Mở rộng và phát triển hơn nữa các hoạt động Marketing Mix để tăng uy tín thương hiệu, tăng cường hoạt động phát triển thương hiệu
Đầu tư vào phát triển công nghệ để tiếp tục giữ vững danh hiệu đii đầu trong phát triển công nghệ để tạo ra những SP ngon nhất, độc đáo nhất
Thu hút nguốn lao động cao cấp kết hợp với đào tạo để tăng số lượng lao độn gcao cấp có kỹ năng làm việc tốt, có kinh nghiệm và khả năng lãnh
đạo. Có chế độ lương, thưởng, cơ hội thăng tiến hợp lý, hấp dẫn để giữ nhân viên trung thành và hết lòng vì công ty
Phải có chính sách thu hút đầu tư và tăng vốn điều lệ để tăng tiềm lực tài chính để cạnh tranh với các đối thủ mạnh và đối thủ tiểm ẩn
21 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2438 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Bài soạn tóm lược môn quản trị chiến lược lớp đại học từ xa, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 1
Quy trình quản trị chiến lược
của 3 cấp: cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh, cấp bộ phân chức năng
M
ối
qu
an
hệ
ng
ượ
c
Phân tích môi trường
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Thiết lập chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra thực hiện
Gđ1
Gđ2
Gđ3
ChiÕn l•îc
lµ
Lµm thÕ
nµo
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 2
PHÂN LOẠI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Các Chiến lược kết hợp
Các Chiến lược chuyên sâu
Các Chiến lược mở rộng
Về phía trước : quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với nhà phân phối bán sỉ, bán lẻ
Về phía sau : quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với nhà cung cấp
Theo chiều ngang : tìm kiếm sở hữu, hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, liên doanh, mua lại, chiếm lĩnh…
Thâm nhập thị trường : thị phần trong thị trường hiện có (= tiếp thị), SL NVBH, CP QC, khuyến mãi
Phát triển thị trường : đưa SPDV hiện có vào thị trường mới
Phát triển sản phẩm : doanh thu bằng việc cải tiến sữa đổi SPDV hiện tại
Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm : thêm vào SPDV mới nhưng có liên hệ nhau về kỹ thuật và bỗ trợ cho nhau
Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: thêm vào SPDV mới 0 có liên hệ gì nhau về kỹ thuật cho KH hiện có
Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp : tạo ra SPDV mới 0 có liên hệ gì nhau về kỹ thuật
Các chiến lược khác
Liên doanh : 2 cty thành lập 1 cty riêng biệt khác, liên doanh nghiên cứu phát triển, PP SP
Thu hẹp bớt hoạt động : tổ chức lại hoạt động bằng việc cắt giảm chi phí và tài sản để tái cấu trúc…
Cắt bỏ bớt hoạt động : bán đi 1 bộ phận of cty nhằm tăng vốn cho đầu tư, loại bỏ ngành kinh doanh không có lãi…
Thanh lý : bán đi all tài sản of cty từng phần một, ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn
Quan điểm của Michael Porter về các chiến lược đặc thù
Quan điểm của Michael Porter: lợi thế cạnh tranh từ 3 cơ sở khác nha: hướng vào giá thành, phân biệt, tập trung trọng điểm…
Vòng giá trị : doanh thu – chi phí lãi
Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia: có sự mất cân đối of các cty thành công trong một số ngành cụ thể…
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 3
Chiến lược Kết hợp về phía trước
Là tăng cường quyền sỡ hữu, quyền kiểm soát đối
với nhà phân phối (NPP) bán sỉ hoặc lẻ
- Khi chi phí PP now quá cao, hệ thống PP cũ không
đáp ứng được những đòi hỏi mở rộng of cty
- Khi chất lượng NPP quá thấp
- Khi cty đang tăng trưởng cao
- Khi cty có đủ vốn à nguồn lực để quản lý việc PP
các SP của mình
- Khi sx có nhiều thuận lợi
- Khi NPP now có lợi nhuận biên tế cao
Vd: sx hàng bán cho siêu thị mở trong tương lai
Chiến lược Kết hợp về phía sau
Là tăng cường quyền sỡ hữu, quyền kiểm soát đối
với nhà cung cấp (NCC) cho cty
- Khi NCC now bán giá cao, 0 đáp ứng được nhu cầu sx
- Khi NCC ít, đối thủ cạnh tranh nhiều
- Khi ngành kinh doanh đang phát triển mạnh
- Khi khả năng đa dạng hđộng trong 1 ngành đang
gặp khó khăn
- Khi vốn và nhân lực đủ để đảm bảo việc Kdoanh mới
- Khi cố định mức CP NVL và giá bán SP
- Khi NCC now có lợi nhuận biên tế cao
- Khi cần có nguyên liệu nhanh chóng
Chiến lược Kết hợp theo chiều ngang
Là ttìm kiếm sỡ hữu, quyền kiểm soát các đối thủ
cạnh tranh (ĐTCT) của cty (liên doanh, mua lại,
chiếm lĩnh)
- Khi có khả năng độc quyền trong 1 lĩnh vực
- Khi cạnh tranh trong 1 ngành đang phát triển
- Khi mức chi phí thấp, có lợi thế cạnh tranh cao
- Khi có vốn và nhân lực để QL tốt 1 tổ chức mở
rộng
- Khi các ĐTCT thiếu trình đọ QL or đang cần
những nguồn tài nguyên mà cty đang sở hữu
Chiến lược Thâm nhập thị trường
Là làm tăng thị phần cho các SPDV hiện có, trong
các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị.
Tăng NVBH, CPQC, tăng SP khuyến mại rộng rãi,
tăng nổ lực QC
- Khi thị trường now chưa bị bão hoà
- Khi tốc độ tiêu dùng tăng cao
- Khi thị phần of các ĐTCT sụt giảm, doanh số toàn
ngành tăng
- Khi CP tiếp thị chưa cao
- Khi mức tiết kiệm of cty chưa cao để có lợi thế
cạnh tranh
Chiến lược Phát triển thị trường
Là đưa SPDV hiện có vào thị trường mới. Môi
trường phát triển thị trường ngày càng thuận lợi, nhu
cầu ở thị trường mới cao hơn. Khó khăn để duy trì
vị trí cạnh tranh ở thị trường truyền thống
- Khi các kênh PP mới đã sẵn sàng, có độ tin cậy,
CP thấp và có chất lượng tốt
- Khi các thị trường mới chưa bão hoà
- Khi có vốn và nhân lực cần thiết để QL các hoạt
động mở rộng.
- Khi cty có khả năng mở rộng sx
- Khi nhà quản trị muốn mợ rộng kinh doanh
Chiến lược Phát triển sản phẩm
Là làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến, sữa đổi
SPDV hiện tại. Cần đòi hỏi CP lớn cho việc nghiên
cứu và phát triển
- Khi có những SP đang torng giai đoạn chín muồi
của vòng đời SP
- Khi có sự phát triển công nghệ
- Khi các ĐTCT đưa ra những SP có chất lượng tốt
hơn với giá cạnh tranh
- Khi cty có tốc độ tăng trưởng nhanh
- Khi cty có khả năng nghiên cứu và phát triển SP
mạnh
Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm
Là thêm vào SPDV mới có liên hệ với nhau về kỹ
thuật và bổ trợ cho nhau. SP mới phảu có sự tương
đồng về kỹ thuật hay có thể sử dụng các phụ phẩm
của nhau trong quá trình SXKD
- Khi cty chậm tăng trưởng hay không có tăng
trưởng
- Khi việc sx SP mới, nhưng có liên hệ nhau, có thể
với mức giá có tính cạnh tranh cao
- Khi những SP có mức doanh số theo thời vụ
- Khi các SP of cty trong giai đoạn cuối suy thoái of
vòng đời SP
- Khi cty có đội ngũ QL mạnh
Vd: kinh doanh khách sạn + dịch vụ: cho thuê xe +
nhà hàng + mátxa
Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang
Là thêm vào những SPDV mới không liên hệ gì
nhau về kỹ thuật cho khách hàng hiện có. CL này
không rủi ro vì 1 cty đã quen thuộc với KH hiện tại
- Khi doanh thu từ SPDV hiện tại of cty đang tăng
lên
- Khi cty cạnh tranh trong 1 ngành ở mức cao
- Khi các kênh PP hiện tại of cty có thể được sử
dụng để PP những SP mới cho KH hiện có
- Khi SP mới co doanh thu không ổn định so với
những SP hiện có of cty
Vd: Điện lực + Điện thoại không dây
Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp
Là tạo ra những SPDV mới không liên hệ gì nhau
về kỹ thuật. mong muốn có lợi nhuận từ việc phân
tán rủi ro
- Khi cty đang có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm
- Khi cty có vốn và khả năng QL để cạnh tranh trong
ngành KD mới
- Khi cty có cơ hội mua 1 cơ sở KD 0 ó liên hệ với
ngành KD of cty vốn là 1 cơ hội đầu tư hấp dẫn
- Khi có 1 sự cộng hưởng tài chính giữa cty bị mua
và cty mua lại
- Khi thị trường hiện tại cho những SP hiện tại of
cty bị bão hoà
- Khi hành động chống độc quyền, chống lại cty vốn
có truyền thống tập trung vào 1 ngành KD đơn độc
Vd: tập đoàn Mitsumishi: máy bay, sân bay, xe, nhà
hàng… đều of Misumishi
CL
kết
hợp
CL
chuyên
sâu
CL
mở
rộng
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 4
Chiến lược Liên doanh
Là 2 hay nhiều cty thành lập 1
cty riêng biệt khác và chia sẽ
quyền sỡ hữu vốn torng cty mới:
liên doanh nghiên cứu phát triển,
HĐ PP SP, HĐ chuyển giao
- Khi 1 cty sỡ hữu tư nhân liên
doanh với 1 cty sỡ hữu công, có
1 số thuận lợi về quản lý và huy
động vốn
- Khi 1 cty trong nước liên
doanh với 1 cty nước ngoài, để
cty trong nước có cơ hội học tập
cung cách QL of nước ngoài, cty
nước ngoài giảm được các rủi ro
trong QL với địa phương
- Khi những năng lực đặc biệt of
2 cty bổ sung lẫn nhau có hiệu
quả cao
- Khi 1 dự án nào đó có khả
năng tạo lợi nhuận nhưng đòi
hỏi những nguồn tài nguyên
mạnh và những rủi ro cao
- Khi 2 hay những cty nhỏ gặp
nhiều khó khăn trong cạnh tranh
với 1 cty lớn
- Khi có nhu cầu giới thiệu 1
công nghệ mới
Chiến lược Thu hẹp bớt hoạt động
Khi 1 cty tổ chức lại hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí
và tài sản để cứu vãn tình thế
doanh số và lợi nhuận đang sụt
giảm. Thu hẹp bớt hoạt động
còn gọi là chiến lược tổ chức lại
or tái cấu trúc , việc thu hẹp bớt
hoạt động nhằm cũng cố lại
năng lực hoạt động of cty
- Khi cty hoạt động không thực
hiện được các mục tiêu đề ra
- Khi cty là 1 trong những
ĐTCT yếu nhất trong ngành
- Khi tính không hiệu quả, khả
năng sinh lãi thấp, đạo đức nhân
viên kém, và sức ép từ các cổ
đông không đồng tình việc đổi
mới hoạt động of cty
- Khi cty không tận dụng được
những cơ hội bên ngoài, không
tối thiểu hoá rủi ro bên ngoài,
không phát huy được những
điểm mạnh và khắc phục những
điểm yếu bên trong qua thời
gian
- Khi cty phát triển quá rộng, quá
nhanh nên càn phải tổ chức lại
Chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động
Là bán đi 1 bộ phận, hay 1
phần cty, để tăng vốn cho các
hoạt động đầu tư. Là 1 chiến
lược thu hẹp hoạt động, để loại
bỏ các ngành KD không có lãi,
or đòi hỏi quá nhiều vốn, or
không phù hợp với các hoạt
động khác of cty
- Khi cty theo đuổi chiến lược
thu hẹp bớt hoạt động và bị thất
bại
- Khi 1 bộ phận cần nhiều nguồn
tài nguyên hơn những nguồn cty
có thể cung cấp
- Khi 1 bộ phận thiếu trách
nhiệm với KQ hoạt động of toàn
cty
- Khi có 1 bộ phận không phù
hợp với bộ phận òn lại of cty do
nhận thức khác biệt hoàn toàn về
thị trường, khách hàng, nhân
viên, các giá trị và nhu cầu
- Khi cty cần gấp 1 lượng tiền
lớn mà không thể có được từ
những nguồn khác
Chiến lược Thanh lý
Là bán đi tất cả các tài sản of
cty từng phần một, với giá trị
thực of chúng. Thanh lý là việc
chấp nhận thất bại, tuy nhiên
việc ngưng hoạt động tốt hơn là
lỗ những khoản tiền lớn
- Khi cty đã theo đuổi cả 2 chiến
lược: thu hẹp và cắt bỏ. Và cả 2
không thành công
- Khi lựa chọn duy nhất of cty là
phá sản, thanh lý là phương thức
có trình tự và kế hoạch để nhận
được khoản tiền lớn nhất cho tài
sản of cty
- Khi các cổ đông of cty có yêu
cầu thanh toán để giảm thiểu
những lỗ lả của họ
CL
khác
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 5
Môi trường bên trong:
để biết điểm mạnh,
điểm yếu
Môi trường bên ngoài: gồm
MT vĩ mô và MT trong ngành
(MT tác nghiệp, MT cạnh tranh)
Để biết cơ hội và nguy cơ
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 6
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP MÔI TRƯỜNG NỘI TẠI
Yếu tố kinh tế:
- Chu kỳ kinh tế; - Hệ thống tín dụng
- Xu hướng của GND
- Tỉ lệ lạm phát
- Lãi suất ngân hàng
- Chính sách tài chính
- Kiểm soát giá tiền công
Yếu tố chính phủ và chính trị:
- Các qui định cho vay tiêu dùng
- Các qui định về chống độc quyền
- Các luật về bảo vệ môi trường
- Các luật về thuế
- Các chế độ đãi ngộ
- Các qui định về ngoại thương
- Qui định về thuê, mước, khuyến mãi
- Mức độ ổn định of chính phủ
Yếu tố xã hội:
- Quan điểm về mức sống
- Lao động nữ
- Quan điểm tiêu dùng
- Tỉ lệ tăng dân số
- Dịch chuyển dân số
- Tỉ lệ sinh đẻ
Yếu tố tự nhiên:
- Ô nhiễm môi trường
- Sự thiếu hụt năng lượng
- Sự lãng phí tài nguyên
Yếu tố công nghệ:
- Ngân sách cho nghiên cứu phát triển
- Các chính sách công nghệ
- Sự bảo vệ bản quyền
- Chuyển giao công nghệ mới
- Tự dộng hoá
Yếu tố quốc tế:
- Luật pháp, thông lệ quốc tế
- Sở thích of NTD
- Các chính sách định giá và khuyến mãi
- Chính sách of các chính phủ
- Hệ thống văn hoá và XH
Những yếu tố QT này sẽ trở thành những lực lượng trực
tiếp tác động vào các tổ chức có tham gia hoạt động trong
môi trường QT
Các đối thủ cạnh tranh:
- Quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
- Thủ thuật giành lợi thế trong ngành
- Phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố
- Số lượng cty tham gia cạnh tranh
- Mức độ tăng trưởng of ngành
- Cơ cấu chi phí cố định
- Mức độ đa dạng hoá SP
Khách hàng:
- Ép giá xuống, đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều DV
tốt hơn
- Lượng hàng người mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng
hàng hoá bán ra of người bán
- Việc chuyển sang mua hàng of người khác không gây
nhiều tốn kém
- NM đưa ra tín hiệu đáng tin cậy, đe doạ, là sẽ hội nhập
ngược với các bạn hàng cung ứng
- SP NB ít ảnh hưởng đến chất lượng SP of NM
Người cung ứng:
- Người bán vật tư thiết bị: ưu thế tăng giá, giảm CL SP,
giảm mức độ DV đi kèm
Yếu tố làm tăng thế mạnh NCC: số lượng NCC ít, không
có mặt hàng thay thế, không có các NCC nào chào bán
các SP có tính khác biệt
- Cộng đồng tài chính: vị thế of cty: cổ phiếu of cty có
được đánh giá đúng không? Các chủ nợ tiểm ẩn, nguồn
vốn lưu động có mạnh không? Các đk cho vay? Người
cho vay có khả năng kéo dài thời hạn thanh toán và cho
vay khi cần thiết không?
- Nguồn lao động: trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn,
mức độ hấp dẫn of cty với tư cách là người sd LĐ, mức
tiền công phổ biến
Đối thủ tiềm ẩn mới:
- Đối thủ mới tham gia KD trong ngành
- Làm giảm lợi nhuận cty
- Khai thác năng lực sx mới
- Giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết
- Ý định mở rộng thị trường
Sản phẩm thay thế:
- Sức ép do có SP thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận of ngành
- Thị trường bị thu hẹp
- Phát triển và sử dụng công nghệ mới
Nguồn nhân lực:
- Bộ máy lãnh đạo
- Tư cách đạo đức of CNV
- Giá trị các mối quan hệ LĐ toàn ngành và các ĐTCT khác
- Các chính sách CB có hiệu quả
- Sd các bp khuyến khích động viên NV làm việc
- Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm
Nghiên cứu phát triển:
- Giúp cty giữ vững vị trí đi đầu trong ngành
- or làm cho cty tụt hậu
- Phát triển SP mới
- Chất lượng SP
- Kiểm soát giá thành và công nghệ sx
Các yếu tố sản xuất:
- Giá cả và mức độ cung ứng NVL, quan hệ với NCC
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, lưu chuyển hàng tồn kho
- Sự bố trí các phương tiện sx, quy hoạch, tận dụng PT
- Lợi thế sx trên quy mô lớn, hiệu quả sd c.suất thiết bị
- Mức độ hội nhập dọc, tỉ lệ LN và gia tăng giá trị
- Các pp kiểm tra tác nghiệp, thiết kế, mua hàng, ktra CL
Các yếu tố tài chính kế toán:
- Khả năng huy động vốn, nguồn vốn of cty
- CP vốn so với toàn ngành và ĐTCT
- Quan hệ CSH, NĐT và cổ đông
- Tình hình có thế chấp; Phí hội nhập và các rao cản hội nhập
- Tỉ lệ lãi, sự kiểm soát giá, quy mô tài chính
- Vốn lưu động: tính linh hoạt of cơ cấu vốn đầu tư
- Hẹ thống kế toán có hiệu quả cho việc lập kế hoạch giá
thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận
Yếu tố Marketing:
- Các loại SPDV of cty; thị phần;
- Tỉ lệ lợi nhuận so với doanh số
- Sự tập trung bán 1 số loại SP or bán cho 1 số KH
- Khả năng thu thập info cần thiết về thị trường
- Cơ cấu mặt hàng, DV và khả năng mở rộng
- Chu kỳ sống of SP chính
- Kênh PP, cách tổ chức bán hàng, QC, KM, hậu mãi
- Thương hiệu, chiến lược giá, sự tín nhiệm of KH…
Nền nếp tỏ chức:
- Nhân sự - Trình độ
- Kiểu mẫu giao tiếp - Cấu trúc
- Giá trị chung - Chiến lược
- Phong cách
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 7
MÔ HÌNH HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định các nguồn thông tin tổng quát:
Thứ cấp (có sẵn, ít tốn), Sơ cấp (điều tra, tốn tiền)
Xác định các nguồn thông tin cụ thể
Thứ cấp (nội bộ, bên ngoài), Sơ cấp (nội bộ, bên ngoài)
Xây dựng hệ thống thu thập thông tin
Thực hiện hệ thống thu thập thông tin
Để theo dõi môi trường kinh doanh
Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ
Đề ra phản ứng chiến lược: Tận dụng cơ hội, phát huy
điểm mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm yếu
Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý:
Luôn phải ra quyết định, info có thể bị sai, nhiễu,; điều chỉnh chiến lược khi
môi trường thay đổi
- xác định phạm vi vấn đề cần phân tích
- xây dựng được 1 mô hình, để căn cứ vào đó mà thu nhập
- xác định rõ các thông tin cần thiết cho việc soạn thảo quyết định
- thu thập thông tin về MT vĩ mô, MT tác nghiệp và MT nội tại
- bảng tổng hợp điều hoà MTVM, MTTN, MTNT
- BTH info: về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng, về ngườ icung cấp
- nghiên cứu phát triển
- tài chính
- marketing
- nền nếp tổ chức
Quan trọng là phổ biến thông tin. Đảm bảo kênh truyền đạt info nội bộ luôn mở
- quan điểm của chuyên gia
- phép ngoại suy xu hướng
- liên hệ xu hướng
- mô hình năng lượng
- phân tích ảnh hưởng chéo
- xây dựng kịch bản
- dự báo mức độ nguy hiểm
1 2 3 4 5
Các yếu tố
môi trường
Mức độ quan trọng
của yếu tố đối với ngành
Tác động
đối với công ty
Tính chất
tác động
Điểm
Liệt kê các
yếu tố môi
trường cơ
bản và các
thành tố của
chúng
Phân loại mức độ
quan trọng tương
đối của mỗi yếu tố
3 = cao
2 = trung bình
1 = thấp
Phân loại mức độ tác
động của mỗi yếu tố
đối với hãng
3 = nhiều
2 = trung bình
1 = ít
0 = không tác động
Mô tả tính
chất tác
động
+ = tốt
- = xấu
Nhân trị số ở cột 2
(mức độ quan
trọng) với cột 3
(mức độ tác động)
và đặt dấu (+)
hoặc (-) vào kết
quả thu được.
Info về:
- cạnh tranh
- nguồn nhân công
- sản xuất
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 8
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)
Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)
Những điểm mạnh ( S)
S1: Liệt kê các điểm yếu theo
S2: thứ tự quan trọng
Những điểm yếu ( W)
W1: Liệt kê các điểm yếu theo
W2: thứ tự quan trọng
Những cơ hội ( O)
O1: Liệt kê các cơ hội theo
O2: thứ tự quan trọng
Các chiến lược S/O
1. Sử dụng các điểm mạnh để
2. khai thác các cơ hội
DN có xu hướng tăng trưởng và phát triển
hoạt động mới
Các chiến lược W/O
1. Hạn chế các điểm yếu để
2. khai thác các cơ hội
DN có xu hướng hợp tác
Những nguy cơ ( T)
T1: Liệt kê các nguy cơ theo
T2: thứ tự quan trọng
Các chiến lược S/T
1. Sử dụng các điểm mạnh để
2. né tránh các nguy cơ
DN tạo dựng các rào cản
Các chiến lược W/T
1. Tối thiểu hoá các nguy cơ và
2. né tránh các đe doạ
DN thu hẹp đầu tư, rút lui
Ma trận SWOT rút gọn của Cty Hayden
Điểm mạnh +S
1. Chất lượng sản phẩm
2. Sự hỗ trợ của chính phủ
Nhân sự
Điểm yếu –W
1. Không có SP mới
2. Trình độ Marketing yếu kém
Khả năng tài chính yếu kém
Cơ hội +O
1. Có nhiều hồ nước trong vùng
3. Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải
trí
Phối hợp S/O
S - Chất lượng sản phẩm
O - Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui
chơi giải trí mở rộng kinh doanh
Phối hợp W/O
W - Không có SP mới
O - Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi
giải trí chiến lược phát triển SP mới
Nguy cơ –T
1. Đối thủ cạnh tranh mạnh
3. Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác
Phối hợp S/T
S -. Chất lượng sản phẩm
T - Đối thủ cạnh tranh mạnh
tìm khoảng trống thị trường
Phối hợp W/T
W - Không có SP mới
T - Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác
chiến lược phát triển SP mới
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 9
XÂY DỰNG MỤC TIÊU
Tổng quan: dài hạn, ngắn hạn, phân cấp
Mục tiêu tăng trưởng (Thời hạn: ngắn hạn hoặc dài hạn)
Mục tiêu đúng: phải đáp ứng đủ 6 tiêu thức sau đây:
Tăng trưởng nhanh
Tăng trưởng ổn định
Suy giảm
Tính cụ thể
Tính linh hoạt
Tính định lượng
Tính khả thi
Tính nhất quán
Tính hợp lý
Người đề ra mục tiêu
Hoạch định mục tiêu tập trung
Hoạch định mục tiêu phân tán
Mục tiêu và sự mâu thuẫn trong cty
Mục tiêu của đối tượng hữu quan
Mâu thuẫn của đối tượng hữu quan
Người chủ sở hữu
Công nhân viên
Khách hàng
Xã hội
Mâu thuẫn giữa các ĐTHQ
Mâu thuẫn trong cùng 1 nhóm ĐTHQ
Mâu thuẫn giữa các nhóm ĐTHQ
Các yếu tố và những vấn đề nảy sinh khi quá thiên về mục tiêu
Các yếu tố xác định mục tiêu
Những vấn đề nảy sinh khi quá thiên về mục tiêu
Ngoại lực môi trường
Nguồn lực Cty
Mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của cty
Phẩm chất của giám đốc điều hành
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 10
PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC
Lý thuyết danh mục vốn đầu tư
Phân tích danh mục vốn đầu tư
Chọn chiến lược cấp công ty
Qui trình lựa chọn chiến lược: 4 bước
Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty
Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư
Lựa chọn chiến lược công ty
Đánh giá chiến lược lựa chọn
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Chiến lược cắt giảm
Khái niệm: nhằm cung cấp dữ liệu đầu vào cho nhà quản trị…
Ý nghĩa: xd được chiến lược tốt
Sự phát triển của lý thuyết danh mục vốn đầu tư
Phương pháp phân tích vốn đầu tư khác
Chọn cấp quản lý của tổ chức để phân tích
Xác định đơn vị phân tích
Chọn chiều của ma trận danh mục vốn đầu tư
Thu thập và phân tích dữ liệu
Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư
Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp
Đường cong kinh nghiệm
Ma trận thị phần tăng trưởng: Ma trận BCG (Boston consulting group)
Phí tổn chung
Các chiến lược cội nguồn: Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Porter
Lưới chiến lược kinh doanh: Ma trận McKinsey-Ge
Ma trận ưu thế về số lượng và qui mô của ưu thế
Ma trận danh mục vốn đầu tư
Mức độ hấp dẫn của ngành
Vị thế cạnh tranh
Các cơ hội và nguy cơ
Nguồn lực, trình độ khả năng
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 11
BCG Growth-Share Matrix
St a r Qu es t io n ma r k ?
c a sh Co w Do g
ThÞ phÇn t• ¬ng ®èi
10 1 0,1
DiÖn tÝch cña c¸ c h×nh trßn tû
lÖ ví i phÇn tr¨ m doanh thu
cña c¸ c SBU trong doanh thu
toµn bé cña doanh nghiÖp
T
ỷ l
ệ t
ăn
g t
rư
ởn
g c
ủa
ng
àn
h
Tă
ng
tr
ưở
ng
G
DP Diện tích các hình tròn tỷ lệ
với phần trăm
doanh thu của
các SBU trong
doanh thu toàn
bộ của DN
Star
* Tập trung các nguồn lực cho các
sản phẩm có triển vọng
* Đầu tư ồ ạt để chiếm vị trí dẫn đầu
Question Mask?
* Hoặc đầu tư ồ ạt để chiếm 1 thị phần đáng kể
* Hoặc nhanh chóng rút lui
Cash Cow
* Bám trụ
* Thu hồi nhanh để đầu tư chỗ khác
* Dự tính thời điểm rút lui
* Tránh đầu tư quá lớn
Dog
* Dừng việc sx hoặc bán lại hoạt động
* Chuyển các nguồn lực cho các hoạt động khác
* Tránh việc hy sinh vào đây các nguồn lực khan
hiếm có ích hơn cho hoạt động khác
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 12
- Qui mô thị trường
- Tỉ lệ tăng trưởng thị
trường
- Lợi nhuận biên tế
- Cường độ cạnh tranh
- Tính chu kỳ
- Tính thời vụ
- Lợi thế sx trên qui
mô lớn
Sức mạnh cạnh tranh
- Thị phần tương đối
- Sức cạnh tranh về giá
- Chất lượng sản phẩm
- Sự am hiểu về thị trường khách hàng
- Hiệu quả bán hàng
- Địa bàn
S
ức
hấ
p d
ẫn
củ
a n
gà
nh
Ưu thế cạnh tranh
Giá thành thấp hơn Tính khác biệt
N
ội
du
ng
cạ
nh
tr
an
h
Q
u
i m
ô
rộ
ng 1. Chi phối bằng giá thành 2. Khác biệt
Q
u
i m
ô
h
ẹp 3a. Đặt trọng tâm vào giá thành 3b. Đặt trong tâm vào tính khác
biệt của sản phẩm
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 13
Mức nhạy cảm về giá cao
Khác
biệt
được
chấp
nhận ở
mức
thấp
Chiến lược
hàng hoá
Chiến lược
chuyển hoá
Khác
biệt
được
KH
chấp
nhận
cao
Chiền lược
hỗn hợp
Chiến lược
đặc chủng
Mức nhạy cảm về giá thấp
Có nhiều cách để giành ưu thế
Ít
ưu
thế
Các ngành
phân tán Các ngành
chuyên môn
hoá Ưu
thế
lớn
Các ngành
đang bế tắc
Các ngành
có qui mô
sản xuất lớn
Có ít cách để giành ưu thế
Góc vuông I
Cần có các chiến lược
làm thay đổi cách
kinh doanh và cũng
cố sức mạnh cho
hãng trong ngành
Góc vuông II
Các chiến lược cần
nhằm vào việc giũ
hãng tiếp tục ở lại
trong ngành
Góc vuông III
Cần có các chiến lược
giảm bớt sự tham gia
của hãng trong ngành
Góc vuông III
Phải cứu xét các chiến
lược chuyển hãng sang
ngành khác
Mức tăng trưởng thị trường cao
Mức tăng trưởng thị trường thấp
Vị
thế
cạnh
tranh
yếu
Vị
thế
cạnh
tranh
mạnh
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 14
Bảng thay đổi chiến lược
Sản phẩm Thị Trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang sx
or mới
Hiện tại
or mới
Hiện tại
or mới
Hiện tại
or mới
Hiện tại
or mới
Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung
Sản phẩm Thị Trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang sx
or mới
Hiện tại
or mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Bảng thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường
Sản phẩm Thị Trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang sx Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Bảng thay đổi chiến lược phát triển thị trường
Sản phẩm Thị Trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang sx
Mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Bảng thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm
Sản phẩm Thị Trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Bảng thay đổi chiến lược hội nhập
Sản phẩm Thị Trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang sx Hiện tại Hiện tại
Mới
Hiện tại
Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hoá đồng tâm
Sản phẩm Thị Trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Mới
Hiện tại
or mới
Hiện tại Hiện tại
or mới
Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hoá ngang
Sản phẩm Thị Trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới
Hiện tại Hiện tại
or mới
Hiện tại
Mới
Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hoá tổ hợp
Sản phẩm Thị Trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Mới Mới
Hiện tại
or mới Mới
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 15
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC: 5 bước
Kiểm tra lại các mục tiêu, đk môi trường và các chiến lược
Đánh giá, điều chỉnh, và đảm bảo cung ứng nguồn lực
Xây dựng cơ cấu tổ chức
Triển khai chiến lược hoặc đưa ra những thay đổi chiến lược
Đánh giá lại kế hoạch chiến lược
Đánh giá nguồn lực
Điều chỉnh nguồn lực
Đảm bảo nguồn lực
Mô hình cơ cấu tổ chức
Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ
Tổ chức theo sản phẩm
Tổ chức theo địa bàn hoạt động
Tổ chức theo đối tượng khách hàng
Tổ chức theo vốn kinh doanh chiến lược
Tổ chức hỗn hợp
Tổ chức theo ma trận
Chiến lược
Qui mô và mức độ phức tạp của tổ chức
Công nghệ
Mức độ biến động của môi trường kinh doanh
Thái độ của nhà quản trị tối cao
Thái độ của đội ngũ công nhân viên
Các khía cạnh điịa lý (địa bàn hoạt động)
Tổ chức nhằm đạt được thành tích
Dự báo sự phản đối có thể xãy ra
Làm giảm bớt sự phản đối đó
Làm giảm sự phản đối thực tế
Thiết lập nguyên trạng
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 16
Giám đốc
cửa hàng
Trưởng phòng
tín dụng
Trưởng phòng
hàng hoá
Trưởng phòng
khuyến mại
Giám đốc
cửa hàng
Quản trị
Quầy quần áo
Quản trị
Quầy đồ chơi
Quản trị
Quầy đồ điện
Chủ tịch
Giám đốc chi nhánh
Miền Tây
Giám đốc chi nhánh
Miền Nam
Giám đốc chi nhánh
Miền Đông
Giám đốc chi nhánh
bán sỉ tại Long An
Giám đốc chi nhánh
bán sỉ tại Tiền Giang
Giám đốc chi nhánh
bán sỉ tại Đồng Tháp
Quản trị
tín dụng
Quản trị
mua hàng
Quản trị
quảng cáo
Quản trị bộ phận
sx giầy dép
Quản trị bộ phận
sx đồ chơi
Quản trị bộ phận
sx trang trí nội thất
Quản trị mại vụ
Tàu thuyền Thuê mướn Bán lẻ
Tổng giám đốc
điều hành
Chủ tịch
Doanh nghiệp A
Chủ tịch
Doanh nghiệp B
Chủ tịch
Doanh nghiệp C
Chủ tịch
Giám đốc chi nhánh
Miền Tây
Giám đốc chi nhánh
Miền Nam
Giám đốc chi nhánh
Miền Đông
C¬ cÊu theo địa bàn hoạt
động
Ông chủ
Phó chủ tịch
phụ trách bán hàng
Phó chủ tịch
phụ trách mua hàng
Phó chủ tịch
phụ trách tín dụng
Công nhân viên
bộ phận quần áo nam
Công nhân viên
bộ phận quần áo nam
Công nhân viên
bộ phận quần áo nam
Công nhân viên
bộ phận quần áo nữ
Công nhân viên
bộ phận quần áo nữ
Công nhân viên
bộ phận quần áo nữ
Công nhân viên
bộ phận đồ điện
Công nhân viên
bộ phận đồ điện
Công nhân viên
bộ phận đồ điện
Quản trị
bộ phận áo nam
Quản trị
bộ phận áo nữ
Quản trị
bộ phận đồ điện
C¬ cÊu theo chøc
n¨ng
C¬ cÊu theo sản
phẩm
C¬ cÊu tổ chức hỗn hợp
C¬ cÊu theo đối tượng khách
hàng
C¬ cÊu theo vốn kinh doanh chiến lược
C¬ cÊu tổ chức theo ma trận
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 17
KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ KÉT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC: qui trình 8 bước
Xác định nội dung kiểm tra
Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra
Định lượng kết quả thành tích đạt được:
So sánh KQ đạt được với mục tiêu đề ra
Xác định nguyên nhân sai lệch
Biện pháp điều chỉnh
Kiểm tra chiến lược
Kiểm tra quản lý
Kiểm tra tác nghiệp
Tính cụ thể và tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn thay thế
Mức giới hạn sai lệch cho phép
Các thông tin cần thiết để định lượng thành tích
Các phương pháp định lượng KQ hoạt động
Những vướng mắc liên quan đến việc định lượng KQ
Đánh giá theo các chỉ tiêu marketing: 5 chỉ tiêu chính
Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực
Phân tích doanh số bán hàng
Phân tích thị phần
Phân tích tỉ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra
Tìm hiểu thái độ của khách hàng
Phân tích hiệu quả của LLBH, QC, KM và phân phối
Các chỉ tiêu đánh giá KQ SX: kiểm tra trước – trong – sau of quá trình sx
Thanh tra
Chỉ tiêu SX: đánh giá số lượng, chất lượng
Đánh giá về con người: số lần nghĩ việc, đi muộn, để xãy ra sự cố…
Đánh giá quan điểm nhận thức of CNV
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 18
Các mục tiêu
Phân tích môi trường
Các chiến lược
Thực hiện
Kiểm tra Kiểm tra cái gì?
Đề ra tiêu chuẩn
Định lượng kết quả
Các tiêu chuẩn đề ra
có thích hợp không?
Mục tiêu đề ra
có thích hợp không?
Cơ cấu tổ chức hệ thống và
các chiến lược có thích hợp không?
có
có
có
không
không
không
xe
m
x
ét
lạ
i c
ác
ti
êu
c
hu
ẩn
xe
m
x
ét
lạ
i c
ác
m
ục
ti
êu
xe
m
x
ét
lạ
i c
hi
ến
lư
ợc
có
cơ
cấ
u v
à
hệ
th
ốn
g
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 19
BT1:
I. BẢNG TỔNG HỢP PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
(1) (2) (3) (4) (5)
Các yếu tố môi trường Mức độ quan
trọng của yếu tố
đối với ngành
Tác động
đối với
công ty
Tính
chất tác
động
Điểm
1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
* Quốc tế
- Luật quốc tế được xây dựng chặt chẽ 2 1 + +2
* Kinh tế
- Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế và chỉ tiêu lạm phát 2 2 + +4
* Đạo đức
- Chính phủ vận động “Người Việt dùng hàng Việt” 3 3 + +9
* Chính sách pháp luật
- Chính phủ tạo môi trường hoạt động tự do 2 2 + +4
- Chính phủ dùng bàn tay vô hình 2 2 - -4
* Xã hội
- Tỉ lệ thất nghiệp tăng 1 1 - -1
* Kỹ thuật công nghệ
- Hiện đại hoá công nghệ 3 3 + +9
2. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
* Khách hàng
- Khách hàng (VN và người nước ngoài) ngày càng khó tính và đòi hỏi SP ngày càng ngon
hơn, đặc biệt hơn
3 3 - -9
* Người cung cấp
- Người địa phương, trồng và và sản xuất ngay tại địa phương 3 3 + +9
* Đối thủ tiềm ẩn
- Các cty VN và nước ngoài 2 3 - -6
* Sản phẩm thay thế
- Hiện có các dòng sản phẩm khoai tây chiên của một số nhãn hiệu nước ngoài 2 2 - -4
* Đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh nhiều (Các cty VN và nước ngoài) và mức độ cạnh tranh gay gắt 3 3 - -9
- Mức độ đa dạng hoá SP cao và nhanh chóng 3 3 + +9
3. MÔI TRƯỜNG NỘI TẠI
* Nhân sự
- Ban lãnh đạo hoạt động tốt và có hiệu quả cao 0 3 + 0
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 20
- Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao 3 3 + +9
* Nghiên cứu phát triển
- Đa dạng chủng loại có chất lượng cao 3 3 + +9
- Sản phẩm mới dành cho KH trẻ: Salta 1 3 + +3
* Sản xuất tác nghiệp
- Trang thiết bị hiện đại có quy mô hàng đầu trong ngành tại tỉnh Bình Dương 3 3 + +9
- Dây chuyền sx mới hiện đại: hệ thống sấy gia nhiệt bằng hơi nước và công nghệ sấy thăng
hoa. Có 3 nhà máy đông lạnh tiếp nhận NVL tại 3 tỉnh TN, BMT, ĐN
3 3 + +9
- Qui trình sx độc đáo 1 3 + +3
* Marketing
- Có mạng lưới 20 chi nhánh tại nhiều tỉnh thành trong nước và trên 10 nước 3 3 + +9
- Thương hiệu chưa có một giải thưởng nào trên thương trường 2 2 - -4
II. MA TRẬN SWOT: (xem trang sau trước)
III. TƯ VẤN CHIẾN LƯỢC:
1. Chiến lược trong ngắn hạn:
CL Phát triển SP: Sử dụng lợi thế đi đầu trong công nghệ, tiếp tục nghiên cứu để đa dạng hoá SP
CL Kết hợp về phía trước: Mở rộng hơn nữa mạng lưới kênh phân phối, mạng lưới chi nhánh ở các tỉnh khác và các nước khác
CL Phát triển thị trường: đưa SP vào thị trường mới ở các tỉnh thành khác và nước khác
CL Thâm nhập thị trường: Tăng hoạt động xây dựng thương hiệu, marketing mix giới thiệu về công ty, công nghệ, sản phẩm kết hợp với chương
trình “Người Việt dùng hàng Việt” để tăng lượng khách hàng trong nước tối đa
CL Kết hợp về phía sau: Có chế độ thưởng hợp lý, hấp dẫn các nhà cung cấp địa phương để giũ chân họ trung thành với công ty
CL Phát triển SP: Phải tiếp tục là công ty đi đầu trong công nghệ để đưa ra những SP mới độc đáo hơn, ngon hơn, hấp dẫn hơn nâng cao khả
năng cạnh tranh
CL Kết hợp theo chiều ngang: Hợp tác với công ty nước ngoài để phát triển mạng lưới chi nhánh và dễ thâm nhập thị trường nước ngoài hơn
2. Chiến lược trong dài hạn:
Mở rộng và phát triển hơn nữa các hoạt động Marketing Mix để tăng uy tín thương hiệu, tăng cường hoạt động phát triển thương hiệu
Đầu tư vào phát triển công nghệ để tiếp tục giữ vững danh hiệu đii đầu trong phát triển công nghệ để tạo ra những SP ngon nhất, độc đáo nhất
Thu hút nguốn lao động cao cấp kết hợp với đào tạo để tăng số lượng lao độn gcao cấp có kỹ năng làm việc tốt, có kinh nghiệm và khả năng lãnh
đạo. Có chế độ lương, thưởng, cơ hội thăng tiến hợp lý, hấp dẫn để giữ nhân viên trung thành và hết lòng vì công ty
Phải có chính sách thu hút đầu tư và tăng vốn điều lệ để tăng tiềm lực tài chính để cạnh tranh với các đối thủ mạnh và đối thủ tiểm ẩn
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 21
Môi trường bên trong
Môi trường bên ngoài
Điểm mạnh +S
Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao
Đa dạng chủng loại có chất lượng cao. Sản phẩm mới dành
cho KH trẻ: Salta
Trang thiết bị hiện đại có quy mô hàng đầu trong ngành tại
tỉnh Bình Dương. Dây chuyền sx mới hiện đại: hệ thống sấy
gia nhiệt bằng hơi nước và công nghệ sấy thăng hoa. Qui
trình sx độc đáo
Có mạng lưới 20 chi nhánh tại nhiều tỉnh thành trong nước
và trên 10 nước. Có 3 nhà máy đông lạnh tiếp nhận NVL tại
3 tỉnh TN, BMT, ĐN
Điểm yếu –W
Thương hiệu chưa có một giải
thưởng nào trên thương trường
Cơ hội +O
Luật quốc tế được xây dựng chặt chẽ
Mức độ đa dạng hoá SP cao và nhanh
chóng
Nhà cung cấp là người địa phương,
trồng và và sản xuất ngay tại địa
phương dồi dào
Chính phủ vận động “Người Việt dùng
hàng Việt”
Phối hợp S/O
Sử dụng lợi thế đi đầu trong công nghệ, tiếp tục nghiên cứu
để đa dạng hoá SP (CL Phát triển SP)
Mở rộng hơn nữa mạng lưới kênh phân phối, mạng lưới chi
nhánh ở các tỉnh khác và các nước khác để đưa SP vào thị
trường mới (CL KH về phía trước và CL PTTT)
Tăng hoạt động xây dựng thương hiệu, marketing mix giới
thiệu về công ty, công nghệ, sản phẩm kết hợp với chương
trình “Người Việt dùng hàng Việt” để tăng lượng khách
hàng trong nước tối đa CL Thâm nhập thị trường)
Có chế độ lương, thường… xứng đáng cho đội ngũ nhân
viên, nhà cung cấp địa phương xứng đáng để giũ chân họ
trung thành với công ty (CL Kết hợp về phía sau)
Phối hợp W/O
Mở rộng và phát triển hơn nữa các
hoạt động Marketing Mix để tăng
uy tín thương hiệu
Hợp tác với công ty nước ngoài để
phát triển mạng lưới chi nhánh và
dễ thâm nhập thị trường nước ngoài
hơn
(CL Kết hợp theo chiều ngang)
Nguy cơ –T
Đối thủ cạnh tranh nhiều (Các cty VN
và nước ngoài) và mức độ cạnh tranh
gay gắt
Dòng sản phẩm khoai tây chiên của
một số nhãn hiệu nước ngoài cạnh
tranh trực tiếp
Khách hàng (VN và người nước ngoài)
ngày càng khó tính và đòi hỏi SP ngày
càng ngon hơn, đặc biệt hơn
Phối hợp S/T
Phải tiếp tục là công ty đi đầu trong công nghệ để đưa ra
những SP mới độc đáo hơn, ngon hơn, hấp dẫn hơn nâng cao
khả năng cạnh tranh (CL Phát triển SP)
Huấn luyện nhân viên kỹ năng làm việc tốt để giũ chân
khách hàng, tạo lượng lớn KH trung thành
Phối hợp W/T
Tăng cường hoạt động phát triển
thương hiệu
Thu hút đầu tư và tăng vốn điều lệ
để tăng tiềm lực tài chính để cạnh
tranh với các đối thủ mạnh và đối
thủ tiểm ẩn
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Bài soạn tóm lược môn quản trị chiến lược lớp đại học từ xa.pdf