lựa chọn và sử dụng chiến thuật dẫn đến kết quả win – win.  Phản ứng với các tình huống mâu thuẫn và những loại người khác nhau.  Lập kế hoạch và chuẩn bị cho một cuộc đàm phán thực tế. PHẦN 2: THỰC HIỆN ĐÀM PHÁN Mâu thuẫn là điều khó tránh khỏi, đàm phán là một kỹ năng để khắc phục tình trạng trên. Mâu thuẫn là tình huống mà 2 hay nhiều bên có những lợi ích hay quan điểm khác biệt nhau.  Đàm phán là tiến trình trao đổi để giải quyết mâu thuẫn và đạt được sự đồng nhất về quyền lợi.  Các biện pháp giải quyêt mâu thuẫn gồm có hỏa giải, trọng tài, kiện tụng và đàm phán.  Đàm phán là quá trình trao đổi để tìm ra khả năng đạt được thỏa mãn cao nhất về nhu cầu của 2 bên mà vẫn giữ đựơc mối quan hệ tốt đẹp. Mâu thuẫn xuất hiện ở nhiều nơi, ví dụ trong tổ chức, gia đình hay với khách hàng.  Năng lực xác định tiến trình đàm phán nào được chọn lựa ví dụ như trong định giá, trả giá, hoặc đàm phán. TÓM TẮT PHẦN 1: LẬP KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN CHƯƠNG 2: NHU CẦU VÀ MONG MUỐN CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP MỤC TIÊU & XÁC ĐỊNH VỊ THẾ CHƯƠNG 4: NHỮNG LỢI ÍCH & SỰ NHƯỢNG BỘ CHƯƠNG 5: QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN CHƯƠNG 2 NHU CẦU VÀ MONG MUỐN 2. NHU CẦU VÀ MONG MUỐN “Cách tốt nhất để đạt được điều bạn muốn là giúp người khác đạt được điều họ muốn.” Ronald Shapiro, The power of Nice 2. NHU CẦU VÀ MONG MUỐN 1 • Thỏa thuậnWin - win 2 • Phân biệt giữa mong muốn và nhu cầu 2.1. THỎA THUẬN WIN - WIN Các bên đều:  Nhận thức được giá trị trong việc thỏa thuận.  Đạt được mục tiêu và chiến lược của mình  Được đáp ứng tất cả nhu cầu.  Được thỏa mãn khi: + Mục tiêu của các bên tìm được điểm chung và các bên cảm thấy sự thỏa thuận là công bằng. + Không bên nào cảm thấy họ đã bị thua thiệt hoặc rằng bên kia đã bị thua thiệt. + Các mối quan hệ lâu dài vẫn còn bền vững và có giá trị, và vẫn được ủng hộ. => Một thỏa thuận win – win xảy ra khi nhu cầu cơ bản của các bên được thỏa mãn. 2.2. PHÂN BIỆT GIỮA MONG MUỐN VÀ NHU CẦU GIÁ Người bán Người mua Mong muốn Giá tăng Giá giảm Nhu cầu Tạo thêm doanh thu Giữ được NS và giảm chi phí Đạt được thỏa thuận NGƯỜI BÁN NGƯỜI MUA Người bán sẽ tăng thêm doanh thu nếu như người mua cam kết tăng số lượng thông qua một hợp đồng dài hạn, và người mua vẫn giữ được giá rẻ. TRONG TÌNH HUỐNG KINH DOANH TRONG TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Manager Boss & HR Manager Mong muốn Hai nhân viên mới Không thêm nhân viên mới Nhu cầu Cung cấp các dvụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu Duy trì số lượng nhân viên cty và ngân sách 2.2. PHÂN BIỆT GIỮA MONG MUỐN VÀ NHU CẦU TRONG TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ NHU CẦU MANAGER - Sự giúp đỡ tạm thời - Nhà tư vấn - Nhân viên hiện tại được đào tạo chéo BOSS & HR MANAGER - Chính sách tạm thời - Chi phí dvụ cho phòng khác - Nguồn nv làm việc theo ca Tiêu chí quan trọng trong việc ra quyết định: thuê các nhà cố vấn hay tìm kiếm giải pháp nội bộ, đó là vấn đề an ninh – bảo mật 2.2. PHÂN BIỆT GIỮA MONG MUỐN VÀ NHU CẦU TRONG TÌNH HUỐNG HẰNG NGÀY Text Text Một phương tiện để vận chuyển Xe đời cũ đã qua sử dụng Sửa xe cũ lại Đi chung xe Chạy xe đạp 2.2. PHÂN BIỆT GIỮA MONG MUỐN VÀ NHU CẦU TRONG THƯƠNG LƯỢNG NỘI BỘ Giám đốc bộ phận cho vay Giám đốc IT Mong muốn Thay đổi và nâng cấp chương trình hiện tại – cần được làm ngay bây giờ. Giải quyết công việc tồn động 6 tháng, giải quyết theo thứ tự Nhu cầu Quy trình cho vay nhanh hơn, tạo thêm lợi nhuận, cạnh tranh Duy trì sự cân bằng trong hệ thống cho những dự án ưu tiên. 2.2. PHÂN BIỆT GIỮA MONG MUỐN VÀ NHU CẦU TRONG THƯƠNG LƯỢNG NỘI BỘ SOLUTION Nhân viên thực tập sẽ thực hiện việc tái lập trình quy trình cho vay Giám đốc IT Vẫn giữ được quy tắc làm việc của mình Giám đốc BP cho vay Thực hiện được việc tái lập trình 2.2. PHÂN BIỆT GIỮA MONG MUỐN VÀ NHU CẦU 2. NHU CẦU VÀ MONG MUỐN TÓM TẮT Xác định và làm thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của tất cả các bên thể hiện bản chất của quá trình đàm phán. Một thỏa thuận win – win xảy ra khi các nhu cầu cơ bản của các bên được thỏa mãn. Ước muốn đại diện cho vị thế hay là sự khao khát được thể hiện bởi mỗi bên trong cuộc xung đột. Nhu cầu đại diện cho lợi ích cơ bản tương ứng của họ. Nếu bạn phải, hãy thỏa thuận dựa trên mong muốn của mình khi không thể dựa trên nhu cầu. CHƯƠNG 3 THIẾT LẬP MỤC TIÊU & XÁC ĐỊNH VỊ THẾ 3. THIẾT LẬP MỤC TIÊU VÀ XÁC ĐỊNH VỊ THẾ mục “Một nhà đàm phán khéo léo sẽ phân biệt hết sức thận trọng giữa những mục tiêu trọng yếu và các tiêu thứ yếu trong công việc kinh doanh của mình, trong khi tỏ ra cởi mở và thẳng thắng đối với các mục tiêu thứ yếu, anh ta lại rất bí mật và cố chấp với các mục tiêu quan trọng.” P. Stanhope, 1694–1773 3. THIẾT LẬP MỤC TIÊU VÀ XÁC ĐỊNH VỊ THẾ 1 • Nhận biết nhu cầu và mục tiêu 2 • Xác định vị thế đàm phán và vùng giải quyết 3.1. NHẬN BIẾT NHU CẦU VÀ MỤC TIÊU Phân biệt mục tiêu công việc và mục tiêu cá nhân  Tự đặt cho mình 2 câu hỏi sau: 1. Chúng ta đang cố gắng làm gì để hoàn thành cuộc đàm phán này? 2. Họ đang cố gắng làm gì để hoàn thành cuộc đàm phán?  Câu trả lời sẽ dẫn đến 2 loại mục tiêu đàm phán: 1. Mục tiêu công việc: tăng doanh thu, thị phần, giảm chi phí, tìm được khách hàng quan trọng,… 2. Mục tiêu cá nhân: tăng cường danh tiếng trong lĩnh vực công nghiệp hoặc trong cộng đồng, duy trì mối quan hệ vững mạnh với đối tác khác, tăng cường quyền lực cá nhân…            Chúng ta Đối tác Công việc Cá nhân 3.1. NHẬN BIẾT NHU CẦU VÀ MỤC TIÊU Xây dựng ma trận nhu cầu / mục tiêu Mong muốn Nhu Cầu Mục Tiêu Vị thế Mối quan hệ giữa: Mong muốn, Nhu cầu, Mục tiêu, Vị thế 3.1. NHẬN BIẾT NHU CẦU VÀ MỤC TIÊU Xác định mong muốn giúp khám phá nhu cầu dẫn đến mục tiêu và vị thế  Việc thiết lập các mục tiêu sẽ đảm bảo chúng ta luôn có những lựa chọn thay thế khác để đáp ứng các nhu cầu của mình  Các mục tiêu này không thay đổi nếu ta chuyển sang đàm phán với một bên khác.  Ngược lại, một vị thế đại diện cho một cách thức để hoàn thành các mục tiêu hay đáp ứng các nhu cầu.  Các nhà đàm phán thành công thường có nhiều sáng tạo và uyển chuyển về lập trường của họ. Đích đến cuối cùng là phải hoàn thành được các mục tiêu đề ra kể cả khi phải phải thay đổi hoặc sửa đổi một số vị thế của mình. 3.2. XÁC ĐỊNH VỊ THẾ ĐÀM PHÁN VÀ VÙNG GIẢI QUYẾT Vị thế so với Mục tiêu Mỗi cuộc đàm phán liên quan đến một hoặc nhiều vấn đề. Các nhà đàm phán thành công thường lập ra một vùng giải quyết bao gồm các kết quả có thể chấp nhận được đối với từng vấn đề. Vùng giải quyết, thường hiển thị trên một miền liên tục, bao gồm ba điểm chính: 1. Điểm giải quyết mong muốn (Desired settlement point - DSP) 2. Điểm mở rộng (Opening position - OP) 3. Điểm giới hạn (Walk-away point - WA) 3.2. XÁC ĐỊNH VỊ THẾ ĐÀM PHÁN VÀ VÙNG GIẢI QUYẾT Vùng giải quyết 3.2. XÁC ĐỊNH VỊ THẾ ĐÀM PHÁN VÀ VÙNG GIẢI QUYẾT 1. DSP là điểm đại diện trên thang đàm phán mà “giao dịch công bằng” có thể thực hiện được. - Hãy tự hỏi: "Thực sự, chúng ta muốn giải quyết ở điểm nào?” - Luôn đặt DSP là điểm đầu tiên trong việc phát triển vùng giải quyết. 2. OP là điểm bằng hoặc cao hơn DSP, đáp ứng được hai tiêu chí: (1) cao hơn (nhưng không quá nhiều) và, (2) phòng bị. 3. WA point là điểm đại diện cho các điểm nằm ở phía bên kia của OP mà ở đó không thể chấp nhận giao dịch được. Xác định WA nhằm ngăn ngừa không để mắc phải một thương vụ tồi tệ. “Không có thỏa thuận nào còn tốt hơn là một thỏa thuận tồi!" • Ví dụ về vùng giải quyết của người mua và người bán trong một thương vụ mua bán máy tính 3.2. XÁC ĐỊNH VỊ THẾ ĐÀM PHÁN VÀ VÙNG GIẢI QUYẾT TÓM TẮT  Luôn xác định mục tiêu trước khi đàm phán.  Có 2 loại mục tiêu: (1) Công việc, (2) cá nhân. Xác định mong muốn giúp ta khám phá nhu cầu từ đó xác định mục tiêu và vị thế của mình. Vạch ra một vùng giải quyết trước khi đàm phán gồm 3 điểm chính: DSP, OP và WA.  Sử dụng những lợi ích trao đổi bổ sung có thể giúp thu hẹp khoảng cách vùng giải quyết các bên và nâng cao giá trị tổng thể của giao dịch. 3. THIẾT LẬP MỤC TIÊU VÀ XÁC ĐỊNH VỊ THẾ CHƯƠNG 4 NHỮNG LỢI ÍCH VÀ SỰ NHƯỢNG BỘ “Nếu bạn có những gì người khác muốn, bạn có một sự thương lượng” Donald Trump 4. NHỮNG LỢI ÍCH VÀ SỰ NHƯỢNG BỘ 1 • Những lợi ích dùng để trao đổi 2 • Nhượng bộ 4. NHỮNG LỢI ÍCH VÀ SỰ NHƯỢNG BỘ 4.1 NHỮNG LỢI ÍCH DÙNG ĐỂ TRAO ĐỔI Khái niệm lợi ích Phân loại lợi ích 1 2 4.1.1 KHÁI NIỆM LỢI ÍCH  Xem xét tình huống sau: • Một khách hàng quyết định mua một tủ lạnh mới, anh ta tìm người bán hàng mà anh ta muốn và sẵn sàng thanh toán bằng thẻ tín dụng. • Người bán hàng đề nghị mua thêm dịch vụ hỗ trợ (ESP) trong 5 năm với mức phí bằng 10% giá mua ban đầu. Thêm vào đó, một bộ dụng cụ làm đá với giá 20USD, cùng với chi phí giao hàng và lắp đặt là 60USD. Khách hàng đề nghị: • Trả bằng tiền mặt hoặc séc thay vì thẻ tín dụng, • Thanh toán cho ESP nếu cửa hàng điều một kỹ sư dịch vụ tới nhà. • Mua bộ dụng cụ làm đá và chi phí giao hàng/ lắp đặt là miễn phí. Bên bán chấp nhận đề nghị này và việc mua bán đã được thực hiện. => Những lợi ích mà các bên sử dụng: ESP, dụng cụ làm đá, điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng, lắp đặt. 4.1.1 KHÁI NIỆM LỢI ÍCH  Lợi ích là những nguồn lực hữu hình hoặc vô hình được cảm nhận là có giá trị bởi bên tiếp nhận.  Lưu ý:  Khi đánh giá giá trị tiềm năng của những lợi ích, hãy nhớ rằng những giá trị của lợi ích có xu hướng tăng hay giảm theo tỷ lệ mà chúng đã thỏa mãn nhu cầu của phía đối tác như thế nào.  Kết quả tốt nhất sử dụng những lợi ích được cảm nhận là có giá trị cao đối với bên nhận nhưng có ít hoặc không có chi phí đối với bên cung cấp. 4.1.1 KHÁI NIỆM LỢI ÍCH Dựa vào mục đích sử dụng: có 3 loại  Lợi ích chính: là trung tâm của cuộc thương lượng, thành phần chủ chốt của những điểm đàm phán.  Lợi ích có tính thay thế: những thứ mà một bên có thể đáp ứng yêu cầu của bên khác. Thông thường những giá trị trao đổi thay thế có thể giúp thu hẹp khoảng cách khi 2 bên đi quá xa giá trị trao đổi chính.  Lợi ích trao đổi hiệu quả: những thứ mà có giá trị cao đối với người tiếp nhận nhưng lại có chi phí thấp (hoặc không) đối với người cung cấp. 4.1.2 PHÂN LOẠI LỢI ÍCH Dựa vào chức năng sử dụng: có 9 loại  Tài chính: giá cả, chiết khấu cho số lượng lớn,…  Con người : dịch vụ tư vấn, khoản vay cho nhân viên,..  Cơ sở vật chất: sở hữu hay lắp đặt thiết bị,…  Trang thiết bị:mượn, thuê, mua thiết bị,…  Quyền ưu tiên: ưu tiên lắp đặt nhanh,…  Thông tin: tư vấn kỹ thuật, đánh giá nguồn dữ liệu,…  Sự công nhận và phần thưởng: phần thưởng chính thức, thể hiện tín nhiệm,…  Thỏa thuận độc quyền: bản quyền, quyền đặc biệt,…  Giảm thiểu rủi ro: các giải pháp giảm thiểu hoặc triệt tiêu rủi ro và các khoản bảo hành, bồi thường cho mất mát,…. 4.1.2 PHÂN LOẠI LỢI ÍCH Dựa vào tình huống bán hàng: có 6 loại  Thu mua: Tôi có thể làm gì để giúp khách hàng mua và thanh toán cho sản phẩm hoặc dịch vụ của tôi?  Hậu cần nhập: Tôi có thể làm gì để giúp khách hàng nhận hàng hóa hoặc dịch vụ của tôi?  Tổ chức vận hành: Tôi có thể làm gì để giúp khách hàng sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của tôi? 4.1.2 PHÂN LOẠI LỢI ÍCH Dựa vào tình huống bán hàng (tiếp theo)  Hậu cần xuất: Tôi có thể làm thế nào để giúp khách hàng phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ của tôi?  Marketing và bán hàng: Tôi có thể làm gì để giúp khách hàng bán sản phẩm bằng cách sử dụng các điểm mạnh của sản phẩm và kiếm lời?  Dịch vụ: Tôi có thể làm gì để giúp khách hàng bảo trì và dịch vụ thiết bị của họ? 4.1.2 PHÂN LOẠI LỢI ÍCH 4.2 NHƯỢNG BỘ TRONG ĐÀM PHÁN Điểm cần xem xét khi nhượng bộ Chiến lược đưa ra nhượng bộ Kỹ thuật thực hiện trao đổi hiệu quả 1 2 3  Cần xem xét 5 điểm sau:  Điều gì mà phía đối tác suy luận từ việc nhượng bộ của bạn?  Khi nào nên đưa ra nhượng bộ? Mức độ nhượng bộ nào có thể chấp nhận?  Hiệu quả của việc nhượng bộ là gì (tỷ suất giữa chi phí / giá trị của việc nhượng bộ)?  Lợi ích của việc nhượng bộ ra sao (cái gì được nhận lại từ việc nhượng bộ) – xem tam giác lợi ích dùng để trao đổi? 4.2.1 NHỮNG ĐIỂM CẦN XEM XÉT KHI NHƯỢNG BỘ Thời hạn hợp đồng Số/ khối lượng (2 năm) (10.000 đơn vị) Chiết khấu (10%) Hình 1. Tam giác lợi ích trao đổi Tam giác lợi ích trao đổi 4.2.1 NHỮNG ĐIỂM CẦN XEM XÉT KHI NHƯỢNG BỘ Phương án 1 Phương án 2 Thời hạn Số lượng Thời hạn Số lượng hợp đồng (15.000 ĐV) hợp đồng (10.000 ĐV) (2 năm) (3 năm) Chiết khấu (12%) +X Chiết khấu (12%) +X Hình 2. Tam giác hai phương án Tam giác lợi ích trao đổi 4.2.1 NHỮNG ĐIỂM CẦN XEM XÉT KHI NHƯỢNG BỘ  Luôn luôn phải nhận lại cái gì từ sự nhượng bộ,  Luôn tìm kiếm nhượng bộ hiệu quả (chi phí thấp/ giá trị cao).  Xem xét mức độ nào là phù hợp,  Sử dụng phạm vi đàm phán như là giới hạn cho phép,  Đưa ra nhương bộ và chuyển sang mục khác,  Quan sát mô hình nhượng bộ mà bạn đang sử dụng. 4.2.2 CHIẾN LƯỢC ĐƯA RA NHƯỢNG BỘ Sau khi xem xét các điểm cần cân nhắc, các chiến lược sau nên được sử dụng khi thực hiện nhượng bộ:  Sử dụng mẫu câu điều kiện “nếu… thì…”,  Nếu bị mắc kẹt hãy lôi kéo phía đối tác vào cuộc,  Đừng đưa hết tất cả lợi ích trao đổi hay nguồn lực cho phía đối tác,  Tạo dấu hiệu mong đợi trao đổi,  Gắn nhượng bộ vào nhu cầu rõ ràng,  Thiết lập những giải pháp thay thế tốt nhất đối với thỏa thuận được đàm phán (BATNA). 4.2.3 KỸ THUẬT THỰC HIỆN TRAO ĐỔI HIỆU QUẢ Để việc trao đổi được tiến hành tích cực và hiệu quả, nên sử dụng các kỹ thuật sau: TÓM TẮT Lợi ích dùng để trao đổi Khái niệm về lợi ích. Những lợi ích nào thỏa mãn nhu cầu khách hàng càng cao thì giá trị của nó càng cao và ngược lại. Nên chọn những lợi ích trao đổi hiệu quả. Có nhiều cách phân loại lợi ích, 3 cách chính sau: - Dựa vào mục đích sử dụng: có 3 loại - Dựa vào chức năng sử dụng: có 9 loại - Dựa vào tình huống bán hàng: có 6 loại 4. NHỮNG LỢI ÍCH VÀ SỰ NHƯỢNG BỘ TÓM TẮT Nhượng bộ  Năm điểm cần cân nhắc khi nhượng bộ.  Sáu chiến lược nên sử dụng khi nhượng bộ.  Sáu kỹ thuật nên sử dụng để việc trao đổi đạt hiệu quả. 4. NHỮNG LỢI ÍCH VÀ SỰ NHƯỢNG BỘ CHƯƠNG 5 QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN 1 • Nguyên tắc của quyền lực trong đàm phán 2 • Hoạch định trong đàm phán 5. QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN 1NGUỒN LỰC THAY THẾ 2 ĐIỀU KIỆN TRAO ĐỔI THAY THẾ 3 KỸ NĂNG VÀ HÀNH VI THAY THẾ  Trong đàm phán, quyền lực chính là bắt nguồn từ những lựa chọn thay thế. Hãy nghĩ về những lựa chọn này trên 3 cấp độ: 5.1 NGUYÊN TẮC CỦA QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN  Khi bắt đầu đàm phán, đầu tiên bạn cần phải xác định những điều mà bạn cần – không phải thứ mà bạn muốn mà là điều gì cần được đáp ứng.  Xác định các nguồn lực thay thế cho nguồn cung là bước đầu tiên trong việc phát hiện ra quyền lực của bạn. =>(thuyết trình nêu lên ví dụ mong muốn chiếc xe hơi Honda Accord) 5.1.1 QUYỀN LỰC TRONG NGUỒN LỰC THAY THẾ  Các điều kiện trao đổi là những nguồn lực hữu hình hay vô hình mà giá trị của nó được nhận thức bởi đối tượng nhận các điều khoản trao đổi ấy.  Các điều khoản trao đổi có tính thanh khoản (VD: tiền…) có thể dễ dàng được đánh giá và do đó nó được nhận định là có quyền lực hơn các điều khoản trao đổi khác.  Tuy nhiên nếu bạn có thể tìm ra nhu cầu ẩn giấu của đối phương và phát hiện ra các giá trị trao đổi thay thế, bạn sẽ có cơ hội cao trong việc giành được một thỏa thuận mà cả hai bên đều có lợi.  Sự sáng tạo trong việc xác định các điều kiện hay lợi ích trao đổi khác nhau thường được gọi là “mở rộng miếng bánh”. Càng nhiều điều kiện hay lợi ích trao đổi, quyền lực của bạn có được càng nhiều. 5.1.2 QUYỀN LỰC TRONG ĐIỀU KIỆN TRAO ĐỔI THAY THẾ 5.1.3 QUYỀN LỰC TRONG KỸ NĂNG VÀ HÀNH VI THAY THẾ  Bạn có thể gia tăng quyền lực trong đàm phán bằng cách sử dụng biến hóa các kỹ năng và hành vi để cải thiện mối quan hệ. Cách mà bạn đàm phán cũng quan trọng như thứ mà bạn đàm phán. Một nhà đàm phán có kỹ năng và linh hoạt thường vượt qua được những bất lợi về quyền lực khác. Nếu bạn có thể trình bày một lời đề nghị hay một điều kiện trao đổi bằng nhiều cách khác nhau, hay bẳng một cách thức độc đáo, bạn có thể thay đổi giá trị của điều khoản trao đổi trong con mắt của người khác. 5.1.4 QUYỀN LỰC CỦA MỐI QUAN HỆ Việc phát triển một mối quan hệ tốt trong công việc với đối phương sẽ đảm bảo cho một thỏa thuận thắng-thắng cho cả đôi bên.Trong nhiều trường hợp, sức mạnh của mối quan hệ có thể vượt qua sự khác biệt giữa giao dịch này với giao dịch kia. Bạn mua đồ hay thuê một ai đó, không hẳn đó là giá rẻ nhất hay người tốt nhất mà bởi vì bạn tin vào đối phương.  Trong đàm phán, mỗi hành vi đều là sự giao tiếp. Hãy chắc chắn rằng thông điệp mà bạn đang gửi đi chính xác là những gì mà bạn muốn nói muốn làm. Một số hành vi đề xuất giúp xây dựng mối quan hệ:  Thừa nhận cảm xúc, tình cảm của bạn và của họ  Nỗ lực để hiểu vị thế của họ, và thể hiện bản thân mình theo cách riêng của bạn một cách dễ hiểu nhất  Tách biệt sự hiểu và sự đồng ý. Bạn có thể hiểu nhưng bạn không đồng ý .  Hãy lắng nghe để hiểu những ẩn ý đằng sau những lời họ nói.  Đối xử với đối phương một cách tôn trọng cho dù bạn không đồng ý với họ.  Bộc lộ để xây dựng niềm tin  Thừa nhận rằng bạn nhận ra giá trị và thể hiện sự biêt ơn đối với những tiết lộ/bộc lộ từ đối phương. 5.1.4 QUYỀN LỰC CỦA MỐI QUAN HỆ Bảng thể hiện thế cân bằng trong đàm phán Ví dụ tình huống hoạch định trong đàm phán Bốn bước hoạch định kế hoạch trong đàm phán 1 2 3 5.2 HOẠCH ĐỊNH TRONG ĐÀM PHÁN 5.2.1 BẢNG THỂ HIỆN SỰ CÂN BẰNG TRONG ĐÀM PHÁN Bảng 1 : Sự cân bằng trong đàm phán Công ty Đối thủ  Phương án thay thế - -  Các điều kiện trao đổi khác Rất nhiều phương án để tiến đến hợp đồng Khả năng rút ngắn khoảng cách hai đối tác trong đàm phán Cần phải nghiên cứu tỉ mỉ  Kỹ năng khác  Phương án thay thế - -  Các điều kiện trao đổi khác Rất nhiều phương án để tiến đến hợp đồng Khả năng rút ngắn khoảng cách hai đối tác trong đàm phán Cần phải nghiên cứu tỉ mỉ  Kỹ năng khác 5.2.2. TÌNH HUỐNG ĐÀM PHÁN HỢP ĐỒNG BÊN BÁN : VOICE RESPONSE INC - Là hãng điện tử cung cấp thiết bị viễn thông đứng đầu thị trường cách đây 15 năm. - Voice Response là nhà cung cấp thiết bị viễn thông với chất lượng đáng tin cậy và giá thành hợp lý - Gần đây họ đánh mất nhiều thị phần do giao hàng trễ so thời hạn. - Voice response đang tích cực quảng bá với khẩu hiệu “Công nghệ cao, chất lượng dẫn đầu, giao hàng đúng hạn” - Sẽ phát triển loại phần mềm hiện đại phục vụ cho điện thoại hình ảnh tinh xảo trong hai năm đến  Tìm đến khách hàng Rough- Rider Outfitters để đàm phán về lọai thiết bị này BÊN MUA: ROUGH- RIDER OUTFITTERS - Chuyên cung cấp các thiết bị và quần áo khoác ngoài cho lĩnh vực leo núi, đi bộ đường dài và các ngành thể thao khác. - Dựa trên hệ thống kho bãi và kênh phân phối tại trung tâm Boulder, Cororado, đưa ra kế hoạch mở rộng kinh doanh , chiếm lĩnh thị trường. - Muốn phát triển loại quần áo thể thao thông thường và các phụ kiện phục vụ phân khúc giới trẻ sành điệu. - Các khách hàng hiện tại của Rough - Rider rất thích đặt hàng qua điện thoại nên họ muốn lắp đặt thêm hệ thống viễn thông mới phục vụ cho danh mục mùa đông và mùa xuân.- - Điều quan tâm nhất của công ty này là thiết bị mới có thân thiện với người sử dụng và không làm phiền lòng khách hàng trung thành, nó phải được lắp đặt vận hành đúng thời hạn.  Tìm đến Voice Response Inc đàm phán và xem xét tính năng của thiết bị trước khi đặt hàng. 5.2.2 TÌNH HUỐNG ĐÀM PHÁN HỢP ĐỒNG Voice Response Inc Rough- Rider Outter 1. Giá hợp đồng: 300.000usd cho thiết kế và lắp đặt hệ thống truyền thông dựa trên các tính năng đã đưa ra. (Cty cho TP kế toán có thể giảm xuống đến 225000usd nếu anh có thể thuyết phục khách hàng sử dụng thử thiết bị). 2. Phương thức thanh toán: khách hàng ứng 1/3 số tiền cho lần thiết kế đầu tiên, 1/3 khi giao thiết bị, phần cuối sẽ thanh toán khi khách hàng đồng ý công nghệ của thiết bị 3. Nâng cấp phần mềm: sử dụng miễn phí trong năm đầu tiên, những năm tiếp theo sẽ trả 5% giá trị hợp đồng cho năm năm. 1. Giá hợp đồng: 200.000usd cho thiết kế và lắp đặt hệ thống viễn thông dựa trên các tính năng đã đưa ra. (Công ty cho phép thương lượng đến 250.000usd nếu Voice Response đồng ý nhượng bộ một số điều khoản khác.) 2. Phương thức thanh toán: ½ sẽ thanh toán khi lắp đạt, còn lại sẽ trả trong vòng 30 ngày sau khi chấp nhận kỹ thuật của thiết bị 3. Nâng cấp phần mềm: sử dụng miễn phí nâng cấp trong 3 năm Các chỉ tiêu hai đối tác đưa ra Voice Response Inc Rough- Rider Outter 4. Nâng cấp phần cứng: trả 25% chi phí hệ thống 5. Bảo hành: trong 2 năm từ năm thứ ba trở đi khách hàng phải trả 5% giá trị hợp đồng 6. Điều khoản khác: in ấn hệ thống hình ảnh mới của thiết bị tren danh bạ và trong các chương trình quảng cáo , cho phép Voice - Reponse Inc sử dụng hệ thống như là phần thử nghiệm phần mềm mới cho đến khi thử ngiệm cuối cùng thành công và lắp đặt 4. Nâng cấp phần cứng: 10-15% chi phí ban đầu 5. Bảo hành: trong 5 năm 6. Điều khoản khác: Lấy được toàn bộ bí quyết chương trình quảng cáo, công nghệ mới và những thứ khác cho đến khi Rough- Rider thông báo dịch vụ mới trên danh mục hàng hóa. Độc quyền phần mềm trong vòng 3 năm và được hỗ trợ kỹ thuật trong suốt thời kỳ cao điểm như Lễ Phục Sinh và đầu xuân Các chỉ tiêu hai đối tác đưa ra 5.2.3. CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH TRONG ĐÀM PHÁN Xác định nhu cầu và mong muốn Mô tả vị thế các bên Các vấn đề được đề cập Đánh giá sức mạnh BƯỚC 1 BƯỚC 2 BƯỚC 3 BƯỚC 4 Bên bán : Voice Response Bên mua : Rough- Rider Outfitters • Bạnmuốn gì ? Khách hàng lớn lắp đặt và dùng thử sản phẩm mới- HÌNH ẢNH • Bạn muốn đạt cái gì ? Thử nghiệm công nghệ cao Cung cấp địa điểm thử nghiệm • Đây là nhu cầu của bạn? Nếu không chắc, hỏi 1 lần nữa bạn sẽ đạt được những gì ? Tăng doanh số và chiếm lĩnh thị trường • Bạn muốn gì ? Hệ thống viễn thông tiên tiến trong saú tháng • Bạn muốn đạt cái gì? Cải thiện chất lượng và số lượng việc đặt hàng khách. Có nhiều giao dịch hơn và ít người đặt hàng qua điện thoại nhưng mang lại lợi nhuận cao hơn. • Đây là nhu cầu của bạn ? nếu không chắc, hỏi 1 lần nữa bạn sẽ đạt được những gì ? Tạo phân khúc thị trường mới – giới trẻ sành điệu 5.2.3. CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH TRONG ĐÀM PHÁN Bước 1 : Xác định nhu cầu và mong muốn Bảng 3 : Ma trận mục tiêu Nhu cầu/ mục tiêu Bên bán Bên mua Mục tiêu kinh doanh • Chạy thử để thấy sự vượt trội công nghệ hình ảnh. • Thử nghiệm beta cho phần mềm mới. • Lấy lại vị thế trên thị trường. • Lắp đặt hệ thống hỏi đáp thân thiện với người sử dụng trong tình huống tăng đơn đặt hàng. • Lấy bí quyết chương trình quảng cáo mới. Mục tiêu cá nhân • Làm hài lòng sếp nếu như thương thuyết tốt hợp đồng lớn về công nghê hình ảnh này. • Đạt được chất lượng và không làm mất lòng KH hiện tại. Bước 2 : Mô tả vị thế các bên VOICE RESPONSE INC Vấn đề WA DSP OP Chi phí Usd200k Usd225k Usd250k Thời gian 3.5 tháng 6 tháng Trên sáu tháng Thanh toán ½ lắp đặt, ½ sau 30 ngày kể từ ngày chấp nhận kỹ thuật Phầnmềm Miễn phí 3 năm Miễn phí 2 năm Không miễn phí Phần cứng Nâng cấp 40-60 10% tổng chi phí ban đầu 15% Trên 15% Bảo hành 5 năm 3 năm 2 năm Bước 2 : Mô tả vị thế các bên ROUGH- RIDER OUTFITTERS Vấn đề OP DSP WA Chi phí Usd200k Usd225k Usd250k Thời gian 3.5 tháng 6 tháng Trên sáu tháng Thanh toán ½ lắp đặt, ½30 gày sau ngày chấp nhận kỹ thuật Phần mềm Miễn phí 3 năm Miễn phí 2 năm Không miễn phí Phần cứng Nâng cấp 40-60 10% tổng chi phí ban đầu 15% Trên 15% Bảo hành 5 năm 3 năm 2 năm Bước 3 : Các vấn đề được đề cập Bên bán sẽ suy nghĩ những gì chủ yếu sẽ đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào hiểu biết của họ về bên mua. Các vấn đề đưa ra: • Phát triển hệ thống ở chế độ ưu tiên để đáp ứng lịch làm việc cao nhất cho bên mua • Giải đáp các thắc mắc về kỹ thuật trong vòng 24h • Hỗ trợ kỹ thuật trong suốt thời kỳ cao điểm • Đào tạo quản trị mạng Bước 3 : Các vấn đề được đề cập Bên mua sẽ suy nghĩ những gì chủ yếu sẽ đáp ứng yêu cầu bên bán dựa vào hiểu biết của họ về đối tác. Các vấn đề đưa ra : •Được tham khảo các khách hàng không cạnh tranh khác. •Được phục vụ địa điểm thử nghiệm sản phẩm •Cho bên bán quảng bá hệ thống hình ảnh mới sau khi danh mục mùa đông phát hành Bước 4 : Đánh giá sức mạnh Bên bán Voice Response Inc Bên mua Rough- Rider Outfitters Phương án khác Một khách hàng lớn khác có thể thích hệ thống mới nhưng thời gian không phải tìm trong 3 tháng Điều kiện trao đổi khác (chọn một)  Có nhiều lựa chọn để 2 bên tiến đén hợp đồng. Khả năng rút ngắn k/cách các bên.  Cần nghiên cứu tỉ mỉ Các kỹ năng khác Phương án khác  Có các nhà cung cấp khác từ cuộc triển lãm sẽ gởi bảng chào giá  Vẫn giữ nguyên hệ thống hiện tại và thuê thêm nhiều nhân viên trực tổng đài, cho nhân viên đảm nhận thêm công việc để đáp ứng yêu cầu trong mùa cao điểm. Điều kiện trao đổi khác (chọn một)  Có nhiều lựa chọn để 2 bên tiến đén hợp đồng. Khả năng rút ngắn k/cách các bên.  Cần nghiên cứu tỉ mỉ. Các kỹ năng khác TÓM TẮT Việc xác định cán cân quyền lực có thể tác động đến phong thái khi đàm phán Trong đàm phán, quyền lực xuất phát từ những điều thay thế/ lựa chọn Nghĩ về các lựa chọn thay thế ở ba cấp độ: o Nguồn lực thay thế o Các điều kiện trao đổi thay thế o Kỹ năng và hành vi thay thế Đừng quên quyền lực của mối quan hệ. Việc phát triển mối quan hệ tốt trong công việc với đối phương sẽ đảm bảo có một thỏa thuận win-win cho cả đôi bên. 5. QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN