Đề tài Chất lượng dịch vụ tín dụng và triển khai chương trình 6 Sigma nhằm cải tiến chất lượng dịch vụ tín dụng tại Sở giao dịch ngân hàng nông nghiệp và phát triẻn nông thôn Việt Nam

ra những lỗi mà đáng ra sẽ không xảy ra nếu như họ được đào tạo cả về việc kiểm tra kiểm soát chất lượng đối với hoạt động của mình. Nó làm ảnh hưởng tới chất lượng của hoạt động tín dụng gây lãng phí thời gian và tiền của cho Sở giao dịch. Trước những tồn tại trên tại Sở giao dịch về mặt chất lượng, theo tôi để khắc phục những mặt còn yếu kém đó Sở giao dịch có thể áp dụng triển khai theo một số chương trình chất lượng hiện nay như: ISO 9000, TQM, 6 Sigma…… Trong đó theo tôi chương trình thích hợp hơn là áp dụng chương trình 6 Sigma để nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng nói riêng và các nghiệp vụ khác của Sở giao dịch vì một số lý do tôi sẽ trình bày trong phần giải pháp dưới đây. PHẦN III. TRIỂN KHAI CHƯƠNG TRÌNH 6 SIGMA NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG TẠI SỞ GIAO DỊCH NHNO & PTNT VIỆT NAM ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC TRONG THỜI GIAN TỚI. Chiến lược cho năm 2004. * Thực hiện tốt các nhiệm vụ do tổng giám đốc giao: Quản trị điều hành mạng SWIFT làm đầu mối thanh toán quốc tế, đại diện Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam kinh doanh trên thị trường mở, liên ngân hàng trong nước và quốc tế. Quản lý điều hoà vốn trong toàn hệ thống... * Phấn đấu đạt các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh Nguồn vốn đạt 5100 tỷ đồng, tăng 33,85% so với năm 2003 Dư nợ đạt 1.159 tỷ đồng tăng 24,76% so với năm 2003 Tỷ lệ nợ quá hạn dưới 1% tổng dư nợ. Tỷ lệ cho vay doanh nghiệp đạt 97%. Kết quả tài chính đảm bảo kinh doanh có lãi, chênh lệch thu chi đạt 150 tỷ đồng (tăng 15% so với năm 2003), đảm bảo quỹ tiền lương theo quy định. Chênh lệch lãi suất đầu ra, vào 0,3%/tháng. Tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu chiếm 25%. Chiến lược từ năm 2002 đến 2005. Thực hiện tốt kịp thời các nghiệp vụ do tổng giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam giao. Thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh trực tiếp. + Nguồn vốn huy động năm 2005 là: 7330 tỷ đồng. + Dư nợ cho vay đến năm 2005 chỉ còn 2000 tỷ đồng. + Tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu chiếm 30% + Chênh lệch thu chi tăng bình quân 20%/ năm. II. TRIỂN KHAI CHƯƠNG TRÌNH 6 SIGMA. Giới thiệu về 6 Sigma. 6 Sigma là gì? Trên thực tế có rất nhiều định nghĩa khác nhau về 6 Sigma: Theo các nhà kinh doanh thì: Sáu Sigma như là “ Phương pháp công nghệ cao do các kỹ sư và các nhà thống kê sử dụng để điều chỉnh các sản phẩm và các dịch vụ”. Đây chỉ là một định nghĩa gần đúng vì các biện pháp thống kê và đo lường là yếu tố cơ bản của quá trình cả tiến 6 Sigma nhưng đó không phải là tất cả. Một định nghĩa khác: 6 Sigma là sự đáp ứng gần như hoàn toàn các yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng”. Đây là một định nghĩa gần đúng và nó cũng chính là mục tiêu mà một số công ty hay các quá trình yêu cầu phải đạt được Một định nghĩa khác thì cho rằng 6 Sigma như là “Sự nỗ lực thay đổi về văn hoá nhằm xác định vị thế của công ty thông qua sự thoả mãn hơn nữa khách hàng, tăng cường lợi nhuận và khả năng cạnh tranh”. Hiệp hội chất lượng Mỹ ( AQC) định nghĩa: 6 Sigma là một hệ thống linh hoạt và toàn diện để thực hiện, duy trì và tối đa hoá sự thành công trong kinh doanh. Là một hệ thống được tiến hành bởi sự hiểu biết kỹ lưỡng về các nhu cầu của khách hàng, sử dụng các cơ sở lập luận, số liệu, các phân tích thống kê và chú trọng vào quản lý, cải tiến, thiết kế lại các quá trình kinh doanh”. Thực chất thì 6 Sigma là tên gọi được đặt cho một chương trình quản lý chất lượng do công ty viễn thông Motorola của Mỹ phát triển vào cuối những năm 1980. Nếu bạn có một quá trình sản xuất theo lý thuyết phân bố chuẩn của Gauss thì giá trị trung bình và độ lệch chuẩn (s - Sigma) là những tham số xác định được.Trong những điều kiện nhất định, gần 100% ( chính xác là: 99,99966%) các cơ hội xảy ra của quá trình sẽ nằm trong miền 6 Sigma. Nói một cách khác, cứ một triệu cơ hội xảy ra của quá trình sẽ nằm trong miền 6 Sigma. Hay nói một cách khác, cứ một triệu cơ hội xảy ra trong một quá trình thì chỉ có 3,4 trường hợp là khuyết tật. Đây là giới hạn lý thuyết đối với chất lượng có thể duy trì trên thực tế. Hay 6 Sigma là phương thức tối ưu hoá khả năng kinh doanh nhằm tạo thêm nhiều lợi nhuận, và điều cơ bản là đạt được mức chất lượng 6 Sigma. Sơ đồ quá trình phát triển 6 Sigma trong quản lý chất lượng: QC SQC TQC TQM 6 SIGMA ISO 9000 Các công cụ quản lý: SPC, TPM… Nội dung của 6 Sigma. Cơ sở của 6 Sigma. Chiến lược 6 Sigma bao gồm việc sử dụng các công cụ thống kê với một cấu trúc về phương pháp luận để xem lại các kiến thức cần thiết nhằm có được các sản phẩm, dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn so với đối thủ canh tranh. Nội dung: Thật sự tập trung vào khách hàng: Trong 6 Sigma, việc định hướng vào khách hàng được ưu tiên hàng đầu. Chẳng hạn như các biện pháp đo lường việc thực hiện 6 Sigma đều được bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu khách hàng. Các cải tiến 6 Sigma được xác định bằng ảnh hưởng của sự thoả mãn khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét tại sao và làm thế nào để có thể xác định các yêu cầu của khách hàng, đo lường sự thực hiện và trở thành một công ty phát triển hàng đầu và đáp ứng các nhu cầu khách hàng. Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế: 6 Sigma đưa ra khái niệm “ quản lý dựa trên cơ sở dữ liệu thực tế” đem lại nhiều hiệu quả cho hoạt động quản lý. 6 Sigma hướng tới việc xây dựng cho tổ chức một hệ thống “ra quyết định dựa trên dữ liệu”. Nguyên tắc thực hiện 6 Sigma bắt đầu bằng việc đo lường để đánh giá việc hiện trạng hoạt động của tổ chức để công ty dựa vào đó xây dựng hệ thống quản lý một cách có hiệu quả. Trên thực tế thì 6 Sigma giúp cho các nhà quản lý trả lời được hai câu hỏi cần thiết để hỗ trợ cho việc ra các quyết định và đưa ra các giải pháp trên thực tế 1. Tổ chức của bạn thực sự cần thông tin và dữ liệu nào? 2. Công ty bạn sử dụng dữ liệu và thông tin như thế nào để tối đa hoá lợi nhuận? Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình: Trong 6 Sigma, “quá trình” là nơi các hoạt động xảy ra. Trong bất cứ trường hợp nào việc thiết kế các sản phẩm – dịch vụ, đo lường sự thực hiện, cải tiến có hiệu quả và sự thoả mãn khách hàng hoặc cả việc quản lý kinh doanh thì 6 Sigma đều hướng vào cải tiến các quy trình công việc. Nhà quản lý cần tập trung vào những nội dung ưu tiên: Phương pháp 6 Sigma định hướng cho các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu có tính trọng yếu, hướng vào việc tìm và giải quyết các nguyên nhân cội rễ các vấn đề gây nên các lãng phí, sai hỏng, không đáp ứng yêu cầu khách hàng. Hệ thống 6 Sigma chỉ ra cho nhà quản lý một nguyên tắc là “ưu tiên hoá các mục tiêu chính là phương pháp để cất cánh”. Sự cần thiết phải triển khai chương trình 6 Sigma tại Sở giao dịch. Cần thiết phải triển khai một chương trình chất lượng ở Sở giao dịch mà đó lại là chương trình 6 Sigma vì một số lý do sau đây: Xuất phát từ bản thân chất lượng hoạt động cung cấp dịch vụ tín dụng tín dụng tại Sở đó là: Mọi hoạt động về chất lượng mới chỉ thiên về kiểm tra kết quả cuối cùng, hệ thống các biện pháp công cụ phát hiện phòng ngừa, chống sai lỗi vẫn chưa được thiết lập. Do đó công tác kiểm tra kiểm soát phát hiện lỗi và giải quyết vấn đề nâng cao chất lượng còn gặp nhiều khó khăn. Triển khai chương trình quản lý theo phương pháp 6 Sigma sẽ giúp cho Sở khắc phục được điều này thông qua các công cụ của nó. Áp dụng 6 Sigma vào việc cải tiến chất lượng dịch vụ tín dụng tại Sở giao dịch là nhằm xây dựng một phương pháp quản lý mới về chất lượng. Nó giúp tổ chức gắn kết hoạt động kinh doanh với các yêu cầu của khách hàng, nhận dạng khách hàng, thiết lập hệ thống đo lường quá trình, xác định và thực hiện ngày càng tốt các yêu cầu của khách hàng, duy trì khách hàng và tăng thị phần cho Sở giao dịch. Thực chất hoạt động của Sở giao dịch là hoạt động kinh doanh tiền tệ, trong đó hoạt động tín dụng chiếm tới trên 90% tổng doanh thu, đây là một hoạt động chứa đựng rất nhiều rủi ro. Mặt khác khi có rủi ro xảy ra thì nó không chỉ làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Sở mà còn tác động trực tiếp tới nền kinh tế quốc dân. Áp dụng chương trình quản lý chất lượng theo phương pháp 6 Sigma sẽ vận dụng phương châm phòng ngừa, mọi quy trình đều được kiểm soát … Sẽ làm giảm thiểu sai lỗi, từ đó làm giảm thiểu rủi ro cho Sở giao dịch. Triển khai chương trình chất lượng 6 Sigma sẽ giúp Sở giao dịch có thể kiểm soát được các hoạt động của mình theo một quá trình, có thể theo dõi và phát hiện sự biến động của quá trình có nằm trong giới hạn cho phép không. Từ đó có biện pháp khắc phục kịp thời. Mặt khác việc kiểm soát đối với từng hoạt động có thể thu thập thông tin một cách cập nhật và chính xác, nó chính là căn cứ, cơ sở khoa học cho việc ra các quyết định cải tiến, sửa đổi một các chính xác và đem lại hiệu quả cao. Một nguyên nhân nữa đó là bản thân chương trình quản lý theo phương pháp 6 Sigma được thiết kế là để áp dụng cho tất cả các lĩnh vực hoạt động khác nhau chứ không chỉ cho các hoạt động sản xuất. Đặc biệt 6 Sigma có thể áp dụng cho cả những bộ phận nhỏ nhất mà một số chương trình khác không thể làm được. Do đó khi áp dụng 6 Sigma các công ty sẽ có cơ hội cải tiến tại các khu vực tiềm năng chưa được khai thác hết. 6 Sigma không chỉ bao gồm các công cụ thống kê thông thường mà nó còn bao gồm các công cụ chuyên sâu, từ đó giúp cho quá trình theo dõi kiểm soát các hoạt động một cách chính xác, ngăn ngừa được các sai lỗi ngay từ đầu làm giảm thiểu rủi ro, giảm thiểu sai lỗi và tăng khả năng cạnh tranh. Mục tiêu cơ bản của 6 Sigma là áp dụng một chiến lược dựa vào đo lường để cải tiến quá trình (tạo ra một ngôn ngữ đo lường chung trong toàn bộ hoạt động của tổ chức), giảm mức phân tán thông qua việc áp dụng và đề xuất các dự án cải tiến. Theo cách tiếp cận này, gần như mọi lãng phí bị loại ra khỏi tổ chức do chất lượng được cải thiện và sự thoả mãn của khách hàng được tăng lên nhờ cải tiến liên tục về chất lượng. Hơn thế nữa mục tiêu mà 6 Sigma muốn đạt tới là tạo thêm nhiều lợi nhuận. Tất cả các chương trình trước 6 Sigma không hoàn toàn thành công trong việc đạt được lợi nhuận mong muốn cho các doanh nghiệp. Việc áp dụng 6 Sigma thực sự đem lại một cuộc cách mạng trong tổ chức của các công ty, tất nhiên thực hiện 6 Sigma không phải là không có rủi ro . Nhưng kết quả của chương trình 6 Sigma chắc chắn vượt quá sự mong đợi ban đầu. Trong thực tế các lợi nhuận tài chính đạt được từ 6 Sigma có thể vượt quá giá trị các con số trong báo cáo tài chính bởi các lợi ích “vô hình” mà nó đem lại cho tổ chức. Sự đổi mới việc quản lý quá trình sản xuất kinh doanh qua áp dụng 6 Sigma sẽ giúp tổ chức vươn lên một mức cao hơn. Việc thay đổi tư duy, phong cách làm việc…… sẽ đem lại nhiều giá trị cho doanh nghiệp hơn nữa, bên cạnh việc tiết kiệm chi phi sản xuất. Khả năng triển khai áp dụng 6 Sigma tại Sở giao dịch. Điều kiện thuận lợi. Hiện nay tại Sở giao dịch đang thực hành cơ chế một cửađối với các nghiệp vụ của mình trongđó có nghiệp vụ tín dụng. Với cơ chế mới này làm cho quy trình thực hiện được nhanh gọn hơn. Sở có một đội ngũ các cán bộ nhân viên trẻ trung năng động, được đào tạo chuyên sâu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ và rất nhiệt tình trong công việc. Đây cũng là một trong những lợi thế đem lại thành công cho Sở để triển khai chương trình 6 Sigma. Cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, được trang bị ngày càng đầy đủ, điều này giúp cho rút ngắn thời gian thu thập thông tin, trao đổi giữa các phòng ban, giảm thiểu thời gian giao dịch cho khách hàng. Tạo thuận lợi cho công tác thu thập tin thông tin dùng để phân tích trong các công cụ của 6 Sigma được cập nhật và chính xác. Những khó khăn. Bên cạnh những thuận lợi thì việc triển khai 6 Sigma tại Sở giao dịch cũng vấp phải một số khó khăn nhất định. Tại Sở hiện nay chưa hề thực hành áp dụng một chương trình quản lý chất lượng nào, điều này làm cho các quy trình còn chưa được rõ ràng, đội ngũ cán bộ chất lượng còn ít, vấn đề quản lý chất lượng vẫn chưa được quan tâm thích đáng. Khi triển khai 6 Sigma sẽ phải mất thời gian, chi phí để xây dựng. Các cán bộ nhân viên của Sở chỉ giỏi về các nghiệp vụ chuyên môn của mình, tâm lý chất lượng là vấn đề của phòng KTKTNB đã thực sự ăn sâu vào tâm lý mọi người. Do đó khi triển khai áp dụng 6 Sigma thì Sở giao dịch phải đào tạo từ đầu về quản lý chất lượng, đây là một điều bất lợi. Quy trình triển khai áp dụng 6 Sigma Để có thể khai thác được lợi ích từ 6 Sigma một cách triệt để thì Sở giao dịch khi áp dụng nó nên sử dụng tối đa và linh hoạt sự kết hợp các công cụ chuyên dụng của 6 Sigma. Nhưng trước hết để có thể triển khai thành công chương trình này cần phải xây dựng cho nó một quy trình áp dụng cụ thể và đồng thời tiến hành công tác đào tạo các nhân viên để họ có thể hiểu được và triển khai áp dụng chương trình này. Theo kinh nghiệm của các công ty đi trước thì việc triển khai 6 Sigma được thực hiện theo các bước sau: * Giai đoạn chuẩn bị: Đây là giai đoạn chúng ta dành thời gian nghiên cứu về 6 Sigma, xem xét tính cần thiết của 6 Sigma đối với tổ chức của mình và tiến hành đào tạo nhân lực. Cần đào tạo một số Đai đen trong tổ chức của mình để làm nòng cốt cho hoạt động cải tiến. Cũng cần phải dự kiến các nhân lực tham gia vào dự án cải tiến, phân công người phụ trách, các thành viên dự án. * Giai đoạn triển khai: Trong giai đoạn này chúng ta sẽ áp dụng nguyên tắc DMAIC ( DEFINE – MEASURE – ANALYSE – IMPROVE – CONTROL) để thực hành cải tiến. Bước 1: Đánh giá thực trạng: Xem xét toàn bộ hệ thống kinh doanh sản xuất xem có đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng không? Cần xác định chính xác các yêu cầu đối với sản phẩm là gì? Mức độ chất lượng cho từng quá trình và sản phẩm như thế nào ( mấy Sigma)? Từ đây chúng ta sẽ lựa chọn các khu vực trọng điểm để bắt đầu triển khai các nỗ lực. Bước 2: Phân tích nguyên nhân các vấn đề để tìm các nguyên nhân gốc rễ gây ra sự bất hợp lý, bất ổn định trong quá trình. Bước 3: Dựa trên các kết quả phân tích chúng ta xây dựng các giải pháp để khắc phục các vấn đề. Các giải pháp này phải được kiểm nghiệm chặt chẽ để không gây ra các hiệu quả tiêu cực. Thông thường nếu cố gắng cải tiến quá trình chúng ta sẽ đạt được mức chất lượng ở mức 3-4 Sigma. Sau đó thì thật khó cải tiến nữa vì muốn đạt được hệ số cao hơn thì ta phải thiết kế lại toàn bộ quá trình kinh doanh với các công nghệ mới, phương tiện sản xuất mới và thậm chí với những con người mới. Bước 4: Các giải pháp được triển khai để khắc phục các lỗi chất lượng hay các điểm bất hợp lý. Trong quá trình áp dụng thử nghiệm các giải pháp này phải được kiểm tra theo dõi chặt chẽ và nếu cần thì phải có những bổ sung mới. Bước 5: Với các giải pháp hợp lý đã được kiểm nghiệm. Chúng ta tiêu chuẩn hoá chúng, biến thành các quy trình hướng dẫn của hệ thống quản lý. Hướng dẫn phương pháp mới đối với những người vận hành và theo dõi kiểm tra để đảm bảo tính hiệu lực của hệ thống. Define Xác định Measure Đo lường Improve Cải tiến Control Kiểm soát Analyze Phân tích Hình : Phương pháp DMAIC 4.1. Tính mức chất lượng của quy trình hiện tại ( Mấy Sigma). Việc tính toán xem quy trình hiện tại đạt bao nhiêu Sigma sẽ chỉ ra cho ta số lượng biến động tác động vào một công việc hay một quá trình. Qua đó ta có thể đánh giá được mức chất lượng của quy trình hiện tại là như thế nào. Muốn tính toán hệ số Sigma của một công việc, một quá trình hay một công ty chúng ta phải tính các yếu tố: Kết quả hoạt động của công việc hay quá trình, thông qua chất lượng sản phẩm. Một giá trị tiêu biểu mà chúng ta thường tính đó là số khuyết tật của quá trình. Đó là tập hợp các khuyết tật xảy ra trong toàn bộ quá trình từ đầu đến cuối, bao gồm các sản phẩm hư hỏng, phế liệu, phế phẩm hỏng do KCS phát hiện, sản phẩm do khách hàng trả lại. Độ phức tạp của quá trình: Được đánh giá qua số cơ hội mà quá trình có thể gây ra các điểm không phù hợp với từng yêu cầu cụ thể của khách hàng hay tiêu chuẩn mà quy trình đặt ra. Hệ số Sigma sẽ được tính dựa trên số khuyết tật xảy ra trên một triệu cơ hội, gọi tắt là DPMO (Defect per Million Opportunity): A: Số khuyết tật B: Số cơ hội xảy ra sai lỗi DPMO = Ví dụ : áp dụng ta tính hệ số Sigma của quy trình cho vay hiện tại ở Sở giao dịch: Thông qua lấy số liệu từ cuộc kiểm tra của phòngkiểm toán nội bộ đối với hoạt động cho vay trong năm qua ta có: Qua kiểm tra 70 bộ hồ sơ cho vay vốn ta xác định được các lỗi xảy ra trong mỗi bước của quy trình tín dụng hiện tại như sau: * Số cơ hội xảy ra lỗi được tính bằng: yêu cầu chất lượng cần phải đạt được (tiêu chuẩn) ở mỗi bước của quy trình cho vay: Bước 1: Hướng dẫn khách hàng lập hồ sơ vay vốn, kiểm tra tính đầy đủ và tiếp nhận hồ sơ. Tiêu chuẩn: Thủ tục đơn giản, thái độ lịch sự, thời gian tiếp nhận không quá 2 ngày Bước 2: Thẩm định hiệu quả và khả năng trả nợ. Tiêu chuẩn: Thời gian thẩm định phù hợp quy định, nội dung thẩm định đủ đúng trình tự - Bước 3: Quyết định cho vay. Tiêu chuẩn: Phù hợp quy định về thời gian, quyết định chính xác - Bước 4: Giải ngân , kiểm tra giám sát. Tiêu chuẩn: Phù hợp thời gian, phù hợp trình tự thủ tục, đảm bảo chính xác về số lượng - Bước 5: Thu nợ, thu lãi, phí và xử lý phát sinh. Tiêu chuẩn : đúng kỳ hạn, đúng các điều kiện nội dung quy định Bước 6: Thanh lý hợp đồng tín dụng. Tiêu chuẩn: phù hợp vớihạn nợ trong hợp đồng * Số lỗi xảy ra được tính dựa vào kết quả kiểm tra những sai xót xảy ra trong từng bước của quá trình cung cấp dịch vụ tín dụng. Bước 1 Bứơc 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Bước 6 - Số cơ hội xảy ra lỗi 3 2 2 3 2 1 - Số lỗi xảy ra 11 25 5 8 14 3 DPMO = = 72527 Vậy với DPMO = 72527 tra bảng phụ lục chuyển đổi Sigma ta có được giá trị Sigma xấp xỉ 2,9 Sigma. Vậy mức chất lượng của quy trình cho vay hiện tại là 2,9s, đây là mức chất lượng trung bình, hay năng lực của quy trình tín dụng hiện tại của Sở chỉ đạt ở mức trung bình vậy để nâng cao hơn nữa thì Sở giao dịch cần có các biện pháp cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ tín dụng hiện tại. 4.2. Sơ đồ xương cá. * Khái niệm: Là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả cho với nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống như một xương cá. * Tác dụng: - Liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả, đặc biệt là những nguyên nhân làm quá trình quản trị biến động vượt ra ngoài giới hạn quy định trong tiêu chuẩn hoặc quy trình. - Tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề triệu chứng, nguyên nhân tới giải pháp. Định rõ nguyên nhân cần xử lý trước và thứ tự công việc cần xử lý nhằm duy trì sự ổn định của qúa trình, cải tiến quá trình. - Có tác dụng tích cực trong việc đào tạo, huấn luyện các cán bộ kỹ thuật và kiểm tra. - Nâng cao sự hiểu biết tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên. * Các bước áp dụng: - Xác định đặc tính chất lượng cụ thể cần phân tích chẳng hạn như vết xước bề mặt một chi tiết. - Vẽ chỉ tiêu chất lượng là mũi tên dài biểu hiện xương sống cá, đầu mũi tên ghi chỉ tiêu chất lượng đó. - Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đã lựa chọn; vẽ các yếu tố này như những xương nhánh chính của cá. - Tìm tất cả các yếu tố khác có ảnh hưởng đến các nhóm yếu tố chính vừa xác định được. Nhiệm vụ cơ bản là tìm ra đầy đủ các nguyên nhân gây trục trặc về chất lượng không để sót. Từ mối quan hệ giữa các nguyên nhân chính, nguyên nhân trực tiếp với các nguyên nhân sâu xa để làm rõ quan hệ họ hàng, chính phụ. - Trên mỗi nhánh xương của từng yếu tố chính, vẽ thêm các nhánh xương dăm của các thể hiện các yêu tố trong mối quan hệ họ hàng, trực tiếp gián tiếp. Có bao nhiêu yếu tố tác động tới chỉ tiêu chất lượng đó thì có bấy nhiêu các nhánh xương. Ghi tên các yếu tố và chỉ tiêu chất lượng trên sơ đồ. Áp dụng: Sơ đồ xương cá có thể được dùng để tìm nguyên nhân của Tình trạng nợ quá hạn, Quyết định cho vay sai………. Ví dụ: áp dụng sơ đồ xương cá để tìm nguyên nhân gây lên tình trạng nợ quá hạn tại Sở giao dịch. Qua thực tế nghiên cứu ta thấy được mặc dù tỷ lệ nợ quá hạn của Sở giao dịch có xu hướng giảm nhưng vẫn còn ở mức cao, điều này làm ảnh hưởng tới chất lượng tín dụng của Sở. Vì vậy cần phải tìm nguyên nhân gây ra tình trạng này để loại bỏ hoặc có biện pháp khắc phục. Các nguyên nhân gây ra tình trạng nợ quá hạn được thể hiện trong sơ đồ sau: Nợ quá hạn Khách hàng Bất khả kháng Phá sản Thay đổi cơ chế Sử dụng không sắp xếp lại chính sách đúng mục đích Lừa đảo Thiên tai, hoả hoạn Thua lỗ Quyết định cẩp trên Quy trình Công tác Thái độ Cán bộ thoái hoá quá dài thẩm định Công tác thu thập Trình độ Không kiểm tra khách thông tin Trang bị thiếu Công nghệ hàng sử dụng vốn. lạc hậu Quyết định sai Thực hiện sai Phương pháp Máy móc Con người Hình 4: Sơ đồ nhân quả phản ánh nguyên nhân ảnh hưởng tới nợ quá hạn của Sở giao dịch Từ sơ đồ trên thấy có rất nhiều nguyên nhân làm ảnh hưởng tới tình hình nợ quá hạn của Sở giao dịch, có nguyên nhân khách quan và chủ quan mà bản thân Sở giao dịch không thể kháng lại được. Vậy vấn đề đặt ra là cần phải tìm ra nguyên nhân gốc rễ mà ảnh hưởng của nó là lớn nhất. 4.3. Biểu đồ Pareto. Trong thực tế mỗi tổ chức phải thực hiện rất nhiều những cải tiến chất lượng. Vì vậy vấn đề đặt ra là tổ chức có phương thức xác định được những vấn đề nào là quan trọng, cần phải tập trung giải quyết trước, nếu không làm vậy sẽ dẫn đến lãng phí nguồn lực, thời gian và hiệu quả không cao. Pareto là một công cụ thống kê để giúp doanh nghiệp có thể lựa chọn đúng những vấn đề ưu tiên tập trung sự chú ý . Thực chất Pareto là một biểu đồ hình cột được sắp xếp từ cao xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể (một dạng trục trặc, hoặc một nguyên nhân gây trục trặc…) chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóng góp tương đối của mỗi cá thể vào hiệu quả chung . Mức đóng góp này có thể dựa trên số lần xảy ra chi phí liên quan đến mỗi cá thể hoặc các phép đo khác về hiệu quả. Đường tần số tích luỹ được sử dụng để biểu thị sự đóng góp tích luỹ của các cá thể . Nhìn vào biểu đồ Pareto cho thấy rõ những kiểu sai sót phổ biến nhất thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng. Cách vẽ biểu đồ Pareto. Bước 1: Lựa chọn các cá thể để phân biệt và chọn đơn vị đo để phân tích như: số lần xảy ra, chi phí hoặc phép đo khác về mức ảnh hưởng. Bước 2: Chọn giai đoạn thời gian cho số liệu phân tích. Bước 3: Lập danh mục các cá thể từ trái sang phải trên trục hoành theo trật tự giảm về số lượng theo đơn vị đo. Bước 4: Kẻ hai trục tung, một ở đầu và một ở cuối của trục hoành. Thang bên trái được định cỡ theo đơn vị đo, chiều cao của nó phải bằng tổng số độ lớn của tất cả các cá thể. Thang bên phải có cùng chiều cao và được định cỡ từ 0 đến 100%. Bước 5: Trên mỗi cá thể vẽ hình chức nhật có chiều cao biểu thị lượng đơn vị đo cho cá thể đó. Lập đường tần số tích luỹ bằng cách cộng độ lớn của các cá thể từ trái sang phải. Bước 6: Sử dụng biểu đồ Pareto để xác định các cá thể quan trọng nhất để cải tiến chất lượng. Ví dụ: áp dụng vào trong lĩnh vực dịch vụ tín dụng, thông qua biểu kiểm tra của phòng kiểm toán nội bộ đối với các khoản vay đã được giải ngân từ ngày 01/01/2002 đến 31/06/02. Số khoản vay được kiểm tra: 200 khoản vay. Kí hiệu lỗi Tên lỗi Số khoản vay sai lỗi Lỗi tích luỹ Tỷ lệ % các loại lỗi Tỷ lệ % lỗi tích luỹ A Hồ sơ chưa đủ 35 35 38,5 38,5 B Chuyển nợ quá hạn không đúng quy định 20 55 22 60,5 C Thu nợ, lãi, phí chậm 17 72 18,6 79,1 D Chứng từ giải ngân không dảm bảo yêu cầu 9 81 9,9 89 E Kết quả thẩm định sai 7 88 7,7 96,7 F Quyết định cho vay không đúng hạn mức 3 91 3,3 100 Tổng cộng 91 100 Tỷ lệ % lỗi tích luỹ Số sai lỗi Từ biểu đồ Pareto ta có thể thấy được tỷ lệ mắc lỗi loại A là chiếm tỷ trọng lớn nhất hay lỗi sai sót về hồ sơ tín dụng là chiếm tỷ lệ cao nhất. Vậy cần tập trung mọi hành động để ưu tiên giải quyết vấn đề này trước. . Phân tích loại, tác động và hình thức sai lỗi ( FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS – FMEA). Có thể phân tích các hàng hoá và dịch vụ để xác định các loại hỏng có khả năng xảy ra, tác động của chúngtới mọi mặt thể hiện và hoạt động của hàng hoá và sự vận hành của hệ thống dịch vụ. Phân tích loại hỏng và tác động của nó (FMEA) là nghiên cứu những tình trạng hỏng tiềm năng và tác động của chúng. Việc phân tích những phương thức xảy ra sai lỗi và ảnh hưởng của chúng là một hình thức để xác định và phân loại theo thứ tự ưu tiên đối với các vấn đề tiềm tàng. Bằng cách tiến hành các hoạt động dựa vào công cụ FMEA, một nhà quản lý, một đội cải tiến, hoặc người phụ trách quá trình có thể tập trung vào các kế hoạch ngăn ngừa, giám sát v à ứng phó đối với nơi có nhiều rủi ro nhất như trong lĩnh vực cho vay tín dụng của các ngân hàng. Về mặt định nghĩa thì một FMEA bao gồm: Hình thức sai lỗi: Có thể hiểu là cách mà sản phẩm hay quá trình không đáp ứng được các yêu cầu. Thường được hiểu như là các khuyết tật. Tác động sai lỗi: Có thể hiểu là ảnh hưởng của sai lỗi đến khách hàng ( gồm khách hàng bên trong và ngoài tổ chức) nếu như nó không được ngăn chặn kịp thời. Nguyên nhân: Có thể hiểu là nguồn gốc gây ra sai lỗi, thường do các biến động tác động vào quá trình. FMEA có hai ứng dụng: FMEA thiết kế: Sử dụng trong phân tích các phần tử thiết kế. Tại đây người ta tập trung vào các tác động sai lỗi liên quan đến các chức năng của các phần tử trong thiết kế. FMEA quá trình: Được sử dụng để phân tích các chức năng của quá trình. Tại đây người ta tập trung vào các sai lỗi gây ra các khuyết tật lên sản phẩm. Các FMEA có thể được thiết kế áp dụng cho bất kỳ một phân hệ nhỏ trong một qúa trình. Các bước tiến hành thực hiện FMEA. Bước 1. Xác định quá trình hoặc sản phẩm/ dịch vụ. Bước 2. Liệt kê các vấn đề có thể này sinh (phương thức xảy ra sai lỗi). Câu hỏi cơ bản là cái gì có thể xảy ra?. Bước 3. ghi ra tác động của mỗi loại hỏng có thể xảy ra đối với mỗi cấu phần. Bước 4. Liệt kê các nguyên nhân gây ra đối với mỗi loại sai hỏng. Bước 5. Đánh giá vấn đề theo tính nghiêm trọng, khả năng xảy ra và khả năng có thể xác định. Sử dụng một thang điểm từ 1- 10 và cho điểm với từng vấn đề tiềm tàng. Bước 6. Tính hệ số ưu tiên rủi ro – PRN (Risk Priority Number). Nó được tính dựa theo các hệ số sau: Mức độ nghiêm trọng (Severity – SEV): chỉ ra mức độ ảnh hưởng hay tác đọng của sai lỗi đến khách hàng. Khả năng xuất hiện (Occurrence – OCC): chỉ ra khả năng xuất hiện của các nguyên nhân gây các sai lỗi. Khả năng phát hiện (Detection – DET): chỉ ra khả năng hệ thống phát hiện ra nguyên nhân của sai lỗi nếu nó xảy ra. Phiếu này có thể được sử dụng để kiểm soát, xem xét cơ chế kiểm soát đối với các biện pháp khắc phục cải tiến được đưa ra Hoạt động tín dụng là hoạt động dịch vụ thường gặp rất nhiều rủi ro, trong mỗi bước của quá trình cho vay đều có thể gây ra các lỗi mà nó làm ảnh hưởng tới chất lượng của việc cung cấp dịch vụ này. Chính vì vậy đối với mỗi bước trong quá trình cho vay ta có thể lập được một FMEA riêng, nhằm để phát hiện và loại trừ các sai lỗi đáng tiếc có thể xảy ra cho Sở giao dịch. Dưới đây là một ví dụ về FMEA được áp dụng cho bước: Giải ngân. 4.5. Chống sai lỗi ( POKA – YOKE). Công cụ chống sai lỗi là một trong những công cụ được 6 Sigma sử dụng với mục đích nhằm vào việc phát hiện và khắc phục các sai lỗi trước khi chúng trở thành lỗi sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Nó đặc biệt quan tâm tới một mối nguy cơ xuyên suốt bất kỳ quá trình nào: lỗi do con người gây ra. Chức năng của công cụ chống sai lỗi chính là: Phát hiện các lỗi, sự cố; khắc phục các lỗi sự cố và ngăn ngừa các lỗi sự cố. Trình tự xây dựng phương pháp và công cụ chống sai lỗi: Bước 1: Xác định các lỗi có thể xảy ra ngay cả khi đã có các hành động phòng ngừa. Xem xét lại mỗi bước trong quá trình đang làm đồng thời đặt ra câu hỏi “trong bước này lỗi nào có khả năng xảy ra nhất, lỗi do con người hay do lỗi thiết bị ?”. Bước 2: Quyết định một phương thức phát hiện ra một lỗi hay sự cố máy móc có thể xảy ra hoặc sắp xảy ra. Bước 3: Xác định và lựa chọn hành động phù hợp khi sai lỗi bị phát hiện. “ Thiết bị chống sai lỗi” bao gồm các cơ cấu cơ bản sau: Kiểm soát: Một hành động có thể tự khắc phục lỗi quá trình. Dừng hệ thống: Một quy trình hoặc thiết bị ngăn chặn hoặc chấm dứt quá trình khi có lỗi xảy ra. Cảnh báo: Báo động cho những người liên quan đến công việc khi có một sai lỗi xảy ra. Ví dụ: Sử dụng công cụ chống sai lỗi trong bước giải ngân: Do trong khi giải ngân có thể mắc phải các lỗi: Quên không ghi ngày giải ngân, số hiệu… Ta có thể xây dựng các giải pháp khắc phục như sau: Do việc điền các thông tin vào chứng từ giải ngân đều được làm trên máy do đó có thể thiết kế chứng từ mầu và nếu thông tin nào được điền sẽ chuyển mầu sáng. Khi đó sẽ làm cho nhân viên kế toán không bị bỏ sót thông tin. III. GIẢI PHÁP NHẰM TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG CHƯƠNG TRÌNH 6 SIGMA TẠI SỞ GIAO DỊCH. Tăng cường nhận thức và sự ủng hộ của lãnh đạo về 6 Sigma. Xuất phát từ thực tế ta thấy rõ sự thành công và triển vọng phát triển của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức đó. Thông qua lãnh đạo thì mọi ý tưởng, kế hoạch sẽ được truyền đạt tới mọi người trong tổ chức. Cũng như mọi chương trình khác vai trò của lãnh đạo trong tổ chức là rất lớn, việc hỗ trợ của họ đối với thực hiện 6 Sigma được ví như tam giác ngược, phần đáy ứng với số lượng người tham dự ít nhất nhưng lại quyết định và hỗ trợ cho toàn bộ quá trình. Vì vậy để triển khai thành công chương trình 6 Sigma thì vấn đề đầu tiên cần phải làm là thay đổi nhận thức của lãnh đạo, làm cho lãnh đạo hiểu thấy rõ được lợi ích cũng như tính ưu việt mà 6 Sigma đem lại. Làm cho lãnh đạo có một cái nhìn mới về chất lượng và quản lý chất lượng đó chính là quản lý và kiểm soát theo quá trình chứ không chỉ là kiểm tra kết quả cuối cùng. Một khi lãnh đạo thấy rõ được vai trò tác dụng của việc áp dụng 6 Sigma trong quản lý chất lượng thì họ sẽ tự tìm tới, đưa vào áp dụng trong tổ chức mình. Hơn thế nữa khi có sự ủng hộ của lãnh đạo thì việc huy động nguồn lực phục vụ cho thực hiện được thuận lợi, chương trình được triển khai một cách có kế hoạch, hợp lý và có kỷ luật. Ngoài ra lãnh đạo còn phải là người đi đầu và chủ động tạo ra các phong trào về chất lượng trong tổ chức, lôi kéo sự tham gia của mọi người trong tổ chức. Môi trường bên ngoài Các cơ hội Các chính sách Các rủi ro, bất ổn định Sự sẵn có của nguồn lực Môi trường bên trong Các điểm mạnh Khả năng cạnh tranh Phong cách lãnh đạo Kinh nghiệm Nhà lãnh đạo Xác định mục tiêu, sứ mạng Lựa chọn chiến lược và các chỉ tiêu hoạt động Hình thành bộ máy Thông tin và hệ thống kiểm soát Công nghệ sản xuất Chính sách con người văn hoá tổ chức Các liên kết trong tổ chức Hiệu quả đạt được Giá trị cạnh tranh Mục tiêu Quyền lợi của các đối tác Hiệu suất Quản lý chiến lược Thiết kế tổ chức Hình : 6 Sigma và vai trò của nhà lãnh đạo Tổ chức bộ máy thực thi 6 Sigma. Cũng như mọi chương trình quản lý khác muốn triển khai thành công và có hiệu quả thì nhất thiết phải có bộ máy để lãnh đạo điều hành chỉ huy mọi hoạt động của nó. 6 Simga cũng vậy và bộ máy thực thi 6 Sigma khi triển khai bao gồm: Ban chỉ đạo 6 Simga đóng vai trò như một hội đồng khoa học của tổ chức để thảo luận, lựa chọn khu vực trọng điểm cần cải tiến, đánh giá kết quả cải tiến…. Chức năng của ban chỉ đạo bao gồm: + Lựa chọn các dự án cụ thể và phân bổ nguồn lực + Xem xét định kỳ về sự tiến bộ của các dự án, đưa ra ý kiến và những hỗ trợ cần thiết. + Thực hiện vai trò hỗ trợ cho các dự án 6 Sigma. + Đánh giá quá trình, xác định thế mạnh và yếu điểm trong chương trình 6 Sigma, khai thác ứng dụng các kết quả 6 Sigma vào hệ thống. Nhà tài trợ (Nhà vô dịch – The Champion): Đây là người quản lý bao quát chương trình của nhóm dự án, họ thường là các Giám đốc doanh nghiệp, đóng vai trò như một nhà tài trợ cho dự án. Trách nhiệm Nhà tài trợ bao gồm: + Đặt ra và duy trì các mục tiêu tổng thể cho các dự án cải tiến theo trách nhiệm của họ và đảm bảo cân đối với các ưu tiên khác trong kinh doanh. + Hướng dẫn và ủng hộ những thay đổi liên quan đến phương hướng và lĩnh vực của dự án nếu cần thiết. + Tìm kiếm (thương lượng) các nguồn lực dành cho các dự án. + Hỗ trợ dàn xếp các vấn đề và sự chồng chéo nảy sinh giữa các nhóm hoặc với những người ngoài nhóm. + Khai thác sử dụng các kết quả thu được từ dự án vào hệ thống. Giám đốc 6 Sigma: Đây là người chịu trách nhiệm theo dõi và chỉ đạo công tác chất lượng, người này thường có chân trong ban giám đốc; chịu trách nhiệm trước ban Giám đốc về kết quả việc triển khai 6 Sigma trong tổ chức; hỗ trợ các nhóm triển khai 6 Sigma; chuẩn bị và thực hiện các kế hoạch đào tạo 6 Sigma; giúp những nhà vô địch hoàn thành vai trò hỗ trợ thúc đẩy cả nhóm. Huấn luyện viên 6 Sigma: ( The Six Sigma Coach): Là người chịu trách nhiệm về đào tạo các thành viên ở nhóm 6 Sigma về các công cụ cũng như phương pháp DMAIC. Huấn luyện viên có thể do tổ chức tự chọn cá nhân của mình và đưa đi đào tạo về 6 Sigma hoặc có thể thuê ngoài . Nhiệm vụ của họ là: + Liên hệ với nhà tài trợ dự án và nhóm lãnh đạo. + Giúp nhóm cải tiến xây dựng và triển khai lịch trình của dự án. + Giải quyết những mâu thuẫn bất đồng trong nhóm đồng thời tăng cường sự cộng tác của mọi người trong tổ chức. + Tập hợp và phân tích dữ liệu về hoạt động của nhóm, + Hỗ trợ nhóm đẩy mạnh và khích lệ thành công của họ. Xét về mặt năng lực thì 6 Sigma chia họ ra thành các cấp độ sau:( lấy ý tưởng của các môn phái võ thuật): - Chưởng môn Đai đen – Master Black Belt – MBB là người thường trực chỉ đạo chương trình 6 Sigma, có nhiệm vụ chỉ đạo kỹ thuật, đào tạo các đai đen dưới quyền - Đai đen – Black Belt – BB là hạt nhân của 6 Sigma chuyên trách 6 Sigma đối với một công việc, quá trình cụ thể - Đai xanh – Green Belt – GB Trưởng nhóm dự án, chịu trách nhiệm vận hành dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc công việc. Và theo kinh nghiệm của các tổ chức kinh doanh đi trước đã thành công trong triển khai 6 Sigma thì đội ngũ cần có để vận hành dự án cải tiến cần tối thiểu 1% nhân lực lao động là BB. Tỷ lệ giữa MBB và BB là 1:10, cứ 1000 công nhân thì có 1MBB và tỷ lệ giữa BB và GB là 1: 10. Vì vậy khi triển khai chương trình 6 Sigma tại Sở giao dịch (Với 84 Cán bộ nhân viên) thì số lượng đội ngũ điều hành thực thi 6 Sigma nên bao gồm: 1BB ( Giám đốc 6 Sigma ), 7 GB (Trưởng nhóm dự án), Nhà tài trợ, Ban chỉ đạo 6 Sigma. Còn MBB (Huấn luyện viên 6 Sigma) để đào tạo cho các thành viên của nhóm 6 Sigma thì Sở giao dịch có thể thuê ngoài về đào tạo. Các thành viên của bộ máy điều hành này phải là những người tinh thông nghiệp vụ kinh doanh của Sở giao dịch, họ thường là những người đứng đầu các bộ phận trong Sở giao dịch. Đặc biệt họ phải được đào tạo về kỹ năng quản lý và đào tạo sâu về 6 Sigma và về việc sử dụng các công cụ của 6 Sigma để có thể theo dõi tính toán và kiểm soát được quy trình mà mình đang quản lý.3. Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức phục vụ cho 6 Sigma. Đào tạo là yếu tố bắt buộc trong thực hiện 6 Sigma, bởi lẽ: bất kỳ một dự án nào cũng sẽ không thể thực hiện được nếu như mọi người thực hiện nó không am hiểu về nó. Mặt khác để thực hiện thành công 6 Sigma thì đòi hỏi phải có sự tham gia hỗ trợ của rất nhiều người trong toàn thể Sở giao dịch vì quá trình áp dụng 6 Sigma đòi hỏi rất nhiều thông tin dữ liệu được thu thập từ rất nhiều phòng ban, từ các quy trình nghiệp vụ khác nhau. Chính vì vậy cán bộ nhân viên trong Sở giao dịch cần phải hiểu được và biết cách sử dụng các công cụ của 6 Sigma. Một khi mọi người đã thực sự hiểu và vận dụng được các công cụ của 6 Sigma thì nó trở thành động lực thúc đẩy hoạt động kiểm soát và cải tiến trong tổ chức. 6 Sigma yêu cầu việc đào tạo khi áp dụng phải được tiến hành ở 5 cấp như sơ đồ sau: (Lấy ý tưởng trong các môn võ thuật). Cấp độ đào tạo Cấp độ đai Tầm nhìn bao quát ( Overal Vision) Nhà vô địch ( The Champion) Tiên tiến nhất ( Most Comprehensive) Chưởng môn đai đen ( Master Black Belt) Tiên tiến ( Comprehensive) Đai đen ( Black Belt) Trung bình ( Median) Đai Xanh ( Green Belt) Cơ sở ( Based) §ai tr¾ng ( White Belt) §ai tr¾ng (WB – White Belt): ®©y lµ cÊp ®é thÊp nhÊt trong tæ chøc nã bao gåm c¸c nh©n viªn, ®µo t¹o vÒ 6 Sigma cho hä trong tæ chøc bao gåm: §µo t¹o nh÷ng kiÕn thøc c¬ b¶n nhÊt vÒ 6 Sigma nh­: giíi thiÖu vÒ 6 Sigma, nhãm dù ¸n, c«ng cô thèng kª. Kho¸ ®µo t¹o nµy cã thÓ tiÕn hµnh trong vßng tõ 2 ®Õn 3 ngµy. §ai xanh (GB – Green Belt); Kho¸ häc ®µo t¹o cho hä th­êng diÔn ra tõ 1 ®Õn 2 tuÇn, tæ chøc tiÕn hµnh ®µo t¹o cho hä vÒ c¶i tiÕn quy tr×nh; thÕt kÕ, thiÕt kÕ l¹i quy tr×nh, c¸c c«ng cô c¶i tiÕn ®¸nh gi¸, kiÓm so¸t chÊt l­îng vµ qu¶n lý dù ¸n. §ai ®en (BB – Black Belt): Kho¸ häc ®µo t¹o diÔn ra kho¶ng 20 ngµy vµ cø tõ 4 ®Õn 6 th¸ng hä cÇn ph¶i ®­îc ®µo t¹o l¹i. Tæ chøc ®µo t¹o hä vÒ: c¸c kh¸i niÖm vµ thùc tiÔn trong viÖc ®Æt ra ph­¬ng h­íng, t¨ng c­êng vµ h­íng dÉn thay ®æi mang tÝnh tæ chøc; c¶i tiÕn quy tr×nh, thiÕt kÕ/thiÕt kÕ l¹i quy tr×nh, c¸ch sö dông c¸c c«ng cô thèng kª vµ c«ng cô chuyªn s©u cña 6 Sigma. Ch­ëng m«n ®ai ®en (MBB – Master Black Belt): Ch­¬ng tr×nh ®µo t¹o ®èi víi MBB còng gièng nh­ ®µo t¹o BB ngoµi ra hä cßn ®­îc ®µo t¹o thªm vÒ kü n¨ng lËp kÕ ho¹ch, ®µo t¹o vÒ qu¶n lý, l·nh ®¹o,kü n¨ng giao tiÕp vµ gi¶ng d¹y. Nh÷ng nhµ v« ®Þch ( The Champion): Kho¸ ®µo t¹o ph¶i ®­îc diÔn ra th­êng xuyªn liªn tôc vµ th­êng lµ tõ 3 ®Õn 4 ngµy. Hä ®­îc ®µo t¹o vÒ c¸ch ®¸nh gi¸, lùa chän mét dù ¸n c¶i tiÕn vµ c¸ch h­íng dÉn mäi ng­êi trong tæ chøc hiÓu vÒ 6 Sigma. §Ó ®µo t¹o vÒ 6 Sigma cã hiÖu qu¶ th× Së giao dÞch cÇn quan t©m tíi c¸c néi dung sau: §µo t¹o ph¶i lu«n ®­îc coi lµ mét phÇn cña c«ng t¸c qu¶n lý trong Së. Qu¸ tr×nh ®µo t¹o ph¶i ®­îc lËp thµnh kÕ ho¹ch, cã ng­êi phô tr¸ch, vµ ph¶i ®¸nh gi¸ ®­îc hiÖu qu¶ cña c«ng t¸c ®µo t¹o. Trong qu¸ tr×nh ®¹o t¹o ph¶i g¾n bµi häc víi øng dông th­c tÕ cô thÓ vµo c¸c nghiÖp vô kinh doanh cña Së, ph­¬ng ph¸p häc tËp ph¶i ®a d¹ng. - §µo t¹o lµ mét lç lùc kh«ng ngõng, mäi ng­êi tham gia vµo viÖc ®µo t¹o 6 Sigma ph¶i ®­îc «n luyÖn l¹i th­êng xuyªn, liªn tôc. 4. X©y dùng nhãm dù ¸n 6 Sigma (Project Team). Nhãm dù ¸n ®­îc ®Þnh nghÜa lµ mét nhãm ng­êi lao ®éng lµm c«ng viÖc gièng nhau cïng häp: mét c¸ch tù nguyÖn, ®Òu ®Æn, d­íi sù l·nh ®¹o cña gi¸m s¸t viªn cña hä, nh»m ®Ó x¸c minh, ph©n tÝch vµ gi¶i quyÕt nh÷ng vÊn ®Ò liªn quan ®Õn c«ng t¸c ®Ó kiÕn nghÞ nh÷ng gi¶i ph¸p cho ban qu¶n lý. Vµ trong tr­êng hîp cã thÓ th× c¸c thµnh viªn cña nhãm chÊt l­îng tù hä thùc hiÖn c¸c gi¶i ph¸p. Trong 6 Sigma th× nhãm dù ¸n cã vai trß rÊt quan träng, ®ã lµ nh÷ng ng­êi trùc tiÕp thùc hiÖn c¸c c«ng cô cña 6 Sigma vµ c¸c quy tr×nh ¸p dông nguyªn t¾c DMAIC vµo trong tæ chøc. ChÝnh v× vËy ®Ó ®­a vµo øng dông ch­¬ng tr×nh 6 Sigma trong Së giao dÞch th× nhÊt thiÕt ph¶i thµnh lËp c¸c nhãm dù ¸n. Th«ng qua m«i tr­êng ho¹t ®éng nhãm mäi thµnh viªn ®Ó cã ®iÒu kiÖn ph¸p huy s¸ng kiÕn c¶i tiÕn cña m×nh ®èi víi mçi vÊn ®Ò ®­îc ®­a ra. Còng th«ng qua ho¹t ®éng cña nhãm mµ mäi vÊn ®Ò sai lçi trong quy tr×nh ®­îc ph¸t hiÖn kÞp thêi vµ ®­a vµo xö lý. XÐt vÒ mÆt c¬ cÊu th× mét nhãm dù ¸n th­êng gåm trung b×nh 5 ®Õn 7 thµnh viªn trong ®ã: Nh÷ng thµnh viªn cña nhãm: §©y lµ yÕu tè ®Çu tiªn cña ch­¬ng tr×nh. Hä ph¶i ®­îc ®µo t¹o vÒ nh÷ng kü thuËt c¬ b¶n gi¶i quyÕt vÊn ®Ò, kiÓm tra chÊt l­îng, sö dông c¸c c«ng cô cña 6 Sigma vµ tõ ®ã cã kh¶ n¨ng x¸c ®Þnh vµ gi¶i quyÕt nh÷ng vÊn ®Ò liªn quan ®Õn c«ng t¸c. Tr­ëng nhãm (Chñ nhiÖm dù ¸n) lµ nh÷ng ng­êi nhËn tr¸ch nhiÖm ®Çu tiªn vÒ c«ng viÖc vµ kÕt qu¶ cña dù ¸n 6 Sigma trong mét qu¸ tr×nh, mét s¶n phÈm hay mét phßng ban nµo ®ã. Hä ph¶i cã kü n¨ng tèt vÒ tÝnh to¸n, nhÊt lµ m«n thèng kª kü thuËt thèng kª vµ ph¶i thµnh thôc chuyªn m«n cña m×nh. Tr­ëng nhãm dù ¸n th­êng lµ tr­ëng c¸c phßng ban trong tæ chøc, hä lµ c¸c ®ai xanh (GB). Tr­ëng nhãm dù ¸n cã c¸c tr¸ch nhiÖm sau: + Cïng víi nhµ tµi trî xem xÐt, lµm râ c¸c yÕu tè c¬ b¶n cña dù ¸n. + Ph¸t triÓn vµ cËp nhËt b¶n dù ¸n vµ kÕ ho¹ch hµnh ®éng. + X¸c ®Þnh vµ t×m kiÕm c¸c nguån lùc vµ th«ng tin. ChØ râ, gióp ®ì mäi ng­êi sö dông c¸c c«ng cô 6 Sigma phï hîp, còng nh­ c¸c kü thuËt qu¶n lý nhãm vµ héi häp. + §¶m b¶o tiÕn ®é dù ¸n, lµm viÖc víi c¸c nhµ qu¶n lý chøc n¨ng hoÆc ng­êi chñ quy tr×nh, hç trî trong viÖc ®­a ra c¸c gi¶i ph¸p míi vµo ho¹t ®éng. + Cung cÊp t­ liÖu vÒ c¸c kÕt qu¶ cuèi cïng vµ c¸c b¸o c¸o vÒ dù ¸n. Hoµn thiÖn hÖ thèng chØ tiªu ®o l­êng. ViÖc ¸p dông 6 Sigma ®ßi hái chóng ta ph¶i ®o l­êng mét c¸ch chÝnh x¸c n¨ng lùc cña qu¸ tr×nh, ph¶i tÝnh to¸n mét c¸ch chÝnh x¸c hiÖu qu¶ thùc cña qu¸ tr×nh ®ã. NghÜa lµ víi mét sè l­îng ®Çu vµo chóng ta cÇn x¸c ®Þnh chÝnh x¸c: Cã bao nhiªu kÕt qu¶ ®Çu ra, cã bao nhiªu thµnh phÈm ph¶i söa ch÷a, cã bao nhiªu phÕ phÈm trong qu¸ tr×nh. Muèn lµm ®­îc ®iÒu ®ã th× tr­íc hÕt ta ph¶i x¸c ®Þnh ®­îc ®iÒu ®ã ®­îc ®o l­êng nh­ thÕ nµo, cÇn dïng nh÷ng chØ tiªu nµo ®Ó ®o l­êng…. MÆt kh¸c xuÊt ph¸t tõ nguyªn t¾c cña c¸c nhµ qu¶n lý: “c¸i g× kh«ng ®o ®­îc th× còng kh«ng qu¶n lý ®­îc”. 6 Sigma còng vËy ®Ó cã thÓ thùc hiÖn thµnh c«ng ch­¬ng tr×nh 6 Sigma t¹i Së giao dÞch th× viÖc cÇn lµm lµ ph¶i l­îng ho¸ ®­îc c¸c chØ tiªu ®o l­êng ®èi víi mçi quy tr×nh nghiÖp vô. ChØ cã nh­ vËy th× tæ chøc míi cã thÓ x¸c ®Þnh ®­îc m×nh ®ang ®øng ë vÞ trÝ nµo, ®ang ®i tíi ®©u, c¸i mèc cña m×nh lµ c¸i g×? m×nh cÇn ph¶i ®i bao l©u víi tèc ®é nµo?…Tuy vËy viÖc l­îng ho¸ c¸c chØ tiªu ®o l­êng ®èi víi mçi quy tr×nh nghiÖp vô ®Æc biÖt lµ trong lÜnh vùc dÞch vô lµ mét ®iÒu kh«ng dÔ dµng. Së giao dÞch ®· x©y dùng ®­îc mét hÖ thèng chØ tiªu kh¸ ®Çy ®ñ ®Ó ®o l­êng ®¸nh gi¸ chÊt l­îng ho¹t ®éng tÝn dông cña m×nh. Tuy nhiªn c¸c chØ tiªu nµy míi chØ thiªn vÒ ®¸nh gi¸ hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cña c«ng t¸c tÝn dông mµ ch­a ph¶n ¸nh ®­îc sù tho¶ m·n cña kh¸ch hµng ®èi víi viÖc cung cÊp dÞch vô tÝn dông cña Së. V× vËy viÖc tiÕp tôc hoµn thiÖn c¸c chØ tiªu ®¸nh gi¸ lµ hoµn toµn cÇn thiÕt khi triÓn khai øng dông ch­¬ng tr×nh 6 Sigma t¹i Së giao dÞch. ViÖc l­îng ho¸ c¸c chØ tiªu ®o l­êng cã thÓ ®­îc tiÕn hµnh theo h­íng sau: Tr­íc hÕt Së giao dÞch cÇn x¸c ®Þnh râ c¸c b­íc c«ng viÖc ®èi víi tõng quy tr×nh nghiÖp vô cô thÓ. §èi víi mçi b­íc c«ng viÖc cÇn ®Æt ra c¸c c©u hái: yªu cÇu cña b­íc c«ng viÖc lµ g×, yªu cÇu cña kh¸ch hµng? Môc tiªu cña tæ chøc?…tõ ®ã x¸c ®Þnh ®­îc c¸c khuyÕt tËt cã thÓ x¶y ra trong mçi b­íc c«ng viÖc. Sau ®ã tËp hîp l¹i, th¶o luËn th«ng qua vµ c«ng bè thµnh tiªu chuÈn, yªu cÇu cô thÓ cña mçi quy tr×nh. X©y dùng hÖ thèng tÝnh gi¸ vµ qu¶n lý chi phÝ chÊt l­îng. T©m ®iÓm cña 6 Sigma lµ: chÊt l­îng lµ sù tiÕt kiÖm tiÒn b¹c. Môc ®Ých cña 6 Sigma lµ tËp trung thiÕt kÕ c¶i tiÕn qu¸ tr×nh nh»m ®¹t tíi møc chÊt l­îng hiÖu qu¶ nhÊt (6 Sigma), gi¶m thiÓu chi phÝ kÐm chÊt l­îng vµ lµm t¨ng lîi nhuËn cho tæ chøc. MÆt kh¸c viÖc tÝnh to¸n chi phÝ chÊt l­îng cã rÊt nhiÒu lîi Ých: Nã lµ ph­¬ng tiÖn lËp kÕ ho¹ch vµ kiÓm so¸t chi phÝ chÊt l­îng; hç trî viÖc ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng vµ hç trî ho¹t ®éng c¶i tiÕn th«ng qua theo dâi mét c¸ch hÖ thèng nh÷ng nç lùc c¶i tiÕn cña tõng bé phËn c¸ nh©n vµ ph©n tÝch c¸c vÊn ®Ò ®ang ph¸t sinh träng tõng bé phËn, khu vùc. H¬n thÕ n÷a viÖc tÝnh to¸n chi phÝ chÊt l­îng cßn lµ ®éng c¬ thóc ®Èy c¸c ho¹t ®éng c¶i tiÕn trong tæ chøc vµ thóc ®Èy nhµ qu¶n lý qu¶ng b¸ chÊt l­îng cña tæ chøc m×nh còng nh­ cho thÊy c¬ héi c¾t gi¶m chi phÝ vµ c¬ héi t¨ng lîi nhuËn. Do ®ã Së giao dÞch khi ®­a vµo ¸p dông ch­¬ng tr×nh 6 Sigma th× cÇn ph¶i lµm cho l·nh ®¹o thÊy râ ®­îc nh÷ng lîi Ých cña viÖc tÝnh gi¸ chi phÝ chÊt l­îng vµ tõ ®ã ph¶i x©y dùng cho m×nh mét hÖ thèng tÝnh gi¸ phï hîp. Song trªn thùc tÕ viÖc tÝnh to¸n chi phÝ chÊt l­îng vÉn lµ mét bµi to¸n khã ®ang ®Æt ra cho c¸c doanh nghiÖp ViÖt Nam. Bëi lÏ viÖc bãc t¸ch chóng ra khái c¸c kho¶n môc chi phÝ kh¸c ®Ó tÝnh to¸n mét c¸ch cô thÓ lµ rÊt khã kh¨n. Tr­íc hÕt Së giao dÞch cÇn tiÕn hµnh giao nhiÖm vô cho phßng kÕ to¸n, ®Æc biÖt lµ kÕ to¸n tr­ëng vµ kÕ to¸n lµm nhiÖm vô gi¶i ng©n vµ ban chØ ®¹o ch­¬ng tr×nh 6 Sigma. Hä sÏ tiÕn hµnh phèi hîp ho¹t ®éng, theo dâi ph¸t hiÖn vµ thùc hiÖn bãc t¸ch nh÷ng kho¶n chi phÝ chÊt l­îng ra khái kho¶n chi phÝ trùc tiÕp t¸c ®éng ®Õn s¶n phÈm/ dÞch vô. Chi phÝ chÊt l­îng ®­îc chia thµnh bèn lo¹i: chi phÝ phßng ngõa, chi phÝ thÈm ®Þnh, chi phÝ thiÖt h¹i bªn trong vµ chi phÝ thiÖt h¹i bªn ngoµi. §Ó x©y dùng hÖ thèng tÝnh gi¸ chi phÝ chÊt l­îng th× cÇn tiÕn hµnh: Nghiªn cøu tÊt c¶ c¸c b­íc c«ng viÖc trong quy tr×nh, vµ thiÕt lËp mÉu biÓu tÝnh gi¸ chÊt l­îng cho tÊt c¶ c¸c khu vùc tõ nghiªn cøu thÞ tr­êng…®Õn cung øng s¶n phÈm/ dÞch vô cuèi cïng cho kh¸ch hµng. Mçi b­íc cÇn chØ ra ®­îc ®©u lµ chi phÝ nµo. Ngoµi c¸c kho¶n môc kÕ to¸n nh­ nhµ n­íc ®· quy ®Þnh, tæ chøc cã thÓ tù thªm vµo ®ã c¸c kho¶n môc nhá h¬n phï hîp víi nghiÖp vô cña m×nh. Phæ biÕn, h­íng dÉn ®Õn tÊt c¶ mäi ng­êi trong tæ chøc. KẾT LUẬN Thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp ở các quốc gia trên thế giới ( Motorola, General Electric, Samsung, LG….) đã chứng minh được rằng: 6 Sigma hoàn toàn là một phương pháp quản lý chất lượng thích hợp cho mọi loại hình tổ chức. Với cách tiếp cận có hệ thống, khoa học, dựa trên các phân tích thống kê và sự khôn khéo ( 4S – Systematic, Scientific, Statistical and Smarter) để đưa ra các sáng kiến quản lý, 6 Sigma được cho là khá thích hợp cho việc sử dụng trong thời kỳ xã hội mới – Xã hội thông tin. Là một ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng thương mại, với đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần đoàn kết hỗ trợ lẫn nhau và đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo nhiệt tình với công việc. Vì vậy em tin rằng chương trình 6 Sigma là phù hợp và nếu được triển khai trong Sở giao dịch sẽ sớm gặt hái được những thành công. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo (Th.s) Đặng Ngọc Sự, cùng toàn thể các cô chú, anh chị trong Sở giao dịch, đặc biệt là phòng kinh doanh đã giúp đỡ em hoàn thành bài viết này. PHỤ LỤC GIẢI THÍCH TỪ NGỮ, TỪ VIẾT TẮT: CBTD - Cán bộ tín dụng TPTD – Trưởng phòng tín dụng. HĐTD – Hợp đồng tín dụng. WB – WORLD BANK KCS - Kiểm tra chất lượng sản phẩm. NHNN – Ngân hàng Nhà nước. NHNo & PTNT VN – Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam. DNTN – Doanh nghiệp tư nhân. Cty TNHH – Công ty trách nhiệm hữu hạn. DMAIC ( DEFINE – MEASURE – ANALYSE – IMPROVE – CONTROL). KTKTNB – Kiểm tra kiểm toán nội bộ. MBB – Master Black Belt: Chưởng môn đai đen. BB – Black Belt : Đai đen. GB – Green Belt: Đai xanh. DPMO - Defect per Million Opportunity: Số sai lỗi trên một nghìn cơ hội xảy ra sai lỗi. - FMEA - FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS. PRN (Risk Priority Number) - Hệ số ưu tiên rủi ro. SEV- Severity: Mức độ nghiêm trọng. OCC - Occurrence: Khả năng xuất hiện. DET - Detection: Khả năng phát hiện. SPC – Satistical process control: công cụ kiểm soát thống kê. TPM: Total Productive Mainenance SQC – Satistical Quality Control. TQM – Total Quality Management PHỤ LỤC 1: Thư đối chiếu nợ vay khách hàng. NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP CỘNG HOÀ Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc số: /NHNo-KTKT Ngày….tháng……năm……. THƯ ĐỐI CHIẾU NỢ VAY NGÂN HÀNG. Kính gửi: Ông (bà):…………………………………………………………………….. Địa chỉ:………………………………………………………………………………. Để phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu vay vốn theo dự án xin vay của quý khách hàng. Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt nam (NHNo&PTNT VN) tỉnh……….. Đề nghị Ông (Bà) đại diện vay vốn vui lòng xác nhận dư nợ các loại tiền vay tại chi nhánh……….. đến thời điểm hiện tại và góp ý kiến cho chúng tôi theo một số nội dung dưới đây: Tình hình dư nợ và lãi ngân hàng đến ngày đối chiếu: Đơn vị: Ngàn đồng. Stt Hợp đồng tín dụng Ngày vay Hạn trả Lãi suất Đối tượng vay Số liệu theo sổ sách ngân hàng Ghi chú Tiền gốc Tiền lãi Số tiền vay ban đầu Số tiền đã trả nợ Dư nợ còn lại Tiền lãi phải trả Tiền lãi đã trả Tiền lãi chưa trả 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ( Sè liÖu trªn tÝnh ®Õn ngµy ®èi chiÕu. Tr­êng hîp kh¸ch hµng vay nhiÒu hîp ®ång tÝn dông (hoÆc sæ vay vèn), c¸n bé lËp th­ ®èi chiÕu ph¶i kª chi tiÕt theo tõng hîp ®ång. Riªng tiÒn l·i cét 10,11,12 ghi tæng sè tiÒn tõng hîp ®ång tÝn dông; cét 13 ghi râ l·i ®· tr¶ ®Õn ngµy, th¸ng n¨m nµo?) Ý kiến của khách hàng: Về số liệu: các số liệu theo bảng trên nếu đúng thì Ông (Bà) cho chữ ký xác nhận; nếu sai nội dung nào thì cho ngân hàng được làm rõ ( ghi số liệu cụ thể). Thái độ phục vụ của CBNH:(vui vẻ nhiệt tình hay khó, dễ, sách nhiễu…). Thời gian giải quyết cho vay: (kể từ ngày ngân hàng tiếp nhận hồ sơ vay vốn đến khi nhận được tiền vay là bao nhiêu ngày?) Những chi phí để được vay tiền: (kể cả chi mua hồ sơ, xin UBND xã, phường xác nhận, công chứng…….). Những ý kiến của khách hàng đối với ngân hàng ( về tình hinh cho vay trả nợ, trả lãi cũng như các vấn đề khác). Ghi chú: Sau khi ghi xong Ông (Bà) bỏ vào bì thư (đã dán tem và ghi sẵn địa chỉ) để gửi lại cho NHNo &PTNT tỉnh……. Chúng tôi chân thành cám ơn quý khách hàng đã xác nhận và đóng góp những ý kiến trên nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu vay vốn của quý khách hàng. Những thông tỉntên của Ông (Bà) cung cấp được lãnh đạo Ngân hàng giữ bí mật theo chế độ bí mật thư tín hiện hành. Các trường hợp có sai lệch gốc và lãi tiền vay hoặc các ý kiến, kiến nghị của khách hàng chi nhánh NHNo &PTNT tỉnh sẽ tiếp thu và bố trí lịch làm việc để giải quyết thoả đáng cho khách hàng. Chứ ký khách hàng. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 6 Sigma phương pháp tiếp cận mới về quản lý (Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật). 6 Sigma đường dẫn đến nhiều thuận lợi (Tạp chí TCĐLCL Số 4 – 2003). Về chương trình quản lý chất lượng 6 Sigma ( KS. Bùi Quý Long – Tạp chí TCĐLCL Số 5 – 2001). Six Sigma for Quality And Productivity Promotion ( Sung H. Park). Quản lý chất lượng toàn diện. (John . S. Oakland). Quy định về cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của Sở giao dịch. Báo cáo kết quả kinh doanh – Phòng kinh doanh Sở giao dịch NHNo & PTNT Việt Nam. Báo cáo kết quả cho vay vốn quy về VNĐ - Phòng kinh doanh Sở giao dịch NHNo & PTNT Việt Nam. Quyết định 72, quy định về hướng dẫn cho vay tín dụng của NHNo &PTNT Việt Nam. Tài liệu hội nghị tập huấn chuyên đề kiểm tra, kiểm toán nội bộ tiếp dân và giải quyết đơn thư, khiếu nại ( NHNo & PTNT VN). Báo cáo kết quả công tác KTKTNB – Phòng kiểm tra kiểm toán nội bộ - Sở giao dịch NHNo & PTNT Việt Nam. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN