Đề tài Các chuyên gia quản trị cho rằng “chữa lại sản phẩm là một việc làm quá muộn thay vào đó hãy cải tiến quá trình làm ra chúng”

chức, lao động... Quản lý chất lượng là một quá trình thực hiện các biện pháp quản lý kinh tế - kỹ thuật, hành chính xã hội, văn hoá tư tưởng...nhằm mục đích đảm bảo và nâng cao chất lượng. Quản lý chất lượng một cách khoa học là điều kiện chủ yếu để : đảm bảo chất lượng, duy trì chất lượng trong suốt quá trình hình thành và lưu thông sản phẩm, trên cơ sở đảm bảo chất lượng, năng suất lao động nâng lên, năng lực thực hiện kế hoạch sản xuất được đảm bảo, khi chất lượng được đảm bảo góp phần hạn chế các chi phí đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp, 2. Chức năng quản lý chất lượng Quản lý chất lượng phải được xem xét trên chu trình chất lượng, không thể bỏ sót hay xem nhẹ một khâu nào. Khái quát, quản lý chất lượng có các chức năng Chức năng quy định chất lượng Chức năng này thể hiện ở khâu điều tra nghiên cứu nhu cầu và thị trường từ đó thiết kế, đề xuất mức chất lượng, hoặc quy định các điều kiện, tiêu chuẩn kỹ thuật cụ thể để sản phẩm đáp ứng được nhu cầu và phù hợp với những định chế. Chức năng quản lý chất lượng Đây là chức năng chủ yếu của quản lý chất lượng. Chức năng này thể hiện tính xuyên suốt của quản lý quá trình tạo sản phẩm từ khâu nghiên cứu thiết kế đến lưu thông phân phối sản phẩm. Chức năng đánh giá chất lượng Chức năng này bao gồm đánh giá chất lượng trong từng khâu, từng bộ phận cũng như chất lượng toàn phần của sản phẩm. Đây là chức năng quan trọng thể hiện lượng hoá các yêu cầu chất lượng, đo lường và đặt các quá trình trong tầm kiểm soát. 1.3.Các nguyên tắc quản lý chất lượng Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng Chất lượng sản phẩm và dịch vụ do khách hàng xem xét quyết định. Các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng và làm cho khách hàng thoả mãn và phải là trọng tâm của hệ thống chất lượng. Chất lượng định hướng vào khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng, nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm với yêu cầu của thị trường, nó cũng đòi hỏi ý thức phát triển công nghệ, khả năng đáp ứng mau chóng và linh hoạt các yêu cầu của thị trường. Theo nguyên tắc này, doanh nghiệp phải hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng; thông tin các mong đọi và nhu cầu này trong toàn bộ doanh nghiệp; đo lường sự thoả mãn của khách hàng và có các hành động cải tiến có kết quả; nghiên cứu các nhu cầu của cộng đồng; và quản lý các mối quan hệ của khách hàng và cộng đồng Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đường lối và môi trường nội bộ trong doanh nghiệp. Hoạt động chất lượng sẽ không có hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo. Lãnh đạo doanh nghiệp phải có tầm nhìn cao, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Lãnh đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng chiến lược, hệ thống và và các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mỗi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của doanh nghiệp và đạt kết quả tốt nhất có thể được. Để thực hiện nguyên tắc này, lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu biết và phản ứng nhanh với những thay đổi bên trong và bên ngoài; nghiên cứu nhu cầu của tất cả những người cùng chung quyền lợi; nêu được viễn cảnh trong lai của doanh nghiệp; nêu rõ vai trò, vị trí của việc tạo ra giá trị ở tất cả các cấp của doanh nghiệp; xây dựng lòng tin và sự tín nhiệm của mọi thành viên; trao quyền bằng cách tạo cho họ chủ động hành động theo trách nhiệm đồng thời phải chịu trách nhiệm; gây cảm hứng và cổ vũ thừa nhận sự đóng góp của mọi người; thúc đẩy quan hệ cởi mở, trung thực; giáo dục, đào tạo và huấn luyện; thiết lập các mục tiêu kích thích; thực hiện chiến lược và chính sách để đạt được mục tiêu này. Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi thành viên Con người là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ có thể được sử dụng cho lợi ích của của doanh nghiệp. Thành công trong cải tiến chất lượng, công việc phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, nhiệt tình hăng say trong công việc của lực lượng lao động. Do đó những yếu tố liên quan đến vấn đề an toàn, phúc lợi xã hội của mọi thành viên cần phải gắn với mục tiêu cải tiến liên tục và các hoạt động của doanh nghiệp. Khi được huy động đầy đủ, nhân viên sẽ giám nhận công việc, nhận trách nhiệm để giải quyết các vấn đề; tích cực tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết, kinh nghiệm và truyền đạt trong nhóm; tập trung nâng cao giá trị cho khách hàng; đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn các mục tiêu của doanh nghiệp; giới thiệu doanh nghiệp cho khách hàng và cộng đồng; thoả mãn nhiệt tình trong công việc và cảm thấy tự hào là thành viên của doanh nghiệp; Nguyên tắc 4: Phương pháp quá trình Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt động được quản lý như một quá trình. Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau hoặc tương tác để biến đổi đầu vào thành đầu ra. Lẽ dĩ nhiên, để quá trình có ý nghĩa, giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, có nghĩa là, quá trình làm gia tăng giá trị. Trong một doanh nghiệp, đầu vào của quá trình này là đầu ra của một quá trình trước đó. Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệp thực chất là quản lý các quá trình và các mốí quan hệ giữa chúng. Để đảm bảo nguyên tắc này, cần phải có các biện pháp : xác định quá trình để đạt được kết quả mong muốn; xác định các mối quan hệ tương giao của các quá trình với các bộ phận chức năng của doanh nghiệp; quy định trách nhiệm rõ ràng để quản lý quá trình; xác định khách hàng, người cung ứng nội bộ và bên ngoài quá trình; xác định đầu vào và đầu ra của quá trình; nghiên cứu các bước của quá trình, các biện pháp kiểm soát, đào tạo, thiết bị, phương pháp và nguyên vật liệu để đạt được kết quả mong muốn; Nguyên tắc 5: Tính hệ thống Không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này. Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan hoặc tương tác với nhau. Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan tương tác lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp. Theo nguyên tắc này doanh nghiệp phải xác định một hệ thống các quá trình bằng cách nhận biết các quá trình hiện có hoặc xây dựng quá trình mới có ảnh hưởng đến các mục tiêu đề ra; lập cấu trúc của hệ thống để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất; hiểu sự phụ thuộc lẫn nhau trong các quá trình của hệ thống; cải tiến liên tục thông qua việc đo lường và đánh giá; Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục là hoạt động lặp lại để nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi doanh nghiệp. Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, doanh nghiệp liên tục cải tiến. Cách thức cải tiến cần phải “ bám chắc” vào công việc của doanh nghiệp. Để thực hiện cải tiến doanh nghiệp phải cải tiến liên tục sản phẩm, quá trình và hệ thống là mục tiêu của từng người trong doanh nghiệp; áp dụng các phương pháp cơ bản của cải tiến từng bước và cải tiến lớn; cải tiến liên tục hiệu quả và hiệu suất của tất cả các quá trình; giáo dục và đào tạo cho các thành viên về các phương pháp và công cụ cải tiến như + chu trình PDCA + kỹ thuật giải quyết vấn đề + đổi mới kỹ thuật cho quá trình + đổi mới quá trình thiết lập các biện pháp và mục tiêu để hướng dẫn cải tiến; thừa nhận các cải tiến. Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu thông tin. Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của doanh nghiệp, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó. Theo nguyên tắc này doanh nghiệp phải đưa ra các phép đo, lựa chọn dữ liệu và thông tin liên quan đến mục tiêu; đảm bảo thông tin, dữ liệu là đúng đắn, tin cậy, dễ sử dụng; sử dụng đúng các phương pháp phân tích dữ liệu và thông tin; ra quyết định hành động dựa trên các kết quả phân tích kết hợp với khả năng, kinh nghiệm và khả năng trực giác, Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác có lợi với các bên liên quan Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác để đạt được mục tiêu chung. Các mối quan hệ này bao gồm quan hệ nội bộ và quan hệ bên ngoài Để thực hiện nguyên tắc này doanh nghiệp phải xác định và lựa chọn đối tác; lập mối quan hệ trên cơ sở cân đối mục tiêu dài hạn, ngắn hạn; tạo kênh thông tin rõ ràng, công khai và hiệu quả; phối hợp triển khai và cải tiến sản phẩm và quá trình; hiểu rõ và thông báo nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng cuối cùng đến đối tác; chia sẻ thông tin và kế hoạch; thừa nhận sự cải tiến và thành tựu của đối tác. 1.4.Quản lý chất lượng hiện đại: -Định nghĩa :Quản lý chất lượng hiện đại là một phương pháp quản lý của một tổ chức ,định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên công ty đó và của xã hội . -Mục tiêu của quản trị chất lượng hiện đại : Mục tiêu của quản trị chất lượng hiện đại là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức độ tốt nhất cho phép .Đặc điểm nổi bật của quản trị chất lượng hiện đại so với các phương pháp quản lý trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đề ra. II.Đảm bảo chất lượng – cải tiến chất lượng 2.1.đảm bảo chất lượng Theo ISO 9000 thì “Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành  trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể sẽ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng” Đảm bảo chất lượng nhằm cả hai mục đích : trong nội bộ tổ chức nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và đối với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người khác có liên quan. Nếu những yêu cầu về chất lượng không phản ánh đầy đủ những nhu cầu của người tiêu dùng thì sản phẩm sẽ không tạo dựng được lòng tin thỏa đáng nơi người tiêu dùng. Khi xem xét vấn đề đảm bảo chất lượng cần chú ý :                                     (1).-Đảm bảo chất lượng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng không có nghĩa là chỉ đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của các tiêu chuẩn (quốc  gia hay quốc tế) bởi vì trong sản xuất kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không có quyền và không thể đưa ra thị trường các sản phẩm không đạt yêu cầu của các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cụ thể . Nhưng như thế cũng chỉ mới đáp ứng được các yêu cầu mang tính pháp lý chứ chưa thể nói đến việc kinh doanh có hiệu quả được.                                     (2).-Đối với việc xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài cũng tương tự, toàn bộ sản phẩm xuất sang nước khác phải đáp ứng được yêu cầu của người đặt hàng nước ngoài.                                     (3).-Những nhà lãnh đạo cấp cao phải ý thức được tầm quan trọng của đảm bảo chất lượng và phải đảm bảo cho tất cả mọi người trong tổ chức tham gia tích cực vào hoạt động đó và cần thiết phải gắn quyền lợi của mọi người vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Cải tiến chất lượng Theo ISO 9000, “ Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả  của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó.” Theo Masaaki Imai, “ Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm”. 2.2.Cải tiến chất lượng sản phẩm 2.2.1. khái niệm Cải tiến chất lượng có nghĩa là những tác động toàn bộ đơn vị của doanh nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi nguyên công,mọi quá trình để đạt tới những tăng trưởng có lợi cho doanh nghiệp và cho khách hang Cải tiến chất lượng là cơ sở giúp doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng hoàn thiện hơn chất lượng của sản phầm hàng hóa dịch vụ cũng như hoạt động khác Cải tiến chất lượng giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức có thể tiết kiệm dược chi phí do rút ngắn được thời gian ,các thao tác và các hoạt động hay sản phẩm hỏng trong quá trình Là cơ sở giúp doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng đổi mới sản phẩm,hoạt động và tạo ra những sản phẩm mới với nhiêu tính năng sử dụng tốt hơn.đáp ứng được các yêu cầu của khách hang. 2.2.2 các phương pháp cải tiến chất lượng phương pháp cải tiến: đây là biện pháp chủ yêu được áp dụng trong những doanh nghiệp hay tổ chức có trnfh độ thấp và điefu kiện tài chính còn yếu phưngphasp này mang lại hiệu quả một cách rất từ từ lien tục và trong dài hạn nso có tính tích cực lâu dài khong tác động đột ngột làm biến đổi sâu sắc các hoạt động và quá trình nhưng đối với phương pháp này thì lại khong cần phải đầu tư lớn mà rất cần đến sự nỗ lực của tập thể và chủ yếu tập trung vào con ngưofi và sự cố gắng để hoàn thiện ngày một tốt hơn. phương pháp đổi mới : nhằm vào mục đich nâng cao chất lượng cảu các hoạt động cũng như chất lượng sản phẩm hang hóa dịch vụ để thu lợi nhuận nhanh cho nên sẵn sang phá bỏ đi tất cả và xây dụng lại vief thé phương pháp này đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn để áp dụng những thành tựu mới của khoa học kĩ thuật .chính điều đó mà làm cho tác động của nó tới h iệu quả của cacs hoạt động hay quá trình thường đột ngột.phương pháp này thích hợp với những nơi có trình độ phát triển cao và những đơn vị tổ chức có tiềm lực kinh tế mạnh. Mỗi phương pháp trên đều có những mặt mạnh yếu .nếu như phương pháp cả tiến đạt được hiệu quả trong dà hạn và cần đầu tư ít thì phương pháp đổi mới đạt hiệu quả nhanh chóng nhưng cần đàu tưu lớn mà không cần doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng có đủ điều kiện.do đó tùy từng điều kiện vàhoafn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp hay tổ chức hãy lưacj chọn phương pháp cho phù hợp 2 cải tiến lien tục các quá trình là quá tình hoàn thiện lien tục nhằm đạt đươcj những kết quả tăng dần cải tiến chất luonwgj lien tục triển khai thong qua mô hình 6 bước Xác định vấn đề Nhận dạng và mô tả quá trình Đo lường Tìm hiểu nguyên nhân Phát triển ý tưởng Áp dụng các giải pháp Trong đó xác định vấn đề .phải xác định được các yếu tố cơ bản như -xác định đầu ra -xác định khách hàng - tìm hiểu yêu cầu của khách hàng -xác định quá trình tạo nên đầu ra đó -xác định người quản lí quá trình Trong bước này nhiệm vụ quan trọng nhất xác định khách hàng và nhu cầu của khách hang theo quan điểm hình thành chuỗi các mắt xích cung ứng khách hang để thỏa mãn tốt nhất những yêu cầu đặt ra trong từng bước hoạt động Nhận dạng quá trình là bước tiếp theo nhằm xác định rõ từng hoạt động của mỗi quá trình .việc nhận dạng quá các quá trình cho phép xác định rõ từng bộ phận cấu thành của quá trình đó. Đo lường khả năng hoạt động của quá trình là bước rất quan trọng.mọi hoạt động cần được lượng hóa một cách chi tiết đầy đủ.lượng hóa cho phép biết được chính xác những yêu cầu cần đạt được để thỏa mãn nhu cầu của khách hang.đồng thời nó cũng cho biết khả năng của quá trình trong việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ.chính nhờ việc đo lường mà chúng ta có thể nhận ra rõ rang là doanh nghiệp hay tổ chức của chúng ta đang đứng ở trình độ nào về chất lượng ,biết rõ được những mặt nào còn yếu còn hạn chế cần phải cải tiến hoàn thiện để đáp ứng tốt hơn cho khách hang trong tương lai Xác định nguyên nhân.trên cơ sở đô lường đánh giá được tình hình thực hiện so sánh với yêu cầu tìm ra những vấn đề về chất lượng .mỗi vấn đề đều có nguyên nhân,việc xác định nguyên nhân là cơ sở cho những quyết định loại bỏ tận gốc những hoạt động sai sót gây ảnh hưởng không tốt đến chất lượng.xác định nguyên nhân là yêu cầu và quan trọng trong quản lý chất lượng hiện nay.nó được coi là con đường cơ bản để phát triển ,cải tiến sản phẩm và quá trình.việc tìm hiểu nguyên nhân phải bắt đầu từ những nguyên nhân chung tong thể Sau 4 bước trên là bước phát triển và thử nghiệm ý tưởng mới nhằm lien tục cải tiến.những sai sót về chất lượng được thu thập phản ánh thong qua các công cụ thống kê như sơ đồ lưu trình ,biểu đồ pareto.biểu đồ này cho phép định hướng tập trung giả quyết những vấn đề phức tạp và gây ảnh hưởng nhiều đén chất lượng.nguyên lí quan trọng của phát triển và thử nghiệm các ý tưởng mới là phòng ngừa các sai sót tái diễn và đưa mức chất lượng thực tiễn lên cao hơn.sữ dụngcasc công cụ thống kê trong giai đoạn này chúnga ta sẽ biế được là cần phải tập trung nguồn lực vào đâu.tránh được itnfh tạng phân tán nguồn lực mà không mang lại hiệu quả giừ Bước cuối cùng là áp dụng các giả pháp cải tiến và đánh giá kết quả của các giải pháp đó.các giải pháp này cần được dô lường đánh giá tỉ mỉ những vấn đề mới để cải tiến.hoàn thành bước này quá trình cải iến lại quay về bước một với một chu kì cái tiến mới ở mức cao hơn.đây là quá trình lien tục không có điểm kết thúc.trong bước này điều quan trọng là huy động được mọi thàh viên tham gia tích cực vào hoạt động cải tiến trên cơ sở đó kích thích được lòng nhiệt tình tham gia của ngưoif lao đọng vào quá trình cải tiến lien tục.từ đó doanh nghiệp hay tổ chức có thể tạo ra những sản phẩm mới hoàn thiện và thỏa mãn được người tiêu dùng. III .Phương pháp benchmarking trong cải tiến chất lượng 3.1.Khái niệm ủy ban benchmarking của viện kế toán chiến lượng dã định nghĩa benchmarking là một quy trình lien tục và có hệ thống để so sánh các sản phẩm dịch vụ và các hoạt động của mình với các đối tác bên ngoài đeer cải tiesn sự thức hiệnKhái niêm về benchmarking thường được hiểu thông qua lối diễn đạt "ghi lại những thực hành tốt nhất". Benchmarking là một công cụ mạnh mẽ giúp các doanh nghiệp cải thiện mình trong mọi lĩnh vực. Đó là một kĩ thuật marketing bao gồm việc tìm kiếm trên khắp thế giới những nơi mà người ta đang thực hiện một quy trình, một công việc theo cách hiệu quả nhất, học hỏi họ và sau đó tìm cách áp dụng những quy trình đó vào chính doanh nghiệp của mình. Nói cách khác, Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh. Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức. Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành. Phương pháp này cũng được định nghĩa như là một phương pháp “tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành”. Không giống như các phương pháp phân tích cạnh tranh trước kia tập trung vào một ngành riêng biệt và xác định “điểm chuẩn” của ngành, benchmarking có thể so sánh được các phương thức kinh doanh tương tự nhau mà không cần xem liệu sản phẩm đầu ra các khác nhau hay hoặc đầu ra khó tính toán. 3.2.Benchmarking cạnh tranh : Cách này dùng để so sánh bạn với những đối thủ nổi trội nhất trên thị trường, cũng là phương pháp thường mang đến những cải tiến thực sự thú vị. Ưu điểm của loại so sánh chuẩn này là có thể bắt đầu thực hiện từ việc so sánh các thành quả cuối cùng của 2 bên (ví dụ như sản phẩm cùng loại trên thị trường, website, thương hiệu…). Nhược điểm của phương pháp là sự hạn chế trong tìm kiếm thông tin, nhất là thông tin mật. Tuy nhiên, sự bùng nổ của Internet trong thời đại nay đã mang đến một bước tiến mới trong phương pháp này. 3.3.Benchmarking quy trình Được sử dụng để so sánh hiệu quả các quy trình của doanh nghiệp mình với một doanh nghiệp khác được coi là chuẩn. Dạng khác được gọi là "Chuẩn so sánh cạnh tranh", được sử dụng trong phân tích cạnh tranh. Đó là việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh trực tiếp, sau đó sử dụng hình thức benchmark này như là tiêu chuẩn để so sánh trong quá trình tiếp cận đối thủ trực tiếp. Sau đây là quy trình thực hiện: - Xác định khu vực có vấn đề: Các kỹ thuật có thể sử dụng như: Trao đổi không chính thức với khách hàng, người lao động hay nhà cung cấp; Kỹ thuật nghiên cứu thăm dò như tập trung nhóm; hay nghiên cứu thị trường sâu hơn, nghiên cứu định lượng, khảo sát, phỏng vấn, phân tích kỹ nghệ công nghiệp, hoạch định quá trình, các báo cáo kiểm soát chất lượng hay phân tích tài chính.... - Xác định những công ty đứng đầu trong những vấn đề trên: Hãy tìm kiếm những công ty tốt nhất trong lĩnh vực ở bất cứ khu vực hay quốc gia nào. Hãy tham khảo ý kiến khách hàng, nhà cung cấp, các nhà phân tích tài chính, các hiệp hội kinh doanh, các tạp chí... để xác định xem công ty nào đáng để nghiên cứu. - Nghiên cứu thực tiễn tốt nhất: Các nghiên cứu ban đầu có thể thực hiện thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, trong các cơ sở dữ liệu có sẵn hoặc trên mạng, từ đó có thể có được các thông tin khái quát. Tuy nhiên, để có được những thông tin chi tiết hơn cần phải gặp gỡ trực tiếp với những công ty được lựa chọn làm chuẩn đối sánh. Trước khi tham quan công ty, cần phải chuẩn bị chu tất từ khâu thông báo, chuẩn bị người tham quan đến khâu chuẩn bị câu hỏi, quà tặng ... Trong quá trình trao đổi trực tiếp, cần quan sát tất cả những gì nổi bật của công ty và trao đổi ngay những gì học được và những gì có thể áp dụng, lập kế hoạch chi tiết những gì mà họ có thể áp dụng đối với công việc của họ - Áp dụng thực tiễn tốt, trao trách nhiệm cho những cá nhân hoặc những nhóm chức năng chéo. Thiết lập mục tiêu có thể đo lường được trong khoảng thời gian xác định. Giám sát kết quả thực hiện. Yêu cầu nhân viên viên chủ chốt báo cáo tóm tắt việc áp dụng được diễn ra như thế nào. Chia sẻ thông tin một cách rộng rãi trong toàn công ty. - Lặp lại quy trình. Chuẩn đối sánh là quá trình liên tục. Những phương pháp thực hành tốt ngày hôm nay có thể được coi là tốt nhất nhưng ngày mai có thể có những phương pháp tốt hơn!Benchmark là quá trình không tốn kém nhiều chi phí. Thực tế là nhiều công ty nước ngoài nhận thấy rằng cái họ đạt được sẽ lớn hơn nhiều so với chi phí bỏ ra. Chủ yếu có 3 dạng chi phí: - Chi phí tham quan: Đi lại, ăn ở cho đoàn tham quan, quà và chi phí giờ công lao động. - Chi phí thời gian: Thành viên của nhóm phải đầu tư thời gian nghiên cứu các vấn đề, tìm kiếm những công ty khác biệt để học hỏi, tham quan và áp dụng. Những việc này làm cho họ phải giảm bớt thời gian để thực hiện những nhiệm vụ hàng ngày và như vậy có thể sẽ phải bổ sung nhân lực. - Chi phí cho dữ liệu chuẩn đối sánh: Chi phí cho việc thiết lập và duy trì cơ sở dữ liệu về chuẩn đối sánh. Tuy nhiên việc thể chế hóa hoạt động "benchmarking" thành các thủ tục hàng ngày sẽ rất có lợi cho công ty, giúp công ty có sẵn một cơ sở dữ liệu về những phương pháp thực hành tốt nhất và những công ty có những thực tiễn tốt. 3.4.Benchmarking chiến lược Benchmarking chiến lược tương tự với benchmarking quy trình.tuy nhiên trong trường hợp này thay cho việc thay đổi một quy trình ,mục tiêu ở đây là phải tạo ra và thực thi một chiến lược mới .điểm then chốt là phải tạo ra một sự thay đổi trong chiến lược hoặc thích nghi với một hoạt động kinh doanh mới ,cái mà nhà quản lí mong chờ là giành được lợi thế cạnh tranh. IV. Khái niệm quản lý chất lượng toàn diện TQM 4.1.khái niệm Quản lý chất lượng toàn diện TQM là một giai đoạn phát triển của khoa học quản lý chất lượng và là một hệ thống quản lý chất lượng tiến bộ được áp dụng khá phổ biến ở các nước công nghiệp phát triển Theo TCVN 5814-1994 thì TQM – quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng ,dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội 4.2.Đặc điểm của TQM chất lượng là số một.quan điểm coi chất lượng là số một phải được thể hiện trước hết trong việc quy trình và thiết kế theo yêu cầu của khách hàng ,phải làm tốt ngay từ đầu ,lấy phòng ngừa là chính ,giảm thiểu đáng kể tỉ lệ phế phẩm và những chi phí sửa chữa hay làm lại định hướng vào người tiêu dùng.các hoạt động của TQM phải luôn định hướng vào người tiêu dùng nội bộ và người tiêu dùng ngoài doanh nghiệp con người – yếu tố số một trong quản trị. 4.3.Các nguyên tắc của TQM Một là thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng.khách hàng thì bao gồm khách hàng nội bộ của doanh nghiệp và khách hàng ngoài doanh nghiệp.thoả mãn nhu cầu của khách hàng là phải đảm bảo thích về 3 mặt : giá.chất lượng.và thời điểm cung ứng Hai là liên tục cải tiến chất lượng bằng cách áp dụng vòng tròn deming. Hoạch định chất lượng (P) Đây là giai đoạn đầu tiên của quản trị chất lượng.hoạch định chất lượng chính xác đầy đủ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo.hoạch định chất lượng được coi là chức năng cần ưu tiên hàng đầu hiện nay.hoạch định chất lượng là hoạt động xác định mục tiêu và các phương tiện nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện các mục tiêu chât lượng sản phẩm. Nội dung của hoạch định chất lượng sản phẩm bao gồm xác định khách hàng xác lập những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng phát triển quá trình có khả năng tạo ra những đặc điểm của sản phẩm chuyển giao các kết quả của hoạch định cho bộ phận tác nghiệp tổ chức thực hiện (D) đây là quá trình điều khiển các hoạt động tác nghiệp thông qua các hoạt động,những kĩ thuật ,phương tiện,phương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng những yêu cầu đã đặt ra.mục đích yêu cầu đặt ra đối với các hoạt động triển khai là Đảm bảo mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch,nhận thức một cách đầy đủ mục tiêu và sự cần thiết của chúng Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện Tổ chức những chương trình đào tạo và giáo dục ,cung cấp những kiến thức ,kinh nghiệm cần thiết đối với thực hiện kế hoạch . Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và lúc cần thiết kể cả những phương tiện kĩ thật dùng để kiểm soát chất lượng Kiểm tra (C) mục đích kiểm tra không phải là tập trung vào phát triển sản phẩm hỏng ,loại cái tốt ra khỏi cái xấu mà là phát hiện những trục trặc khuyết tật ở mọi khâu,mọi công đoạn,mọi quá trình tìm kiếm những nguyên nhân gây ra trục trặc khuyết tật đó để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời.những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm soát chất lượng là: đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế của doanh nghiệp so sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện các sai lệch và đánh giá các sai lệch đó trên các phương diện kinh tế - kĩ thuật và xã hội phân tich các thông tin về chất lượng làm cơ sở cho cải tiến và khuyến khích cải tiến chất lượng tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch ,đảm bảo thực hiện đúng yêu cầu ban đầu hoặc thay đổi dự kiến. hoạt động điều chỉnh và cải tiến (A) hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống doanh nghiệp có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra,đồng thời cũng là hoạt động đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao hơn các bước công việc chủ yếu là : xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng từ đó xây dựng các dự án cải tiến chất lượng cung cấp các nguồn lực cần thiết như : tài chính ,kỹ thuật lao động Động viên ,đào tạo và khuyến khích quá trình thực hiện dự án cải tiến chất lượng. B-ỨNG DỤNG VÀO DOANH NGHIỆP TOYOTA Ở VIỆT NAM I. Giới thiệu về công ty TOYOTA Tên công ty: Công ty ô tô Toyota Việt NamNgày thành lập: Ngày 5 tháng 9 năm 1995 (chính thức đi vào hoạt động 10/1996)Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USDLĩnh vực hoạt động chính:- Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.-Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt Nam.- Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam. Sản phẩm:- Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và Fortuner- Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux Công suất: 20.000 xe/năm/2 ca làm việc  Đối tác: Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) là liên doanh giữa 3 đối tác lớn: - Tập đoàn ô tô Toyota Nhật Bản (70%)- Tổng công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (20%)- Công ty TNHH KUO Singapore (10%)Nhân lực: gần 1400 người (bao gồm cả nhân viên mùa vụ) Ban giám đốc: - Tổng giám đốc: Ông Akito Tachibana- Phó tổng giám đốc: Bà Đặng Phan Thu HươngĐịa chỉ:- Trụ sở chính:Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc- Chi nhánh Hà Nội:Tầng 8,Tòa nhà Viglacera, Số 1 Đại Lộ Thăng Long, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội- Chi nhánh Hồ Chí Minh:Tầng 9, Tòa nhà CentrePoint, số 106 Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh- Trung tâm Toyota miền Nam:Số 32A, Đường Hữu Nghị, Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore,Huyện Thuận An, Tỉnh Bình Dương Tự hào là doanh nghiệp đứng vị trí dẫn đầu trên thị trường về dịch vụ sau bán hàng trong nhiều năm liên tiếp và được khách hàng đánh giá cao trong việc luôn tiên phong áp dụng những công nghệ mới cũng như thực hiện các chương trình hậu mãi, Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) luôn không ngừng nỗ lực phấn đấu để giành được sự tin yêu của các Quý khách hàng.  Với quyết tâm cao, lòng nhiệt huyết và đội ngũ cán bộ có trình độ, chúng tôi đã, đang và sẽ luôn hướng tới tiêu chí “Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo” nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng bằng các hoạt đông cụ thể. Với 23 Đại lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền được phủ khắp toàn quốc, TMV có khả năng cung cấp những dịch vụ sau bán hàng tốt nhất cho hơn 150,000 khách hàng đang sử dụng xe của Toyota Việt Nam. Không chỉ dừng lại đó, mạng lưới Đại lý chính hãng của chúng tôi vẫn đang được mở rộng để đáp ứng tối đa nhu cầu của Quý khách hàng, cung cấp sản phẩm và các dịch vụ một cách nhanh nhất, thuận tiện nhất và đúng hẹn cho khách hàng.  Cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn Toyota: Các đại lý chính hãng của Toyota đều được xây dựng và mở rộng với cơ sở vật chất hiện đại, các trang thiết bị tiện nghi, tiên tiến theo tiêu chuẩn của Toyota, giúp tối ưu hóa thời gian và chất lượng làm dịch vụ Mạng lưới cung cấp phụ tùng toàn cầu: Với hai trung tâm phân phối phụ tùng đặt tại khu vực Miền bắc và Miền Nam, được đầu tư mới, hòan chỉnh theo tiêu chuẩn toàn cầu của Toyota và kết nối với hệ thống cung cấp phụ tùng chính hãng từ Nhật Bản và Thái Lan, Công ty ô tô Toyota Việt Nam có thể cung cấp phụ tùng thay thế cho khách hàng nhanh chóng, kịp thời với chất lượng tin cậy nhất Trong nhiều thập niên, Toyota xây dựng thương hiệu và uy tín bằng chiến lược “không ngừng cải tiến”. Trong văn hóa doanh nghiệp của Toyota, chất lượng luôn là ưu tiên hàng đầu bởi chất lượng cao đồng nghĩa với chi phí thấp, thị phần lớn. II. Những sự cố của công ty toyota Tuy nhiên, đến thập niên 1990, Toyota lại đặt mục tiêu trở thành hãng sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới. Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt, Toyota đã vượt qua GM để trở thành hãng xe hơi lớn nhất thế giới xét về doanh số kể từ năm 2008. Tuy nhiên do mở rộng quá nhanh, xe hơi Toyota liên tục gặp vấn đề về chất lượng trong những năm qua. Khi lấy chất lượng làm ưu tiên hàng đầu, một công ty sẽ có chiến lược và cách hành xử riêng. Nhưng nếu lấy thị phần làm mục tiêu chính, công ty đó sẽ lại có chiến lược và cách hành xử khác. Các phân tích cho rằng trong cuộc chạy đua mù quáng để tăng doanh số và giảm chi phí, Toyota đã lơ là việc chuyển giao công nghệ và đào tạo kỹ năng với sự tham gia của các chuyên viên kỳ cựu của hãng. Xe tăng tốc là do thảm sàn sai quy cách. Kết quả là 3,8 triệu xe Toyota, thuộc các dòng sản phẩm Camry, Avalon, Prius, Tacoma, Tundra, and Lexus IS250, IS350, ES350 sẽ được thu hồi và sửa chữa chân ga. Theo Reuters, Toyota có sẵn 5,6 tỉ USD quỹ dành cho các vụ sửa chữa thu hồi, do đó sẽ không ảnh hưởng tới thu nhập của hãng này. Ít nhất, thiệt hại về tài chính cũng không tồi tệ bằng sự mất uy tín, hay tệ hơn, các vụ kiện tụng chống lại Toyota khiến hãng này lao đao. Sự cố thảm lót sàn là scandal lớn nhất của Toyota trong thời gian gần đây. Trước đó, theo cục An ninh Đường bộ Quốc gia Mỹ (NHTSA) và đại diện hãng Toyota, các chủ xe của 7 mẫu xe Toyota và Lexus phải hết sức lưu ý đến vấn đề chân ga của xe có thể bị kẹt tại vị trí mở hết cỡ do “thảm sàn không đảm bảo hoặc không tương thích.” Reuters cho biết, chính quyền Mỹ đã nhận được báo cáo về 100 sự cố do vấn đề này, trong đó có 17 vụ đâm xe, 5 vụ dẫn tới tử vong.    Một trong số những nạn nhân là gia đình một quan chức bang California. Ông này cùng 3 thành viên gia đình đã bị chết khi sử dụng chiếc 2009 Lexus ES350 và bị tai nạn tại San Diego. Reuters cho biết trước khi tai nạn xảy ra, một người ngồi trên xe đã gọi cảnh sát thông báo rằng chân phanh bị kẹt khi xe đang chạy ở vận tốc 193 km/h. Kể từ sau thảm họa xảy ra chiều 28/8/2009, Toyota cho triệu hồi khoảng 8,5 triệu xe trên toàn thế giới, trong đó 6 triệu chiếc tính riêng tại Mỹ. Có tới 52 cái chết được cho là liên quan tới hiện tượng tăng tốc đột ngột trên xe của hãng. Từ khi Toyota thông báo thu hồi xe bị lỗi trên thị trường Mỹ, tiếp đến là châu Âu và Trung Quốc, người tiêu dùng chưa hết giận dữ và hoang mang. Một số khách hàng sử dụng xe Toyota đã gây ra tại nạn do lỗi kẹt chân ga khiến xe tăng tốc đột ngột, làm nhiều khách hàng khác lúc nào cũng nơm nớp. Trong khi đó, Toyota lại rất ít lời về việc thu hồi hàng triệu chiếc xe ô tô. Đối với khách hàng, như thế đã làm họ cảm thấy sợ hãi, thất vọng, hoang mang và tức giận.   Ngay tại Trung Quốc, nơi mà nhiều khách hàng luôn mê mẩn chiếc SUVRAV4 thì cũng có tới 23% trong số đó trả lời là rất thất vọng về sản phẩm này. Một cuộc khảo sát trên mạng tại quốc gia tiêu thụ ô tô lớn nhất thế giới này cho thấy có 66% số người được hỏi cho rằng việc thu hồi sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn của họ khi mua xe. Ở Việt Nam cũng tương tự. Nhiều khách hàng mua xe Toyota nhập khẩu cũng rất lo lắng về chiếc xe của mình. Rất đông số khách hàng sử dụng ô tô từ lâu đã dành tình cảm cho chiếc Camry nhập khẩu từ Mỹ. Và bây giờ họ có cơ sở để lo lắng. Nhiều người muốn bán tống, bán tháo chiếc xe đang sở hữu và nhiều người không có ý định mua xe do Toyota sản xuất. Ông Phạm Hữu Tâm, Giám đốc Công ty Tradoco (TP Hồ Chí Minh) cho biết, lượng khách hàng đặt mua xe Toyota nhập khẩu đã giảm mạnh do tác động của lỗi kẹt chân ga. Một DN nhập xe tại Hải Phòng cho biết, nhiều nhà nhập khẩu đang chết dở bởi xe Toyota các loại nhập về từ cuối 2009 để đầy các kho ngoại quan. III . Toyota khắc phục lỗi TPO - Tập đoàn sản xuất ô tô Nhật Bản Toyota đã khắc phục sự cố cho phần lớn trong số 5,6 triệu xe hơi và bán tải từng thu hồi tại Mỹ do sự cố có thể gây tăng tốc đột ngột, một dấu ấn trong quá trình nỗ lực khôi phục danh tiếng về chất lượng.Trong khoảng một năm trở lại đây, nhà sản xuất xe hơn lớn nhất thế giới này từng phải chật vật tìm cách cải thiện chất lượng sau khi danh tiếng bị hoen ố vì hàng loạt các cuộc triệu hồi xe, lên tới hơn 10 triệu chiếc trên toàn cầu vì nhiều sự cố, trong đó có vấn đề tăng tốc đột ngột. Chính phủ Mỹ nhận được 3.000 đơn khiếu nại về sự cố tăng tốc đột ngột trên các mẫu xe Toyota và cho rằng sự cố này có thể liên quan tới các vụ tai nạn giao thông khiến 93 người thiệt mạng trong khoảng 10 năm trở lại đây. Hôm 5-10, Toyota thông báo để khắc phục lỗi cho 3,7 triệu chiếc trong số 5,6 triệu chiếc xe hơi và bán tải thu hồi tại Mỹ vì lỗi kẹt chân ga hay thảm lót sàn sai quy cách có thể gây tăng tốc đột ngột. Đồng thời Toyota cho biết đã khắc phục lỗi cho 86% trong 148.000 chiếc Prius và Lexus hybrid phải triệu hồi vì vấn đề trong hệ thống phanh. Hãng bắt đầu trang bị hệ thống phanh thông minh cho các mẫu xe sản xuất trong năm nay và “hộp đen” cho tất cả các mẫu xe đời 2011. Công nghệ phanh mới của Toyota sẽ tự động ngắt ga khi cả chân phanh và ga cùng được nhấn đồng thời, còn hộp đen, với tên chính thức là thiết bị ghi dữ liệu sự kiện - Event Data Recorder – sẽ ghi lại lại thông tin của chiếc xe trong khoảng thời gian trước, trong và sau sự cố giao thông (nếu có). Các chuyên gia phân tích thị trường cho rằng Toyota cần nỗ lực hơn khi doanh số bán xe tại Mỹ của hãng đang giảm, theo Autodata Corp, doanh số bán xe Toyota trong tháng chín chỉ tăng 1%, trong bối cảnh toàn thị trường tăng tới 10%, hãng còn mất hơn 1 điểm % thị phần tại Mỹ tính từ đầu năm tới nay. 3.1. Phòng bệnh bằng bảo dưỡng định kỳ Trong quá trình sử dụng, nhiều chi tiết và phụ tùng của xe bị mài mòn và hư hỏng. Quá trình này xảy ra từ từ nên rất khó nhận biết. Chỉ đến khi bắt đầu nhận thấy những biểu hiện không bình thường thì bạn mới mang xe đi bảo dưỡng. Lúc này, xe của bạn cần phải “sửa chữa” rồi, chứ không còn là “bảo dưỡng” nữa. Do vậy, nếu không thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa và thay thế thì vận hành xe sẽ không an toàn. Chúng ta đều hiểu rằng để xe “nhiễm bệnh” rồi mới chữa thì chi phí sẽ cao hơn và nhiều khả năng để lại “di chứng” trên các bộ phận liên quan. Đó là chưa tính đến yếu tố mất an toàn khi vận hành xe trong tình trạng phụ tùng đã mòn hỏng, quá hạn sử dụng. Chỉ lấy một ví dụ đơn giản là xe chạy thiếu dầu bôi trơn có thể dẫn đến bó máy, lột biên, sửa chữa tốn kém hơn việc kiểm tra thay nhớt nhiều lần. Còn nếu vận hành xe trong tình trạng bộ má phanh mòn hỏng thì hậu quả có thể tai hại hơn nhiều. “Mỗi chi tiết đều có tuổi thọ nhất định”. Do vậy, nếu không thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa và thay thế thì vận hành xe không an toàn. Theo khuyến cáo của Toyota Việt Nam, khoảng thời gian phải kiểm tra bảo dưỡng xe là cứ mỗi 5.000km xe chạy. Các bộ phận chính cần bảo dưỡng, kiểm tra định kỳ gồm động cơ, phanh, hệ thống lái, điện, chiếu sáng, gạt mưa và hệ thống truyền động. Với từng loại xe cụ thể, sẽ có quy trình phù hợp. Thí dụ, với xe Innova, chạy được 5.000km phải kiểm tra đai truyền động, thay nhớt, mức nước làm mát. Dầu phanh, dầu cho tay lái trợ lực cũng được kiểm tra, bổ sung nếu cần. Trước khi đi xa, nếu xe đã gần đến thời hạn bảo dưỡng thì nên tiến hành luôn để chuyến đi được an toàn. 3.2.Bảo dưỡng nhanh Nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng và giải toả được những băn khoăn của khách hàng về chất lượng và thời gian chờ đợi, từ năm 2003, Toyota Việt Nam đã đưa ra dịch vụ bảo dưỡng nhanh (Maintenance Express). “Đây là kết quả của quá trình nghiên cứu, tối ưu hoá quy trình, nên việc bảo dưỡng bảo đảm thực hiện đầy đủ các bước như bảo dưỡng bình thường”, ông Lê Trung Chính, giám đốc Toyota Hùng Vương cho biết. Với dịch vụ này, thời gian chờ đợi của bạn nay chỉ còn 60 phút (thời gian được tính khi bạn ký lệnh sửa chữa đến khi nhận lại xe) mà chất lượng bảo dưỡng lại cao. Để thực hiện bảo dưỡng nhanh, các kỹ thuật viên của Toyota phải qua Hệ thống đào tạo chuyên nghiệp của Toyota (TEAM). “Đây là những kỹ thuật viên có kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao về chăm sóc xe”, ông Chính nói. Đội ngũ nhân lực này được sự hỗ trợ của thiết bị chuyên dụng được thiết kế đặc biệt dành riêng cho việc bảo dưỡng xe. Bên cạnh đó, hệ thống cung cấp phụ tùng chính hiệu được thiết lập, đáp ứng nhu cầu thay thế khi bảo dưỡng. Hiện nay, dịch vụ bảo dưỡng nhanh đã được Toyota triển khai trên 9 trạm dịch vụ trong cả nước. 3.3. sáu bước lấy lại niềm tin khách hàng Chiêu mới nhất: Mở văn phòng chuyên nghiên cứu đơn khiếu nại và tìm lỗi ở xe Toyota.   Tập đoàn xe hơi Toyota Motor Corp. vừa cho biết hãng sẽ mở hai văn phòng ở Canada và bốn ở Mỹ vào năm tới để thu thập phản hồi của khách hàng nhằm nghiên cứu các lỗi xe Toyota có thể gặp phải thông qua các đơn, thư khiếu nại. Cụ thể, sáu văn phòng mới ở Bắc Mỹ này sẽ có nhiệm vụ chuyên trách là tập hợp các thông tin về các vấn đề mà xe Toyota gặp phải trong khi hãng còn mải mê việc phục hồi lại niềm tin của khách hàng sau đợt triệu hồi lớn vừa qua. Đây được xem là nỗ lực cải thiện độ an toàn và chất lượng của xe Toyota kể từ sau đợt triệu hồi hơn 8,5 triệu xe trên toàn cầu kể từ tháng 10 năm ngoái. Nguyên nhân của hầu hết các đợt triệu hồi là do lỗi tăng tốc đột ngột từng khiến nhiều lái xe tử vong. Trong tuần này, hãng sẽ tiến hành triệu hồi270.000 xe gắn mác Lexus trên toàn cầu, trong đó bao gồm 4000 chiếc ở Canada. Chiêu thứ 2: Khuyến mại   Hãng đã hỗ trợ tài chính với lãi suất thấp, có nhiều gói cho khách hàng lựa chọn và thậm chí cả khuyến mại tiền mặt ở thị trường Mỹ. Cụ thể, Toyota đã triển khai chiến dịch kích cầu đầu tiên tại Mỹ kể từ tháng 2, đánh vào các khách hàng trung thành của Toyota và những chương trình hấp dẫn như không tính lãi suất hỗ trợ tín dụng mua xe trong 5 năm. Tại Trung Quốc, hiện là thị trường ô tô lớn nhất thế giới, Toyota cũng đã mở chương trình bán xe trả chậm không lãi suất nhằm kích cầu.  Chiêu thứ 3: Thành lập đội phản ứng nhanh   Toyota Motor Sales U.S.A. Inc. đã từng tạo ra nhiều đội “phản ứng nhanh” gồm các kỹ sư và các nhà chuyên môn, chuyên thu thập và xem xét những ý kiến phản hồi của khách hàng về sự cố tăng tốc đột ngột. Đây được xem là động thái đầu tiên kể từ sau vụ thu hồi xe của hãng. Cụ thể, một phát ngôn viên của hãng cho biết những đội chuyên phản ứng và phân tích thị trường nhanh này sẽ cố gắng để tạo dựng mối quan hệ với những khách hàng có liên quan tới sự cố tăng tốc đột ngột và đã gửi khiếu nại trong vòng 24 giờ. Hãng cũng cho biết tổng số thành viên trong các đội là 200 nhân viên kĩ thuật đến từ chi nhánh Toyota Bắc Mỹ của hãng và họ sẽ cộng tác với các đại lý bán xe Toyota tại đây để tìm ra cách giải quyết tốt nhất. Chiêu thứ 4: Dùng lương thưởng để sớm khắc phục sự cố chân ga   Toyota từng tuyên bố sẽ trả mức lương cao chót vót từ 7.500 tới 75.000 USD cho bất cứ nhân viên nào làm thêm giờ để khắc phục hậu quả của kẹt chân ga. Họ đã “mạnh tay” đưa ra một chính sách mới trong vấn đề lương lậu nhằm khuyến khích nhân viên làm thêm giờ để hoàn thành cam kết với khách hàng trong thời gian sớm nhất. Chiêu thứ 5: Có thái độ hợp tác với các nhà chức trách ở Mỹ   Ngay khi có công văn tố cáo tội “cố tình che giấu lỗi”, hãng Toyota đã “ngoan ngoãn” nộp mức án phạt kỷ lục 16,4 triệu USD mà không hề chống đối lại các nhà lập pháp. Trong quá trình Cục an toàn giao thông đường bộ quốc gia Mỹ điều tra sự việc xung quanh các khiếu nại của khách hàng, hãng cũng đã cung cấp một số văn bản, tài liệu để họ tiện làm việc. Chiêu thứ 6: Cam kết về chất lượng trước công chúng   Toyoda đã cam kết tăng cường kiểm soát chất lượng sản phẩm trong cuộc hội kiến với Thủ tướng Nhật Bản Yukio Hatoyama và một số quan chức chính phủ khác về các vấn đề của tập đoàn thời gian gần đây. Ngoài ra, hãng cũng có những chiêu thức giống như các hãng xe khác như: Triệu hồi, sửa và thay thế miễn phí các bộ phận bị lỗi, thông báo tới khách hàng trong thời gian sớm nhất, dự đoán một số lỗi có thể gặp hay tình nguyện triệu hồi xe…. 3.4.Các phương pháp cải tiến của toyota Tuy nhiên thành công của Toyota xuất phát từ triết lý kinh doanh sâu sắc, mang lại lợi ích cho xã hội hơn là kiếm tiền thuần túy. Căn bản là dựa trên khả năng nuôi dưỡng trình độ quản lý, làm việc theo nhóm, văn hóa doanh nghiệp, phát triển và quan hệ cùng có lợi với nhà cung ứng, duy trì học tập, cải tiến liên tục có tổ chức. Tất cả có thể tóm tắt bằng hình tháp dưới đây.Giải quyết vấn đề (tiếp tục nâng cấp và học hỏi)Học tập liên tục có tổ chức qua Kaizen và Hansei Tự đi tìm hiểu để qua đó hiểu tình thế (Genchi Genbutsu) Đưa ra quyết định từ từ bằng cách đồng thuận, thông qua đó xem xét tất cả các quan điểm; nhanh chóng thực hiện Con người và đối tác (Tôn trọng, Thách thức và phát triển họ)Phát hiện những nhà lãnh đạo sống với triết lý Tôn trọng, phát triển, và đặt ra thách thức những nhân viên và các nhóm làm việc. Tôn trọng, thử thách và giúp đỡ các nhà cung cấp Quá trình (loại bỏ lãng phí)Thiết lập luồng quy trình liên tục để làm lộ diện sai sót. Sử dụng những hệ thống kéo để tránh sản xuất thừa. Bình chuẩn hóa khối lượng công việc (Heijunka). Dừng lại khi có vần đề về chất lượng (Jidoka) Chuẩn hóa các nhiệm vụ cải tiến liên tục Sử dụng kiểm soát trực quan để không còn một vấn đề nào bị giấu giếm. Chỉ đặt sự tin cậy vào các công nghệ đã được kiểm tra. Triết lý (suy nghĩ lâu dài)Đưa ra các quyết định quản lý dựa trên triết lý dài hạn, ngay cả khi phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. Kế thừa và phát triển Hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới.Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất lớn không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách "Hôm nay và ngày mai" của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế Công ty của Ông đã không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy "hệ thống kéo" được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA - Họach định - Thực hiện - Đo lường - Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao. 3.5. mười bốn nguyên lý cải tiến của Toyota Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót. Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản xuất quá mức. Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa khối lượng công việc - hãy làm việc như chú rùa, chứ đừng như chú thỏ. Nguyên lý 5: Xây dựng thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ đầu. Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao quyền cho nhân viên. Nguyên lý 7: quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất. Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng, để phục vụ cho các quy trình và con người của công ty. Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu tháo đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt cho người khác. Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý công ty. Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thách thức họ và giúp họ cải tiến. Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng rồi nhanh chóng thực hiện. Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức biết học hỏi bằng việc không ngừng cải tiến. IV.Thành quả đạt được và các thời điểm đáng ghi nhớ của Toyota1930: Thành lập và bắt đầu sản xuất xe tải nhẹ. Tham quan Ford và GM để học hỏi cách thức lắp ráp sản phẩm theo dây chuyền.1948: Nỗ lực tồn tại trong giai đoạn sau chiến tranh. Lạm phát phi mã ở Nhật Bản, khan hiếm tiền mặt dẫn đến tổng số nợ phải thu của Toyota lên đến 8 lần vốn của Công ty, cắt giảm chi phí gắt gao bao gồm việc tự nguyện giảm lương của quản lý và 10% lương nhân viên. Nhà sáng lập Công ty Ô tô Toyota là Kiichiro nhận trách nhiệm và từ chức, đồng thời với việc nhiều công nhân tự nguyện xin thôi việc.1950: Tạo ra Hệ thống TPS. Eiji Toyoda và các Giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các Nhà máy của Hoa Kỳ trong 12 tuần. Bắt đầu thực hành và từng bước tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota làm đổi thay thế giới.1960: Bắt đầu phát triển thành triết lý mạnh mẽ cho các Công ty noi theo:1973: Khủng hỏang dầu mỏ đưa thế giới vào thời kỳ suy thóai trong đó Nhật Bản bị ảnh hưởng nặng nề nhất và Toyota một lần nữa bị rơi vào tình thế khó khăn giữa tồn tại hay là chết nhưng cũng lại vượt lên sớm nhất và có lợi nhuận trở lại nhanh hơn so với các công ty khác ở Nhật.1980: Ở Nhật, mọi người ồ ạt rời bỏ Toyota và các Công ty liên kết với Toyota để sang làm việc với các công ty khác.1989: Đưa nhãn hiệu xe cao cấp Lexus ra thị trường và đến năm 2002 có lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong 3 năm liên tục.1997: Ra mắt chiếc Prius của thế kỷ mới, xe hybrid sản suất đại trà đầu tiên của thế giới, thân thiện môi trường và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên.2003: Vượt qua Ford và Chevrolet về doanh số bán hàng ở Mỹ2006: Vượt qua DaimlerChrysler để giành vị trí thứ 3 tại thị trường Mỹ2007: Lần đầu tiên vượt GM về Doanh số bán hàng tòan cầu, đồng thời với việc dẫn trước về lợi nhuận liên tục cho đến nay. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị chất lượng của trường đại học thương mại 2. các tài liệu về môn quản trị chất lượng của các trường kinh tế khác 3. một số tài liệu trên mạng Internet