Đề án Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của viễn thông Thanh Hóa

lượng địa bàn đã được Trưởng đại diện quy định cho từng đơn vị như mục 4.2 ở trên. - Địa bàn được giao phải là một vùng/khu vực liên tục, phù hợp về vị trí địa lý cũng như thuận lợi về giao thông, trong đó quy định: + Đối với khu vực Thành Phố: Thực hiện phân chia địa bàn kết hợp giữa mạng ngoại vi của các trạm VT và địa giới hành chính. Ưu tiên tối ưu theo địa giới hành chính (theo các phường, xã). + Đối với khu vực còn lại: Thực hiện phân chia địa bàn theo địa giới hành chính. - Do việc phân bố về địa lý và mức độ sử dụng dịch vụ của từng khu vực có sự chênh lệch. Vì vậy, cho phép khối lượng công việc quy đổi trên các địa bàn có thể lệch nhau nhưng tỷ lệ lệch giữa các địa bàn không quá 20%. - Khối lượng công việc quy đổi của từng địa bàn trên một lao động quy đổi của địa bàn đó phải tương đương nhau. - Đối với khối Kỹ thuật, để đảm bảo hiệu quả công tác điều hành hoạt động SXKD, phù hợp với đặc thù các nội dung công việc được giao, đồng thời đảm bảo yêu cầu an toàn vệ sinh lao động. Mỗi địa bàn đã được phân giao sẽ thành lập tổ sản xuất tương ứng. 4. Phương pháp xác định và giao địa bàn tại các TTVT và PBH: - Bước 1: Tính toán khối lượng công việc quy đổi của nhân viên kỹ thuật quản lý theo quy định tại mục 3 phụ lục 01 và khối lượng công việc quy đổi của nhân việc kinh doanh quản lý theo quy định tại phụ lục 02. - Bước 2: Trên cơ sở sở khối lượng công việc quy đổi, TTVT và PBH tính toán và thống nhất địa bàn giao cho nhóm nhân viên kỹ thuật và nhóm nhân viên kinh doanh quản lý theo nguyên tắc tại mục 4.3. - Bước 3: Trên cơ sở địa bàn đã thống nhất và số lượng lao động quy đổi, TTVT và PBH phân giao từng địa bàn cho nhóm nhân viên kỹ thuật và nhóm nhân viên kinh doanh quản lý. Riêng đối với khối kỹ thuật, sẽ phải quy hoạch lại các tổ hiện tại và bổ sung thêm tổ mới tương ứng với mỗi địa bàn. - Bước 4: Các TTVT và PBH phối hợp cập nhật dịch vụ Cố định, MegaVNN, FiberVNN, MyTV, Di động trả sau, KTR, MegaWan, MetroNet...đã được gán địa bàn thống nhất của cả hai khối lên hệ thống CSS. Tổ chức thực hiện: Trên cơ sở phương án do Trưởng đại diện VNPT tại Thanh Hoá phê duyệt, VNPT Thanh Hóa và TTKD VNPT-Thanh Hoá tổ chức triển khai, giao các đơn vị cơ sở phối hợp thực hiện, giao địa bàn cho nhân viên KT và nhân viên KD đã được, đảm bảo đồng bộ, thống nhất. 2.2.2.3. Đề án thành phần 3 Xây dựng và triển khai Cơ chế phối hợp hoạt động của Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn. Đặt vấn đề: Thực hiện chỉ thị số 10/CT-VNPT-CLG KHĐT-IT&VAS ngày 01/7/2016 của Tập đoàn về Tăng cường công tác khoán quản địa bàn tại các đơn vị; VNPT Thanh Hóa và Trung tâm Kinh doanh VNPT – Thanh Hóa phải hoàn thành phân giao địa bàn cho nhân viên kỹ thuật, nhân viên kinh doanh. Theo đó, từng khu vực, từng khách hàng đều đã được gắn bởi trách nhiệm cụ thể của nhân viên VNPT từ khâu tư vấn, tiếp nhận yêu cầu; giải quyết hồ sơ; lắp đặt, xử lý đảm bảo chất lượng dịch vụ đến quá trình hậu mãi, thu cước và chăm sóc khách hàng. Việc tách bạch nhiệm vụ đã nâng cao hiệu quả hoạt động của 02 khối Kỹ thuật – Kinh doanh do người lao động được hoạt động tập trung vào lĩnh vực cụ thể mà không phải chủ trì chịu trách nhiệm đối với nhiều vĩnh vực công việc như trước đây. Tuy nhiên tính “Chuyên biệt” do sự phân công trách nhiệm rõ ràng theo từng phân đoạn của quy trình cung cấp dịch vụ đồng nghĩa với việc mỗi cá nhân chỉ được giao chủ trì một hoặc một số công đoạn công việc cụ thể đối với cùng một tập khách hàng. Điều này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ khách hàng nếu không có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ, ăn ý và khéo léo giữa các nhân viên VNPT trên địa bàn. Định hướng của Tập đoàn trong mối quan hệ khách hàng là: thống nhất thương hiệu VNPT, mọi yêu cầu của khách hàng đều phải được tiếp nhận ngay và giải quyết nhanh nhất. Như vậy, việc phân biệt trách nhiệm của nhân viên Kinh doanh/Phòng bán hàng khu vực/Trung tâm Kinh doanh hay nhân viên Kỹ thuật/Trung tâm Viễn thông chỉ là vấn đề nội bộ mà không được phép đặt ra đối với khách hàng. Như vậy, vấn đề cần giải quyết là: cần có một cơ chế phối hợp hoạt động của Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn, cụ thể hóa yêu cầu về trách nhiệm của từng nhân viên, từng vị trí công tác trong các hoạt động phối hợp - đây chính là yếu tố then chốt tạo nên chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ khách hàng tốt nhất; giảm thiểu ảnh hưởng trong việc cung cấp dịch vụ đến khách hàng; xây dựng và củng cố hình ảnh, uy tín VNPT; nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT trên từng địa bàn trong mô hình VNPT mới. Vì vậy, việc tổ chức, xây dựng và nâng cao hiệu quả Cơ chế phối hợp hoạt động của Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn là rất quan trọng. Cơ chế này làm rõ trách nhiệm, mối quan hệ giữa các nhân viên VNPT trên cùng địa bàn trong việc phối hợp cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của mô hình khoán quản địa bàn; cùng hướng tới mục tiêu phục vụ khách hàng nhanh nhất, tốt nhất, mạng lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng. Những khái niệm chung và nguyên tắc phối hợp: - Địa bàn: Là địa bàn giao cho nhân viên của VNPT Thanh Hóa và Trung tâm Kinh doanh VNPT-Thanh Hóa quản lý. - Các nhân viên VNPT trên cùng địa bàn hợp thành Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn. Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn tổ chức các hoạt động phối hợp dưới sự điều tiết của Trưởng nhóm. Trưởng nhóm là nhân viên Kỹ thuật của VNPT Thanh Hóa. Ngoài nhiệm vụ của Nhân viên kỹ thuật địa bàn, Trưởng nhóm có trách nhiệm làm đầu mối trong việc theo dõi, điều tiết sự phối hợp của các thành viên trong Nhóm; làm đầu mối cung cấp thông tin về hoạt động phối hợp của Nhóm cho các cấp quản lý. - Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn phối hợp đồng bộ, chặt chẽ; chịu trách nhiệm chung trên cùng địa bàn được giao; mọi hoạt động phối hợp đều phải hướng tới mục tiêu phục vụ khách hàng tốt nhất thông qua đảm bảo chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ; rút ngắn thời gian lắp đặt dịch vụ, thời gian khắc phục sự cố, nâng cao hiệu quả xử lý các yêu cầu của khách hàng. - Mỗi thành viên trong Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn đều có trách nhiệm tiếp nhận thông tin/yêu cầu từ khách hàng và phối hợp các nhân viên địa bàn/bộ phận khác xử lý yêu cầu của khách hàng với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Các nội dung phối hợp cụ thể: Phối hợp trong công tác thu thập thông tin, nắm bắt nhu cầu thị trường, xây dựng kế hoạch địa bàn. Mục tiêu: Xác định đúng nhu cầu khách hàng trên địa bàn để xây dựng kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư, tối ưu hóa năng lực mạng lưới; đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, nâng cao hiệu quả đầu tư mạng lưới. Thực hiện: - Nhân viên kinh doanh, nhân viên kỹ thuật và các thành viên khác trong nhóm đều có nhiệm vụ nắm bắt nhu cầu thị trường, xác định các khu vực có tiềm năng phát triển trong địa bàn, khu vực dự kiến đối thủ sẽ tập trung phát triển, thời gian dự kiến triển khai... - Định kỳ/đột xuất Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn trao đổi về diễn biến thị trường, nhu cầu khách hàng trên địa bàn để có các giải pháp phối hợp hiệu quả. - Trên cơ sở nhu cầu thị trường, nhu cầu khách hàng, mức độ cạnh tranh của các đối thủ trên địa bàn; định kỳ Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn thống nhất, Trưởng nhóm chịu trách nhiệm tổng hợp đề xuất với Trung tâm Viễn thông, Phòng bán hàng khu vực về nhu cầu bổ sung năng lực thiết bị, mạng lưới, về các ban hành, sửa đổi chính sách kinh doanh để đáp ứng, phục vụ phát triển kinh doanh trên địa bàn. Phối hợp trong tư vấn, truyền thông dịch vụ; tiếp thị, bán hàng, phát triển khách hàng. Mục tiêu: Tăng số lượng khách hàng trên địa bàn sử dụng dịch vụ của VNPT; tăng trưởng doanh thu dịch vụ của VNPT trên địa bàn được giao. Thực hiện: - Nhân viên kinh doanh chủ trì, các thành viên khác phối hợp: Tích cực, chủ động tư vấn, truyền thông dịch vụ nhằm phát triển khách hàng mới; vận động khách hàng hiện có sử dụng thêm dịch vụ cơ bản và các dịch vụ GTGT; tiếp nhận yêu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng từ các nhân viên địa bàn khác, thực hiện thủ tục cung cấp dịch vụ theo quy trình hiện hành. - Nhân viên kỹ thuật chủ trì: Cung cấp thông tin về năng lực mạng lưới tại các khu vực trên địa bàn quản lý cho nhân viên kinh doanh theo định kỳ và khi có yêu cầu từ nhân viên kinh doanh; cung cấp tiến trình lắp đặt, tình hình xử lý sự cố để nhân viên kinh doanh có cơ sở tư vấn khách hàng. Khi khách hàng có yêu cầu sử dụng dịch vụ, tiếp nhận và chuyển yêu cầu cho nhân viên kinh doanh thực hiện thủ tục theo quy trình. - Tất cả các thành viên của Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn đều có trách nhiệm tìm hiểu, học hỏi để có đủ kiến thức, thông tin tư vấn, truyền thông đến khách hàng về các tính năng/dịch vụ/gói cước mới, vận động khách hàng sử dụng thêm dịch vụ. Phối hợp trong quy trình cung cấp dịch vụ Mục tiêu: Cung cấp dịch vụ tới khách hàng nhanh nhất, chất lượng dịch vụ tốt nhất. Thực hiện: - Nhân viên địa bàn thực hiện đúng quy trình phối hợp cung cấp dịch vụ cho khách hàng hiện hành, gồm: + Quy trình lắp đặt mới, dịch chuyển, chuyển nhượng; + Quy trình thay đổi, biến động dịch vụ (Thay đổi gói cước, Hình thức tính cước), khóa/mở các dịch vụ giá trị gia tăng; + Quy trình tạm ngưng, chấm dứt, khôi phục dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng; + Quy trình tạm ngưng, khôi phục các dịch vụ do nợ cước. - Trong quá trình cung cấp dịch vụ tới khách hàng xác định sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu chính, quy trình chỉ là công việc nội bộ. Chủ động, linh hoạt trong phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau theo các cơ chế hiện hành và trên tinh thần Vì mái nhà chung VNPT. Phối hợp trong công tác tiếp nhận yêu cầu, xử lý báo hỏng, hỗ trợ kỹ thuật, bảo dưỡng mạng lưới đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Mục tiêu: Đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt và ổn định; rút ngắn thời gian xử lý sự cố dịch vụ. Thực hiện: - Nhân viên kỹ thuật: Chủ động thực hiện các biện pháp kiểm soát, giám sát chất lượng dịch vụ để có biện pháp xử lý, khắc phục tồn tại, hạn chế sự cố xảy ra; tìm hiểu nguyên nhân, xử lý sự cố dịch vụ dứt điểm cho khách hàng báo hỏng đảm bảo đúng tiêu chuẩn về thời gian và chất lượng. - Các nhân viên địa bàn khác: Sẵn sàng tiếp nhận phản ánh của khách hàng về sự cố và các nội dung khác liên quan đến chất lượng dịch vụ, chuyển yêu cầu cho Nhân viên kỹ thuật xử lý theo quy trình hiện hành đảm bảo chất lượng dịch vụ và độ hài lòng của khách hàng. Nhân viên kinh doanh khi tiếp xúc với khách hàng mà gặp các lỗi dịch vụ thì phải chủ động xem xét, xử lý các lỗi thông thường hoặc do nguyên nhân khách hàng sử dụng sai quy trình; nếu không xử lý được thì chuyển yêu cầu cho Nhân viên kỹ thuật và hẹn khách hàng thời gian đến xử lý. Phối hợp trong các hoạt động chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Mục tiêu: Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ của VNPT trên địa bàn. Thực hiện: - Nhân viên kinh doanh: Tiếp nhận kết quả khảo sát sau bán hàng của Đài Hỗ trợ khách hàng/TTKD và yêu cầu từ khách hàng; phối hợp các nhân viên địa bàn/bộ phận liên quan giải quyết đảm bảo độ hài lòng của khách hàng. - Nhân viên kỹ thuật và các nhân viên địa bàn khác: Kiểm tra, giải quyết nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng theo kết quả khảo sát của Đài Hỗ trợ khách hàng/TTKD và yêu cầu của khách hàng do các nhân viên địa bàn phản ánh. - Nhóm Nhân viên VNPT trên địa bàn cùng tích cực phối hợp thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng trên địa bàn theo nội dung triển khai của TTKD và VNPT Thanh Hóa. Phối hợp trong công tác thanh toán cước Mục tiêu: Nâng cao tỉ lệ thanh toán cước, làm tốt công tác chăm sóc khách hàng thông qua hoạt động thanh toán cước sử dụng dịch vụ trả sau của khách hàng. Thực hiện: - Ngoài việc thanh toán cước, nhân viên thanh toán luôn sẵn sàng lắng nghe ý kiến khách hàng; tiếp nhận phản ánh/khiếu nại của khách hàng, trực tiếp giải quyết nếu vấn đề thuộc khả năng và thẩm quyền của bản thân; phối hợp, phản ánh đến Nhân viên kỹ thuật, Nhân viên kinh doanh để giải quyết triệt để cho khách hàng. - Nhân viên kỹ thuật, nhân viên kinh doanh, nhân viên quản lý Điểm bán lẻ phối hợp với nhân viên thanh toán tư vấn, hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ, giải quyết phản ánh/khiếu nại của khách hàng nhanh chóng, thoả đáng, giúp khách hàng yên tâm, tin tưởng sử dụng dịch vụ VNPT và sẵn sàng thanh toán đầy đủ, đúng hạn cước phí đã sử dụng. Phối hợp trong công tác giải quyết thắc mắc, khiếu nại Mục tiêu: Kịp thời, thỏa đáng và rút ngắn thời gian trả lời thắc mắc và giải quyết khiếu nại của khách hàng, đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Thực hiện: - Nhân viên kinh doanh chủ trì tiếp nhận yêu cầu của khách hàng; phối hợp với các bộ phận liên quan giải quyết theo quy định. - Mọi nhân viên địa bàn khác sẵn sàng tiếp nhận phản ánh, khiếu nại của khách hàng; chủ động giải quyết các phản ánh của khách hàng theo khả năng và thẩm quyền được giao; kịp thời chuyển các yêu cầu khiếu nại đã tiếp nhận cho Nhân viên Kinh doanh để thực hiện giải quyết theo quy trình; tích cực phối hợp với các đơn vị liên quan xác minh, giải quyết khiếu nại đối với các lĩnh vực thuộc nhiệm vụ được giao đảm bảo thời gian theo quy định. Phối hợp trong việc hạn chế suy giảm tiêu dùng và khách hàng rời mạng Mục tiêu: Tăng doanh thu bình quân, tăng khách hàng trung thành. Thực hiện: - Nhân viên kinh doanh thường xuyên tổng hợp danh sách để khảo sát và lọc ra khách hàng suy giảm tiêu dùng, khách hàng có yêu cầu cắt hủy, tạm ngưng. Từ đó phối hợp với nhân viên kỹ thuật và các nhân viên VNPT địa bàn khác xác định nguyên nhân (rà soát kiểm tra chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, các hoạt động chăm sóc khách hàng) và tìm biện pháp phối hợp để xử lý. - Các nhân viên VNPT địa bàn phối hợp cùng nhân viên kinh doanh xác minh nguyên nhân khách hàng suy giảm tiêu dùng hoặc có yêu cầu cắt hủy, rời mạng; phối hợp tư vấn, hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ hiệu quả; xử lý kịp thời các vấn đề liên quan đến lĩnh vực thuộc nhiệm vụ được giao là nguyên dẫn đến vướng mắc khách hàng, đề xuất giải pháp nhằm mục tiêu cao nhất là giữ khách hàng tiếp tục gắn bó với VNPT. - Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn thể hiện sự tôn trọng, cầu thị, lắng nghe khách hàng; thể hiện trách nhiệm và nhiệt tình, chu đáo gây thiện cảm và chiếm được tình cảm của khách hàng để từ đó khách hàng tin tưởng, tự nguyện gắn bó lâu dài, trở thành khách hàng trung thành của VNPT. Phối hợp quảng bá hình ảnh, thương hiệu VNPT Mục tiêu: Gắn kết vì mái nhà chung VNPT Thực hiện: - Mọi nhân viên VNPT trên địa bàn khi giao tiếp với khách hàng đều thống nhất xưng danh là “Người VNPT”; cùng xây dựng, giữ gìn hình ảnh “Người VNPT” mang Văn hóa VNPT trẻ trung, năng động, nhân văn vì khách hàng; cùng có trách nhiệm chung xây dựng và bảo vệ dịch vụ, thương hiệu VNPT. - Trước khách hàng, mỗi nhân viên VNPT đều là đại diện của một VNPT thống nhất; tuyệt đối không né tránh trách nhiệm trước khách hàng hoặc đơn thuần coi như đó là trách nhiệm của nhân viên khác, bộ phận khác. - Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn sử dụng hiệu quả Thẻ nhân viên VNPT chăm sóc khách hàng đã được VNPT Thanh Hóa trang cấp, đảm bảo 100% khách hàng khi tiếp xúc phải nhận được thẻ. Trưởng nhóm chịu trách nhiệm kiểm soát đảm bảo đầy đủ nội dung thông tin đối với thẻ viết tay hoặc khi có sự thay đổi nhân viên địa bàn; không được từ chối cuộc gọi của khách hàng; sẵn sàng tiếp nhận thông tin, yêu cầu của khách hàng; chủ động xử lý hoặc kịp thời đề nghị nhân viên khác trong nhóm xử lý thông tin, yêu cầu của khách hàng gọi đến. Phối hợp trong các hoạt động khác Trên cơ sở các quy định, quy chế, thỏa thuận...hiện hành của Viễn thông Thanh Hóa, Trung tâm kinh doanh VNPT-Thanh Hóa, các Trung tâm Viễn thông, Phòng bán hàng khu vực, Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn chủ động trong việc thống nhất, phân công các nội dung phối hợp trong các lĩnh vực hoạt động khác như: - Phối hợp trong công tác đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ, bảo vệ cơ quan, đảm bảo an ninh, an toàn thông tin, xây dựng không gian làm việc xanh, sạch, đẹp, bếp ăn tập thể... - Phối hợp trong các hoạt động phong trào, hoạt động đoàn thể. - Phối hợp trong công tác kiểm tra, kiểm soát thực hiện nhiệm vụ của nhau, trao đổi chia sẻ kinh nghiệm, cùng nhau xây dựng địa bàn hoạt động hiệu quả. 2.2.2.3. Đề án thành phần 4 Ứng dụng hệ thống BSC trong quản trị mục tiêu của doanh nghiệp. Đặt vấn đề: Những hạn chế trong quản trị doanh nghiệp hiện nay: - Dưới sức ép về chỉ số chênh lệch thu – chi, quá tập trung vào việc tiết giảm chi phí, dẫn đến sự hạn chế về đầu tư phát triển, quan hệ khách hàng, ảnh hưởng đến sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp. - Đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp trên các chỉ số cơ bản là doanh thu, chi phí và chênh lệch thu chi. Các mặt hoạt động khác, các tài sản vô hình của doanh nghiệp (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) không có công cụ đo lường các trong hệ thống quản trị doanh nghiệp. - Hệ thống phân phối thu nhập rất phức tạp và chưa thực sự tạo được động lực cho người lao động do chưa có thước đo chính xác về hiệu quả công việc của mỗi cá nhân. Thẻ điểm cân bằng BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược doanh nghiệp. - BSC nhằm chuyển tải Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị theo đuổi, Mục tiêu tổng quát của Doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể (KPOs - Key Performance Objectives), thông qua những chỉ số đo lường (KPIs - Key Performance Indicators) và những chỉ tiêu (Targets) rõ ràng. - BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm, cá nhân với mục tiêu chiến lược của DN. - BSC tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ nguồn lực của DN. - BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược, là cơ sở để bổ sung, điều chỉnh chiến lược (nếu cần thiết). Các viễn cảnh của BSC - Tài chính (F): Các chỉ số về tài chính của doanh nghiệp sẽ đạt bao nhiêu. Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính: + Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ ). + Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính). + Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất. - Quan hệ khách hàng (C): Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp thường tập trung vào các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu. - Quy trình hoạt động nội bộ (I): các hoạt động trong nội tại doanh nghiệp (phần back office) sẽ đạt các chỉ tiêu được lượng hóa như thế nào? - Học hỏi và phát triển (L): Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn. Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. Mục tiêu chiến lược (KPO) và chỉ số đo lường (KPI) Trong mỗi viễn cảnh có các mục tiêu chiến lược (KPOs – Key Perfomece Objects) và trong mỗi mục tiêu chiến lược lại có các chỉ số đo lường (KPIs – Key Performance Indicators). Mỗi viễn cảnh sẽ chiếm một tỷ trọng nhất định theo nguyên tắc tổng tỷ trọng các viễn cảnh bằng 100%; tỷ trọng từng viễn cảnh, từng KPO theo mục tiêu của doanh nghiệp đang theo đuổi trong từng giai đoạn. Ứng dụng BSC tại Viễn thông Thanh Hóa 1. Mục tiêu áp dụng BSC tại Viễn thông Thanh Hóa: Triển khai và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu ngắn hạn của Viễn thông Thanh Hóa trong năm 2017 và các năm tiếp theo; bao gồm xây dựng BSC của Viễn thông Thanh Hóa theo các mục tiêu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông và phân rã BSC đến các đơn vị cơ sở. Hình 2.2.2.3 b: Bản đồ mục tiêu ngắn hạn của VNPT 2. Xác định KPOs, KPIs, chỉ tiêu, trọng số́ khi xây dựng BSC của Viễn thông Thanh Hóa: TT MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC (KPO) CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG (KPI) Đơn vị tính Quý 1/2017 Trọng số Chỉ tiêu giao VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH 1 Tăng trưởng doanh thu khách hàng F - Tăng trưởng Doanh thu địa bàn Triệu đồng 0% 228,070 F1.2 Tăng trưởng Doanh thu theo nhiệm vụ Triệu đồng 10% 105,206 2 Tăng trưởng doanh thu CNTT>GT F2. Tăng trưởng Doanh thu dịch vụ GTGT và CNTT F2.3 Tăng trưởng doanh thu dịch vụ CNTT Triệu đồng 8% 4,688 3 Tối ưu hóa lợi nhuận F4. Chênh lệch thu chi bán hàng và cung cấp dịch vụ Triệu đồng 7% 9,802 VIỄN CẢNH QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 4 Tăng trưởng thị phần C1. Tăng trưởng thị phần di động % 7% 23.45 C2. Tăng trưởng thuê bao FiberVNN, MyTV C2.1 Thuê bao BRCĐ phát sinh cước Thuê bao 12% 100,593 C2.2 Giảm tỷ lệ khách hàng hủy dịch vụ FiberVNN % 8% 3.30 C2.3 Thuê bao MyTV phát sinh cước Thuê bao 9% 54,234 C2.4 Giảm tỷ lệ khách hàng hủy dịch vụ MyTV % 6% 6.00 5 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng C3. Độ hài lòng của khách hàng % 5% 98.00 6 Đồng hành giữa các đơn vị thành viên C4.2 Mức độ hài lòng về công tác vận hành hạ tầng mạng % 2% 100.00 VIỄN CẢNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ 7 Nâng cao chất lượng I1. Chất lượng mạng lưới I1.3. Độ khả dụng BTS % 3% 99.92 I1.4. Độ khả dụng NodeB % 2% 99.92 I1.5. Độ ổn định cung cấp dịch vụ BRCĐ, di động % 2% 98.00 I1.6.Chỉ tiêu chất lượng mạng cáp quang thuê bao GPON % 2% 10.00 I2. Chất lượng phục vụ khách hàng I2.3 Tỷ lệ xử lý sự cố cung cấp dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp đạt yêu cầu thời gian % 3% 100.00 I2.4 Tỷ lệ phiếu dịch vụ MegaVNN, FiberVNN, MyTV đạt yêu cầu thời gian thiết lập % 2% 100.00 I2.5 Tỷ lệ phiếu dịch vụ MegaVNN, FiberVNN, MyTV đạt yêu cầu thời gian khắc phục sự cố % 2% 100.00 I2.6 Tỷ lệ sự cố dịch vụ trên tổng số kênh truyền do đơn vị quản lý % 2% 3.00 I3. Tiến độ triển khai dự án I3.1 Giá trị hoàn thành các dự án đầu tư XDCB % 1% 40.00 I3.2 Tiến độ quyết toán các dự án đầu tư XDCB % 1% 100.00 I3.4 Tiến độ triển khai nhà đất theo Thông tư 09 % 1% 100.00 VIỄN CẢNH HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN 8 Nâng cao chất lượng sử dụng nguồn lực L1. Năng suất lao động Triệu đồng/người 3% 48.65 9 Nâng cao nguồn lực con người L2. Nguồn lực lao động CNTT % 1% 100.00 L3. Đào tạo L3.2 Tỷ lệ lao động được đào tạo về CNTT % 1% 100.00 3. Phương pháp và hệ thống đánh giá: a. Quy định hệ thống thang điểm công việc cho từng chỉ tiêu (chỉ tiêu tăng và giảm). Đối với các chỉ tiêu tăng là tốt Điểm Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu Diễn giải 1 Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90% Không đạt (Kém – Không đạt) 2 90% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Đạt phần nào (Yếu - Cần hoàn thiện) 3 98% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt (Đạt yêu cầu) 4 100% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Vượt (Giỏi ) 5 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Vượt xa (Xuất sắc) Đối với các chỉ tiêu giảm là tốt Điểm Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải 5 Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90% Vượt xa (Xuất sắc) 4 90% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Vượt (Giỏi ) 3 98% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt ( Đạt yêu cầu) 2 100% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Đạt phần nào (Yếu - cần hoàn thiện) 1 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Không đạt (Kém – Không đạt) b. Chấm điểm và đánh giá Xác định điểm thực hiện chỉ tiêu của từng KPI Điểm thực hiện từng KPI = Trọng số của KPI (%) x Điểm thực hiện chỉ tiêu của KPI Xác định điểm của toàn đơn vị: Điểm xếp loại BSC của đơn vị = Tổng điểm thực hiện các KPI toàn đơn vị Phương pháp đánh giá xếp hạng đơn vị: Đánh giá đơn vị theo điểm xếp loại BSC. STT Điểm xếp loại BSC Xếp loại 1 1,5 ≤ Điểm xếp loại BSC < 2,0 D 2 2,0 ≤ Điểm xếp loại BSC < 2,5 C 3 2,5 ≤ Điểm xếp loại BSC < 2,9 B 4 2,9 ≤ Điểm xếp loại BSC < 3,3 B+ 5 3,3 ≤ Điểm xếp loại BSC < 3,7 A 6 3,7 ≤ Điểm xếp loại BSC A+ 4. Định hướng áp dụng BSC tại Viễn thông Thanh Hóa - Áp dụng BSC trong quản trị doanh nghiệp để đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị, bước đầu lấy kết quả BSC của từng đơn vị để xét thi đua, hướng tới mục tiêu là lấy BSC làm cơ sở để tính phân phối thu nhập. - Phân rã tối đa các chỉ tiêu BSC đến các Trung tâm, Tổ sản xuất và người lao động trên cơ sở cơ cấu lại tổ chức lao động theo hướng chuyên biệt, giao khoán công việc đảm bảo rõ việc, rõ trách nhiệm, thu nhập tương xứng với kết quả lao động. Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch BSC Đối với các đơn vị trực thuộc - Căn cứ kế hoạch BSC Viễn thông Thanh Hóa giao, Giám đốc đơn vị chịu trách nhiệm tổ chức, triển khai, thực hiện phân rã các chỉ tiêu kế hoạch BSC đến các bộ phận trực thuộc/người lao động; - Đề ra các giải pháp thực hiện đảm bảo hoàn thành mục tiêu kế hoạch và kiến nghị, phản ánh kịp thời các vướng mắc lên Viễn thông Thanh Hóa trong quá trình thực hiện; - Tổ chức thực hiện đánh giá theo các chỉ tiêu đo lường KPIs; - Chịu sự kiểm tra của Viễn thông Thanh Hóa về việc thực hiện kế hoạch BSC. Đối với các Phòng chức năng, các Hội đồng thuộc Viễn thông Thanh Hóa - Chịu trách nhiệm xây dựng các chỉ tiêu BSC hàng quý/năm các đơn vị trực thuộc Viễn thông Thanh Hóa; - Chịu trách nhiệm thẩm định, báo cáo kết quả thực hiện các chỉ tiêu BSC hàng quý/năm của các đơn vị trực thuộc; - Chịu trách nhiệm giám sát, đánh giá, đôn đốc tình hình thực hiện các chỉ tiêu BSC, kịp thời tham mưu cho lãnh đạo Viễn thông Thanh Hóa các chính sách, giải pháp để nâng cao kết quả thực hiện các chỉ tiêu BSC của các đơn vị trực thuộc và toàn Viễn thông Thanh Hóa; - Phòng Kế hoạch - Đầu tư chịu trách nhiệm tổng hợp số liệu giao kế hoạch BSC và kết quả thẩm định thực hiện các chỉ tiêu BSC từ các Phòng chức năng để trình Lãnh đạo Viễn thông Thanh Hóa phê duyệt; - Phòng Kế hoạch - Đầu tư chịu trách nhiệm chủ trì, các phòng liên quan phối hợp đề xuất Giám đốc thay đổi các chỉ tiêu KPIs, điều chỉnh trọng số của chỉ tiêu KPIs giao đơn vị trực thuộc theo từng quý/năm để phù hợp với mục tiêu kinh doanh của VNPT Thanh Hóa trong từng giai đoạn nhất định. - Hội đồng Thi đua khen thưởng chủ trì, phối hợp với Phòng Kế hoạch - Đầu tư và các phòng chức năng có liên quan căn cứ kế hoạch BSC, kết quả đánh giá thực hiện kế hoạch BSC hàng quý, kết quả đánh giá, xếp loại các đơn vị và các thông tin khác có liên quan để xét các thành tích thi đua khen thưởng cho các đơn vị theo quy định của Viễn thông Thanh Hóa. Hội đồng Phân phối thu nhập căn cứ trên cơ sở kết quả thực hiện kế hoạch BSC hàng quý của đơn vị, thực hiện xét phân phối thu nhập cho tập thể và cá nhân người lao động theo quy chế phân phối tiền lương. 2.3 Tổ chức thực hiện đề án 2.3.1. Những thuận lợi, khó khăn khi thực hiện đề án  Việc thực hiện 04 đề án thành phần như đã đề ra gặp những thuận lợi, khó khăn chính sau: Thuận lợi: Viễn thông Thanh Hóa đã triển khai thực hiện tái cấu trúc toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin theo mô hình 3 lớp của Tập đoàn là: “Dịch vụ - Hạ tầng – Kinh doanh” và phân công công đoạn với nguyên tắc “Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả”. Tập đoàn VNPT và Viễn thông Thanh Hóa đã từng bước chuyển dịch cơ cấu tăng trưởng từ các dịch vụ viễn thông truyền thống sang phát triển, cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin. Đồng bộ với quá trình tái cơ cấu, Tập đoàn đã bước đầu thiết lập, hoàn thiện khung quản trị theo thông lệ quốc tế phổ biến, nâng cao hiệu lực quản trị. Tại Viễn thông Thanh Hóa, đội ngũ người cán bộ quản lý và người lao động đã bước đầu nắm bắt và hiểu về công cụ quản trị BSC theo đúng phương pháp luận. Trong hoạt động của Viễn thông Thanh Hóa và Trung tâm kinh doanh VNPT Thanh Hóa đã phối hợp ban hành các quy trình, quy định như quy trình cung cấp dịch vụ viễn thông cho khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp; quy trình xử lý mất liên lạc dịch vụ cho khách hàng...tối đa tính tách bạch rõ, riêng hoạt động của khối kinh doanh và khối kỹ thuật trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin cho khách hàng. Hai đơn vị đã chủ động phối hợp, linh hoạt trong việc triển khai các chính sách kinh doanh, trập trung phát triển các dịch vụ băng rộng, di động và các dịch vụ CNTT; Chủ động phối hợp triển khai các giải pháp đầu tư mở rộng mạng lưới, cung cấp và đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng trên địa bàn toàn tỉnh. Kịp thời phát hiện các vấn đề khó khăn, vướng mắc, tồn tại; bàn bạc, trao đổi, tìm biện pháp để phối hợp giải quyết, lưu thoát được khối lượng công việc, hiệu quả hơn. Người lao động đều xác định rõ trách nhiệm của cá nhân và phát huy được vai trò trách nhiệm của mình trong thực hiện nhiệm vụ đuợc giao. Viễn thông Thanh Hóa có điều kiện chủ động, tập trung hơn trong công tác đảm bảo mạng lưới, nâng cao chất lượng xử lý mất liên lạc cho khách hàng. Đã nâng cao chất lượng thiết bị và mạng lưới; nâng cao chất lượng dịch vụ; giảm số lần mất liên lạc, giảm thời gian xử lý mất liên lạc; tăng trưởng doanh thu các dịch vụ băng rộng, dịch vụ di động và dịch vụ CNTT. Khó khăn: Nguồn nhân lực ở các đơn vị cơ sở bị phân tán và mỏng. Do đó tiềm năng thị trường còn nhiều nhưng khả năng khai thác và đáp ứng còn hạn chế. Khả năng đáp ứng về mạng lưới và nhân lực của khối kỹ thuật còn nhiều hạn chế so với yêu cầu và tình hình cạnh tranh, đặc biệt trong lĩnh vực băng rộng. Tư duy về quản lý hiệu quả và đổi mới tư duy quản lý trong các cấp quản lý còn hạn chế. Một số lao động còn tồn tại tư duy trông chờ, ỷ lại; chưa nhận thức được yêu cầu ngày càng cao đối với công việc và xu thế dịch chuyển dịch vụ để tự đổi mới bản thân. Một bộ phận người lao động còn thiếu kỹ năng mềm trong quá trình tiếp xúc, vận động và chăm sóc khách hàng. Việc khoán quản địa bàn gặp khó khăn khi tính chất lao động kỹ thuật mang tính làm việc nhóm, các công việc phải tối thiểu từ 2 lao động trở lên nên hạn chế về việc phân định số lượng địa bàn. Các ứng dụng CNTT phục vụ công tác quản lý SXKD còn rời rạc; Hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung phục vụ công tác quản lý chưa đồng bộ; hệ thống quản trị, giám sát, đánh giá chưa đầy đủ, đồng bộ làm ảnh hưởng đến chất lượng quản lý, điều hành. Việc quản lý hồ sơ khách hàng tại nhiều đơn vị còn yếu, thiếu kiểm soát theo quy trình. Dữ liệu khách hàng trên 2 hệ thống CSS và CCBS, chưa tích hợp được nên hiệu quả quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM) còn hạn chế. Công tác quản trị, khai thác và đảm bảo chất lượng mạng lưới tại một số khu vực, đơn vị còn hạn chế. Một số Trung tâm, trạm viễn thông chưa chủ động và chưa thực hiện theo đúng các yêu cầu quy định dẫn đến kết quả chất lượng mạng lưới và chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng các chỉ tiêu yêu cầu. Việc sắp xếp, đấu nối, khai thác ở một số trạm viễn thông còn bất cập cấp; công tác kiểm tra, kiểm soát chưa quyết liệt, tiềm ẩn nguy cơ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ,mất an toàn, mất mỹ quan. Cơ chế phân nhiệm và phối hợp/tham gia giữa Viễn thông Thanh Hóa và Trung tâm kinh doanh VNPT-Thanh Hóa còn những khâu chưa thực sự tối ưu, ảnh hưởng tới hoạt động SXKD chung. Các sản phẩm dịch vụ của VNPT vẫn còn ít và yếu làm cho sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị trường không có nhiều khác biệt trong khi lại tốn nhiều chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng, duy trì sản phẩm, dịch vụ. 2.3.2 Các nguồn lực để thực hiện đề án Các nội dung của đề án liên quan đến vấn đề quản trị doanh nghiệp. Vì vậy nguồn lực để đạt được các mục tiêu của dự án chủ yếu là nguồn nhân lực. Các nguồn lực khác như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chínhnằm trong chi phí thường xuyên của hoạt động doanh nghiệp. Trong đó lãnh đạo và chuyên viên các Phòng chức năng đóng vai trò quyết định trong việc thiết kế các hệ thống kế hoạch, triển khai thực hiện, đánh giá kết quả thực hiện. 2.3.3. Kế hoạch, tiến độ thực hiện đề án Nội dung/Giai đoạn Kết quả dự kiến hoàn thành Đề án thành phần 1: Kiện toàn tổ chức sản xuất kinh doanh trên địa bàn Thành phố Thanh Hóa, Thị xã Sầm Sơn, Huyện Hoằng Hóa, Huyện Thiệu Hóa, Huyện Đông Sơn, Huyện Quảng Xương theo địa giới hành chính. Quý 1/2017 Hoàn thành và ban hành Kế hoạch, các văn bản hướng dẫn liên quan. Quý 1/2017 – Tháng 2 Trình Tập đoàn Phương án tách Trung tâm Viễn thông Thành phố Thanh Hóa. Quý 2/2017 Thực hiện các quyết định điều chuyển nhân sự; Quyết định bàn giao các cơ sở hạ tầng, mạng lưới tại các vị trí điều chuyển. Hoàn thành nội dung kiện toàn tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh. Đề án thành phần 2: Xây dựng hệ thống chỉ số và triển khai khoán quản địa bàn cho nhân viên VNPT trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa. Tháng 3/2017 Hoàn thành phương pháp xác định định mức và nguyên tắc tính toán khối lượng công việc quy đổi trên địa bàn. Tháng 4/2017 Định mức khối lượng công việc trên địa bàn. Tháng 4/2017 Xác định số lượng địa bàn trên từng Phòng bán hàng và Trung tâm viễn thông. khu vực. Tháng 5/2017 Giao địa bàn tại các TTVT và PBH cho nhân viên Phòng bán hàng và nhân viên Trung tâm viễn thông. Đề án thành phần 3: Xây dựng và triển khai Cơ chế phối hợp hoạt động của Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn. Tháng 4/2017 Xây dựng cơ chế phối hợp Tháng 4/2017 Tổ chức lấy ý kiến đóng góp Tháng 5/2017 Tập huấn; triển khai thực hiện Đề án thành phần 4: Ứng dụng hệ thống BSC trong quản trị mục tiêu của doanh nghiệp. Tháng 5/2017 Xây dựng bộ tài liệu; Triển khai tập huấn về BSC cho: Bộ máy quản lý các cấp. Tháng 6/2017 Xây dựng bộ tài liệu đánh giá phân tích hệ thống BSC Tập đoàn giao cho đơn vị. Tháng 6/2017 Xây dựng bản đồ chiến lược và phân rã BSC đến các đơn vị trực thuộc. Hàng quý Giám sát, xác định các chỉ số, chấm điểm BSC hàng quý. 2.3.4. Phân công trách nhiệm thực hiện đề án Giám đốc Viễn thông Thanh Hóa chịu trách nhiệm thành lập 2 Ban chỉ đạo và các tổ công tác để triển khai 2 các nội dung thành phần mà đề án đã nêu nhằm đảm bảo hiệu quả và tiến độ công việc. Cụ thể như sau : Ban chỉ đạo và tổ công tác kiện toàn tổ chức bộ tổ chức sản xuất kinh doanh trên địa bàn Thành phố Thanh Hóa, Thị xã Sầm Sơn, Huyện Hoằng Hóa, Huyện Thiệu Hóa, Huyện Đông Sơn, Huyện Quảng Xương theo địa giới hành chính: Trưởng ban chỉ đạo là Đồng chí Giám đốc; Trưởng phòng Nhân sự Hành chính là Phó Trưởng Ban thường trực, các đồng chí Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, trưởng các Phòng chức năng, Giám đốc Trung tâm Viễn thông Thành phố Thanh Hóa, Thị xã Sầm Sơn, Huyện Hoằng Hóa, Huyện Thiệu Hóa, Huyện Đông Sơn, Huyện Quảng Xương làm thành viên. Thành lập tổ công tác giúp việc cho Ban chỉ đạo do đồng chí Phó trưởng phòng Nhân sự Hành chính làm tổ trưởng, các đồng chí chuyên viên các Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ, Kế hoạch Đầu tư, Nhân sự Hành chính làm thành viên. - Ban chỉ đạo và tổ công tác triển khai Ứng dụng hệ thống BSC trong quản trị mục tiêu của doanh nghiệp: Trưởng ban là Đồng chí Giám đốc; Trưởng phòng Kế hoạch Đầu tư là Phó Trưởng Ban thường trực ; trưởng các Phòng chức năng là thành viên. Thành lập tổ công tác do đồng chí Phó trưởng phòng Kế hoạch Đầu tư (Phụ trách kế hoạch) làm tổ trưởng và một số chuyên viên thuộc các phòng chức năng làm thành viên. Trưởng đại diện VNPT trên địa bàn Thanh Hóa chịu trách nhiệm thành lập 2 Ban chỉ đạo và các tổ công tác để triển khai 2 các nội dung thành phần mà đề án đã nêu nhằm đảm bảo hiệu quả và tiến độ công việc. Cụ thể như sau : - Ban chỉ đạo và tổ công tác triển khai thực hiện Khoán quản địa bàn: Trưởng ban là Đồng chí phó giám đốc Viễn thông Thanh Hóa kiêm nhiệm Giám đốc Trung tâm Kinh doanh VNPT-Thanh Hoá; Trưởng phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ là Phó Trưởng Ban thường trực ; trưởng các Phòng chức năng, Giám đốc Trung tâm Viễn thông trực thuộc Viễn thông Thanh Hóa, trưởng các Phòng chức năng, Giám đốc các phòng bán hàng trực thuộc Trung tâm Kinh doanh VNPT-Thanh Hoá là thành viên. Thành lập tổ công tác do đồng chí Phó trưởng phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ Viễn thông Thanh Hóa làm tổ trưởng và một số chuyên viên thuộc các phòng chức năng làm thành viên. - Ban chỉ đạo và tổ công tác triển khai thực Xây dựng và triển khai Cơ chế phối hợp hoạt động của Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn: Trưởng ban là Đồng chí Trưởng đại diện (Giám đốc Viễn thông Thanh Hóa); Trưởng phòng Nhân sự Hành chính Viễn thông Thanh Hóa là Phó Trưởng Ban thường trực ; trưởng các Phòng chức năng Viễn thông Thanh Hóa và Trung tâm Kinh doanh VNPT Thanh Hóa là thành viên. Thành lập tổ công tác do đồng chí Phó trưởng phòng Nhân sự Hành chính Viễn thông Thanh Hóa làm tổ trưởng và một số chuyên viên thuộc các phòng chức năng của Viễn thông Thanh Hóa và Trung tâm kinh doanh VNPT-Thanh Hóa làm thành viên. 2.4. Dự kiến hiệu quả của đề án 2.4.1. Sản phẩm của đề án Nội dung Sản phẩm Cấp quyết định Đề án thành phần 1: Kiện toàn tổ chức sản xuất kinh doanh trên địa bàn Thành phố Thanh Hóa, Thị xã Sầm Sơn, Huyện Hoằng Hóa, Huyện Thiệu Hóa, Huyện Đông Sơn, Huyện Quảng Xương theo địa giới hành chính. Phương án tổ chức sản xuất kinh doanh trên địa bàn Thành phố Thanh Hóa theo địa giới hành chính. Giám đốc VNPT Thanh Hóa Đề án thành phần 2: Xây dựng hệ thống chỉ số và triển khai khoán quản địa bàn cho nhân viên VNPT trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa. Phương án phân giao địa bàn cho nhân viên kỹ thuật và nhân viên kinh doanh quản lý. Trưởng đại diện VNPT trên địa bàn Thanh Hóa Đề án thành phần 3: Xây dựng và triển khai Cơ chế phối hợp hoạt động của Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn. Quyết định ban hành Quy định về công tác phối hợp của Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn. Trưởng đại diện VNPT trên địa bàn Thanh Hóa Đề án thành phần 4: Ứng dụng hệ thống BSC trong quản trị mục tiêu của doanh nghiệp. Phương án triển khai ứng dụng hệ thống BSC trong quản lý hoạt động tại Viễn thông Thanh Hóa. Giám đốc VNPT Thanh Hóa 2.4.2. Tác động và ý nghĩa của đề án Thực hiện các nội dung của đề án đã nêu làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Thanh Hóa trong giai đoạn trung hạn, trên các nội dung: - Thống nhất tổ chức quản lý về mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh. Thực hiện kiện toàn tổ chức bộ tổ chức sản xuất kinh doanh trên địa bàn Thành phố Thanh Hóa, Thị xã Sầm Sơn, Huyện Hoằng Hóa, Huyện Thiệu Hóa, Huyện Đông Sơn, Huyện Quảng Xương theo địa giới hành chính góp phần làm giảm khó khăn trong tổ chức triển khai cơ sở hạ tầng tại địa bàn bốn huyện mới được chuyển về thành phố. Giảm đầu mối phải tiếp xúc, liên hệ với các cấp quản lý của địa phương khi triển khai các dự án, công trình. Tạo sự đồng bộ trong theo dõi, phối hợp xử lý đảm bảo chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng, tổ chức các hoạt động kinh doanh chưa được giữa 2 khối Kỹ thuật và Kinh doanh trên cùng 1 địa bàn hành chính. - Việc triển khai phương pháp quản trị hiện đại (quản trị quản trị theo quy trình chuẩn, công cụ thẻ điểm cân bằng BSC) là từng bước áp dụng mô hình tổ chức quản trị hiện đại của các doanh nghiệp viễn thông – công nghệ thông tin quốc tế - eTOM (đã được hơn 400 thành viên là các tập đoàn viễn thông lớn, các nhà cung cấp phần mềm, thiết bị mạng như: AT&T, NTT, France Telecom, Telstra Corporation, CiscoSystems, Hewlett-Packard, Microsoft, Sun Microsystem,... cùng nghiên cứu, phát triển và áp dụng). Đây là tiền đề nhằm vừa quản trị được mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời có hệ thống công cụ nhằm đánh giá đúng kết quả hoạt động của các tổ chức, cá nhân; tiến tới thực hiện phân phối thu nhập theo năng suất lao động của từng cá nhân từ đó tạo động lực cho người lao động và đơn vị, loại bỏ tình trạng lao động được bố trí công việc không đúng năng lực, hưởng lương không tương quan với kết quả làm việc; tạo động lực tới người lao động. Thực hiện việc khoán quản địa bàn cho nhân viên, nhóm nhân viên giúp cho việc từng khu vực, từng khách hàng đều đã được gắn bởi trách nhiệm cụ thể của nhân viên VNPT từ khâu tư vấn, tiếp nhận yêu cầu; giải quyết hồ sơ; lắp đặt, xử lý đảm bảo chất lượng dịch vụ đến quá trình hậu mãi, thu cước và chăm sóc khách hàng. Việc giao địa bàn đến từng cá nhân đạt mục tiêu của Tập đoàn là tạo nên sự Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả; người lao động được hoạt động tập trung vào lĩnh vực cụ thể mà không phải chủ trì chịu trách nhiệm đối với nhiều vĩnh vực công việc như trước đây. Trong khi đó, việc xây dựng và triển khai Cơ chế phối hợp hoạt động của Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn sẽ khắc phục được sự mất đồng bộ do tính “Chuyên biệt”. Tính “Chuyên biệt” do sự phân công trách nhiệm rõ ràng theo từng phân đoạn của quy trình cung cấp dịch vụ đồng nghĩa với việc mỗi cá nhân (có thể cùng hoặc khác đơn vị quản lý, điều hành) chỉ được giao chủ trì một hoặc một số công đoạn công việc cụ thể đối với cùng một tập khách hàng. Điều này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ khách hàng nếu không có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ, ăn ý và khéo léo giữa các nhân viên VNPT trên địa bàn. Cơ chế phối hợp hoạt động của Nhóm nhân viên VNPT trên địa bàn sẽ cụ thể hóa yêu cầu về trách nhiệm của từng nhân viên, từng vị trí công tác trong các hoạt động phối hợp - đây chính là yếu tố then chốt tạo nên chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ khách hàng tốt nhất; giảm thiểu ảnh hưởng trong việc cung cấp dịch vụ đến khách hàng; xây dựng và củng cố hình ảnh, uy tín VNPT; nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT trên từng địa bàn trong mô hình VNPT mới. Khi đó hệ thống kênh bán hàng trực tiếp của VNPT trên từng địa bàn sẽ đồng bộ, chuyên nghiệp, không chia cắt, nhằm bám sát thị trường, khách hàng trong mô hình mới sau tái cơ cấu. PHẦN 3. KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 3.1. Kết luận Tập trung nguồn lực để thực hiện giải quyết các vấn đề còn tồn tại trong quá trình thực hiện tái cơ cấu, từ đó phát huy hiệu quả hoạt động của mô hình tổ chức mới sau tái cơ cấu là một trong nhưng việc trọng tâm của VNPT. Tại địa bàn Thanh Hóa, trong giai đoạn 2017-2020 cần tiếp tục đổi mới mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế song song với hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành trong nội bộ một cách linh hoạt, thích ứng nhanh với môi trường cạnh tranh, tạo động lực và sự gắn kết giữa Viễn thông Thanh Hóa và Trung tâm kinh doanh VNPT-Thanh Hóa; gắn kết giữa các Trung tâm Viễn thông trực thuộc Viễn thông Thanh Hóa và Phòng bán hàng trực thuộc Trung tâm kinh doanh VNPT-Thanh Hóa theo hướng chuyên môn hoá cao, thực hiện hợp tác và liên kết kinh tế chặt chẽ nhằm nâng cao sức cạnh tranh. Trong công tác phối hợp tại địa bàn giữa khối kinh doanh và kỹ thuật tại địa bàn thì việc xây dựng và triển khai hiệu quả các cơ chế phối hợp địa bàn về các nội dung: xác định địa bàn, triển khai giao các chỉ số (KPI) đến các đơn vị/ bộ phận trực thuộc và đến người lao động; thông qua đó thực hiện các cơ chế tạo động lực và ứng dụng công cụ công nghệ thông tin vào quản trị công tác phối hợp địa bàn. Việc ứng dụng hiệu quả BSC, cách thức phân giao BSC đến các đơn vị cấp dưới để đơn vị có thể tự quản trị theo BSC đạt hiệu quả là công cụ quản trị quan trọng. Làm tốt việc này sẽ làm thay đổi căn bản cách thức quản lý và tư duy trong hoạt động. Hiện nay, khi thị trường viễn thông trở nên bão hòa, tăng trưởng doanh thu trở nên hết sức khó khăn, các doanh nghiệp viễn thông buộc phải chuyển dịch sang các lĩnh vực mới nếu muốn phát triển. VNPT cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Thời gian gần đây cụm từ VNPT 3.0 đã được nhắc tới. VNPT 3.0 là VNPT đang chuyển hướng sang công nghệ ICT, chuyển sang làm chủ về mặt IT. Lĩnh vực công nghệ thông tin đang được coi là “miền đất hứa” để các doanh nghiệp viễn thông khai thác. Đây là lĩnh vực rất rộng mở, không bị bó hẹp và giới hạn. Đặc biệt, việc làm chủ được công nghệ phần cứng và phần mềm trong lĩnh vực này sẽ trở thành “vũ khí” cạnh tranh mạnh mẽ để các doanh nghiệp viễn thông bứt phá. Đây cũng chính là một trong những mục tiêu chiến lược VNPT đang nhắm tới để đi tắt đón đầu trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Vì vậy thay đổi tư duy trong quản trị ngay từ hôm nay là bước đi quan trọng, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi trong tương lai gần. Các nội dung đề cập trong đề án về mặt lý thuyết quản lý không phải là mới. Tuy nhiên bản thân đã cố gắng vận dụng các kiến thức đã được tiếp thu, đánh giá các vấn đề thực tiễn, trên cơ sở chức năng nhiệm vụ và hoạt động thực tế để đề ra các nội dung cụ thể, chi tiết và có giá trị thực tiễn. 3.2. Kiến nghị đề xuất Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Thanh Hóa là nhiệm vụ mang tính tổng hợp, trên nhiều khía cạnh; đồng thời đòi hỏi sự tham gia và nỗ lực đóng góp của toàn thể cán bộ quản lý, người lao động trong doanh nghiệp. Trong giai đoạn sau tái cơ cấu, mặc dù mặt thuận lợi là chính, tuy nhiên cũng bắt đầu nảy sinh những bất lợi, làm tăng khối lượng quy trình, công việc nội bộ giữa Viễn thông Thanh Hóa và Trung tâm kinh doanh VNPT-Thanh Hóa trong quá trình thực hiện chuỗi công việc để cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Trong chừng mực nào đó làm giảm thời gian tác nghiệp cho các hoạt động trực tiếp với khách hàng. Điều quan trọng của nhà cung cấp dịch vụ là cảm nhận của khách hàng và khách hàng cũng không cần quan tâm đến quy trình hay tổ chức sản xuất của nhà cung cấp; điều khách hàng quan tâm duy nhất là dịch vụ. Vì vậy, bên cạnh phát huy tính “chuyên biệt, khác biệt, hiệu quả” thì việc thiết lập và nâng cao hiệu quả phối hợp tại các địa bàn là rất quan trọng. Do đó, bên cạnh việc kiến nghị triển khai bốn nội dung như đã nêu trong đề án; để nâng cao hiệu quả hoạt động của Viễn thông Thanh Hóa, mà rộng hơn là hiệu quả của VNPT trên địa bàn các tỉnh, thành phố và hiệu quả của VNPT sau tái cơ cấu, kiến nghị Tập đoàn VNPT sớm tổ chức thực hiện một số nội dung sau: Tiếp tục triển khai các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động phối hợp tại các địa bàn thông qua việc sớm tổ chức đánh giá hoạt động của địa bàn sau 1 năm hoạt động trong mô hình mới. Từ đó để hoàn thiện cơ chế, quy chế, quy trình phối hợp phối hợp trên địa bàn giữa VNPT Tỉnh/thành phố và các Trung tâm kinh doanh VNPT Tỉnh/thành phố. Trong đó một mặt phải tăng cường mục tiêu “chuyên biệt” để nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động, theo đúng mục tiêu của đề án tái cơ cấu. Mặt khác cần rà soát hệ thống cơ chế, quy chế để gắn trách nhiệm kinh tế của khối kinh doanh trong hiệu quả hoạt động đầu tư cơ sở hạ tầng, mạng lưới, thiết bị; đồng thời gắn trách nhiệm của khối hạ tầng trong việc đảm bảo tính sẵn sàng và cam kết chất lượng hạ tầng kỹ thuật mạng lưới phục vụ hoạt động kinh doanh. Tiếp tục triển khai các biện pháp, giải pháp quản lý tiên tiến để nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp; trong đó lấy việc đẩy mạnh triển khai ứng dụng CNTT trong công tác quản lý, điều hành SXKD là chủ đạo. Tập trung nguồn lực công nghệ thông tin, chỉ đạo quyết liệt để hoàn thiện hệ thống điều hành SXKD đồng bộ và xuyên suốt. Trong quản trị dịch vụ, cần cụ thể hóa, tập trung nguồn lực công nghệ thông tin, quyết liệt để hoàn thiện và tổ chức khai thác có hiệu quả hệ thống quản trị (quan hệ) khách hàng toàn hệ thống (CRM). Xây dựng hệ thống dịch vụ công (dịch vụ khách hàng) đến mức độ 4, nhằm vừa nâng cao hiệu quả công tác khách hàng, đồng thời tạo điều kiện phát triển những dịch vụ này ra thị trường. Gần đây, VNPT đã bắt đầu đặt vấn đề xây dựng VNPT 3.0. Khi thị trường viễn thông trở nên bão hòa, tăng trưởng doanh thu trở nên hết sức khó khăn, các doanh nghiệp viễn thông buộc phải chuyển dịch sang các lĩnh vực mới nếu muốn phát triển. Tuy nhiên hiện nay kinh nghiệm quản trị lĩnh vực hoạt động CNTT của VNPT nói chung và các VNPT tỉnh/thành phố nói riêng đang rất hạn chế. Do đó, trong thời kỳ quá độ cần sớm đánh giá thực trạng về quản trị và vận hành mảng CNTT tại các địa bàn. Từ đó xây dựng mô hình quản lý phù hợp mảng CNTT tại các địa bàn để đảm bảo vừa nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ Viễn thông hiện có, vừa sẵn sàng và chủ động lộ trình VNPT 3.0. Quan tâm xây dựng cơ chế quản trị “khởi nghiệp”, xây dựng cơ chế quản lý rủi ro để phát triển CNTT trong Tập đoàn. ----- TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Báo cáo triển khai kế hoạch năm 2017 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Ngày 27/12/2016) 2.Báo cáo triển khai kế hoạch năm 2017 của Viễn thông Thanh Hóa. (Ngày 19/1/2017) 3.Báo cáo đánh giá kết quả thực hiện tái cơ cấu Tập đoàn VNPT giai đoạn 2014-2015 theo quyết định số 888/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ. 4.Bộ Kế hoạch và Đầu tư: Định hướng chiến lược phát triển bền vững ở Việt Nam (Chương trình nghị sự 21 của Việt Nam), Hà nội, tháng 8-2004 5. Thị trường viễn thông Việt Nam phát triển nhanh nhất thế giới. 6. 7. 8. 9.ản-trị-công-ty-tài-liệu-mô-tả-công-việc-quản-trị-nhân-sự-doanh-nghiệp. 10.Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh. Giáo trình cao cấp lý luận chính trị - Tập 12 - Quản lý kinh tế. Nhà xuất bản lý luận chính trị 2016. 11.Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh. Giáo trình cao cấp lý luận chính trị, tập 14, Các chuyên đề bổ trợ. Nhà xuất bản lý luận chính trị, 2014 12.ThS Mai Việt Dũng - Học viện Báo chí và Tuyên truyền. Bài đăng trên Tạp chí Lý luận chính trị số 7-2015 13.Vũ Văn Hiền GS,TS, Phó Chủ tịch Hội đồng Lý luận Trung ương. Tạp chí Cộng sản (Bản điện tử) – Mục nghiên cứu trao đổi, ngày 3/1/2014 14.Ngô Doãn Vịnh (Chủ biên): Nguồn lực và động lực cho phát triển nhanh và bền vững nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn 2011-2020, Nxb.Chính trị quốc gia.