Đề tài Các kỹ năng quản lý xung đột

ít nhất thỏa mãn mọi người. Có 3 nguyên tắc được dẫn ra ở đây: iềm Tĩnh, Nhẫn Nại, và Tôn Trọng. ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 45 3.4. Kết luận Xung đột trong công việc có thể dẫn tới hậu quả lớn nhất là phá vỡ một nhóm làm việc tốt. Xử lý bằng cách thức sai lầm, sự khác biệt thực tế giữa nhiều người có thể nhanh chóng vượt khỏi tầm quyết soát, mạng lại các tình huống ở đó sự hợp tác bị đổ vỡ và nhiệm vụ của nhóm bị ảnh hưởng nặng nề, đặc biệt là trong các trường hợp các phương pháp sai lầm trong giải quyết xung đột được sử dụng. ể giải quyết các tình huống này, cần đưa và một phương pháp tích cực để giải quyết xung đột, ở đó sự thảo luận là nhã nhặn và không đối địch, và tập trung vào vấn đề công việc hơn là các vấn đề cá nhân. Nếu các yếu tố trên được đảm bảo, cũng như mọi người lắng nghe cần thận và đưa ra các thực tế, vấn đề và các giải pháp phù hợp, xung đột có thể được giải quyết hữu hiệu. ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 46 4. Giải quyết xung đột trong quản lý dự án 4.1. Giới thiệu Xung đột trong quản lý dự án là không thể tránh khỏi. Tiềm năng xung đột trong các dự án phát triển hệ thống thông tin thường cao bởi dự án bao gồm các cá nhân khách nhau, định hướng làm việc cùng nhau để hoàn thành một nhiệm vụ phức tạp. Nguyên nhân của xung đột trong thành viên của nhóm dự án có thể liên quan đến sự khác biệt về giá trị, thái độ, nhu cầu, kỳ vọng, nhận thức, nguồn lực, và tính cách. Kỹ năng phù hợp trong việc đối phó với sự xung đột có thể giúp các nhà quản lý dự án và các thành viên tổ chức khác xử lý và giải quyết một cách hiệu quả các cuộc xung đột. Nhờ đó mà toàn bộ tổ chức có năng xuất hơn. 4.2. Tổng quan Quản lý dự án Quản lý dự án là một cách tiếp cận có phương pháp để đạt được các kết quả thỏa thuận trong một khung thời gian quy định với các tài nguyên được xác định. (1) Nó liên quan đến việc áp dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ, và kỹ thuật cho một loạt các hoạt động để đáp ứng các yêu cầu của một dự án. Các mục tiêu chủ yếu của quản lý dự án bao gồm hiệu suất, chi phí, và thời gian, tập trung vào việc đáp ứng mong đợi của khách hàng, cung cấp các dự án trong phạm vi ngân sách và hoàn thành các dự án đúng thời hạn. Quản lý dự án hữu ích trong việc đạt được các mục tiêu này bằng cách tổ chức, lập kế hoạch, giám sát, kiểm soát, và điều chỉnh các hoạt động của dự án. Những hoạt động này bao gồm việc tạo ra một môi trường hoàn toàn khả thi cho dự án, giữ môi trường làm việc lành mạnh, lập kế hoạch các hoạt động cần thiết để xây dựng hệ thống thông tin hoặc sản phẩm, và kiểm soát thực hiện kế hoạch. (3) Sử dụng các nguyên tắc quản lý dự án mang lại giá trị cho một tổ chức. Áp dụng những ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 47 nguyên tắc này cung cấp cho nhà quản lý khả năng thiết lập các biện pháp thành công, định lượng giá trị tương ứng với chi phí, sử dụng tài nguyên của tổ chức một cách tối ưu, cho phép tập trung và phân loại khách hàng, kết hợp các nguyên tắc chất lượng, triển khai thực thi kế hoạch chiến lược, giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng hơn, làm việc trong phạm vi các dự án, nhận định các nguy cơ trong tương lai trước khi chúng trở thành một vấn đề, và tạo ra một sản phẩm chất lượng cao hơn. Quản lý dự án dựa trên các quy trình và kỹ thuật đã được kiểm chứng và có thể lặp lại. Những quy trình và kỹ thuật được sử dụng để phối hợp với các nguồn lực nhằm thực hiện các kết quả dự đoán. (5) Mặc dù thành công là không bao giờ được đảm bảo, một dự án có nhiều khả năng để thành công khi các quá trình quản lý dự án thông thường được áp dụng. Bốn giai đoạn của quá trình quản lý dự án được giải thích dưới đây. (6) 1. Khởi tạo dự án iai đoạn đầu của quá trình liên quan đến thực hiện các hoạt động để đánh giá quy mô dự án, phạm vi và mức độ khó khăn và để thiết lập các thủ tục hỗ trợ hoạt động của dự án sau này. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là hình thành một nhóm bắt đầu dự án, xây dựng mối quan hệ khách hàng, phát triển các thủ tục quản lý hiệu quả, và xây dựng một bảng tính dự án. 2. Lập kế hoạch dự án iai đoạn thứ hai của quá trình liên quan đến việc xác định các hoạt động rõ ràng, riêng biệt và công việc cần thiết để hoàn thành các hoạt động cho từng dự án. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là xác định phạm vi dự án, xác định cấu trúc công việc, ước tính số lượng tài nguyên, phác thảo các thủ tục giao tiếp giữa các nhà quản lý, thành ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 48 viên trong nhóm, và khách hàng, xác định và đánh giá rủi ro, và phát triển một kế hoạch dự án cơ bản. 3. Triển khai dự án iai đoạn thứ ba của quá trình liên quan đến việc thực hiện kế hoạch được tạo trong giai đoạn trước đó, khởi tạo dự án và lập kế hoạch dự án. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là thực hiện kế hoạch cơ bản, quản lý thay đổi kế hoạch cơ bản, theo dõi tiến độ dự án, và trao đổi tình trạng dự án cho người quản lý, thành viên trong nhóm, và khách hàng. 4. Kết thúc dự án iai đoạn cuối cùng của quá trình là kết thúc dự án. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là đánh giá các thành viên trong nhóm, tiến hành đánh giá dự án phiên bản cuối cùng, và kết thúc hợp đồng của khách hàng. Người quản lý dự án chịu trách nhiệm về thực hiện các giai đoạn khởi đầu, lập kế hoạch, thực hiện, và kết thúc của một dự án. Sự thành công của một dự án phụ thuộc mạnh mẽ vào người quản lý dự án. Vai trò của người này là để đánh giá tính khả thi của dự án và để tạo ra các kế hoạch hoạt động cần thiết để đáp ứng các mục tiêu. Người quản trị dự án phải có khả năng để xây dựng một môi trường trong đó dự án có thể được thực hiện đồng thời bảo vệ môi trường khỏi các yếu tố có thể cản trở sự tiến bộ quá trình, lập kế hoạch các công việc cần được hoàn tất để đạt được mục tiêu, và giữ quá trình của dự án trong tầm kiểm soát. (7) Một người quản lý dự án phải có nhiều kỹ năng - quản lý, lãnh đạo, kỹ thuật, mối quan hệ khách hàng, và quản lý xung đột (6) Người quản lý dành 42% thời gian của họ để đi đến thỏa thuận với những người khác khi xung đột xảy ra. (8) Quản lý xung đột trong môi trường làm việc nhóm đòi hỏi khả năng giải quyết vấn đề, đặt mục tiêu, thỏa hiệp, giải quyết những khác biệt cá tính, và giải quyết xung đột. Việc đào tạo cho người quản lý dự án trong lĩnh vực này là cần thiết cho ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 49 thành công của họ, bởi họ thường chịu trách nhiệm xử lý các xung đột trong một dự án. (9) Phần còn lại của bài viết này sẽ giải quyết xung đột và các giải pháp của nó trong quản lý dự án. 4.3. Tìm hiểu về xung đột Xung đột là "một tình hình cạnh tranh mà các bên nhận thức được sự không tương thích của các vị trí tiềm năng trong tương lai và trong đó mỗi bên muốn chiếm một vị trí không tương thích với những mong muốn của các bên khác". (10) Xung đột được xem như là một chu kỳ: "Như với bất kỳ quá trình xã hội nào, có những nguyên nhân, cũng có thể, đó là một quá trình cốt lõi, trong đó có kết quả hoặc hiệu ứng. Những tác dụng này tác động trở lại nguyên nhân.." (11) ể hiểu được kỹ hơn về xung đột, cần xét đến các yếu tố: sự phụ thuộc lẫn nhau, cảm xúc, nhận thức, và hành vi. (12) Ví dụ, xung đột xảy ra giữa các bên có nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau, giữa những người đang giận dữ với nhau, cảm nhận được bên kia là có lỗi, và có hành động châm ngòi một vấn đề kinh doanh. Xung đột có thể được mang tính xây dựng và giúp cho tổ chức khỏe mạnh. Nó có thể hỗ trợ trong việc phát triển cá nhân và cải tiến tổ chức. (13) Xung đột có thể làm lộ ra những vấn đề cơ bản. Nó có thể buộc người ta phải đối đầu với các khuyết tật có thể có trong một giải pháp và lựa chọn một giải pháp tốt hơn. (14) Sự hiểu biết về lợi ích thực tế, mục tiêu và nhu cầu tăng cường sự trao đổi về các vấn đề đang diễn ra. Ngoài ra, nó có thể ngăn chặn các giải pháp hóa giải xung đột sớm và không phù hợp. (15) Cuộc xung đột mang tính xây dựng là khi các thành viên thay đổi và phát triển cá nhân từ xung đột này, sự tham gia của các cá nhân bị ảnh hưởng bởi cuộc xung đột tăng lên, sự gắn kết được hình thành giữa các thành viên trong nhóm, và một giải pháp cho vấn đề này được tìm thấy. (10) Tuy nhiên, nếu xung đột không được quản lý đúng cách, nó có thể gây phương hại cho tổ chức bằng cách đe dọa sự thống nhất tổ chức, mối quan hệ với đối tác kinh ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 50 doanh, mối quan hệ nhóm, và các kết nối giữa các cá nhân. (16) ác xung đột không mang tính xây dựng là khi không đưa ra được quyết định và vấn đề vẫn còn, năng lượng được lấy đi từ các hoạt động hoặc các vấn đề quan trọng hơn, tinh thần của đội, cá nhân bị phá hủy, có sự phân nhóm trong nội bộ. (10) Cuộc xung đột không xây dựng có một mô hình dự đoán được biết đến như là Tam giác Drama. (17) Bằng cách học làm thế nào để xác định những vai trò không hiệu quả và làm thế nào để có xử lý hiệu quả mỗi vai trò của người tham gia, các nhà quản lý có thể ngăn chặn một số cuộc xung đột xảy ra và giải quyết các nguyên nhân gây ra. Hầu hết các cá nhân biết làm thế nào để đảm nhận ba vai trò sau đây: 1. Kẻ khủng: một người sử dụng hành vi hung hăng chống lại người khác, tấn công nạn nhân dự định của hắn. Một cuộc tấn công có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp; bằng hành động, bằng lời nói, hoặc cả hai. ác hành động của kẻ khủng bố truyền tải một thông báo rằng "bạn không ổn" trong khi làm cho kẻ khủng bố cảm thấy hắn là người chân chính và siêu việt. 2. Nạn nhân: một người sử dụng hành vi không quyết đoán để những người khác xem họ như là "Tôi không sao." ành vi này khuyến khích những người khác hoặc giải cứu hoặc ép buộc các nạn nhân. Nạn nhân sẽ cảm thấy bất lực, buồn, sợ hãi, hoặc có tội. Vai trò nạn nhân thường được sử dụng bởi vì các cá nhân cảm thấy căng thẳng, có lòng tự trọng thấp, hoặc là bị ép buộc bởi một người khác. 3. Người giải cứu: một người sử dụng hành vi hoặc không quyết đoán hoặc hung hăng. Các cá nhân trở thành người cứu hộ vì họ sẽ không nói "không" và miễn cưỡng đảm nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề của nạn nhân. Ngược lại, những người khác sẽ đảm nhận vai trò giải cứu để chứng minh tính ưu việt của mình so với các nạn nhân. Những vai trò này đã học được trong thời thơ ấu và được sử dụng trong suốt tuổi trưởng ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 51 thành. húng liên quan đến khả năng nhận thức không phù hợp hoặc không thể chấp nhận được của bản thân hoặc người khác. ác hành vi hung hăng và không quyết đoán tồn tại trong các vai trò lãnh đạo này dẫn đến các kết quả người thắng kẻ thua và không cung cấp một cơ hội cho một giải pháp hai bên cùng có lợi. Quan trọng là một người quản lý dự án phải hiểu được động lực của sự xung đột trước khi có thể giải quyết nó. ác đặc điểm bên trong của sự xung đột bao gồm nhận thức về mục tiêu, nhận thức về người khác, cách nhìn về hành động của người khác, định nghĩa của vấn đề, sự liên lạc, và động lực nội bộ của nhóm. (18) - Nhận thức về mục tiêu trở thành một vấn đề khi thành công sẽ trở nên cạnh tranh hoặc "làm tốt hơn so với người khác.Sự tập trung được đặt vào các giải pháp chứ không phải việc đạt được mục tiêu. - Nhận thức của người khác có thể tạo ra xung đột khi không khí trở thành "chúng tôi so với họ." Sự tương đồng và khác biệt được nhấn mạnh gây ra sự phân chia trong một nhóm. - Cách nhìn về hành động của người khác có thể là một vấn đề khi tình hình trở nên cạnh tranh thay vì hợp tác. Hành vi có thể bị nghi ngờ trong một môi trường cạnh tranh. - ịnh nghĩa của vấn đề có thể dẫn đến xung đột leo thang khi kích thước của vấn đề mở rộng dần, vấn đề bị hiểu sai, và các vấn đề ban đầu bị mất. - Truyền thông trong một môi trường cạnh tranh có thể gây ra sự mất lòng tin và thông tin có thể bị khấu trừ hoặc có thể thiếu. Giao tiếp không cởi mở và trung thực. ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 52 - ộng lực nội bộ của nhóm có thể là tiêu cực khi các cấu trúc nhóm tập trung và cứng nhắc hơn là an toàn và mở. Sự phù hợp được nhấn mạnh và các nhiệm vụ chiếm ưu thế so với nhu cầu của các thành viên trong nhóm. Những đặc điểm này có thể ảnh hưởng mạnh đến phong cách hành vi của các thành viên trong nhóm và ảnh hưởng đến kết quả tiềm năng của các cuộc xung đột. Trong một số trường hợp, việc người quản lý dự án thiếu các kỹ năng quản lý hiệu quả và giải quyết xung đột có thể là vấn đề. 4.4. Các phương pháp tiếp cận để giải quyết xung đột Trong quản lý dự án: Một hệ thống phương pháp tiếp cận cho việc lập kế hoạch, lập lịch, và kiểm soát, năm chế độ cho giải quyết xung đột được giải thích và những tình huống khi chúng được sử dụng tốt nhất được xác định. (19) Các chế độ này là đối mặt, thỏa hiệp, mềm mỏng, ép buộc, và tránh né. ương đầu cũng được mô tả như giải việc quyết vấn đề, tích hợp, cộng tác hay phong cách win-win (hai bên cùng có lợi). Nó liên quan đến việc gặp mặt trực tiếp của các bên xung đột để phải đối mặt và hợp tác để đạt được một thỏa thuận đáp ứng những mối quan tâm của các hai bên. Phong cách này bao hàm việc giao tiếp cởi mở và trực tiếp dẫn đến phương pháp giải quyết vấn đề. ương đầu nên được sử dụng khi: - Các hai bên cần phải giành chiến thắng - Bạn muốn giảm chi phí - Bạn muốn tạo ra một nền tảng quyền lực thông thường - Kỹ năng là yếu tố bổ sung ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 53 - ủ thời gian - ó sự tin tưởng - Học tập là mục tiêu cuối cùng Thỏa hiệp cũng được mô tả như là một phong cách "cho và nhận". Các bên tranh chấp thương lượng để đạt được một giải pháp các bên chấp nhận. Các bên từ bỏ một lợi ích đó để đạt được một quyết định và mỗi bên hài lòng ở một mức nhất định. Thỏa hiệp nên được sử dụng khi: - Cả hai bên cần phải giành chiến thắng - Bạn đang trong bế tắc - hông đủ thời gian - Bạn muốn duy trì mối quan hệ giữa các bên liên quan. - Bạn sẽ không nhận được gì nếu bạn không thỏa hiệp - Nguy cơ là vừa phải Mềm mỏng cũng được gọi là phong cách dễ dãi. Trong phương pháp này, các lĩnh vực đồng ý được nhấn mạnh và các lĩnh vực không đồng ý được đánh giá thấp. Xung đột không phải luôn luôn được giải quyết ở chế độ mềm mỏng. Một bên có thể hy sinh mối quan tâm của mình hay mục tiêu để đáp ứng những mối quan tâm hoặc mục tiêu của bên kia. Mềm mỏng nên được sử dụng khi: - Mục tiêu đạt được là bao quát - Bạn muốn để tạo ra sự biết ơn cho một sự cân bằng sau đó. - Nguy cơ là rất thấp - ộ tin cậy hạn chế ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 54 - ất kỳ giải pháp nào cũng thỏa đáng. - Bạn muốn tạo được không khí hài hòa và dẫn tới sự hài lòng của các bên. - Bạn sẽ không thua thiệt bằng bất cứ giá nào. - Bạn muốn tiết kiệm thời gian. Ép buộc còn được gọi là phong cách cạnh tranh, kiểm soát, hoặc thống trị. Ép buộc xảy ra khi một bên làm tất cả ra để giành được vị trí của nó trong khi bỏ qua các nhu cầu và mối quan tâm của các bên kia. iều này dẫn đến trong một tình huống thắng thua mà một bên chiến thắng do sự mất mát của bên kia. Ép buộc nên được sử dụng khi: - Tình huống hiện nay là “làm hay là chết” - Nguy cơ là rất cao. - Các nguyên tắc quan trọng bị đe dọa. - Mối quan hệ giữa các bên là không quan trọng. - Một quyết định nhanh chóng phải được thực hiện Tránh né cũng được mô tả như là phong cách rút lui. ách tiếp cận này được xem như là trì hoãn một vấn đề, hoặc rút lui hoàn toàn. Nó được coi như một giải pháp tạm thời bởi vì vấn đề và xung đột tiếp tục tái xuất hiện nhiều hơn sau này. Tránh né nên được sử dụng khi: - Bạn không thể giành chiến thắng. - Nguy cơ là rất thấp. - Nguy cơ cao, nhưng bạn không chuẩn bị. - Bạn muốn tiết kiệm thời gian. ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 55 - Bạn muốn duy trì sự trung lập hoặc danh tiếng. - Bạn nghĩ rằng vấn đề sẽ biến mất. - Bạn giành chiến thắng bằng cách trì hoãn. Các nhà nghiên cứu kiểm tra tác động của các phong cách giải quyết xung đột được sử dụng bởi các cá nhân trong việc hình thành môi trường làm việc của họ và ảnh hưởng đến mức độ xung đột và căng thẳng đang diễn ra. (20) Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng các cá nhân sử dụng các phong cách nhất định có thể tạo ra môi trường giải quyết xung đột với các chế độ khác nhau. Các cá nhân sử dụng phong cách đương đầu tạo ra một môi trường với mức độ xung đột công việc thấp hơn, làm giảm xung đột và căng thẳng trong quan hệ. Trong khi đó, các cá nhân sử dụng phong cách cưỡng ép hoặc tránh né có xu hướng tạo ra một môi trường với xung đột công việc nhiều hơn, làm tăng xung đột và căng thẳng trong các mối quan hệ. Nghiên cứu này cho thấy xung đột phát triển không chỉ do môi trường mà còn do phong cách mà cá nhân sử dụng khi đối mặt với xung đột. Cách thức mà một người phản hồi lại những bất đồng thuộc về tổ chức và sự không chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến phản ứng của những người khác và kinh nghiệm làm việc của cá nhân. Một nghiên cứu khác đã đi một bước xa hơn và kiểm tra mối quan hệ giữa ba hình thức của sự công bằng trong tổ chức (thủ tục, phân phối, và ảnh hưởng qua lại) và các phong cách giải quyết xung đột. (21) Các nhà nghiên cứu kết luận rằng sự công bằng cấp cao thuộc khía cạnh ảnh hưởng qua lại liên quan đến việc sử dụng phong cách đương đầu trong khi sự công bằng về phía cạnh phân phối thấp và công bằng về khía cạnh thủ tục cao. Sử dụng phong cách tránh né có liên quan một cách tích cực đến công bằng về khía cạnh phân phối. Nghiên cứu này cho thấy khi các nhân viên cảm thấy sự công bằng của tổ chức, họ có xu hướng sử dụng nhiều chế độ hợp tác hơn, chẳng hạn như đối mặt, mềm ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 56 mỏng, và thỏa hiệp, trong việc đối phó với xung đột. Kết quả từ nghiên cứu này có ý nghĩa đối với tổ chức. Các nhà quản lý ở các cấp của một tổ chức cần được chú ý để nâng cao nhận thức của nhân viên của về công bằng của tổ chức để khuyến khích việc sử dụng của nhiều phong cách hợp tác hơn cho việc quản lý xung đột thuộc về tổ chức. arki và artwick đã thử nghiệm một mô hình làm rõ bằng cách nào các thành viên của dự án phát triển hệ thống thông tin (ISD) nhận thức các xung đột giữa các cá nhân và kiểm tra các mối quan hệ giữa xung đột giữa các cá nhân, các phong cách quản lý xung đột, và kết quả của ISD. (22) Trong nghiên cứu, xung đột giữa các cá nhân được định nghĩa như là "một hiện tượng xảy ra giữa các bên phụ thuộc lẫn nhau bởi họ trải nghiệm các phản ứng cảm xúc tiêu cực để nhận ra những sự bất đồng và sự can thiệp với việc đạt được các mục tiêu của họ." Kết quả cho thấy rằng đánh giá của các cá nhân về xung đột giữa các cá nhân được hình thành dựa trên bất đồng, can thiệp, và cảm xúc tiêu cực. Phụ thuộc lẫn nhau không phải là một yếu tố trong đánh giá của họ. Cảm xúc tiêu cực được cho là một phần quan trọng trong nhận thức của một cá nhân trong sự xung đột giữa các cá nhân. Mặc dù các phong cách quản lý xung đột đã được chứng minh là có tác động tích cực đến kết quả ISD, những tác động tiêu cực của cuộc xung đột giữa các cá nhân đối với các kết quả không giảm bớt. hông quan tâm đến sự xung đột đã được quản lý hoặc giải quyết như thế nào, nghiên cứu đã chứng minh rằng tác động của sự xung đột giữa các cá nhân được coi là tiêu cực. Các nhà nghiên cứu kết luận rằng việc quản lý và giải quyết thỏa đáng các cuộc xung đột giữa các cá nhân là quan trọng. Tuy nhiên, phòng ngừa xung đột giữa các cá nhân cần được tập trung nhiều hơn. Al-Tabtabai và các đồng nghiệp làm suy yếu các phương thức giải quyết xung đột và đề xuất một kỹ thuật giải quyết xung đột bằng cách sử dụng một phương pháp tiếp cận phân tích nhận thức. (23) Cách tiếp cận này xác định một nguồn gốc chính của sự xung đột ví dụ như sự khác biệt về nhận thức giữa các bên. Thông tin phản hồi được trình bày cung ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 57 cấp sự phân tích của sự phán xét của từng cá nhân và cung cấp sự so sánh với các đánh giá của các bên khác. Thông tin phản hồi có nhận thức này cung cấp cái nhìn sâu sắc đến việc tranh chấp giữa các và tạo cho họ một cơ hội để đạt được một giải pháp chấp nhận được trong cuộc xung đột. ác phương pháp có hệ thống được đề xuất xác định và đo lường các chứng cứ, các tham số xa, và các sự phán xét và xác định mối quan hệ giữa các tham số này. Sáu bước của phương pháp này được liệt kê dưới đây. 1. Xác định các miền xung đột 2. Tạo ra các trường hợp xung đột 3. Tập dượt việc đánh giá 4. Phân tích các kết quả 5. Truyền thông sự khác biệt của sự đánh giá (Phản hồi có nhận thức) 6. àm phán với các bên liên quan Việc sử dụng phương pháp phân tích có nhận thức đã dẫn đến kết quả có nhiều sự đồng thuận giữa các bên trong sự xung đột. Ý kiến phản hồi có nhận thức cung cấp thông tin về lý do tại sao sự bất đồng xảy ra giữa các bên và các điểm cần được đưa ra giải quyết để đạt được một thỏa thuận. Cách tiếp cận này cho phép các thành viên dự án có liên quan đến cuộc xung đột tập trung vào sự khác biệt thực sự gây nên sự bất đồng hơn là chỉ thảo luận về tác động của cuộc xung đột. Những phát hiện từ nghiên cứu này cho thấy việc sử dụng thông tin phản hồi có nhận thức có thể được áp dụng có hiệu quả để giải quyết xung đột. Lắng nghe tích cực là một kỹ thuật đã được chứng minh mà nhà quản lý có thể sử dụng ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 58 để giúp giải quyết xung đột. (17) ể phát triển kỹ năng này cần có quá trình thực tế, nhưng nó có thể cực kỳ hiệu quả khi đã thành thạo. Lắng nghe cho phép các cá nhân có cơ hội không đồng ý, bày tỏ ý kiến mạnh mẽ, và thể hiện niềm đam mê dành cho những ý tưởng. Sự tôn trọng điểm khác biệt giữa các cá nhân được chứng minh và được nuôi dưỡng môi trường của sự hiểu biết lẫn nhau. Lắng nghe là hữu ích trong việc đạt được một giải pháp thắng lợi bằng cách cho phép một nhân viên xác định các kết quả chấp nhận được. Khi một nhà quản lý có thể hiểu được nhu cầu và lợi ích của cá nhân, cơ hội giải quyết cuộc xung đột một cách thỏa đáng cho các bên dần tăng lên. Như là một kết quả của quá trình này, các cá nhân cũng tin tưởng và chấp nhận lắng nghe nhu cầu của người quản lý. (15) Một nhận thức về các phương pháp tiếp cận tiềm năng để giải quyết xung đột và sự hiểu biết hậu quả có thể cung cấp cho các nhà quản lý dự án một bộ công cụ vô giá để tạo ra một môi trường làm việc tối ưu. Xung đột trong quản lý dự án không nhất thiết phải là bất lợi khi có sự quản lý phù hợp. Một số lợi thế đã được xác định như tăng cường sự phát triển cá nhân và tinh thần, tăng cường truyền thông, và cho ra các kết quả dự án tốt hơn. Tuy nhiên, xung đột có thể dẫn đến sự suy giảm của một tổ chức nếu nó không có sự quản lý hiệu quả. Thách thức đối với các nhà lãnh đạo tổ chức và nhà quản lý dự án là phải cố gắng duy trì sự cân bằng và cường độ của cuộc xung đột trong quản lý dự án. Bằng cách sử dụng các nguyên tắc quản lý dự án, hiểu biết sự năng động của xung đột, và học cách tiếp cận để giải quyết xung đột, các nhà quản lý sẽ có thể thiết lập một môi trường mà trong đó sự sáng tạo và đổi mới được khuyến khích và mục tiêu dự án được thực hiện. ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 59 ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 60 5. Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm 5.1. Tóm tắt: Khi các tổ chức tiếp tục tái cơ cấu các nhóm làm việc, nhu cầu đào tạo về giải quyết xung đột sẽ tăng theo. Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt, và khi các cá nhân lập thành nhóm, khác biệt của họ về quyền lực, giá trị, và thái độ đã đóng góp vào việc tạo ra các xung đột. ể tránh những hậu quả tiêu cực có thể dẫn đến từ những bất đồng, hầu hết các phương pháp giải quyết xung đột nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi phó với tranh chấp một các nhanh chóng và công khai. Tuy nhiên, xung đột không nhất thiết phải phá hủy. Khi quản lý đúng cách, xung đột có thể dẫn đến một kết quả có lợi cho một nhóm. 5.2. Giải quyết xung đột trong các nhóm làm việc: Một lợi thế lớn của một đội có nhiều hơn một cá nhân là sự đa dạng về nguồn lực, hiểu biết và ý tưởng. Tuy nhiên, sự đa dạng cũng tạo ra xung đột. Khi ngày càng nhiều tổ chức tái cấu trúc lại các nhóm làm việc thì nhu cầu đào tao về giải quyết xung đột sẽ tiếp tục phát triển. Varney (1989) báo cáo rằng xung đột vẫn là vấn đề số một cho hầu hết các nhóm hoạt động trong một công ty lớn, ngay cả khi lặp đi lặp lại các buổi đào tạo làm thế nào giải quyết xung đột và giảm thiểu tác động tiêu cực đến các thành viên trong nhóm. Một lí do cho vấn đề này có thể là các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo trong tổ chức không đưa ra lối thoát đủ chú trọng cho vấn đề giải quyết xung đột. Nghiên cứu của Varney cho thấy rằng mặc dù hầu hết các nhà quản lý nhận thức được các bất đồng và đã được đào tạo về việc giải quyết xung đột, họ ít khi đặt ưu tiên cao cho giải quyết các vấn đề xung đột. Với tư tưởng này, cần thiết để các thành viên nhóm có những kỹ năng để giải quyết xung đột với nhau. ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 61 Xung đột nảy sinh từ những khác biệt. Khi các cá nhân tập hợp thành nhóm làm việc, khác biệt của họ về quyền lực, giá trị, thái độ và các yếu tố xã hội, tất cả đều góp phần tạo ra xung đột. Thường rất khó để vạch trần nguồn gốc xung đột. Xung đột có thể phát sinh từ nhiều nguồn bên trong một thiết lập nhóm và thường rơi vào ba loại: các yếu tố giao tiếp, các yếu tố cấu trúc và các yếu tố cá nhân (Varney, 1989). Rào cản trong giao tiếp là một trong các yếu tố quan trọng nhất và có thể là nguồn chính của sự hiểu lầm. Các rào cản giao tiếp bao gồm các kĩ năng lắng nghe kém; thiếu chia sẻ thông tin, sự khác biệt trong giải thích và tiếp thu; và các tín hiệu không lời bị bỏ qua hoặc bị mất. Bất đồng về cấu trúc bao gồm kích thước của tổ chức, tỷ lệ doanh thu, mức độ tham gia, hệ thống khen thưởng, và mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhân viên. Yếu tố cá nhân bao gồm những thứ như lòng tự trọng của một cá nhân, các mục tiêu cá nhân của họ, các giá trị và nhu cầu. ể cho cuộc xung đột được giải quyết thành công, các nhà quản lý và các thành viên nhóm phải hiểu tính bất ổn và tác động của nó với mỗi cá nhân và tập thể nhóm. Tuy nhiên, xung đột trong các nhóm làm việc không nhất thiết phải phá hủy. Xung đột có thể dẫn đến những ý tưởng và cách tiếp cận mới cho quy trình tổ chức, và gia tăng lợi ích trong việc đối phó với các vấn đề. Về mặt này, xung đột có thể được coi là tích cực vì nó tạo điều kiện đưa cung cấp cơ hội cho mọi người phát triển giao tiếp và kỹ năng giao tiếp. Xung đột trở thành tiêu cực khi nó leo thang đến điểm mà mọi người bắt đầu cảm thấy bị đánh bại, và một không khí gay gắt của sự ngờ vực và nghi ngờ phát triển (Bowditch & Buono, 1997). Nelso (1995) cảnh bảo rằng xung đột tiêu cực có thể nhanh chóng phá hủy một nhóm, và thường phát sinh từ kế hoạch yếu kém. Ông cung cấp danh sách các khu vực tiềm năng mà từ đó các xung đột thường xuyên phát sinh: Thủ tục hành chính: Nếu một nhóm thiếu nền tảng tốt cho những gì họ làm, các thành viên của nhóm sẽ không có khả năng phối hợp công việc của họ. ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 62 Nguồn lực con người: Nếu nhóm không đủ nhân lực để thực hiện công việc, sẽ không thể tránh khỏi một số người sẽ thực hiện quá tải. Sự oán giận, thường xuyên không được biểu lộ, có thể tạo nên, vì vậy một điều thật sự quan trọng là các lãnh đạo nhóm phải đảm bảo nguồn lực đầy đủ. Vượt quá chi phí: Thường không thể tránh khỏi, vượt quá chi phí trở thành vấn đề khi các biện pháp thích hợp không được xem xét. Toàn nhóm nên biết sớm khi chi phí trở thành một vấn đề để nhóm có thể tìm kiếm tài trợ bổ sung. Bằng cách này khó khăn có thể được giải quyết trước khi nó trở thành một vấn đề cho ban quản lý. Kế hoạch làm việc: kế hoạch có ảnh hưởng lớn đến dự án của nhóm và điều này nên dễ dàng nhìn thấy. Tất cả thành viên nên sẵn sàng làm việc với nhau để giúp nhau đáp ứng thời hạn của họ. Trách nhiệm: Mỗi thành viên trong nhóm phải biết những gì được phân công và ai là người chịu trách nhiệm. Danh sách mục tiêu: bám sát dự án và tránh đi sai đường trong khi cố gắng gắn những thứ khác vào nó. Chờ đợi và thực hiện những điều khác mà bạn muốn làm sau khi hoàn thành thành công dự án ban đầu. Các thành viên trong nhóm nên cố gắng tránh xung đột tiêu cực xảy ra. Nhận thức về tiềm năng cho cuộc xung đột tiêu cực xảy ra và thực hiện kế các bước cần thiết để đảm bảo kế hoạch tốt sẽ hỗ trợ. Xử lý xung đột tiêu cực: hi xung đột tiêu cực xảy ra, có năm phương pháp chấp nhận được để xử lý: Tiếp Cận Trực Tiếp, Thương Lượng, ưỡng Chế, Rút Lui và Giảm Nhẹ (Nelson, 1995). Mỗi phương pháp có thể được sử dụng hiệu quả trong những hoàn cảnh khác nhau: 1. Tiếp cận trực tiếp: ây có thể là phương pháp tiếp cận tốt nhất cho tất cả trường hợp. Tập trung vào các nhà lãnh đạo phải đối mặt với vấn đề. Mặc dù ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 63 không thoải mái khi đối phó với xung đột, nhưng đó là tốt nhất để xem xem xét vấn đề khách quan và đối mặt với chúng. Nếu những lời chỉ chích được sử dụng, nó phải có tính xây dựng với người nhận. Cách tiếp cận này tính vào các kỹ thuật giải quyết vấn đề và thường để lại trong mọi người cảm giác hòa giải, bởi vì các vấn đề được đưa lên bề mặt và xử lý. 2. Thương lượng: ây là một kỹ thuật tuyệt vời khi cả hai bên đều có ý tưởng về một giải pháp nhưng vẫn không thể tìm thấy nền tảng chung. Thường thì một bên thứ ba, chẳng hạn như trưởng nhóm, cần phải giúp đỡ để tìm thỏa hiệp. Thỏa hiệp liên quan đến việc cho và nhận của cả hai bên, tuy nhiên thường thì kết thúc với việc cả hai đều không hài lòng. 3. Cưỡng chế của quy định nhóm: Tránh sử dụng phương pháp này nếu có thể, nó có thể mang đến cảm giác khó khăn với lãnh đạo và đội ngũ. ỹ thuật này chỉ được sử dụng khi rõ ràng một thành viên không muốn là một người tham gia công việc đội ngũ và từ chối làm việc. Nếu ưỡng chế đã phải thực hiện đối với một cá nhân, tốt nhất người đó nên tìm một nhóm khác. 4. Rút lui: Chỉ sử dụng phương pháp này khi không thật sự bắt đầu với vấn đề. Bởi vì chỉ cần tránh hoặc làm việc xung quanh nó, một nhóm trưởng có thể thường xuyên trì hoãn thời gian đủ dài để thành viên làm dịu. Khi sử dụng trong môi trường thích hợp bởi nhà lãnh đạo có kinh nghiệm, kỹ thuật này có thể giúp phòng ngừa một sự cố nhỏ là kết quả của ai đó với một ngày tồi tệ trở thành một vấn đề thực sự mà đừng bao giờ nên xuất hiện. 5. Giảm nhẹ: ây là một hình thức thương lượng mà trọng tâm là về các lĩnh vực của thỏa thuận. Khi các bên nhận ra rằng có các lĩnh vực mà họ đang có trong hợp đồng, họ thường bắt đầu di chuyển theo một hướng mới. Mặc dù chúng ta thường nhìn nhận xung đột theo 1 cách nhìn tiêu cực, tuy nhiên làm việc theo nhóm cũng yêu cầu phải có những xung đột để làm việc một cách hiệu quả. Xung đột trong quá trình hợp tác làm việc có thể giúp giải quyết vấn đề hiệu quả hơn và đưa ra ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 64 quyết định thông qua việc yêu cầu mọi người cùng kiểm tra lại vấn đề. Khuyến khích mọi người đưa ra ý tưởng; tìm kiếm 1 phương pháp giải quyết tối ưu và cùng nhau taaph hợp các ý kiến để đưa ra được những giải pháp tốt nhất ( Tjosvold, 1988). iều quan trọng là phải hiểu làm thế nào để xử lý vấn đề mang tính xây dựng. Nếu các thành viên hiểu làm thế nào để xử lí được vấn đề này thì những sự khác biệt phát sinh có thể mang lại hiệu quả cho làm việc nhóm. Nếu sự khác biệt mang tính áp bức, bị lấn át thì làm việc nhóm sẽ không có hiệu quả. Còn nếu chúng chỉ mang tính bề mặt, thì sự khác biệt này có thể giải quyết và mọi vấn đề có thể được xử lí. Quá trình thực tế của việc tìm ra những sự khác biệt có thể giúp tăng cường tính gắn kết và hiệu quả của làm việc theo nhóm thông qua việc nâng cao sự quan tâm và khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân thường có trong quá trình này. iều này sẽ thúc đẩy tính sáng tạo và khả năng giữa các thành viên trong nhóm. Ngoài ra,việc tìm ra những khác biệt mang tính bề mặt có thể tìm ra được những ý tưởng tốt hơn và các giải pháp sáng tạo hơn. hi mọi người cùng chia sẻ quan điểm của mình và cố gắng tìm ra được sự đồng thuận chung thì có thể đạt được nhưng quyết định khả quan hơn. ác thành viên trong nhóm cũng cải thiện được kỹ năng giao tiếp của mình và nâng cao khả năng trong việc hiểu và lắng nghe thông tin họ tiếp nhận khi sự khác biệt được bộc lộ 1 cách tự do. Fisher, elgard, và Rayner (1995) đưa ra một số lời khuyên để nâng cao kỹ năng lắng nghe: Lắng nghe- ý nghĩa. Hiểu không có nghĩa là đồng ý. Nếu cần thiết, phải hỏi rõ trước khi trả lời. Sử dụng những kĩ năng lắng nghe khi tiếp nhận thông tin. Ở cuối bất kì một cuộc hội thoại nào, nên đánh giá bản thân xem mình nghe tốt như thế nào. Áp lực để giải quyết hiệu quả xung đột trong khi làm nhóm buộc các nhóm phải đương đầu với sự bất đồng quan điểm thông qua việc thảo luận vấn đề một cách thẳng ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 65 thắn và cải thiện các quyết định được đưa ra (Rayeski & ryant, 1994). iều này tạo ra một nhóm làm việc có hiệu suất và hiệu quả hơn rất nhiều. Việc giải quyết mây thuẫn một cách hiệu quả sẽ giúp nhóm tập trung hơn vào các mục tiêu của họ. Việc giải quyết xung đột nhanh chóng và mang tính xây dựng sẽ nâng cao khả năng hiểu rõ vấn đề, khả năng diễn đạt các ý tưởng hoặc lựa chọn thay thế khác nhau, và tạo ra sự thích thú từ sự tương tác và sự tham gia tích cực, điều đó sẽ giúp nhóm vượt qua được các thời kỳ của quá trình chuyển đổi và ngày càng gia tăng hiệu suất làm việc. Khi các nhóm có trách nhiệm hơn trong việc quản lí nhóm mình, điều quan trọng để các tổ chức có thể giúp các nhóm chính là việc xác định vốn kiến thức, kĩ năng và khả năng cần thiết( S s) để giải quyết xung đột. Sau đó xây dựng kế hoạch để chuyển giao những kỹ năng và khả năng cho nhóm của họ. Bởi vì xung đột là điều không thể tránh khỏi khi làm việc theo nhóm, vì vậy cần phải tập trung vào việc làm thế nào để giải quyết xung đột đó. Một khi xung đột không được giải quyết triệt để sẽ tạo ra tâm lí sợ hãi và né tránh của các thành viên trong nhóm. Mặt khác, nếu được giải quyết đúng cách, nó có thể dẫn đến sự ham học hỏi, sáng tạo, và phát triển khi làm việc nhóm. 5.3. Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm Rayeski và Bryant (1994) khuyên bạn nên áp dụng Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm để giải quyết mâu thuẫn phát sinh trong nhóm. ầu tiên, xung đột cần được xử lí theo cách thông thường giữa các cá nhân có liên quan. Họ cho biết cách này sẽ giúp các cá nhân có thời gian để giải quyết hoặc tự sửa đổi. Nếu như xung đột vẫn chưa được giải quyết, có thể cần 1 người hòa giải để giải quyết vấn đề này. Nếu vẫn không đạt được cách giải quyết hợp lí, việc tranh chấp cần được đưa ra công khai thảo luận trong một cuộc họp nhóm. Nếu không thể giải quyết vấn đề trong nội bộ nhóm, cần đưa ra một quy trình kỷ luật chính thức. Quá trình leo thang của việc giải quyết xung đột trong nhóm tuân thủ những bước sau: ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 66 1. Hợp tác (một với một): Xử lý vấn đề mới giữa 2 người với nhau. Sử dụng cá dữ liệu khi có thể và liên hệ vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng, nhóm, hoặc tổ chức. Hãy cởi mở , trung thực và tiến hành phiên họp trong bối cảnh thân mật, riêng tư. Tài liệu liên quan tới những mối quan tâm hoặc các vấn đề, ngày tháng, và biện pháp giải quyết nếu có cần được cả hai bên ký. 2. Hòa giải (một với một người trung gian): Nếu sự hợp tác không hiệu quả hoặc là không thích hợp, cần 1 người hòa giải để xử lý các vấn đề.Người hòa giải phải được đào tạo trong việc giải quyết xung đột, hiểu được các nguyên tắc và đạo đức và được tin cậy bởi các thành viên trong nhóm, và có khả năng để duy trì khả năng trung lập. Thu thập dữ liệu và bàn về về vấn đề này với những người liên quan. ưa ra nhiều dữ liệu khi có thể và liên kết các vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng, nhóm, hoặc các tổ chức. Hãy cởi mở và trung thực và tiến hành phiên hòa giải trong bối cảnh thân mật , riêng tư. Tài liệu cần được các bên kí. 3. Nhóm Tư vấn: hiện nay, xung đột được định nghĩa là vấn đề của nhóm. Hợp tác và / hoặc hòa giải có thể không được thực hiện, không thích hợp, hoặc không làm việc hiệu quả. Xử lý các xung đột tại một cuộc họp nhóm, đưa vấn đề vào chương trình nghị sự tiếp theo và mời các cá nhân cần thiết tới dự cuộc họp. Một lần nữa, cần đưa ra nhiều dữ liệu khi có thể và liên kết các vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng, nhóm, hoặc các tổ chức. Hãy cởi mở và trung thực và tiến hành phiên hòa giải trong bối cảnh thân mật , riêng tư. Tài liệu cần được các bên kí. Bất cứ ai trong nhóm có thể đưa vấn đề vào chương trình nghị sự trong nhóm, tuy nhiên, bước này nên được sử dụng chỉ sau khi quá trình hợp tác, và hòa giải đã được loại trừ. Bởi vì mỗi nhóm là khác nhau nên tranh chấp phát sinh sẽ khác nhau. Tuy nhiên, Stulberg (1987) đưa ra mô hình chung cho tất cả các tranh chấp. Ông gọi đó là của Quy trình giải quyết tranh chấp 5- P . ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 67 1. Nhận thức:Mọi người thường có những phản ứng tiêu cực như giận dữ, sợ hãi, căng thẳng, và lo lắng khi có xung đột. Hiếm khi nào chúng ta nhận thức được bất kỳ lợi ích nào liên quan đến sự tranh chấp. Nhận thức tiêu cực của chúng ta tác động đến cách tiếp cận của chúng ta trong việc giải quyết xung đột, xung đột khi chúng ta tìm cách để loại bỏ nguồn gốc của những cảm xúc tiêu cực. 2. ác vấn đề: ất kì ai liên quan đến xung đột xung đột, và thời gian, tiền bạc thiết bị cần thiết cho việc giải quyết xung đột sẽ phân theo mức độ phức tạp khác nhau của nó. 3. ác quy trình: ó nhiều cách khác nhau để giải quyết tranh chấp: chấn át xung đột, nhượng bộ, tranh đấu, kiện tụng, hòa giải… 4. ác nguyên tắc: húng ta cần xác định những ưu tiên trong các quy trình giải quyết vấn đề dựa trên sự phân tích các giá trị cơ bản của chúng ta về hiệu suất, sự tham gia, sự công bằng và tuân thủ nguyên tắc… 5. Thực thi: Năng lực; sự tự quan tâm, và các tình huống đặc biệt là tất cả các yếu tố liên quan đến lý do tại sao mọi người giải quyết tranh chấp theo cách mà họ làm. Stulberg đề xuất các mô hình này như một sự trợ giúp cho các hòa giải viên chính thức, tuy nhiên bất cứ ai giải quyết các xung đột có thể hưởng lợi từ sự hiểu biết các yếu tố phổ biến tới những bất đồng trong các quan điểm. àm phán Mặc dù có mô hình chung, nhưng không có một cách tốt nhất để giải quyết xung đột. Các tranh chấp phát sinh vì những lý do khác nhau và mỗi đội là duy nhất. Varney (1989) cho rằng đàm phán đó là cách hiệu quả nhất để giải quyết xung đột khi cả hai bên tham gia để đạt được một cái gì đó, mỗi người đều có một số năng lự riêng và nó có sự phụ thuộc lẫn nhau. àm phán thể hiện sự linh hoạt và khả năng tồn tại của các cách thức giải quyết xung đột khác, chẳng hạn như Né Tránh, ương ầu và sự giới hạn việc Truyền Tin. ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 68 Quá trình đàm phán liên quan đến việc lắng nghe cả hai bên, tìm ra mối quan tâm và sự đồng thuận chung và xây dựng chúng để các cá nhân có thể hiểu được quan điểm của nhau. Varney tin rằng có bốn kỹ năng cần thiết mà các lãnh đạo nhóm cần học hỏi và áp dụng để giải quyết một cách hiệu quả các bất đồng bằng thông qua việc sử dụng quy trình đàm phán: Tiên đoán: Tìm hiểu những quan điểm đồng thuận và bất đồng. Khởi đầu: Nêu ra những ý kiến bất đồng Lắng nghe: Không chỉ nghe những gì người khác nói mà còn phải quan tâm đến cả khía cạnh cảm xúc trong đó. Giải quyết vấn đề: Một quy trình với nhiều bước bao gồm cả thu thập dữ liệu, xem xét tác động của nó, kiểm tra các lựa chọn thay thế, tìm ra các giải pháp, và đưa ra một kế hoạch hành động. ể giải quyết các sự khác biệt, Varney (1989) đề xuất các bên họp lại với nhau dưới sự hỗ trợ của bên thứ ba và phải tuân theo các câu hỏi sau đây: Vấn đề là gì, khi bạn tiếp nhận nó? Người khác làm gì và đóng góp gì đối với vấn đề này? Những gì bạn muốn hoặc cần từ người khác? Bạn sẽ làm gì và đóng góp gì đối với vấn đề này? ước đầu tiên bạn có thể làm để giải quyết vấn đề? Mỗi bên cần được đặt câu hỏi trong khi người kia lắng nghe chỉ đặt câu hỏi cho mục đích làm rõ vấn đề. Sau đó, các bên thảo luận về định nghĩa và sự hiểu biết chung về vấn đề. ọ nên được phép thể hiện cảm xúc của mình và không đưa ra sự thù địch trong giai đoạn này, nhưng cả hai bên phải sẵn sàng thừa nhận một phần trách nhiệm đối với vấn đề đó. iều này yêu cầu phải có sự lắng nghe tốt, không có sự phòng bị lẫn nhau và khả năng tham gia vào một phương pháp giải quyết vấn đề nhất định. Sự đồng thuận cần đạt được theo các bước sẽ được thực hiện để giải quyết vấn đề, và cần được đưa vào văn bản để ngăn chặn các hiểu lầm sau này. ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 69 hìa khóa trong quá trình đàm phán của Varney chính là phơi bày những quan điểm khác nhau càng sớm càng tốt. Nếu xung đột để lại cho nó nhen nhóm và sau đó biến thành một cuộc chiến tranh mở, nó sẽ khó hơn rất nhiều để giải quyết. Việc tiết lộ sớm nguồn gốc của sự mâu cho phép mọi người hiểu được sự thật của vụ tranh chấp, trước khi những cảm xúc có khả năng lấn áp,có thể cho phép họ dễ dàng tìm thấy sự thỏa thuận chung. hi xác định được khả năng thỏa thuận, sau đó mọi người có thể làm việc với nhau nhằm tiến tới đến một sự đồng thuận chung và tiến hành quá trình giải quyết các vấn đề trong tương lai. Fisher và các cộng sự khác (1995) cung cấp một cách tiếp cận bao gồm năm bước tương tự nhau để giải quyết xung đột. Xác nhận xung đột tồn tại. Tìm ra những điểm chung bằng cách đặt những xung đột vào trong quan điểm về các mục tiêu và mục đích của nhóm. Tìm kiếm để hiểu mọi góc độ của sự bất đồng quan điểm, nhớ rằng sự hiểu biết khác với sự đồng thuận. iải quyết vấn đề chứ không phải đấu đá nhau. huyến sự giận dữ và thù địch sang việc giải quyết vấn đề và lập kế hoạch hành động. Phát triển một kế hoạch hành động mô tả những gì mỗi người sẽ làm gì để giải quyết vấn đề. Phương pháp này cho phép cả hai bên thừa nhận bản chất của sự xung đột, sau đó cùng nhau làm việc hướng tới giải quyết nó. iống như phương pháp tiếp cận của Varney (1989), chìa khóa của quá trình này đang đáp ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả khi xung đột xuất hiện. ác nhóm được cảnh báo để tránh bao gồm các vấn đề có tính chất gây tổn thương. Sớm hay muộn, các vấn đề chưa được giải quyết có xu hướng nổi lên, thường dưới các hình thức xấu hơn so với trước đây. Theo cùng cách đó, các nhóm không nên tự động trì hoãn giải quyết vấn đề vì điều này sẽ làm giảm năng lực của nhóm. Thay vào đó, họ nên tự tìm hiểu làm thế nào để giải quyết tranh chấp và chỉ yêu cầu sự giúp đỡ ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 70 từ quản lý khi những nỗ lực của họ thất bại. Fisher và các cộng sự khác (1995) nhấn mạnh rằng các thành viên trong nhóm nên được khuyến khích để chỉ ra mối quan tâm của họ trong các cuộc họp nhóm chứ không phải là bên ngoài cuộc họp nhóm nhằm tránh những gì họ gọi là Parking Lot ommentary (trang 212). iều này xảy ra khi các thành viên trong nhóm sợ để nói lên cảm xúc đối với nhóm do đó họ bắt đầu nói chuyện về các vấn đề trong nhóm trong khi nói chuyện với từng cá nhân. hi điều này xảy ra, nó làm giảm sự tin tưởng và tính thống nhất trong nhóm. 5.4. Nguồn gốc của xung đột trong các nhóm dự án Mặc dù việc thừa nhận rằng xung đột có thể hữu ích không phải là mới (ví dụ, oser, 1956; Deutsh, 1969) nhưng một số vấn đề liên quan tới xung đột trong khi làm nhóm vẫn buộc các tổ chức phải giải quyết. Ví dụ, một nghiên cứu ( ezsbom năm 1992) đã tiến hành xem xét nguồn của xung đột giữa các nhóm dự án và đã nhận thấy vấn đề số một nảy sinh từ mục đích và các yêu cầu ưu tiên của nhóm. Nền văn học thời kì trước (Posner, 1986; Thamhain & Wilemon, 1975) cũng đã nêu ra nguồn gốc chính của xung đột chính là sự bất đồng về lịch làm việc mà nguyên nhân này được xếp ở vị trí thứ bảy trong nghiên cứu ezsbom. iều này khiến cho người ta có cảm giác rằng những mục đích và những vấn đề ưu tiên hàng đầu đã tăng lên trong danh sách khi mà các tổ chức đã phát triển chúng thành nhiều dự án và môi trường hoạt động được tổ chức hợp lí hơn. Trong những xung đột mới nảy sinh này, các tổ chức và các nhân viên thường thấy chính mình phục vụ trong một loạt các nhóm dự án, được dẫn dắt bởi một loạt các người quản lý dự án trong khi lại báo cáo trực tiếp cho các nhà quản lý chức năng. iều này được nêu ra trong loại xung đột thứ ba của ezsbom: giao tiếp và lưu lượng thông tin. hi mối quan hệ báo cáo rất phức tạp, nó trở nên khó khăn hơn để chia sẻ thông tin. Tính cách và các vấn đề giữa các cá nhân được xếp hạng hai trong danh mục môi trường công nghệ cao được trình bày theo cách có sự thay đổi đáng kể so với các nghiên cứu ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 71 trước đó. Sự thay đổi này có thể liên quan đến việc sử dụng gia tăng của các nhóm chức năng chéo và tự định hướng hoạt động, trong đó các cá nhân với nền tảng kỹ thuật phải dựa vào công việc của người khác để thực hiện công việc của mình. iều này đặc biệt minh họa tầm quan trọng của việc cung cấp nền đào tạo về giao tiếp và kỹ năng giao tiếp cho các thành viên nhóm liên chức năng, đồng thời nhấn mạnh việc sự đánh giá cao giá trị của sự khác biệt. Nhìn chung, nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết có giá trị cho các tổ chức, các nhà lãnh đạo dự án, và các thành viên nhóm dự án. ởi vì mục tiêu các vấn đề ưu tiên thường xuyên thay đổi, thông tin liên lạc phải được cải thiện. ezsbom (1992) đưa ra một số đề xuất: ần giao tiếp trong nhóm thường xuyên hơn và nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin lên trên và xuống dưới hơn. Thường xuyên tổ chức các cuộc họp và các buổi đánh giá thực trạng để tăng cường thông tin liên lạc giữa các cơ quan chức năng và giảm thiểu những nhận thức không phù hợp về mục tiêu và các ưu tiên của dự án. Tăng cường mối quan hệ trong việc đào tạo nhân lực và tạo điều kiện thuận lợi nhằm xây dựng nhóm năng động hơn. ác tổ chức phải nhận thức được rằng xung đột phát triển từ sự khác biệt chứ không phải là do sự đổi mới. Nếu nhóm dự án được đào tạo tốt về cách xử xự trong giao tiếp và kỹ năng xây dựng nhóm thì các biện pháp hiệu quả và chất lượng sẽ tăng lên. ho dù nhóm đó thuộc loại nào, sẽ không có phương pháp giải quyết xung đột nào hiệu quả nếu không có sự tôn trọng lẫn nhau và sẵn sàng để không đồng ý và giải quyết các bất đồng. Donald Weiss, chủ tịch của tổng công ty Self-Management Communication tin rằng mỗi người trong nhóm phải sẵn sàng theo sau bốn bước dưới đây khi một cuộc họp nhóm bùng nổ thành một cơn bão (Weiss, 1997): lắng nghe, ghi nhận, trả lời, và giải quyết sự khác biệt. ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 72 Lắng nghe: ể nghe những gì người khác nói không giống như lắng nghe. ể nghe một cách hiệu quả, điều đó có nghĩa là đầu ốc bạn không được sao lãng và không chỉ tập trung vào ngôn ngữ mà còn phải chú ý vào cử chỉ cái mà thường truyền đạt chín mươi phần trăm những gì người đó đang cố gắng để nói. hi giải quyết các bất đồng, bạn thường phải đối phó với những cảm xúc đầu tiên. Thừa nhận: ạn có thể thừa nhận quan điểm của mọi người mà không đồng ý với họ. ãy chỉ ra điều này bằng cách diễn đạt theo cách như :"Tôi hiểu rằng bạn đang tức giận", "Nếu tôi hiểu bạn, bạn nghĩ chúng ta nên", hoặc " ãy tìm hiểu thêm ý kiến của bạn." ạn có thể vẫn không đồng ý với họ, nhưng ít nhất họ biết bạn đã nghe họ. Trả lời: ạn đã lắng nghe và ghi nhận những gì người khác nói. ây giờ là lúc bạn được lắng nghe. Nếu bạn đang đưa ra những lời chỉ trích về những ý tưởng của đồng đội của bạn, hãy chắc chắn rằng đó là mang tính xây dựng, và nếu bạn không đồng ý với họ, hãy đưa ra 1 ý tưởng thay thế. Việc sẵn sàng đưa ra ý tưởng cũng đồng nghĩa với việc được đặt câu hỏi hoặc thách thức, nhằm tránh sự phòng bị khi bạn trả lời. iải quyết sự khác biệt: Xác định vấn đề thực sự bằng cách tìm kiếm những gì gây ra sự bất đồng. Sau đó phân tích nó thành các phần có thể giải quyết. ây giờ bạn có thể tạo ra giải pháp thay thế cho vấn đề này và chọn giải pháp thay thế mà tất cả mọi người có thể đồng ý. ối với cá nhân để làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả, họ phải có khả năng nói rõ ý kiến của mình để lắng nghe, và sẵn sàng không đồng ý. Mặc dù điều này khá khó khăn, nhưng viêc học hỏi để đánh giá sự khác biệt của nhau phản ánh khả năng của một nhóm để giải quyết xung đột. hi xung đột xảy ra chúng ta không được quay lưng lại và hy vọng nó sẽ biến mất. Thay vào đó, chúng ta phải học cách để chịu đựng được nó, thậm chí còn chào đón nó vì giải quyết tốt các xung đột có thể là nguồn gốc của sự thay đổi và sự đổi mới. hi ngày càng có nhiều tổ chức nỗ lực nhằm tạo ra quá trình chuyển tiếp khó khăn cho các nhóm, họ phải phát triển và cung cấp các chương trình cho nhân viên của họ trong đó cung cấp khóa đào tạo về kỹ năng và kĩ thuật giải quyết xung đột. Tôi hy ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 73 vọng những ý tưởng trong bài báo này có thể giúp các tổ chức và các nhóm của họ bắt đầu hoặc tiếp tục nhiệm vụ đầy thách thức này. Tài liệu tham khảo. 1. ài giảng môn học Quản lý dự án- thầy Lê ức Trung, Viện NTT&TT ại học ách hoa à Nội. 2. Top 10 Project Management Problems- By Steve Yager, CEO Artemis International. 3. Understanding Conflict and Conflict Management (The foundation Coalition team- 4. Conflict Resolution: Resolving conflict rationally and effectively- ( 5. Resolve Conflict in Work team (