Đề tài Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty Vĩnh Hoàn

tăng 15% so với năm 2009 Doanh thu hợp nhất: 3.009 tỷ đồng, tăng 8,65% so với năm 2009 Lợi nhuận sau thuế 214 tỷ đồng tăng 10,82% so với năm 2009 Với tình tình kinh doanh ngày càng tăng trưởng là do công ty luôn có những chiến lược kinh doanh phù hợp, chú trọng đến nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng ngày càng tin tưởng vào sản phẩm công ty cả về mẫu mã, chất lượng, số lượng... 2.1.6.2 Báo cáo tình hình tài chính công ty: Khả năng sinh lời: Tỷ suất lợi nhuận gộp của Vĩnh Hoàn không ngừng cải thiện qua các năm chứng minh công ty hoạt động ngày càng hiệu quả hơn. Năm 2010 Vĩnh Hoàn đã tăng mạnh vốn chủ sở hữu và tổng tài sản thông qua đợt chào bán riêng lẻ và chia cổ tức 30% bằng cổ phiếu. Điều này làm tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu và trên tổng tài sản giảm so với năm 2009. Tuy nhiên, khả năng sinh lờn vẫn khá cao so với các doanh nghiệp cùng ngành và so với trung bình ngành. Bảng 2.2: Khả năng sinh lời của công ty từ 2008-2010: Chỉ số 2008 2009 2010 Trung bình ngành 2010 Tỷ suất lợi nhuận gộp 11,83% 16,32% 19,525 14,75% Tỷ suất lợi nhuận / tổng tài sản 8, 46% 14, 15% 12,68% 5,74% Tỷ suất lợi nhuận / vốn chủ sở hữu 20,57% 37,48% 27,12% 13,66% Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Vĩnh Hoàn. Khả năng thanh toán: Vĩnh Hoàn không có nhiều rủi ro về khả năng thanh toán các chỉ số thanh toán hiện thời điều lớn nhất qua một năm. Riêng tỷ số thanh toán nhanh năm 2010 có giảm so với năm 2009 do công ty tăng cường lượng tồn kho nguyên liệu thức ăn và tồn kho cá tra đang nuôi gần gấp đôi so với năm 2009. Trong tình hình nguyên liệu thức ăn cá tra và giá cá tra nguyên liệu gia tăng, tồn kho này có lợi thế và sẽ đảm bảo kết quả kinh doanh năm 2011 của công ty. Bảng 2.3: Khả năng thanh toán của công ty Chỉ số 2008 2009 2010 Tỷ số thanh toán hiện thời 1,19 1,48 1,58 Tỷ số thanh toán nhanh 0,62 0,94 0,72 Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Vĩnh Hoàn Cơ cấu thị trường xuất khẩu: Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Vĩnh Hoàn Biểu đồ 2.1: Cơ cấu xuất khẩu trong những năm 2007-2010 Mỹ và Châu Âu duy trì là hai thị trường chính chiếm hơn 70% thị phần xuất khẩu của công ty qua nhiều năm. Công ty cũng mở rộng việc phát triển xuất khẩu sang các thị trường khác ngoài các thị trường truyền thống như Hàn Quốc, Bermuda, Indonesia và Ukraine. Ngoài mặt hàng chính là cá tra fillet đông lạnh thông thường, công ty còn phát triển thành công sản phẩm cá tra có chứng nhận AquaGap và GlobalGap với giá bán cao và tính cạnh tranh thấp. Mặt hàng block thủy lực cá tra ngày càng phát triển, thay thế dần cá Pollack trên thị trường nguyên liệu cá thịt trắng. Đồng thời công ty cũng phát triển một số mặt hàng giá trị gia tăng từ cá tra. Kim ngạch xuất khẩu bột cá và mỡ cá cũng phát triển tốt với giá trị gần 5 triệu USD. 2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty vĩnh Hoàn: 2.2.1 Lực lượng lao động tại công ty: 2.2.1.1 Số lượng, trình độ của lực lượng lao động: Từ khi mới thành lập công tac tổ chức của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Với tổng số trên 1000 cán bộ công nhân viên (lúc mới thành lập). Trong đó có khoảng 65% là cán bộ phòng cơ điện, phòng quản lý chất lượng và quản lý có trình độ kỹ sư, phó tiến sĩ được đào tạo ở nước ngoài như: Nhật Bản, Thái Lan...Các nhân viên ở các phòng khác cũng được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ ở các trường trong nước. Đội ngũ nhân viên được tuyển chọn từ các trường đại học và cơ sở sản xuất có chất lượng trong cả nước. 2.2.1.2 Cơ cấu lao động: Bảng 2.4: Số lượng lao động của công ty trong hai năm qua ( 2009-2010) Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Số lượng Tỷ trọng % Số lượng Tỷ trong % Khối văn phòng 300 16.80 330 14.71 Khối kỹ thuật 500 28.00 613 27.33 Khối công nhân 895 50.14 1200 53.50 Khối lao động bên ngoài 90 5.06 100 4.46 Tổng cộng: 1.785 100 2.243 100 Nguồn: Phòng nhân sự công ty Vĩnh Hoàn. Qua số liệu ta thấy cơ cấu lao động của công ty giảm dần về tỷ trọng trong các khối ngành.VD: khối văn phòng từ 16.8% xuống 14.71%... Tăng về số lượng trong khối văn phòng tăng từ 300 nhân viên lên 330 nhân viên, số lượng tăng là 30 nhân viên. Số lượng nhân viên tăng trong khối văn phòng là do chiến lược kinh doanh của công ty, nhằm phát triển sản phẩm ngày càng lớn mạnh ra thị trường, do vậy công ty tăng cường đội ngũ nhân viên kinh doanh, nhằm tìm kiếm thu hút khách hàng và chăm sóc khách hàng cũ. 2.2.1.3 Kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp: Hiện nay công ty có khoảng trên 2500 nhân viên. Trong đó trên 30% số nhân viên có trình độ Cao Đẳng trở lên, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Khoảng 70% còn lại là công nhân được đào tạo về trình độ tay nghề phục vụ cho quá trình sản xuất, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty phục vụ không những nhu cầu trong nước mà còn phục vụ cho xuất khẩu. Nhân viên toàn bộ công ty được đào tạo kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết phục vụ cho công tác sản xuất, kinh doanh. 2.2.2. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty: Mọi tổ chức doanh nghiệp điều muốn có một nguồn nhân sự dồi dào, có trình độ, giàu kinh nghiệm. Đây chính là nội lực quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Vậy nên việc tuyển chọn và sử dụng lao động là rất cần thiết đối với sự phát triển ngày càng cao của khoa học kỹ thuật đòi hỏi người lao động phải có trình độ, nhanh nhạy tiếp thu cái mới và luôn tự hoàn thiện bản thân. Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng nhân sự tại Vĩnh Hoàn năm 2009-2010 Đơn vị tính: Người Các chỉ tiêu 2008 2009 2010 Tiến sĩ, Th.s Đại học Cao đẵng, trung cấp Thợ, công nhân 3 4360110 36550117 58620 132 Tổng số lao động tuyển dụng 216 235 243 Tổng số lao động đã có 1.000 1.550 2.000 Nguồn: Phòng nhân sự công ty Vĩnh Hoàn Trong những năm gần đây Vĩnh Hoàn đang trên đà phát triển vượt bật, xây dựng một lượng lớn chi nhánh, nhà xưởng. Do đó nhu cầu lao động tăng vượt bật. Chỉ tính riêng năm 2009 tăng 235 nhân viên, năm 2010 tăng 243 nhân viên. Xu hướng tăng chất lượng lao động có trình độ cao qua các năm. Như trình độ cấp quản lý tăng 3-5 người. Đặt biệt trình độ đại học tăng cao. Dự kiến năm 2011 này lượng lao động tuyển vào tăng mức cao nhất từ trước tới nay. Cho đến kết thúc năm nay, lượng lao động toàn công ty dự kiến tăng lên khoảng 1.000 nhân viên mức tăng kỹ lục từ trước đến nay. Công nhân các phân xưởng cũng được tuyển dụng khá nhiều vào năm 2011, nhằm phụ vụ quá trình sản xuất, hứa hẹn cung cấp nhiều việc làm cho dân cư tại vùng sông nước Đồng Tháp không những trong năm 2011 mà còn nhiều năm kế tiếp. Vĩnh Hoàn đang có kế hoạch định hướng táo bạo nhằm cải thiện thị phần con cá tra, basa trên thị trường quốc tế. 2.2.2.1 Kênh tuyển dụng: Tuyển bên trong các trường đại học, cao đẳng trong và ngoài nước. Họ là những người phục vụ đắc lực trong việc, giúp công ty ngày càng phát triển đi lên. Còn lại những công nhân được tuyển từ các trường cao đẳng, trung cấp nghề trong cả nước. Tuyển chọn bên ngoài, qua giới thiệu, qua sự phân bổ từ cấp trên đưa các chỉ tiêu lao động xuống, họ thường là những người có trình độ được đưa qua từ các bộ phận khác. Trong những năm gần đây ảnh hưởng tình hình suy thoái kinh tế nên công ty cũng có phần thắt chặt lao động. Nên tình hình tăng lao động cũng có phần chậm lại. 2.2.2.2 Quá trình tuyển dụng: Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và các chứng chỉ về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người xin việc. Sử dụng hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, nôi dung các câu hỏi do công ty đề ra nhằm phù hợp nhu cầu tuyển dụng cho từng vị trí công việc. Thực hiện phỏng vấn trực tiếp giữa ứng viên và đại diện tuyển dụng của công ty. Kiểm tra sức khỏe, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn. Do đó việc xem xét lại nhân lực hàng năm sẽ làm cho tổ chức thấy rõ chất lượng của nguồn nhân lực, chuẩn bị sẵn sàn cho nhu cầu hiện tại và tương lai. Sơ lược quá trình tuyển dụng tại công ty: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận, giám đốc công ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: Trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, sức khỏe,… Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Thông báo trong nội bộ công ty hoặc trên các phương tiện truyền thông, báo đài, trang web… Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Nhằm loại bỏ các ứng viên không phù hợp. Bước 4: Kiểm tra kinh nghiệm, tay nghề và phỏng vấn: Giám đốc công ty cùng với trưởng các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng sẽ là người phỏng vấn trực tiếp nếu vị trí tuyển dụng quan trọng. Bước 5: Tổ chức khám sức khỏe: Tình hình sức khỏe tốt sẽ được nhận vào làm tại công ty. Bước 6: Thử việc: Trong quá trình thử việc nhân viên không hoàn thành tốt công việc được giao sẽ bị sa thải, còn ngược lại sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty. Bước 7 : Ra quyết định: Giám đốc là người ra quyết định cuối cùng sau khi các ứng viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa giám đốc công ty và người lao động. 2.2.3 Tình hình phân tích công việc tại công ty: Sơ đồ 2.2: Nội dung phân tích công việc Xác định công việc Mô tả công việc Tiêu chuẩn về nhân sự Đánh giá công việc Xếp loại công việc Nguồn: Phòng nhân sự công ty Vĩnh hoàn. Bước 1 : Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc. Để mô tả công việc thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. Bảng câu hỏi: Theo phương pháp các bảng câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan điến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỹ. Bước 2: Xác định công việc. Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bảng mô tả công việc mới theo chuẩn của công việc. Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự. Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khỏe ( thể lực và trí lực) Trình độ học vấn Tuổi tác, kinh nghiệm Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bước 4: Đánh giá công việc. Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ đển xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có 2 phương pháp đánh giá: Các phương pháp tổng quát: Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bảng mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp về tầm quan trọng của công việc. Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. Xem thêm phần phụ lục 1: Đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp so sánh cặp Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: Phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc. Các phương pháp phân tích: Xem xét công việc theo yếu tố riêng biệt sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định. Xem them phụ lục 2: Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin nội bộ doanh nghiệp. Thu thập thông tin Thông tin phản hồi Phát ra quyết định Xử lý thông tin Nguồn Phòng Nhân Sự Công ty Vĩnh Hoàn Sơ đồ 2.3: Chu chuyển thông tin nội bộ doanh nghiệp Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự tại công ty: Đào tạo nhằm giúp cho người lao động có được các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho sự nghiệp mà mình theo đuổi, từ đó phát huy năng lực của họ, giúp học bổng định công ăn việc làm, nâng cao địa vị kinh tế xã hội của người lao động góp phần cho sự phát triển của xã hội, có ích cho đất nước, mang lại hiệu quả cao. Nền kinh tế xã hội hiện nay đã trãi qua một bước tiến lớn, thông qua việc gia nhập WTO và tiến bộ về công nghệ làm biến đổi cơ cấu công nghiệp, phát triển nguồn nhân lực càng trở nên quan trong và cần thiết hơn bao giờ hết. Vì vậy mà xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực là cần thiết cho mỗi doanh nghiệp, tổ chức, đặt biệt là tại công ty Vĩnh hoàn. Công ty dã tổ chức công tác đào tạo nhân sự một cách cụ thể như sau: Những mục tiêu đào tạo của công ty: Trang bị những kỹ năng cần thiết cho công việc. Nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động. Ổn định nâng cao đời sống nhân viên. Đào tạo nhân viên cho các bộ phận. Nâng cao tay tay nghề, bồi dưỡng cho các công nhân. Phát huy, khen thưởng cho những sáng kiến, phát minh phục vụ đắt lực cho công việc của công ty. Đào tạo nhân viên quản lý, nghiên cứu, để họ bắt kịp công nghệ của thời đại. 2.2.4 Công tác khuyến khích lao động tại công ty: 2.2.4.1 Chế độ cấp bậc lương trong công ty: Tiền lương là vấn đề quan trọng trong xã hội, niên chế thù lao, lao động không phù hợp sẽ làm người lao động thất vọng. Vì vậy công ty Vĩnh Hoàn đã đưa ra chế độ lương phù hợp luật lệ nhà nước và đáp ứng nhu cầu của mọi nhân viên trong công ty. Lương cấp bậc của nhân viên theo nghị định của chính phủ. Bảng 2.6: Bảng lương khối lãnh đạo Đơn vị tính: Triệu đồng/ người Cấp bậc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Giám đốc 7.27 8.00 8.80 9.68 10.65 11.71 12.88 14.17 15.59 17.15 Phó Giám đốc 6.20 6.82 7.50 8.25 9.08 9.98 10.98 12.08 13.29 14.62 Trưởng phòng 1 5.62 6.18 6.80 7.48 8.23 9.05 9.96 10.95 12.05 13.25 Trươởng phòng 2 5.12 5.64 6.20 6.82 7.50 8.25 9.08 9.99 10.98 12.08 Phó phòng 2 3.64 4.00 4.40 4.84 5.32 5.86 6.44 7.09 7.79 8.57 Tổ trưởng 2.07 2.27 2.50 2.75 3.03 3.33 3.66 4.03 4.43 4.87 Nguồn: tài liệu phòng kế toán công ty Vĩnh Hoàn Bảng 2.7: Bảng lương khối nhân viên Đơn vị tính: Triệu đồng Loại nhân viên 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nhân viên bậc 1 2.20 2.40 2.60 2.80 3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 Nhân viên bậc 2 1.60 1.80 2.00 2.20 2.40 2.60 2.80 3.00 3.20 3.40 Nhân viên bậc 3 1.40 1.50 1.60 1.70 1.80 1.90 2.00 2.10 2.20 2.30 Nhân viên bậc 4 1.10 1.20 1.30 1.40 1.50 1.60 1.70 Nhân viên bậc 5 1.00 1.10 1.21 1.32 1.43 1.54 1.65 Nguồn: Tài liệu phòng kế toán công ty Vĩnh Hoàn 2.2.4.2 Tình hình lương thực tế của nhân viên trong công ty: Lương theo cấp bậc: Theo nghị định của chính phủ. Mức lương tối thiểu vùng mà công ty áp dụng là: 1.100.000 đồng/tháng Tiền lương theo kết quả kinh doanh cuối cùng của tập thể và cá nhân người lao động được tính theo công thức. T1= T1I + T2I Với: T1I: tiền lương cấp bật người thứ I T2I: Tiền nhân được theo công việc gắn với độ phức tạp trách nhiệp, kết quả và ngày làm công thực tế. T1I= NI x TI Trong đó: Với: NI: số ngày công thực tế của người thứ I TI: Số lương ngày theo cấp bậc của người thứ I Chế độ phúc lợi xã hội: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, là một chính sách trợ cấp, hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên đang công tác tại công ty. Tham quan, nghỉ mát, dưỡng sức cho nhân viên sau thời gian làm việc cực nhọc (bằng cách tổ chức khám sức khỏe định kỳ), trợ cấp ốm đau. Chế độ phụ cấp... Chính sách đối với người lao động: Công ty xây dựng chính sách tiền lương thưởng hợp lý nhằm thi đua giảm chi phí sản xuất, thu hút và ổn định nguồn nhân lực. Ngoài ra, công ty cũng triển khai chương trình cổ phiếu thường (ESOP) cho cán bộ công nhân viên với tổng số lượng 900.000 cổ phiếu phổ thông, giai đoạn 2008-2012, mỗi năm không quá 180.000 cổ phiếu. Công ty còn tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, tham quan nghỉ dưỡng trong và ngoài nước, có chế độ thăm hỏi hỗ trợ trong các trường hợp công nhân viên bị bệnh. Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho người lao động như tham gia đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bao hiểm thất nghiệp, khám sức khỏe định kỳ hàng năm. Hàng năm công ty điều có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ quản lý, kinh doanh, điều hành và công nhân sản xuất. Công tác châm lo bưa ăn giữa ca cho cán bộ nhân viên cũng được tổ chức thực hiện chu đáo, đảm bảo chất lượng dinh dưỡng và an toàn thực phẩm. Các hoạt hoạt động xã hội của công ty đối với người lao động: Chính sách hỗ trợ về nhà ở cho cán bộ công nhân viên làm việc xa nhà Kết hợp với đoàn thanh niên cộng sản của tỉnh và thành phố tổ chức các chương trình văn nghệ thể dục thể thao như: giao lưu văn nghệ chào mừng lễ 30/04 và 01/05, chương trình chạy việt dã tranh cúp Vĩnh Hoàn, chương trình đi bộ “ chấp cánh ước mơ” gây quỹ cho trẻ em nghèo khuyết tật. Tổ chức khen thưởng và có chính sách học bổng cho con em của cán bộ công nhân viên hoàn cảnh đặt biệt khó khăn thông qua Quỹ học bổng và trợ cấp khó khăn cho công ty. Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động thông qua việc phát hành 600.000 cổ phiếu phổ thông (tương ứng với 2% vốn điều lệ) trong năm 2009 để tài trợ cho chương trình xây dựng nhà ở cho cán bộ công nhân viên. Tổ chức chương trình rèn luyện kỹ năng đội nhóm (team building). Bảng 2.8: Tình hình thu nhập bình quân của nhân viên trong công ty: Đơn vị: Ngàn đồng Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2010/2009 Chênh lệch % Tiền lương trung bình 2.800 3.000 200 7.14 Tiền thưởng trung bình 455 500 45 10 Thu nhập khác bình quân 500 550 50 10 Tổng thu nhập bình quân 3.755 4.050 7,9 Nguồn: Phòng nhân sự công ty Vĩnh Hoàn. Qua biểu đồ ta thấy tổng thu nhập bình quân của cán công nhân viên trong công ty có sự tăng đáng kể trong năm 2010. Thể hiện: Tiền lương bình quân của công nhân viên tăng 7,14% so với năm 2009. Do vậy tổng thu nhập bình quân của công nhân viên cũng tăng 7,9% đạt 4.050 ngàn đồng. Qua biểu trên ta thấy thu nhập chủ yếu của công nhân viên là tiền lương, tiền thưởng cũng không ít nhưng cần phát huy tiền thưởng để nhân nâng cao mức lương cho nhân viên trong thời giá thị trường hiện nay, nhằm giữ nhân tài trong thời bão giá, giúp nhân viên có cuộc sống ổn định. Tình hình công tác quản trị nhân sự hiện nay tại công ty đang chuyển hướng tích cực theo vĩ đạo mà công ty đưa ra sẵn. Một nguồn nhân sự đông cả về số lượng lẫn chất lượng, thống nhất với nhau cùng hướng về mục tiêu chung. Ban quản trị tại công ty cũng xuất thân từ những miền quê, họ hiểu rõ từng con người, nhu cầu, sở thích…Nên việc quản lý nhân sự tại đây cũng không khó khăn đối với các cấp quản trị. Ban lãnh đạo luôn hiểu rõ và quan tâm tới cuộc sống của người lao động, luôn gắn lợi ích của người lao động với lợi ích công ty, nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong hoạt động quản trị nhân sự. Luôn có những hoạch định, chính sách hợp lý thúc đẩy nhân sự. Tuy nhiên với số lượng lao động khá đông cũng có những sơ xuất xảy ra, ban quản trị nhân sự luôn cố gắn hết chăm lo đời sống người lao động một cách tốt nhất. Được thể hiện qua những ưu khuyết điểm sau: Ưu điểm của công tác quản trị nhân sự: Về tuyển dụng: Công ty tuyển dụng được khối lượng lớn nhân viên có đủ năng lực, kinh nghiệm phục vụ sản xuất kinh doanh. Các cấp quản trị nhân sự luôn đầu tư vào khâu tuyển dụng, tập trung lực lương nhân sự chất xám trong cả nước, đặt biệt là nhân sự được đào tạo bài bản ở các trung tâm trường đại học lớn, chính vì thế mang lại hiệu quả tốt cho hoạt động kinh doanh. Về đào tạo: Tình hình nhân sự hiện nay có chất lượng cao hơn so với trước, một phần là do sự đầu tư thích đáng cho quá trình đào tạo và cũng do các nhà quản trị nhân sự biết nắm bắt thời cơ, kịp thời đều động nhân viên có năng lực đi học nâng cao tay nghề. Thể hiện thông qua chế độ lượng thưởng tại công ty. Hiện nay tại Đồng Tháp có rất nhiều công ty, khu công nghiệp, nhưng chế độ lương bổng tại Vĩnh Hoàn cũng xếp hàng cao trong khu vực thể hiện qua bảng tthu nhập bình quân của công nhân viên tại công ty, tổng thu nhập bình quân của công nhân viên vào năm 2010 đã đạt 4.050.000 đồng, đáp ứng phần nào nhu cầu cuộc sống của dân cư nơi đây. Sự thống nhất làm việc từ các cấp quản trị nhân sự cho tới công nhân viên, họ điều có mục tiêu chung xây dựng, phát triển thương hiêu vương xa hơn, nhằm phát triển tỉnh nhà nói riêng cũng như phát triển đất nước nói chung, vì lợi ích của từng cá nhân trong công ty chứ không vì cá nhân những người lãnh đạo. Sự thống nhất còn thể hiện qua công tác từ thiện nhân đạo tại công ty. Không những công ty mà toàn thể nhân viên trong công ty thực hiện nghĩa vụ công dân cao cả, sống vì mọi người, thể hiện tình thương yêu nhân ái, lá lành đùm lá rách ( xem thêm phụ lục 3: Trách nhiệm cộng đồng của công ty và toàn thể nhân viên trong công ty) Khuyết điểm của công tác quản trị nhân sự: Về tuyển dụng cũng xảy ra một số khó khăn, hiện nay giới trẻ có xu hướng lập nghiệp tại các thành phố lớn, mà giới trẻ là nguồn chất xám chủ yếu để xây dựng công ty hiện tại cũng như sau này. Do vây, công ty cần có chính sách phù hợp thu hút chất xám về công ty, và luôn tạo mọi điều kiên để họ phát huy năng lực, vì giới trẻ hiện nay rất năng động, môi trường nào phù hợp họ sẽ cống hiến hết sức mình phục vụ. Công tác quản trị nhân sự trong đào tạo cũng gặp một số khuyết điểm. lực lượng nhân viên khá đông, do vây, khi chon nhân viên để đạo thêm cũng phải cân nhắc vì sẽ làm cho những nhân viên khác không đồng tình, bất mãn vì sao mình không được chon. Sự công bằng, chính xác làm nhân viên phải khuất phục đó là đều mà những nhà quản trị nhân sự cần phải có. Trong thời gian gần đây chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, Vĩnh Hoàn cũng là một trong những công ty chịu ảnh hưởng từ kinh tế toàn cầu, cũng ảnh hưởng phần nào tới công tác nhân sự, nhu cầu của con người tăng cao nên công ty cũng đang phấn đấu nâng mức sống của người lao động, nhưng chịu ảnh hưởng nhiều mặt nền kinh tế nên chưa thể nào thích nghi kịp. Trong thời gian tới công ty có nhiều biện pháp khắc phục tình trạng này. Hiện nay Vĩnh hoàn đang có đạo tạo, đổi mới về nhân sự khá nhiều nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất ngày càng phát triển. Do đó, công tác quản trị nhân sự cũng gặp không ích khó khăn. Nhân sự mới phải đào tạo, cách làm mới sẽ có những bước phát triển mới, vì vậy công ty cần thay đổi nhiều hơn cách thức quản lý những con người mới này, phù hợp với hoàn cảnh mới hoàn cảnh hiện nay bước vào giai đoạn hội nhập. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY VĨNH HOÀN 3.1 Những căn cứ của các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Vĩnh Hoàn: 3.1.1 Căn cứ định tính: Hiện nay con cá tra, basa là thế mạnh của nước nhà được nhà nước quan tâm đầu tư. Lực lượng lao động cho lĩnh vực này cũng tăng đột biến, do vậy, cần có những giải pháp phù hợp nhằm phát triển nhân sự phù hợp để phục vụ cho công cuộc phát triển nước nhà nói chung cũng như phát triển ngành cá tra, basa ra thi trường trong cũng như ngoài nước. Làm cho lực lượng lao động mạnh về số lượng lẫn chất lượng. Đặt biệt là phục vụ đắc lực trong quá trình sản xuất kinh doanh tại công ty Vĩnh Hoàn, là một trong những công ty hàng đầu về ngành hàng cá tra, basa, được nhà nước hộ trợ quan tâm đầu tư. 3.1.2 Căn cứ định lượng: Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của Vĩnh Hoàn năm 2011-2015 Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu Thực hiện năm 2010 Kế hoạch năm 2011 Kế hoạch 2015 Doanh thu từ chế biến thủy sản 2.758 3.000 3.600 Doanh thu từ chế biến thức ăn thủy sản 1.124 1.200 1.440 Lợi nhuận trước thuế 273 290 348 Lợi nhuận hợp nhất sau thuế 214 250 300 Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Vĩnh Hoàn Các chỉ tiêu cụ thể: Chỉ tiêu về tổ chức kinh doanh: Kim ngạch xuất khẩu: 145 triệu USD Doanh thu: Chế biến thủy sản: 3,000. tỷ đồng Nhà máy thức ăn thủy sản: 1,200. tỷ đồng Chỉ tiêu về đào tạo: Duy trì kinh phí đào tạo năm 2011ở mức 30% so với năm 2010 Đào tạo về quản trị doanh nghiệp bình quân: 3 khóa Đào tạo chuyên sâu chuyên môn nghiệp vụ: 2 khóa Bồi dưỡng tập huấn nâng cao nghiệp vụ… Chỉ tiêu về thu nhập: Phấn đấu có mức thu nhập cao toàn ngành cụ thể: Thu nhập của công ty đạt: 300 tỷ đồng vào năm 2015 Thu nhập của nhân viên đạt bình quân: Đối với công nhân: 4.000.000VND Đối với khối văn phòng: 7.000.000VND 3.1.3 Phương hướng mục tiêu chung của công ty Vĩnh Hoàn về quản trị nhân sự trong thời gian tới: Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bô công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động. Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập. Nên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. Xóa bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao. Hoàn thành công tác quản trị để tăng hiệu quả của công tác sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao. Tạo sự thống nhất đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc. Tiếp tục chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắn gia tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghĩ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sĩ thi đua… Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện. Đảm bảo việc làm, nâng cao thu nhập công nhân viên, đời sống vật chất đầy đủ hơn, tạo điều kiện cho họ công tác tốt. Nâng cao dây chuyền sản xuất cũng như các trang thiết bị trong công ty hiện đại hơn, đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước. Nhằm tạo việc làm ổn định cho người lao động. Xây dựng hệ thống lương ngày càng hoàn chỉnh hơn. Kiểm soát chặt chẽ số nhân viên trong công ty để có biện pháp kịp thời khi thừa, thiếu lao động hoặc khi lao động không có chất lượng cao. Thường xuyên kiểm tra kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan tâm tới vấn đề bảo hộ và an toàn lao động. Tăng cường đào tạo nhân viện giỏi, đủ năng lực bổ sung vào đội ngũ nhân viên các phòng ban. Áp dụng triển khai tiền lương, thưởng theo quyết định của bộ thương binh và xã hội, đồng thời công ty đang nghiên cứu áp dụng cơ chế khoán, nhằm khuyến khít người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả, đảm bảo thu nhập tương xứng với kết quả lao động. Bảng 3.2: Các nhiệm vụ mà công ty sẽ tập trung nguồn lực phát triển trong giai đoạn 2011-2015 như sau: Nhiệm vụ Nội dung Nuôi trồng Tăng diện tích nuôi trồng cá tra thêm 200ha lên 340ha Tăng diện tích giống cá tra thêm 50ha lên 70haTăng diện tích nuôi cá biển thêm 200ha lên 268ha. Chế biến thủy sản Gia tăng tỷ trọng hàng giá trị gia tăng và hàng có chứng nhận, đồng thời phát triển các sản phẩm từ cá chẽm nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Sản xuất Gia tăng tỷ trọng hàng giá trị gia tăng và hàng có chứng nhân Tối ưu hóa giá trị phụ phẩm Dự án collagen Dự án đạm thủy phân Đa dạng hóa ngành hang Phát triển ngành gạo trên cơ sở tiềm năng nông nghiệp của tỉnh Đồng Tháp. Bước đầu là xây dựng nhà máy chế biến gạo. Nghiên cứu và phát triển Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển chất lượng dinh dưỡng và bảo vệ môi trường nuôi trồng. Nhân sự Đào tạo đội ngũ kế thừa. Nguồn: báo cáo tài chính công ty Vĩnh Hoàn Ngoài ra, công ty Vĩnh Hoàn còn tăng mức độ hài lòng khi chọn nghề, tăng trình độ tự hiểu biết. 3.1.4 Phương hướng công tác quản trị trong những năm tới: Để nâng cao chất lượng những công tác của công ty Vĩnh Hoàn trong những năm tới và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thì việc tuyển dụng người có năng lực và trình độ là công việc cấp thiết. Hoàn thiện cơ cấu quản lý: Việc hoàn thiện đổi mới cơ cầu tổ chức quản lý là một yếu tố cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới, cơ cấu đó phải phát huy được vai trò lãnh đạo của các quản trị viên trong công ty. Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ làm việc cho công nhân viên của công ty: Tham gia các khóa huấn luyện. Đưa những nhân viên có năng lực, tham gia học nâng cao tay nghề, tại các trường trong và ngoài nước. Mở lớp huấn luyện đào tạo cán bộ quản lý,..Nâng cao trình độ nghiệp vụ. Tạo điều kiện cho nhân viên giỏi có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách quan trọng trong công ty. Xem xét lại chế độ thù lao, lao động, để có phương pháp trả lương, thưởng một cách công bằng cho người lao động. Đánh giá đúng mức đóng góp hoàn thành công việc. Tạo điều kiện cho những sáng kiến, ý tưởng hay phục vụ việc sản xuất kinh doanh của công ty. Tăng cường bao đảm an toàn lao động, đảm bảo sức khỏe, và chế độ làm việc cho người lao động. Chú ý hơn các chế độ BHXH, BHYT...Tạo cảm giác thoải mái trong công việc, thưởng, phạt kịp thời. 3.2 Tổng hợp những nguyên nhân và các hạn chế của công tác quản trị tại công ty Vĩnh Hoàn: 3.2.1 Nguyên nhân khách quan: Lực lượng lao động sản xuất bị cạnh tranh từ trong ngành cũng như ngoài ngành. Hiện nay nhân sự về ngành thủy sản, cũng như các ngành khác tại Đồng Tháp đang trong xu hướng phát triển cao.Do đó, nhân sự sẽ thiếu hụt là tất yếu, vì vậy công ty cần đưa ra các chính sách phù hợp tạo điều kiện động viên khuyến khích nhân viên nhằm thu hút nhân tài. Rào cản thương mại tại các thị trường xuất khẩu, đòi hỏi ban quản trị công ty phải có khả năng trình độ đưa ra chính sách chiến lược nhằm đưa công ty vượt qua những trở ngạy kinh tế mà hiện nay hầu như mọi công ty đều phải đối đầu. Bên cạnh đó công ty cần phải xây dựng nhân sự có đủ sức vượt qua mọi khó khăn trước những thách thức so với các công ty cùng ngành sẽ mang lại hiệu quả cao cho hoạt động tại công ty. Cạnh tranh ngày càng gay gắt, một số công ty trong vùng cũng đang trên đà phát triển nhu cầu nhân sự rất cao. Đó là bất lợi để công ty thu hút nhân sự giỏi về phục vụ tại công ty. Muốn thế, công ty phải bỏ ra lượng chi phí khá lớn…. 3.2.2 Nguyên nhân chủ quan: Hiện nay nguyên vật liệu để sản xuất tại Vĩnh Hoàn là con cá tra, cá basa, do tự cung cấp nhưng vẫn chưa đủ phục vụ sản xuất. Hiện công ty đang triển khai đẩy mạnh xây thêm vùng nuôi, để phục vụ sản xuất cho những năm tiếp theo. Tuy lượng vốn sẵn có khá cao nhưng với những kế hoạch đã đưa ra làm thiếu hụt một lượng vốn khá nhiều, đó là thách thức mà ban quản trị cần vượt qua trong tình hình kinh tế không ổn định như hiện nay. Biến động về nguyên liệu và chi phí sản xuất: Hiện nay do nhu cầu ngày càng cao cho đời sống nhân viên vì vậy lương cũng phải tăng theo nhu cầu. Do đó, chi phí tăng đột biến. Đây là thách thức mà ban quản trị phải đối đầu trong thời điểm hiện nay…. 3.3 Các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân sự tại công ty: 3.3.1 Tăng cường, hoàn thiện công tác dự báo và lập kế hoạch nguồn nhân sự: 3.3.1.1 Nguyên nhân: Nhân sự là nguồn lực tối quan trọng trong mọi hoạt động của công ty, nó quyết định thành công hay thất bại của không những Vĩnh Hoàn mà bao gồm tất cả các công ty, doanh nghiệp đang hoạt động. Vì vậy, công ty cần có kế hoạch phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân sự một cách bền vững. Đó là nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công. 3.3.1.2 Cách thực hiện: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự: Trong những năm gần đây với sự phát triển của nền kinh tế, ngành thủy sản cũng có những bước tiến đáng kể như: Thị trường tiêu thụ mở rộng, quy mô và ngành nghề sản xuất cũng tăng lên, cùng với đó là sự gia tăng của lực lượng lao động. Mặt dù số lượng lao động của tổng công ty có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó chưa hoàn toàn theo kế hoạch. Vì vậy, công ty cần thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân sự: Lập kế hoạch nguồn nhân sự: Ban lãnh đạo công ty cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân sự thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân sự. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của công ty. Trên cơ sở đó, công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân sự. Phân tích hiện trạng nguồn nhân sự về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc. Công tác dự báo nhu cầu nhân sự: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến nhu cầu nhân sự. Công tác dự báo cung: Phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghĩ hưu ở các đơn vị thành viên để từ đó có kế hoạch bổ sung chỉ tiêu. Điều tiết cung cầu nhân sự: Khi có chỉ tiêu công ty cần điều tiết cung cầu nhân sự. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức cho nghĩ hưu sớm đối với nhân viên có trình độ thấp kém, nghỉ hưu không lương hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạc cán bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. 3.3.1.3 Kết quả thực hiện: Kiểm tra đánh giá chương trình: Nhằm hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân sự, xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó. 3.3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng: 3.3.2.1 Căn cứ của giải pháp: Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của công ty. Quá trình tuyển dụng thành công công ty mới có một nguồn lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại vào phát triển của công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. 3.3.2.2 Cách thực hiện giải pháp: Tuyển nhân sự là quá trình quan trọng trong hoạt động công ty. Do công ty tại vị trí miền quê xa xôi nên trình độ của nhân viên cũng hạn chế, mặc dù trong những năm nay trình độ ở đây cũng có phần nâng lên. Công ty cần có những chính sách thích hợp để thu hút tài năng về tỉnh, cũng góp phần phát triển tỉnh nhà. Bằng cách: Điều chỉnh chế độ lương phù hợp, có chế động phụ cấp, trợ cấp nhằm tạo mọi điều kiện để dòng chất xám chảy về tỉnh. Tạo điều kiện cho nhân viên có khả năng thăng tiến, tạo động lực cho nhân viên hăng say với công việc. Tạo môi trường làm việc thoải mái, phần lớn thời gian họ ở công ty. Do vậy, môi trường công ty rất quan trọng, tạo sự thật mật giữa cấp trên với cấp dưới, giữa đồng nghiệp với nhau... Luôn tôn trọng ý kiến, tạo mọi điều kiện để nhân viên có thể phát huy năng lực của mình. Hiện nay tình hình gửi gắm nhân sự của các quan chức, cũng như người thân trong công ty gửi vào xảy ra rất thường xuyên. Do vây, công ty cần có những biện pháp, nếu người được gửi thật sự có năng lực thì thật là điều may mắn của công ty, nếu ngược lại công ty rất lãng phí về nhiều mặt và không đem lại kết quả trong công việc. Công ty cần kiểm tra trình độ nhân viên trước khi bổ sung vào đội ngũ nhân sự công ty. Ban giám đốc công ty đã xác định rõ nhân tố con người là quan trọng, mỗi cá nhân trong công ty tốt thì sẽ làm công ty tốt lên. Từ nhận định đó, trong những năm gần đây tình hình nhân sự tuyển vào công ty không những tốt về số lượng mà còn chất lượng. 3.3.2.3 Kết quả dự kiến của giải pháp: Tình hình lương bổng của công ty dự kiến tăng khoảng từ 500.000 đến 1.000.000 VND/ Người nhằm phục vụ nhu cầu chi phí tiêu dùng ngày càng tăng cho nhân viên phục vụ nhu cầu sinh hoạt hàng ngày. Bình quân hàng năm công ty đều có 2-3 xuất cho nhân viên học hỏi kinh nghiệm, nâng cao tay nghề. Sau khi hoàn thành khóa học trở về họ có cơ hội giữ những vị trí chủ chốt tại công ty. Dự kiến kết thúc quý 3 năm 2011 công ty tuyển dụng được khoảng 1.000 lao động so với năm trước. 3.3.3 Hoàn thiện cơ cấu quản lý: 3.3.3.1 Căn cứ của giải pháp: Bộ máy quản lý có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của công ty. Vì vây, để quản lý nguồn nhân sự có hiệu quả công ty cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng ban đơn vị trong hoạt động của mình. 3.3.3.2 Cách thực hiện: Quản lý nguồn nhân sự là hoạt đông khó khăn, phức tạp với quy mô của công ty hiện nay thì đòi hỏi công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách chung về vấn đề nhân sự cho toàn công ty. Để đáp ứng được điều này, công ty nên tiến hành sắp xếp lại, phân tách bộ phận quản lý nguồn nhân sự thành một bộ phận chuyên môn riêng khỏi văn phòng tổng công ty, phụ trách chung về vấn đề nhân sự từ khâu lập kế hoạch, đánh giá tuyển chọn, bố trí sử dụng và đào tạo nhân sự nhằm đảm bảo thực hiện tốt công tác quản lý nguồn nhân sự trong toàn công ty. Mục đích của sự sắp xếp này nhằm nâng cao chuyên môn hóa tại các bộ phận, có bộ phận chuyên môn quản lý phụ trách nhân sự thì quản lý nguồn nhân sự sẽ có hiệu quả hơn. Đồng thời, cần tăng cường được sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận, đơn vị nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo của công ty. Cơ cấu tổ chức là sự sắp đặt những bộ phận thành một hệ thống cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, gồm các bộ phận chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ và quyền hạn nhất định được bố trí theo từng cấp từng ngành nghề. Theo đó công ty cần phân cấp lại nghĩa vụ quyền hạn của từng bộ phận, tránh xử lý công việc trùng lấp hay bỏ xót một số công việc. Do công ty hiện có kế hoạch phát triển một số phân xưởng, vì vậy, công ty phải có cơ cấu phù hợp để có tính logic trong từng phân đoạn công việc, giúp cho việc việc quản lý được dễ dàng hơn. 3.3.3.3 Kết quả dự kiến: Dự kiến sẽ tuyển dụng và đào tạo thêm một khối lượng lớn lãnh đạo tại các khu vực có các chi nhánh đang xây dựng nhằm phục vụ cho sản xuất phát triển ngày càng mạnh mẽ. Có sự thống nhất giữa các phòng ban cũng như sự thống nhất trong toàn hệ thống của công ty mẹ Vĩnh Hoàn và các công ty con. Công tác quản trị trở nên thông suốt từ quản lý cấp cao đến cấp cơ sở, giúp vận hành tốt trong toàn hệ thống. 3.3.4 Các giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự: 3.3.4.1 Căn cứ: Đào tạo nhân sự trong công ty bao gồm hai nội dung, đó là đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp kỹ thuật cho công nhân và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. 3.3.4.1 Cách thực hiện: Hàng năm, công ty có tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân cả về lý thuyết và thực hành. Nhưng vấn đề đào tạo chưa phát huy hết khả năng của nó. Tuy vẫn còn những tồn tại một số mặt hạn chế nhưng không thể phủ nhận được rằng trong những năm gần đây, trình độ lao động của công nhân trong công ty cũng có sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là cấp bậc thợ cao ngày càng tăng, năng suất lao động cũng tăng và các sản phẩm của công ty sản xuất ra có chất lượng tốt hơn và được người tiêu dùng chấp nhận. Tình hình phát triển nhân sự công ty không có gì thay đổi nhiều, chủ yếu là sự gia tăng lao động trong khối công nhân. Hiện nay quy mô công ty ngày càng mở rông do vậy công ty cần có chính sách đào tạo phát triển nhân sự phục vụ kịp thời quá trình sản xuất. Để đảm bảo sự phát tiển của công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân sự của công ty phải ưu tiên những nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự thể hiện ở những mặt sau: Xây dựng đội ngũ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của công ty Vĩnh Hoàn. Thực tiễn hoạt động trong những năm qua cho thấy vai trò quan trọng của các cấp quản lý trong việc tổ chức triển khai các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ cũng như tổ chức sản xuất kinh doanh Đào tạo cán bộ chủ chốt: là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của công ty. Đối với các cán bộ này, công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới đảm nhận được công việc được giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng người. Công ty cần tạo điều kiện về trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai có hiệu quả. Đào tạo và đào tạo lại: Công ty phải thực hiện đào tạo lại cán bộ nhân viên. Nhu cầu đào tạo cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cho họ để phục vụ cho công cuộc sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. 3.3.4.3 Kết quả dự kiến: Đào tạo thêm 1.000 lao động phục vụ cho các công ty con, chi nhánh, phân xưởng đang trong giai đoạn xây dựng như: Phân xưởng lúa gạo tại Thị Trấn Lấp Vò, Chi nhánh Định Yên và Đồng Tháp Mười… Có khoảng 5- 10 nhân viên cấp cao trong năm đi dự thảo kinh nghiệm tại các nước phát triển trong khu vực như: Nhật Bản, Thái Lan, Mỹ,…. Tăng cường đào tạo tay nghề cho nhân viên tại công ty cũng như công nhân sản xuất, nhằm phát huy tìm năng sẵn có của tỉnh nhà. Ngoài ra hiện nay nguồn lao động trong tỉnh chưa đủ phục vụ , do vây huy động thêm các tỉnh lân cận, tạo thêm lượng công nhân dồi giàu, khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân sự. 3.3.5 Các giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng: 3.3.5.1 Căn cứ: Trong thời gian qua, công ty mới chỉ thực hiện chế độ trả thưởng đối với cá nhân tập thể hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch xuất sắc chứ chưa có chế độ khen thưởng chung cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. Vì vậy, chưa tạo được động lực làm việc tốt trong toàn công ty. Để thực hiện tốt chế độ khen thưởng, ngay từ bây giờ, công ty cần xây dựng được các tiêu chí đánh giá nhân viên trong đó trong đó bao gồm cả tiêu chí đánh giá đối với quản lý và nhân viên trong công ty. Tổ chức thực hiện việc đánh giá hàng năm đối với tất cả nhân viên, quản lý. Có như vậy mới có cơ sở để xem xét khen thưởng hàng năm một cách công bằng và hợp lý. 3.3.5.2 Cách thực hiện: Công ty cần phát huy chính sách khen thưởng hợp lý nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc. Ngoài ra, công ty cần có chế độ lương phù hợp với sự tăng giá của thị trường, công ty cần giúp họ trong hoàn cảnh này để họ có thể yên tâm làm việc và cống hiến sức mình cho công ty. Bằng việc. Xây dựng mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ ra. Nhân viên sẽ được thưởng với mức thu nhập gia tăng nếu vượt mức kế hoạch. Ngoài ra còn đánh giá thông qua mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người lao động thông qua chất lượng và số lượng của người lao động. Bên cạnh các chế độ trả lương, phúc lợi xã hội, công ty cần có các hình thức khác như thưởng phạt kịp thời đối với những người hoàn thành tốt công việc nhiệm vụ được giao. Cần trích khen thưởng kịp thời. Đối với những người mắc lỗi cần phải đưa ra những hình thức thích đáng để răng đe kịp thời như kỷ luật, trừ lương... Công ty phải có hình thức xử lý thật nghiêm khắc đối với các cấp quản lý khi vi pham quy định công ty nhằm làm gương cho công nhân viên bằng các hình thức: Hình thức hành chính. Hình thức kinh tế, quản lý thông qua lợi ích kinh tế. Hình thức giáo dục… Vì lý do Vĩnh Hoàn có vị trí đặt tại vùng quê xa sôi Đồng Tháp, do vậy công nhân viên gặp một ít khó khăn trong chế độ học tập của con cái họ. công ty phải thực hiện chế độ phụ cấp cũng như các trợ cấp khác nhằm hạn chế khó khăn và phải có chính sách thu hút và tạo điều kiện cho nhân viên ở vị trí đó yên tâm công tác 3.3.5.3 Kết quả dự kiến: Sự hài lòng của công nhân viên trong quá trình làm việc, cũng như những đãi ngộ mà công ty dành cho họ như: Chế độ lương bổng, khen thưởng, ưu đãi dành cho nhân viên… Chính sách công ty luôn hướng về nhân viên của mình. Do vậy, nhân viên luôn luôn cống hiến hết sức mình cho hoạt động và vì mục tiêu chung của công ty. Bằng việc bỏ thời gian, khối óc, sức lực vào phục vụ cho sự phát triển công ty, Đó cũng nhằm vào phát triển đời sống của mọi công nhân viên. Mức sống cao thì người lao động sẽ không phải bộn bề chăm lo đến cuộc sống hàng ngày, họ có nhiều thời gian, sức lực để làm việc hơn. Đáp ứng nhu cầu phát triển, học hỏi nâng cao tay nghề của nhân viên, phục vụ công cuộc xây dựng lớn mạnh công ty. 3.3.6 Một số biện pháp khác: Hình thức đãi ngộ thông qua công việc: Thông qua đánh giá nhân sự do các quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những người trực tiếp đánh giá nhân viên dưới quyền của mình và thông qua tinh thần: Các phong trào thi đua trong công ty, văn nghệ, xây dựng quỹ tình nghĩa trợ cấp gia đình khó khăn,... Điều kiện và môi trường làm việc. Tiếp tục đầu tư tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật. Giải pháp thuộc về chính sách nhà nước: nhà nước phải có biện pháp hỗ trợ pháp lý cho các doanh nghiệp trong ngành thủy sản. Trong thời gian gần đây Viêt Nam xuất khẩu mạnh về thủy sản nhưng những vụ kiện con cá tra, basa làm cho các doanh nghiệp phải điêu đứng một thời gian. Vì vậy nhà nước cần có chính sách phù hợp nhằm giúp ngành thủy sản vương ra thế giới một cách thuận lợi. Kết luận và kiến nghị Mặc dù đối mặt với các khó khăn về kinh tế trong nước và nhiều rào cản thương mại của các nước nhập khẩu cụ thể là làn sóng bôi xấu cá tra lan truyền từ Âu sang Mỹ, Vĩnh Hoàn có một năm 2010 thành công, khẳng định được vị thế và thương hiệu của công ty trong và ngoài nước. Ban Kiểm Soát có một số kiến nghị như sau cho năm 2011: • Xây dựng quy trình, cách thức báo cáo sao cho dữ liệu từ cấp cơ sở được truyền tải đến ban lãnh đạo công ty một cách nhanh chóng; làm nên sự thống nhất giữa nguồn nhân sự trong toàn công ty. • Tăng cường năng lực phân tích, nắm bắt tình hình nhân sự nội tại và của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là đối với các đối thủ trong cùng địa phương; • Kịp thời điều chỉnh và áp dụng chính sách thúc đẩy tăng năng suất và giảm định mức sản xuất một cách hiệu quả; bằng cách điều tiết nguồn nhân sự hợp lý. • Đẩy nhanh và hoàn tất chương trình xây dựng nhà tập thể cho cán bộ, công nhân viên; • Xây dựng và kiện toàn hệ thống đánh giá năng lực nhân viên một cách hiệu quả; • Xây dựng quy chuẩn cho chế độ lương, thưởng và các chính sách phúc lợi khác cho người lao động một cách rõ ràng; • Chú trọng xây dựng chính sách nhằm kích thích tính sáng tạo và đổi mới trong đội ngũ cán bộ, công nhân viên. KẾT LUẬN Công ty Vĩnh Hoàn là một công ty cổ phần. Sau khi nước ta gia nhập WTO hòa cũng xu thế chung Vĩnh Hoàn cũng không ngừng phát triển và đạt được một số thành tựu nhất định trong hoạt động kinh doanh. Công tác quản trị đã góp phần không nhỏ vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên do còn có một số khó khăn cho nên công tác quản trị nhân sự của công ty vẫn còn tồn tại một vài hạn chế đòi hỏi công ty phải có các biện pháp giải quyết phù hợp. Qua thời gian làm việc, thực tập và nghiên cứu đề tài này tôi đã bổ sung kiến thức thực tế của mình quá trình trình nhân sự. Một lần nữa tôi xin tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn thực tập Th.S Nguyễn Thị Hoàng Yến đã chỉ bảo hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp. Tôi cũng chân thành cảm ơn những nhân viên trong công ty Vĩnh Hoàn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009)-Quản trị nguồn nhân sự của. Nhà xuất bản thống kê ( tái bản lần thứ 17). Trần Kim Dung-(2005). Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều kiện ở Việt Nam. Đại học quốc gia TP.HCM Trần Kim Dung-(1993). Phương pháp phân phối thu nhập và trả lương hợp lý của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Đại học kinh tế TP.HCM. trị trực tuyến.com Số liệu từ phòng nhân sự và phòng kế toán của công ty Vĩnh Hoàn. PHỤ LỤC 1 Chất lượng công việc So sánh Tên nhân viên được đánh giá Tổng hợp A B C D A 3 4 3 10 B 1 3 1 5 C 0 1 0 1 D 1 1 4 6 Bảng 2.6: Đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp so sánh cặp Theo kết quả so sánh trên nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C được đánh giá kém nhất PHỤ LỤC 2 Họ tên nhân viên:…………………………………………………………… Công việc:…………………………………………………………………... Bộ phận:…………………………………………………………………….. Giai đoạn đánh giá từ…………….đến ………… Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú Khối lượng công việc hoàn thành Tốt Khá Trung bình Kém Chất lượng thực hiện công việc Tốt Khá Trung bình Kém Hành vi, tác phong trong công việc Tốt Khá Trung bình Kém Tổng hợp kết quả Tốt Khá Trung bình Kém Bảng 2.7: Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm