Đánh giá thành tích nhân viên tại kho bạc nhà nước Đà Nẵng

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN HẠNH THẢO NGUYÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC ĐÀ NẴNG Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2012 2 Cơng trình được hồn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. BÙI QUANG BÌNH Phản biện 1: TS. PHẠM THỊ LAN HƯƠNG Phản biện 2: PGS. TS. NGUYỄN VĂN PHÁT Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 5 năm 2012 Cĩ thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thơng tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 3 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những cơng cụ hữu dụng nhất mà tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất cơng việc của nhân viên, là một yếu tố quan trọng phát huy nội lực trong một tổ chức. Đồng thời, đánh giá thành tích nhân viên cũng là vấn đề hệ trọng, phức tạp và nhạy cảm. Tuy nhiên, thực chất cơng tác đánh giá nhân viên tại Kho bạc Nhà nước Đà Nẵng chưa thật sự rõ ràng và cịn nhiều điểm bất cập. Cơng tác đánh giá thành tích thường được thực hiện thơng qua việc bình bầu theo danh hiệu (lao động tiên tiến, lao động giỏi, chiến sĩ thi đua…), thi đua khen thưởng, đề bạt, kỷ luật…và thường là cảm tính, chưa cĩ cơ sở khoa học và thực tiễn, chưa phản ánh đúng năng lực, trình độ nhân viên trong nhiều trường hợp. Với những lí do trên, nhằm gĩp phần hồn thiện hơn nữa cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng, tơi đã chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Kho bạc Nhà nước Đà Nẵng” để làm đề tài Luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hố và làm rõ các lý luận cơ bản liên quan đến việc đánh giá thành tích của nhân viên trong tổ chức. - Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu mà đề tài tập trung là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến cơng tác đánh giá thành tích nhân viên, mà cụ 4 thể là những chuyên viên, kế tốn viên, thủ quỹ, thủ kho, nhân viên văn thư, lưu trữ... thuộc các phịng chức năng tại KBNN Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu là những vấn đề cơ bản của việc đánh giá thành tích tại KBNN Đà Nẵng (tại các phịng thuộc KBNN Đà Nẵng) để đề xuất các giải pháp thực hiện trong thời gian trước mắt. 4. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp phân tích thực chứng; - Phương pháp phân tích chuẩn tắc; - Các phương pháp thống kê. - Phương pháp điều tra, khảo sát, phân tích, so sánh, chuyên gia; - Các phương pháp khác 5. Bố cục của luận văn: Ngồi phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được trình bày gồm ba chương như sau: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức. Chương 2: Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng. Chương 3: Một số giải pháp để hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng trong thời gian đến. 5 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 1.1. Tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên 1.1.1. Một số khái niệm - Khái niệm về nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đĩ ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người. Nhờ sức lực đĩ phát triển đến mức độ cần thiết, con người tham gia vào các hoạt động lao động sản xuất, tơn giáo, chính trị, văn hố, xã hội… - Khái niệm về Nguồn nhân lực (NLL): tiềm năng lao động của mỗi con người trong một thời gian nhất định. Nguồn nhân lực là động lực nội sinh quan trọng nhất, được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng, trong đĩ trí tuệ, thể lực và phẩm chất đạo đức, kỹ năng nghề nghiệp và sự tương tác giữa các cá nhân trong cộng đồng, là tổng thể các tiềm năng lao động của một ngành, một tổ chức, của địa phương hay một quốc gia. - Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đĩng gĩp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định NLL, phân tích và thiết kế cơng việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an tồn nhân viên, và tương quan lao động… - Khái niệm đánh giá thành tích: Là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kỳ. 1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức - Sự thống nhất giữa hành vi cơng việc và chiến lược tổ chức 6 Đánh giá thành tích là phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên cĩ nhất quán với mục tiên chiến lược của tổ chức hay khơng và là cách thức giúp tổ chức đối phĩ với những bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. - Sự nhất quán giữa hành vi cơng việc và giá trị tổ chức Đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hố của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo điều chỉnh hành vi nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hố của tổ chức. 1.1.3. Các chức năng của đánh giá thành tích 1.1.3.1. Đánh giá thành tích là cơng cụ phát triển nhân viên - Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên: Bằng cách cung cấp thơng tin phản hồi về thành tích quá khứ, người quản lý cĩ thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. - Cải thiện nâng cao thành tích: chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, giúp đỡ nhân viên tìm ra cách thức hữu hiệu để hồn thành các cơng tác quan trọng. - Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. - Xác định nhu cầu đào tạo. 1.1.3.2. Đánh giá thành tích như là cơng cụ hành chính nhằm quản trị nguồn nhân lực tốt hơn - Kết nối phần thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cấu thành hệ thống thưởng, phạt của một tổ chức. - Đánh giá chính sách và chương trình NLL: Thơng tin đánh giá thành tích cĩ thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực. 1.1.4. Các nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên 1.1.4.1. Tính nhất quán Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên. 7 1.1.4.2. Hạn chế tư lợi Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên. 1.1.4.3. Qui tắc chính xác Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính cơng bằng khi đánh giá nhân viên. 1.1.4.4. Qui tắc hiệu chỉnh Hệ thống đánh giá cĩ thể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại cơng việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp. 1.1.4.5. Qui tắc tiêu biểu Qui tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm. 1.1.4.6. Qui tắc đạo đức Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người – tổng hồ của các mối quan hệ - nên qui tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức. 1.1.4.7. Loại bỏ lỗi đánh giá, Bao gồm: Lỗi bao dung; Lỗi nghiêm khắc; Lỗi xu hướng trung tâm; Lỗi vầng hào quang. 1.2. Nội dung đánh giá thành tích nhân viên 1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích - Cải thiện hiệu năng cơng tác và thơng tin phản hồi. - Hoạch định tài nguyên nhân sự. - Phát triển tài nguyên nhân sự. - Hoạch định và phát triển nghề nghiệp. - Lương bổng đãi ngộ. - Quan hệ nhân sự nội bộ. - Đánh giá tiềm năng của nhân viên. 8 1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hồn thành một cơng việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Cĩ hai phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn thành tích gồm: - Theo phương pháp chỉ đạo tập trung từ việc phân tích cơng việc, nhà quản trị cĩ thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện. - Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu cơng việc cần đạt được. 1.2.2.1. Thiết lập tiêu chí đánh giá a. Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích cơng việc và bản mơ tả cơng việc. b. Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc. 1.2.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá a. Tiêu chí đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức. b. Tiêu chí đánh giá phải bao quát, khơng khiếm khuyết. c. Tiêu chí đánh giá phải hợp lý, khơng bị đồng nhất d. Tiêu chí đánh giá phải rõ ràng, cĩ cơ sở, đáng tin cậy. 1.2.2.3. Các loại tiêu chí đánh giá a. Tiêu chí đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân b. Tiêu chí đánh giá dựa trên hành vi c. Tiêu chí đánh giá dựa trên kết quả/năng suất thực hiện cơng việc d. Tiêu chí đánh giá dựa trên năng lực Các tổ chức thường kết hợp nhiều loại tiêu chí để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm cĩ thể đánh giá thành tích từ nhiều gĩc độ và cho kết quả 9 đáng tin cậy và hữu ích nhất. Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện cơng việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất.. 1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 1.2.3.1. Đánh giá khách quan Đánh giá thành tích dưới gĩc độ các con số (số lương san xuất, doanh số, dữ liệu nhân sự…). 1.2.3.2. Đánh giá chủ quan Thang điểm đánh giá; xếp hạng; xếp hạng luân phiên; so sánh từng cặp; sự kiện điển hình; Phương pháp thang quan sát hành vi. 1.2.3.3. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu Các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đĩ. Tiêu chuẩn để đánh giá đĩ là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra. 1.2.3.4. Phương pháp phân tích định lượng Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện cơng việc, đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhĩm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện cơng việc để xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích. 1.2.4. Thời điểm đánh giá thành tích Đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tuỳ theo mục tiêu của tổ chức. 1.2.5. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích - Tự đánh giá; Cấp trên trực tiếp đánh giá Cấp dưới đánh giá; Đồng nghiệp đánh giá; Khách hàng đánh giá; Đánh giá 360 độ 1.2.6. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999 tiến trình đánh giá thành tích nhân viên gồm các bước: xác định các mục tiêu đánh giá; xác 10 định tiêu chuẩn đánh giá; thu thập, phản hồi thơng tin; thực hiện đánh giá thành tích; thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên; hồn tất hồ sơ đánh giá. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác đánh giá thành tích nhân viên 1.3.1. Các yếu tố mơi trường bên ngồi Quy định của Pháp luật và sự phát triển kinh tế xã hội đều ảnh hưởng đến cơng tác đánh giá thành tích nhân viên. 1.3.2. Các yếu tố mơi trường bên trong Mơi trường bên trong chủ yếu như sứ mạng, mục tiêu của cơ quan, chính sách và chiến lược của cơ quan và văn hố của cơ quan ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC ĐÀ NẴNG 2.1. Khái quát về Kho bạc Nhà nước Đà Nẵng 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của hệ thống Kho bạc Nhà nước 2.1.1.1. Nha Ngân khố quốc gia (1946-1951) 2.1.1.2. Kho bạc Nhà nước với việc quản lý quỹ Ngân sách Nhà nước (1951-1989) 2.1.1.3. Sự hồn thiện, phát triển chức năng, nhiệm vụ của Kho bạc Nhà nước từ năm 1990 đến nay 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của KBNN Đà Nẵng 2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ a. Chức năng: KBNN Đà Nẵng là tổ chức trực thuộc Kho bạc Nhà nước, cĩ chức năng thực hiện nhiệm vụ Kho bạc Nhà nước trên địa bàn theo quy định của pháp luật. 11 b. Nhiệm vụ: KBNN Đà Nẵng cĩ nhiệm vụ quản lý nhà nước về quỹ NSNN, các quỹ tài chính nhà nước và các quỹ khác của Nhà nước được giao; thực hiện việc huy động vốn cho NSNN, cho đầu tư phát triển qua hình thức phát hành cơng trái, trái phiếu theo quy định của pháp luật. 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức Kho bạc Nhà nước Đà Nẵng là tổ chức trực thuộc Kho bạc Nhà nước, cĩ chức năng thực hiện nhiệm vụ Kho bạc Nhà nước trên địa bàn theo quy định của pháp luật. KBNN Đà Nẵng cĩ 01 Giám đốc, 03 Phĩ Giám đốc, 09 phịng nghiệp vụ và 07 KBNN KBNN Đà Nẵng huyện trực thuộc với 192 nhân viên. 2.1.3. Thực trạng đội ngũ nhân viên của KBNN Đà Nẵng Đội ngũ nhân viên của KBNN Đà Nẵng được xét cả về số lượng và chất lượng; về cơ bản đội ngũ này đã đáp ứng được yêu cầu của các nhiệm vụ chuyên mơn và chính trị của KBNN Đà Nẵng. Tỷ lệ nhân viên nữ là khá cao: 57,7%; nhân viên là Đảng viên nhiều: 60,2%. Trình độ chuyên mơn cao so với mặt bằng chung: 76,7% cĩ trình độ đại học trở lên. Độ tuổi bình quân của nhân viên tương đối trẻ, cĩ khả năng tiếp nhận cơng nghệ tiên tiến, tiếp thu những kiến thức và những cải cách trong quản lý, cĩ xu hướng yêu cầu đánh giá chính xác sự đĩng gĩp và những thành tích họ đạt đạt được, mong muốn tưởng thưởng xứng đáng đối với cơng sức của họ. 2.2. Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng 2.2.1. Thực trạng xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 2.2.1.1. Đánh giá hoạt động của nhân viên để làm cơ sở chi thu nhập tăng thêm hàng tháng 12 Hàng tháng, nhân viên sẽ được đánh giá thành tích để chi thu nhập tăng thêm. Tuy nhiên, do cơng tác đánh giá thành tích chưa được nhận thức đầy đủ, nên hầu hết lãnh đạo các phịng đều đánh giá ở mức hồn thành và hồn thành tốt cơng việc, nhằm tăng thu nhập cho nhân viên của đơn vị mình. 2.2.1.2. Đánh giá thành tích định kỳ hàng năm Hàng năm tồn bộ nhân viên KBNN Đà Nẵng đều thực hiện đánh giá định kỳ theo mẫu cĩ sẵn theo quy định với các chỉ tiêu chung, để làm cơ sở đánh giá kết quả cơng việc của nhân viên trong một năm và bình bầu khen thưởng thi đua cuối năm đối với từng nhân viên. Hầu hết nhân viên chỉ xem đây là một thủ tục thường niên phải làm mà khơng quan tâm đến kết quả, vì hầu hết đều được đánh giá hồn thành cơng việc trở lên và được bình xét danh hiệu “lao động tiên tiến”. 2.2.1.3. Mục tiêu khác của cơng tác đánh giá thành tích a. Để xem xét chuyển biên chế chính thức đối với những lao động mới được tuyển dụng b. Đánh giá thành tích làm cơ sở để xét nâng lương thường xuyên và nâng lương trước hạn 2.2.2. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 2.2.2.1. Xác lập tiêu chí đánh giá nhân viên KBNN Đà Nẵng phân loại và đánh giá thành tích nhân viên hàng năm dựa trên 8 tiêu chí cụ thể như sau: Kết quả thực hiện cơng việc được giao, Phẩm chất chính trị, Tinh thần kỷ luật, Tinh thần phối hợp cơng tác, Tính trung thực, thẳng thắn trong cơng tác, Đạo đức lối sống, Tinh thần học tập, Tinh thần và thái độ phục vụ khách hàng. Chưa thực hiện việc xác lập các tiêu chí cụ thể để đánh giá thành tích đối với từng nhân viên, đối với từng mục đích đánh giá khác nhau. Nguyên nhân là do KBNN Đà Nẵng chưa thực hiện phân tích cơng việc của từng 13 nhân viên của từng phịng ứng với từng vị trí, chức danh, từ đĩ chưa cĩ cơ sở để hình thành các tiêu chí đánh giá cụ thể. 2.2.2.2. Việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chí đánh giá Theo kết quả điều tra thì các tiêu chí đánh giá thành tích hiện nay tại KBNN Đà Nẵng chưa cụ thể, khơng định lượng cơng việc cũng như quy định chất lượng và thời gian hồn thành dẫn tới khơng xác định được phạm vi trách nhiệm và các mức độ hồn thành cơng việc theo yêu cầu. 2.2.2.3. Loại tiêu chí đánh giá thành tích Hiện nay, các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng chỉ tập trung vào các tiêu chí về đặc điểm cá nhân và hành vi về lối sống, đạo đức kỷ luật lao động nĩi chung. Chưa sử dụng những tiêu chí về các tố chất, năng lực, tiềm năng và các hành vi cụ thể liên quan tới cơng việc. KBNN Đà Nẵng vẫn áp dụng những tiêu chí tổng quát, mang tính chất chung, cịn nặng về cảm tính, chưa thực sự khoa học. 2.2.3. Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên - Đánh giá dựa trên đặc điểm: được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên. Loại đánh giá này chú trọng đến việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thật sự làm. - Phương pháp báo cáo: nhân viên thường cĩ một bản tự đánh giá nĩi nhiều đến ưu điểm, đề cập sơ sài đến những khuyết điểm hoặc khơng đi đúng trọng tâm cơng việc; bên cạnh đĩ, việc này chỉ tiến hành 01 lần/năm nên hiệu quả khơng cao. - Phương pháp thang đo: chỉ dùng để mơ tả mức độ thành tích, tiêu chí trong thang khơng được xác định cụ thể. 14 - Bỏ phiếu bình bầu: Tập thể nhân viên các phịng tham gia gĩp ý và bỏ phiếu tín nhiệm, đánh giá, phân loại mức độ hồn thành cơng việc của từng nhân viên. Qua kết quả khảo sát nhân viên về phương pháp đánh giá thành tích cĩ đến 59% ý kiến cho rằng nên cải tiến, 33% ý kiến cho rằng nên thay đổi hồn tồn về phương pháp đánh giá. 2.2.4. Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích nhân viên KBNN Đà Nẵng thực hiện đánh giá nhân viên vào cuối năm thơng qua phiếu đánh giá nhằm mục đích khen thưởng, tăng lương trước thời hạn, hoặc được sử dụng cho mục đích xem xét quy hoạch, bổ nhiệm vào năm tới và đánh giá hàng tháng làm cơ sở để chi trả thu nhập tăng thêm hàng tháng. 2.2.5. Thực trạng về đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Hiện nay tại KBNN Đà Nẵng đối tượng thực hiện đánh giá thành tích gồm: Tự đánh giá của cá nhân nhân viên; Đánh giá của tập thể; Đánh giá của lãnh đạo quản lý trực tiếp. Những đối tượng đánh giá khác như khách hàng, cấp dưới chưa được áp dụng tại KBNN Đà Nẵng. 2.2.6. Thực trạng về tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 2.2.6.1. Đối với đánh giá thành tích để chi trả thu nhập tăng thêm - Trưởng phịng KBNN tỉnh phối hợp với Cơng đồn cùng cấp tổ chức họp bình xét, xếp loại lao động cho nhân viên trong đơn vị. - Kết quả xếp loại lao động gửi về phịng Tổ chức cán bộ để tổng hợp và trình Giám đốc KBNN Đà Nẵng phê duyệt. 2.2.6.2. Đối với đánh giá thành tích định kỳ vào cuối năm Hiện nay tiến trình đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng, gồm 4 bước. 15 Tiến trình cơng tác đánh giá thành tích chưa theo một tiến trình khoa học và cịn thiếu nhiều bước quan trọng trong tiến trình đánh giá. Kết quả điều tra tiến trình đánh giá. ĐVT: % Mức độ thực hiên các bước trong tiến trình đánh giá thành tích Thường xuyên Thỉnh thoảng Ít khi Rất ít Khơng bao giờ Thơng báo kế hoạch đánh giá. 84,21 15,79 0,00 0,00 0,00 Thống nhất mục tiêu đánh giá. 10,53 13,16 6,58 13,16 52,63 Cung cấp thơng tin phản hồi. 10,53 13,16 7,89 13,16 55,26 Thống nhất kế hoạch hành động. 0,00 1,32 7,89 17,11 73,68 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng 2.3.1 Các yếu tố mơi trường bên ngồi Việc ban hành Luật lao động và Quy chế đánh giá nhân viên hàng năm là một bước ngoặt cho cơng tác đánh giá, nhưng những quy định trong Quy chế đánh giá nhân viên hàng năm lại rất chung chung, chưa thực sự khoa học và khĩ định lượng. 2.3.2 Các yếu tố mơi trường bên trong - Văn hĩa Cơng sở: Đề cao tinh thần tập thể và tính cộng đồng, xây dựng sự gắn bĩ hồ thuận trên dưới trong cơ quan. - Vai trị của các tổ chức đồn thể can thiệp vào hệ thống đánh giá qua tiêu chuẩn “cơng tác đồn thể”. Tĩm lại: Những tồn tại, hạn chế và các nguyên nhân của cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng, như sau: Nhân viên tự đánh giá Tập thể gĩp ý kiến Lãnh đạo bộ phận xếp loại, cĩ ý kiến… Phịng Tổ chức cán bộ lưu hồ sơ 16 Tồn tại, hạn chế: mục tiêu đánh giá thành tích chưa rõ ràng, chỉ mang tính thủ tục hành chính; Thời điểm đánh giá thành tích chưa phù hợp, chưa kịp thời cung cấp thơng tin phản hồi; Đối tượng đánh giá thành tích chưa cĩ sự tham gia nhiều của cấp dưới và của khách hàng; phương pháp đánh giá chưa phù hợp, tiến trình đánh giá nghèo nàn và mang tính chủ quan. Kết quả đánh giá bình quân chủ nghĩa, hình thức; chưa được sử dụng hữu ích trong cơng tác quản lý nhân viên tại KBNN Đà Nẵng. Nguyên nhân của các hạn chế • Nguyên nhân khách quan: Đánh giá thành tích nhân viên là một việc nhạy cảm, khĩ khăn và phức tạp; những quy định làm cơ sở pháp lý cho cơng tác đánh giá nhân viên cịn chưa hồn thiện, đồng bộ và đầy đủ. • Nguyên nhân chủ quan: Việc đánh giá thành tích tại KBNN Đà Nẵng chưa được chú trọng; chưa xác định mục tiêu rõ ràng. Chưa thực hiện phân tích cơng việc; chưa xây dựng hệ thống đánh giá thành tích một cách khoa học; khơng thực hiện các bước đánh giá một cách hệ thống; chưa thu hút được sự tham gia tích cực của khách hàng vào cơng tác đánh giá nhân viên. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KBNN ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN 3.1. Những căn cứ để xây dựng giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng 3.1.1. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực KBNN trong thời gian tới Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên KBNN chuyên nghiệp, ổn định, cĩ số lượng, chất lượng, cơ cấu hợp lý, đủ năng lực, phẩm chất để 17 thực hiện cơng việc một cách cĩ hiệu lực, hiệu quả, đáp ứng yêu cầu phát triển và hiện đại hĩa hệ thống KBNN theo Quyết định 138/2007/QĐ-TTg ngày 21/8/1007 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt chiến lược phát triển KBNN đến năm 2020. 3.1.2. Quan điểm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên KBNN Đà Nẵng Thứ nhất, phát triển nhân lực là yếu tố quan trọng gĩp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu của chiến lược phát triển KBNN phù hợp với mục tiêu phát triển nhân lực chung của ngành tài chính, của quốc gia và xu thế phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Thứ hai, coi trọng việc bồi dưỡng, thu hút và sử dụng nhân tài về lĩnh vực KBNN. Thứ ba, xây dựng và phát triển cơ cấu trình độ nhân lực hợp lý, năng động, nhanh chĩng thích ứng với nhu cầu phát triển trong nước và thế giới; nâng cao trình độ nhân lực của ngành. Thứ tư, phát triển nhân lực hợp lý hài hịa giữa các cấp đơn vị KBNN đáp ứng yêu cầu phát triển và đặc điểm của mỗi ngành. Phát triển cơ cấu vị trí cơng việc cân đối đảm bảo thực hiện hiệu quả các mục tiêu phát triển được đề ra. 3.2. Các giải pháp cụ thể hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng 3.2.1. Xác định rõ mục tiêu của cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng Xác định nhu cầu phát triển và đào tạo; khen thưởng dựa trên thành tích của mỗi nhân viên; đánh giá giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, Đánh giá năng lực và khả năng của nhân viên để đề bạt, tuyển dụng. 3.2.2. Hồn thiện tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 18 3.2.2.1 Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá Ngồi căn cứ và mục tiêu đánh giá, việc thiết lập tiêu chí đánh giá căn cứ vào các nội dung sau: - Xây dựng “Bản mơ tả cơng việc” Đây là căn cứ quan trọng khơng những phục vụ đánh giá thành tích mà cịn phục vụ các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác trong cơng tác quản lý nhân sự.
Thực hiện phân tích cơng việc Thực hiện bản mơ tả cơng việc bao gồm ba nội dung chính: * Phần xác định cơng việc: tên cơng việc (chức danh cơng việc), mã số của cơng việc (nếu cĩ), tên bộ phận hay địa điểm thực hiện cơng việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, ...ngồi ra tĩm lược về mục đích hoặc chức năng của cơng việc. * Phần tĩm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc cơng việc: mơ tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm gì và tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đĩ. * Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về vật chất, thời gian làm việc, điều kiện làm việc và các điều kiện khác cĩ liên quan. 3.2.2.2. Xác định các loại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên a. Các tiêu chí về kết quả thực hiện cơng việc chuyên mơn - Lãnh đạo và nhân viên cùng xác định tiêu chí đánh giá. - Xác định trọng số thể hiện mức độ quan trọng của từng tiêu chí cĩ thể được xác định với tổng trọng số bằng 100% tùy theo tính chất cơng việc và mục tiêu của KBNN Đà Nẵng trong từng năm. Mục tiêu được phân bổ đến từng nhân viên, phù hợp với chức năng nhiệm vụ, cụ thể: 19 + Nhĩm cơng việc xử lý các thủ tục hành chính: đối với nhĩm cơng việc này, các chỉ tiêu cơng việc thường được xác định rõ ràng theo quy trình và cĩ thời hạn xử lý, bao gồm các tiêu chí đánh giá như sau: Số lượng hồ sơ tiếp nhận và giải quyết; Số lượng hồ sơ đã giải quyết; Số lượng hồ sơ giải quyết trước hạn; Số lượng các giải pháp rút ngắn thời gian xử lý cơng việc; Việc lưu trữ và sắp xếp tài liệu; Hồn thành việc tổng hợp báo cáo định kỳ theo quy định. + Nhĩm cơng việc tổng hợp tham mưu: Số lượng và tỷ lệ hồn thành các nhiệm vụ chuyên mơn được giao; Thời gian hồn thành các nhiệm vụ được giao; Số lượng các văn bản tham mưu Lãnh đạo KBNN Đà Nẵng ban hành; trong đĩ, các văn bản quan trọng (mang tính chất quy phạm pháp luật); Số lượng các đề xuất, tham mưu được lãnh đạo phịng và lãnh đạo KBNN Đà Nẵng ghi nhận; Số lượng các sáng kiến, đề tài, đề án tham gia; Tỷ lệ hồn thành các báo cáo đúng thời gian quy định. b. Các tiêu chí đánh giá về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống Đánh giá phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống là một trong những tiêu chí cơ bản nhất của nhân viên làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, các qui định này cần được xây dựng thành các tiêu chí đánh giá nhằm phát huy hiệu quả trong cơng tác đánh tích của nhân viên. Qui định Tiêu chuẩn - Việc chấp hành chủ trương, chính sách - Mức độ vi phạm các qui định của Nhà nước liên quan đến lĩnh vực cơng tác và bản thân nhân viên. - Chấp hành kỷ luật nội quy lao động tại cơ quan - Số lần vi phạm nội quy đơn vị, số ngày cơng lao động trong kỳ đánh giá, số lần vi phạm đi muộn, về sớm, thời gian làm việc đột xuất theo yêu cầu… - Chống quan liêu, - Số lần vi phạm cơng tác tiết kiệm. 20 tham nhũng, lãng phí và biểu hiện tiêu cực khác. - Số lần phát hiện, đấu tranh, tham gia gĩp ý, phê bình hoặc biểu dương nhân viên - Chấp hành quy trình cơng tác - Số lần và mức độ vi phạm các quy trình cơng tác quản lý gây ảnh hưởng đối với khách hàng - Các hành vi về tác phong, ứng xử văn hố, với tổ chức, cá nhân… Đeo Thẻ nhân viên, Trang phục; Sự hợp tác với đồng nghiệp cùng bộ phận, sự hợp tác với bộ phận liên quan trong cơng việc; Văn hĩa trong giao tiếp… c. Các tiêu chí đánh giá về thái độ phục vụ khách hàng Thái độ phục vụ khách hàng là một trong những vấn đề quan trọng đối với đội ngũ nhân viên trong cơ quan hành chính nhà nước, vì vậy cần phải được thiết lập tiêu chí để đánh giá. Trước hết chú trọng xây dựng bộ phận một cửa tại KBNN Đà Nẵng, bao gồm: - Các hành vi liên quan đến ý thức phục vụ khách hàng Nhân viên tại Phịng Kế tốn Nhà nước, Phịng Kiểm sốt chi NSNN, Phịng Kho quỹ trực tiếp nhận hồ sơ của khách hàng do mình quản lý tài khoản, xử lý hồ sơ, và trả hồ sơ lại cho khách hàng đúng thời gian quy định, khơng quan liêu, cửa quyền. - Các hành vi liên quan đến tác phong làm việc, ứng xử giao tiếp cĩ văn hố, đúng mực, niềm nở, khiêm tốn lịch sự với khách hàng … Bao gồm các tiêu chuẩn về: Trang phục và thẻ nhân viên; Sự phối hợp với đồng nghiệp cùng bộ phận, sự hợp tác trong cơng việc với các bộ phận khác liên quan tới cơng việc; Tác phong giao tiếp khách hàng. d. Xây dựng các tiêu chuẩn về năng lực, kết quả cơng tác - Xây dựng bộ tiêu chuẩn về năng lực của từng vị trí nhân viên, dựa trên phân tích cơng việc, để đánh giá định kỳ phục vụ cho mục đích đào 21 tạo và phát triển nhân viên, bao gồm các tiêu chí sau: kỹ năng chuyên mơn nghiệp vụ, phương pháp làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, cách thức hồn thành cơng việc, kỹ năng nắm bắt thơng tin... - Lựa chọn các năng lực đĩ trên hai mức độ: năng lực chính và năng lực cần nhưng khơng phải chính đối với mỗi cơng việc. - Trên cơ sở mơ tả cơng việc, tổ chuyên gia xác định những tiêu chí đánh giá và mơ tả chúng trong bản tiêu chuẩn cơng việc. - Qui định mức độ thành thạo cao nhất của năng lực cần đạt được, xây dựng cách thức đánh giá đối với năng lực đã lựa chọn của nhân viên. 3.2.3. Hồn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên Tác giả đề xuất cần sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá phù hợp để cĩ thể phát huy được hiệu quả của hệ thống đánh giá. Áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu để đánh giá kết quả thực hiện cơng việc: Trong đĩ, cần lưu ý xây dựng mục tiêu kết quả thực hiện cơng việc từ KBNN Đà Nẵng, các phịng đến từng nhân viên; Xác định trọng số của các tiêu chí đánh giá; Thực hiện việc chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu kết quả thực hiện cơng tác chuyên mơn trên hai khía cạnh số lượng và chất lượng như phụ lục 2. Áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá thái độ, kỷ luật lao động: Xây dựng thang đo dưới dạng thang điểm và qui định năm mức độ thành tích trên thang để đánh giá các tiêu chí về thái độ lao động theo phụ lục 3. Áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá các tiêu chí về năng lực thực hiện cơng việc: Thang điểm áp dụng được đề xuất là gồm 5 mức như phụ lục 4. Bên cạnh đĩ, xây dựng thang quan sát hành vi, ghi sự kiện điển hình để đánh giá đối hành vi liên quan đến thái độ lao động, phục vụ khách hàng. Tác giả minh họa thang điểm đánh giá đối với hành vi tác phong phục vụ khách hàng như phụ lục 5. 22 Áp dụng phương pháp so sánh cặp, tự nhận xét và phân phối trọng số: để xác định số nhân viên cĩ thành tích cao làm cơ sở thực hiện đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng. 3.2.4. Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên + Hàng tháng lãnh đạo từng phịng thực hiện đánh giá, nhận xét khơng chính thức về tiến độ thực hiện kết quả cơng tác và thái độ phục vụ khách hàng nhằm phản hồi thơng tin kịp thời để nhân viên cĩ thể cải thiện thành tích. + Thực hiện đánh giá thành tích định kỳ theo quý trên 03 mặt tiêu chí về kết quả cơng tác, phẩm chất đạo đức và thái độ phục vụ nhân dân. + Đánh giá tổng hợp cuối năm: kết quả thành tích cuối năm là tổng hợp kết quả của các quý và đánh giá tồn diện về năng lực cơng tác trong năm; trong đĩ, cĩ xem xét đến mức độ cải thiện thành tích. 3.2.5. Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên: Tác giả đề xuất mơ hình đánh giá 3600. - Cá nhân tự đánh giá: Định kỳ hàng quý từng nhân viên phải tự đánh giá thành tích của mình về kết quả thực hiện chuyên mơn nghiệp vụ và phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống. - Cấp trên đánh giá: Lãnh đạo phải thường xuyên đánh giá nhân viên, trong đĩ cần tập trung đánh giá về kết quả thực hiện chuyên mơn nghiệp vụ của từng nhân viên. - Cấp dưới đánh giá: Sẽ giúp lãnh đạo tiếp nhận những thơng tin phản hồi từ thực tế và cĩ những điều chỉnh kịp thời để cơng tác quản lý phù hợp với tình hình thực tế. - Đồng nghiệp đánh giá: Cần lưu ý chỉ tập trung đánh giá các tiêu chí phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống. Đối với nhân viên làm việc 23 theo nhĩm thì cần cĩ sự đánh giá của đồng nghiệp về năng lực chuyên mơn, thái độ làm việc nhĩm, tinh thần học hỏi, việc tuân thủ qui trình, qui phạm trong cơng tác. - Khách hàng đánh giá: thơng qua các bảng thu thập thơng tin bằng Phiếu khảo sát khách hàng được khảo sát hàng năm của KBNN Đà Nẵng. 3.2.6. Hồn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên Cơng tác đánh giá thực hiện theo tiến trình gồm năm giai đoạn, trong mỗi giai đoạn xác định rõ trách nhiệm của các đối tượng liên quan; xác định các căn cứ cần thiết; xác định mục tiêu, kết quả cần đạt được. Việc đánh giá thành tích theo quy trình trên giúp khắc phục được những hạn chế cơ bản của cơng tác đánh giá thành tích hiện nay, đĩ là: Tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, thống nhất từ đầu năm; nhân viên thường xuyên nhận được thơng tin phản hồi; Kết quả đánh giá ít bị chi phối bởi những suy nghĩ chủ quan; Tạo động lực cho nhân viên hồn thành cơng việc được giao và xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển; Cĩ sự kiểm tra giám sát của phịng Tổ chức cán bộ nhằm đảm bảo tính nhất quán trong cơng tác đánh giá. 3.3. Áp dụng kết quả đánh giá thành tích trong một số hoạt động quản lý nhân viên tại KBNN Đà Nẵng 3.3.1. Cải tiến cơng tác phân phối thu nhập tăng thêm hàng tháng cho nhân viên Thu nhập cĩ vai trị đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Do vậy, đề xuất thay đổi phương pháp trả thu nhập tăng thêm từ tiệc kiệm chi (ngồi lương cơ bản) của KBNN Đà Nẵng như sau: - Mức thu nhập tăng thêm hệ số 1 = Tổng kinh phí tiết kiệm / tổng số hệ số thành tích tất cả nhân viên . - Mức thu nhập tăng thêm của mỗi nhân viên trong quý = mức lương hệ số 1 x hệ số thành tích của nhân viên . Hệ số thành tích nhân viên được xác định như sau: 24 Điểm trung bình thành tích = (Điểm TB kết quả thực hiện CV x 0,7 + Điểm TB thái độ lao động x 0,3) Chia các mức độ điểm trung bình thành 5 mức tương ứng với các giá trị hệ số thành tích. Điểm Trung bình < 4 3,1 – 4 2,1 -3 1,1 - 2 < 1 Xếp loại: Xếp loại: Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu Hệ số thành tích 2 1,5 1,0 0,5 0 Đối với các cá nhân xếp loại từ trung bình trở xuống, lãnh đạo phịng cần đánh giá thường xuyên theo dõi đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, cĩ hỗ trợ, đào tạo chuyên mơn và năng lực, đồng thời nhắc nhở về việc thực hiện kỷ luật lao động. - Cách thu nhập tăng thêm này cĩ một số ưu điểm là: Khơng cịn việc cào bằng thu nhập tăng thêm; trả thu phập tăng thêm theo đúng đĩng gĩp của nhân viên (khơng phải theo thâm niên và hệ số lương cơ bản); các nhân viên cĩ vị trí cơng việc như nhau nhưng kết quả làm việc khác nhau sẽ cĩ mức thu nhập khác nhau. 3.3.2. Cải tiến các chính sách đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển Định kỳ sau khi cĩ kết quả đánh giá thành tích của nhân viên, các cấp lãnh đạo cùng thảo luận với từng nhân viên về kế hoạch phát triển nghề nghiệp, cũng như hỗ trợ đào tạo của từng người như đã trình bày ở phần tiến trình đánh giá. Định kỳ 6 tháng lãnh đạo KBNN Đà Nẵng phải kiểm tra, thảo luận với lãnh đạo các phịng và phịng Tổ chức cán bộ về tiến trình thực hiện các mục tiêu, vấn đề vướng mắc và hướng giải quyết trong việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên . Định kỳ hàng năm, tập thể KBNN Đà Nẵng căn cứ kết quả đánh giá thành tích của từng nhân viên để định hướng quy hoạch; Sử dụng kết 25 quả đánh giá nhân viên trong việc đề bạt, bổ nhiệm vào các chức danh lãnh đạo. 3.4. Các giải pháp và kiến nghị khác 3.4.1. Bồi dưỡng kỹ năng đánh giá cho các cấp lãnh đạo Một điểm yếu của việc đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên tại KBNN Đà Nẵng là lãnh đạo các cấp khơng được tập huấn, đào tạo đầy đủ kỹ năng đánh giá và việc phản hồi thơng tin cho nhân viên khơng hiệu quả. Sau đây, là một số nội dung tác giả đề xuất về việc bồi dưỡng, đào tạo cho các cấp lãnh đạo để nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích nhân viên: - Kỹ năng giao tiếp và nhận phản hồi từ nhân viên - Cách thức tăng cường hiệu suất làm việc của nhân viên + Xác định nguyên nhân vì sao nhân viên thực hiện cơng việc khơng hiệu quả. + Quản lý được nguyên nhân khơng hồn thành cơng việc của nhân viên. - Cách điều hành một buổi phỏng vấn, đánh giá + Yêu cầu nhân viên tự đánh giá + Khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào buổi phỏng vấn, đánh giá + Bày tỏ sự đánh giá cao của lãnh đạo đối với nhân viên + Tối thiểu hĩa sự chỉ trích, phê bình + Tập trung xử lý những vấn đề tồn tại + Luơn thể hiện tinh thần hỗ trợ nhân viên + Thiết lập mục tiêu mới + Giám sát cơng việc từng ngày. 3.4.2. Hồn chỉnh văn hĩa Cơng sở: - Coi trọng thành tích và ý kiến cá nhân, coi con người là trung tâm trong mọi hoạt động của KBNN Đà Nẵng. - Về xác định tầm nhìn; Chính sách chất lượng của KBNN Đà Nẵng. - Xây dựng các các chuẩn mực đạo đức trong văn hĩa Cơng sở 26 - Sắp xếp, bố trí hợp lý và sử dụng cĩ hiệu quả số lượng nhân viên do đơn vị quản lý; quan tâm đầu tư và thực hiện tốt cơng tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, năng lực chuyên mơn và nâng cao nhận thức cho đội ngũ nhân viên. KẾT LUẬN Xuất phát từ việc đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại các đơn vị hành chính chưa được coi trọng, chỉ mang tính hình thức cũng như chế độ lương thưởng chỉ dựa vào thâm niên và chức vụ, chưa chú trọng các mục tiêu đào tạo, phát triển nhân viên, chưa đem lại hiệu quả thiết thực đối với nhân viên. Luận văn đã thực hiện được những nội dung sau: Hệ thống hố các vấn đề cơ sở lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên; Phân tích thực trạng sơ bộ các hoạt động của nhân viên tại KBNN Đà Nẵng, thực trạng cụ thể cơng tác đánh giá thành tích nhân viên KBNN Đà Nẵng về tiêu chí đánh giá, nội dung, tiến trình đánh giá và việc áp dụng kết quả cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng. Từ đĩ tìm ra những tồn tại của hệ thống và tiến trình đánh giá thành tích và những hạn chế về vai trị của cơng tác này để đề ra một số nội dung hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại KBNN Đà Nẵng, nhằm giúp cho KBNN Đà Nẵng cĩ cách nhìn mới, tồn diện và sâu sắc hơn về cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên và cĩ thể từng bước triển khai trong thực tế. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đĩng gĩp giúp tác giả hồn thiện hơn trong cơng tác nghiên cứu của mình. Tác giả xin chân thành cám ơn quý thầy cơ của Đại học Đà Nẵng và Đại học kinh tế Đà Nẵng, các đồng nghiệp, lãnh đạo KBNN Đà Nẵng và phịng Tổ chức cán bộ KBNN Đà Nẵng đã giúp đỡ trong quá trình nghiên cứu học tập, đặc biệt Phĩ Giáo sư - Tiến sĩ Bùi Quang Bình đã tận tình chỉ dẫn trong suốt thời gian nghiên cứu hồn thành luận văn này./