Đề tài Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Mở thêm các chi nhánh và phòng giao dịch tại các quận nội thành TP HCM, Hà Nội, và các tỉnh thành lớn như Quảng Ninh, Hải Phòng, Vinh, Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu, Đà Lạt, Kiên Giang, An Giang, Tây Ninh, Long An....vv. Để việc mở rộng mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch diễn ra với tốc độ nhanh, ACB phải thành lập ban chỉ đạo phát triển mạng lưới với các thành viên có đủ thẩm quyền xem xét và quyết định việc mở chi nhánh, phòng giao dịch, giao quyền cụ thể cho các giám đốc chi nhánh chủ động tìm kiếm địa điểm, thực hiện mọi thủ tục cần thiết để mở mới phòng giao dịch ; xây dựng qui trình chuẩn về tìm kiếm địa điểm, xin giấy phép, tuyển dụng Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh 46 đào tạo, xây dựng phòng ốc... để áp dụng thống nhất trong tồn hệ thống nhằm tiết kiệm thời gian trong việc mở mới chi nhánh, phòng giao dịch. Việc mở rộng chi nhánh và phòng giao dịch thực hiện càng sớm càng tốt để tranh thủ thu hút và tăng cơ sở khách hàng cho ACB , cụ thể cố gắng nâng mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch của ACB lên 290 chi nhánh vào cuối năm 2012, năm 2015 là 350. - Phát triển các kios banking, các quầy giao dịch tại các khu thương mại, trung tâm mua sắm, bệnh viện, trường học, phi trường, nhà ga để triển khai các sản phẩm dịch vụ bán lẻ và các sản phẩm công nghệ cao. Việc phát triển kênh phân phối theo mô hình kios, quầy giao dịch được thực hiện thăm dò vào năm 2011 với số lượng 10 Kios, 10 quầy giao dịch, và phát triển mạnh trong các năm 2011, 2013, và 2015 với số lượng mỗi năm khoảng 100 Kios và quầy giao dịch. 2) Đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu, sản phẩm, các chương trình khuyến mãi, các chương trình chăm sóc khách hàng: - Dành ngân sách hàng năm tối thiểu là 5% lợi nhuận sau thuế để phục vụ việc đẩy mạnh hoạt động quảng cáo thương hiệu, sản phẩm, và triển khai các chương trìnhkhuyến mãi cho các sản phẩm thẻ, huy động, cho vay của ACB. - Xây dựng và triển khai chính sách chăm sóc khách hàng trên cơ sở phân loại khách hàng thành các nhóm như: o Phân theo loại khách hàng là doanh nghiệp, cá nhân. o Phân theo loại hình doanh nghiệp quốc doanh, TNHH, cổ phần, DNTN. o Phân theo ngành nghề kinh doanh như dệt may, gốm sứ, sắt thép, dịch vụ, xây dựng,...vv o Phân theo qui mô doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ. o Phân theo cá nhân có thu nhập cao, thu nhập trung bình. o Phân theo thời gian giao dịch và mức độ trung thành với ACB : khách hàng tiêu chuẩn, khách hàng vàng, khách hàng bạc, khách hàng tiềm năng.. Từ chính sách phân loại, xây dựng chính sách về giá bán các sản phẩm dịch vụ cho từng đối tương khách hàng ; xây dựng kế hoạch phát triển các sản phẩm chuyên biệt phục vụ từng đối tượng khách hàng. Để nâng cao sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần, phải thực hiện chiến lược giá hấp dẫn (dựa trên cơ sở tiết kiệm chi phí quản lý và công nghệ hiện đại) đối với các sản phẩm thẻ, huy động, cho vay của ACB. Triển khai thường xuyên các chương trình khuyến mại để thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ACB. 4.2 Hoạch định chiến lược ACB về “E-banking” 4.2.1 Giới thiệu về E-banking tại Ngân hàng Á châu 4.2.1.1. Hệ thống Ngân hàng điện tử tại ACB a. Phần cứng : Sơ đồ mạng Ngân hàng Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh 47 Nhằm đảm bảo sự giao dịch thuận tiện và chất lượng tốt, vừa an toàn cho hoạt động của Ngân hàng, vừa có thể xử lý được các giao dịch của Ngân hàng điện tử, Ngân hàng Á Châu đã bố trí hai máy chủ liên kết chạy song song với nhau: Server Ngân hàng điện tử và Sever CoreBanking theo mô hình dưới đây. Theo mô hình này, các giao dịch trên web sẽ được xử lý tại Server Ngân hàng điện tử, sau đó định kỳ sẽ được cập nhật sang Server Corebanking và ngược lại. b. Phần mềm: Những phần mềm và công nghệ chuyên dụng được sử dụng trong Ngân hàng Á Châu. − Phần mềm bảo mật : chứng chỉ số (CA ). Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh 48 − Phần mềm sử dụng lưu trữ cơ sở dữ liệu : (Oracle Database 10g) − Công nghệ core-banking (Symbol) : − Phần mềm hệ thống “Giải pháp Ngân hàng toàn diện” (The Complete Banking Solution – TCBS). − Mạng riêng ảo của Ngân hàng (VPN) 4.2.1.2. Các dịch vụ Ngân hàng điện tử được triển khai tại ACB − Internet-banking − Phone-banking − Mobile-banking − Home-banking − Call center (Tổng đài 247): Chức năng ACB Sacom bak Techcom bank EAB Internet-banking Kiểm tra số dư tài khoản, số dư thẻ x x x x Xem và in giao dịch từng tháng x x x x Chuyển khoảng ngoài hệ thống x Tham khảo biểu phí, lãi suất tiết kiệm, tỷ giá hối đoái x x x x Tham khảo thông tin về giá chứng khoán x x x x Tham khảo bảng giá vàng trực tuyến của sàn giao dịch x x Đăng ký thẻ trên mạng x x x x Đăng ký vay trên mạng x x x x Chuyển khoản từ tài khoản thẻ đến tài khoản thẻ x x Thanh toán trực tuyến trên mạng x x x x Thanh toán hóa đơn x x x x Mua thẻ trả trước và liệt kê giao dịch mua thẻ trả trước x x x x Tra cứu thông tin tài khoản ( xem số dư, liệt kê và in giao x x x x Cập nhật những thông tin mới nhất về Ngân hàng, tham x x x x Thanh toán hóa đơn (cước phí điện, nước, điện thoại, x x x x Chuyển khoản trên mạng x x x x Chuyển đổi ngoại tệ từ TGTT ngoại tệ sang tài khoản x x x x Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh 49 So sánh các tiện ích của dịch vụ Ngân hàng điện tử của ACB với các ngân hàng TMCP: Chức năng ACB Sacom bak Techcom bank EAB Internet-banking Kiểm tra số dư tài khoản, số dư thẻ x x x x Xem và in giao dịch từng tháng x x x x Chuyển khoản ngoài hệ thống x Tham khảo biểu phí, lãi suất tiết kiệm, tỷ giá hối đoái x x x x Tham khảo thông tin về giá chứng khoán x x x x Tham khảo bảng giá vàng trực tuyến của sàn giao dịch vàng x x x x Đăng ký thẻ trên mạng x x x x Đăng ký vay trên mạng x x x x Chuyển khoản từ tài khoản thẻ đến tài khoản thẻ x x Thanh toán trực tuyến trên mạng x x x x Thanh toán hóa đơn x x x x Mua thẻ trả trước và liệt kê giao dịch mua thẻ trả trước x x x x Home-banking Tra cứu thông tin tài khoản ( xem số dư, liệt kê và in giao dịch) x x x x Cập nhật những thông tin mới nhất về Ngân hàng, tham khảo lãi suất tiết kiệm, tỷ giá hối đoái x x x x Thanh toán hóa đơn (cước phí điện, nước, điện thoại, internet…) x x x x Chuyển khoản trên mạng x x x x Chuyển đổi ngoại tệ từ TGTT ngoại tệ sang tài khoản x x x x Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh 50 Nguồn: Tổng hợp thông tin từ các trang web của ACB, Sacombank, EAB, Techcombank cập nhật đến ngày 30/06/2010 Phone-banking Kiểm tra số dư tiền gửi thanh toán x x x x Nghe 5 giao dịch phát sinh mới nhất x x x x Nghe thông tin về lãi suất, tỷ giá hối đoái và giá chứng khoán x x x x Yêu cầu gởi bản fax liệt kê giao dịch, lãi suất tiết kiệm và tỷ giá hối đoái. x x x x Yêu cầu gởi bản fax giá chứng khoán, liệt kê giao dịch chứng khoán x Mobile-banking Xem thông tin số dư tài khoản, số dư thẻ x x x x Kiểm tra 5 giao dịch phát sinh mới nhất x x x x Nhận tin nhắn khi số dư tài khoản thay đổi x x x x Xem thông tin về lãi suất, tỷ giá hối đoái, giá chứng khoán x x x x Thanh toán hóa đơn (điện, nước, điện thoại…) x x x x Chuyển khoản trong hệ thống trên mạng x x x x Nhận tin nhắn thông báo kết quả giao dịch chứng khoán x Đăng ký làm thẻ x x x x Đăng ký vay tín chấp x x x x Thanh toán trực tuyến x x x x Mua thẻ trả trước và liệt kê giao dịch mua thẻ trả trước x Mở/khóa tài khoản thẻ x x x x Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 51 Kết quả kinh doanh từ Ngân hàng điện tử trong thời gian qua Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh từ dịch vụ E-banking từ năm 2006-06/2010 2007 2008 2009 2010 Chỉ tiêu 2006 Thực hiện So với 2006 Thực hiện So với 2007 Thực hiện So với 2008 ACB Doanh số (tỷ đồng) 889 3,087 347% 5,273 171% 10,834 205% 8,987 Chi phí 144 496 344% 1,054 213% 1,913 181% 2,297 Lợi nhuận 745 2,591 348% 4,219 163% 8,921 211% 6,690 Số lượng khách hàng 1,163 1,517 130% 1,869 123% 2,777 149% 4,899 Số lượng giao dịch 20,366 34,358 169% 65,280 190% 130,708 200% 317,650 SACOMBANK Doanh số (tỷ đồng) 762 2,198 288% 4,754 216% 8,765 184% 7,564 Chi phí 121 325 269% 708 218% 1,255 177% 1,890 Lợi nhuận 641 1,873 292% 4,046 216% 7,510 186% 5,674 Số lượng khách hàng 976 1,632 167% 2,198 135% 2,567 117% 3,108 Số lượng giao dịch 14,998 37,543 250% 56,432 150% 119,860 212% 198,543 EXIMBANK Doanh số (tỷ đồng) 543 1,954 360% 3,765 193% 6,543 174% 4,987 Chi phí 111 297 268% 609 205% 1,426 234% 1,198 Lợi nhuận 432 1,657 384% 3,156 190% 5,117 162% 3,789 Số lượng khách hàng 768 987 129% 1,869 189% 2,177 116% 2,899 Số lượng giao dịch 16,987 24,678 145% 35,280 143% 65,708 186% 111,765 TECHCOMBANK Doanh số (tỷ đồng) 967 3,187 330% 6,273 197% 9,834 157% 7,654 Chi phí 191 596 312% 1,044 175% 1,813 174% 2,177 Lợi nhuận 776 2,591 334% 5,229 202% 8,021 153% 5,477 Số lượng khách hàng 1,763 1,517 86% 1,869 123% 2,577 138% 3,899 Số lượng giao dịch 22,366 44,358 198% 56,528 127% 110,708 196% 291,765 Nguồn: Báo cáo định kỳ của Phòng Ngân hàng điện tử ACB từ năm 2006 đến tháng 6/2010 Doanh số giao dich NHĐT qua các năm Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 52 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 ACB SACOMBANK EXIMBANK TECHCOMBANK Lợi nhuận giao dich NHĐT qua các năm 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 ACB SACOMBANK EXIMBANK TECHCOMBAK Nhận xét: Nhìn chung tình hình doanh số và lợi nhuận giao dịch ngân hàng điện tử của các ngân hàng đang tăng trưởng qua các năm. Tuy nhiên năm 2009, ACB đã có sự đầu tư và đã đạt doanh số cùng lợi nhuận tăng hơn so với các ngân hàng 4.2.1.3. Định hướng phát triển công nghệ thông tin ngân hàng điện tử đến 2015 4.2.1.3.1. Về mục tiêu: Mở rộng ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến trong mọi lĩnh vực hoạt động Ngân hàng theo hướng hiện đại hóa, tuân thủ các chuẩn mực quốc tế, phải đạt ba mục tiêu cơ bản: Thứ nhất, nâng cao năng lực quản lý của Ngân hàng trên lĩnh vực tiền tệ và hoạt động Ngân hàng, thực thi điều hành qua chính sách tiền tệ, tỷ giá, quản lý ngoại hối và kiểm tra, thanh tra, giám sát hoạt động Ngân hàng, từng bước xây dựng Ngân hàng Trung ương hiện đại, chủ động hội nhập với cộng đồng tài chính quốc tế. Thứ hai, cải cách, đổi mới toàn diện, hiện đại, đảm bảo hoạt động Ngân hàng lành mạnh, hiệu quả, bền vững trên cơ sở ứng dụng công nghệ hiện đại và trình độ quản lý tiên tiến, có sức cạnh tranh cao trong môi trường toàn cầu hóa của các Ngân hàng thương mại. Từng bước xây dựng, hình thành các mô hình tập đoàn tài chính của Việt Nam. Và sau cùng, hiện đại hóa hệ thống kế toán và thanh toán, tiếp tục xây dựng hệ Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 53 thống quản lý Ngân hàng theo hướng tập trung, phù hợp với xu thế hội tụ công nghệ áp dụng cho các tổ chức tín dụng và Ngân hàng Nhà nước, phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, các dịch vụ Ngân hàng hiện đại và tạo điều kiện phát triển TMĐT Việt Nam. 4.2.1.3.2. Về định hướng: Trước nhất, cần tiếp tục tạo sự chuyển biến mạnh mẽ trong cán bộ, công chức, viên chức ngành Ngân hàng về nhận thức và phải coi “ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin là một trong những nhiệm vụ quan trọng, ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển và đổi mới hoạt động Ngân hàng, là phương tiện chủ lực để rút ngắn khoảng cách phát triển so với Ngân hàng các nước tiên tiến trong khu vực và trên thế giới”. Thứ hai, thực hiện ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động Ngân hàng phải lựa chọn công nghệ tiên tiến, hiện đại, hệ thống mở, hướng đến tự động hóa và phù hợp với lộ trình phát triển Ngân hàng hiện đại; tuân thủ các chuẩn mực quốc tế nhằm đổi mới toàn diện các Ngân hàng. Thứ ba, tích cực đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện có, đồng thời tuyển dụng mới cả về số lượng lẫn chất lượng đủ khả năng đón nhận chuyển giao các công nghệ mới. Và cuối cùng, cần tăng cường hợp tác về lĩnh vực công nghệ với các hãng sản xuất công nghệ, các tổ chức tài chính, Ngân hàng khu vực và thế giới. Đồng thời tranh thủ sự hỗ trợ nhiều mặt: tài chính, kỹ thuật, kinh nghiệm…của các nước và tổ chức quốc tế để từng bước đưa công nghệ và ứng dụng công nghệ thông tin vào Ngân hàng Việt Nam đến trình độ cao. 4.2.1.3.3. Về nhiệm vụ trọng tâm đến năm 2015 Thứ nhất, tăng cường công tác chỉ đạo tập trung, thống nhất việc xây dựng, triển khai kế hoạch, chương trình, các đề án, dự án ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin bảo đảm sự thống nhất về tiêu chuẩn kỹ thuật công nghệ, lộ trình phát triển, đáp ứng yêu cầu liên kết hệ thống trong toàn ngành; phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị chủ trì, bảo đảm tính đồng bộ giữa yêu cầu nghiệp vụ kỹ thuật nhằm đạt mục tiêu, chất lượng và hiệu quả của các dự án, đề án lĩnh vực công nghệ thông tin. Thứ hai, tích cực triển khai mạnh các đề án, dự án ứng dụng công nghệ thông tin đối với tất cả các nghiệp vụ Ngân hàng trong toàn ngành theo hướng hiện đại hóa, tự động hóa để sớm mang lại hiệu quả, phục vụ nền kinh tế đang phát triển nhanh. Thứ ba, hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp lý quy định trong các nghiệp vụ Ngân hàng, đặc biệt chú ý đến các nghiệp vụ liên quan trực tiếp đến công nghệ thông tin sao cho phù hợp với Luật giao dịch điện tử, nghị định giao dịch Ngân hàng điện tử trong hoạt động Ngân hàng, để có đủ cơ sở pháp lý hoàn chỉnh, làm nền tảng để ứng dụng nhanh công nghệ thông tin trong hoạt động Ngân hàng. Thứ tư, thường xuyên đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ, kỹ sư chuyên làm công nghệ thông tin Ngân hàng đủ năng lực thực hiện chuyển giao công nghệ hiện đại và làm chủ được khoa học kỹ thuật trong thời kỳ mới, đủ khả năng, trình độ thiết kế sản xuất những gói phần mềm chuyên dụng cho hoạt động Ngân hàng, bảo đảm chất lượng và an toàn. Thường xuyên phổ cập kiến thức công nghệ thông tin cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ Ngân hàng đáp ứng yêu cầu kỹ thuật công nghệ mới từng bước chuẩn hóa về trình độ công nghệ thông tin đối với cán bộ Ngân hàng. Thứ năm, phải coi trọng công tác tuyên truyền, quảng bá trong toàn xã hội hiểu biết và sử Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 54 dụng các dịch vụ Ngân hàng điện tử trên các phương tiện thông tin đại chúng và ở tất cả các cấp của Ngân hàng và toàn xã hội. Và cuối cùng, ưu tiên đầu tư vốn cho ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin, đặc biệt là đối với các Ngân hàng nhỏ, đang còn lạc hậu về công nghệ, có hệ thống qua các giải pháp; chủ động tìm nguồn vốn phát triển công nghệ cho chính mình, hoặc liên kết, hợp tác với các Ngân hàng có trình độ công nghệ cao hơn; tiếp nhận và triển khai có hiệu quả các dự án công nghệ thông tin từ các nguồn tài trợ trong nước và Quốc tế. 4.2.1.4. Tính ưu việt của dịch vụ Ngân hàng điện tử tại ACB đã sử dụng: 4.2.1.4.1.Nhanh chóng, thuận tiện Ngân hàng điện tử giúp khách hàng có thể liên lạc với Ngân hàng một cách nhanh chóng, thuận tiện để thực hiện một số nghiệp vụ Ngân hàng tại bất kỳ thời điểm nào (24 giờ mỗi ngày, 7 ngày một tuần) và ở bất cứ nơi đâu. Điều này đặc biệt có ý nghĩa đối với các khách hàng có ít thời gian để đi đến văn phòng trực tiếp giao dịch với Ngân hàng, các khách hàng nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân có số lượng giao dịch với Ngân hàng không nhiều, số tiền mỗi lần giao dịch không lớn. Đây là lợi ích mà các giao dịch kiểu Ngân hàng truyền thống khó có thể đạt được với tốc độ nhanh, chính xác so với Ngân hàng điện tử. 4.2.1.4.2. Tiết kiệm chi phí, tăng thu nhập Phí giao dịch Ngân hàng điện tử được đánh giá là ở mức rất thấp so với giao dịch truyền thống, đặc biệt là giao dịch qua Internet, từ đó góp phần tăng thu nhập cho Ngân hàng. Số liệu về phí giao dịch Ngân hàng khảo sát ở Mỹ đã minh chứng cho điều đó: Stt Hình thức giao dịch Phí bình quân 1 giao dịch (USD) 1 Giao dịch qua nhân viên Ngân hàng 1,07 2 Giao dịch qua điện thoại 0,54 3 Giao dịch qua ATM 0,27 4 Giao dịch qua Internet 0,015 4.2.1.4.3. Mở rộng phạm vi hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh Ngân hàng điện tử là một giải pháp của NHTM để nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của NHTM. Điều quan trọng hơn là Ngân hàng điện tử còn giúp NHTM thực hiện chiến lược “toàn cầu hóa” mà không cần mở thêm chi nhánh ở trong nước cũng như ở nước ngoài. Ngân hàng điện tử cũng là công cụ quảng bá, khuyếch trương thương hiệu của NHTM một cách sinh động, hiệu quả. 4.2.1.4.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Xét về mặt kinh doanh, Ngân hàng điện tử sẽ giúp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của Ngân hàng. Thông qua các dịch vụ Ngân hàng điện tử, các lệnh chi trả, nhờ thu của khách hàng được thực hiện nhanh chóng, tạo điều kiện chu chuyển nhanh vốn tiền tệ, trao đổi tiền - hàng. Qua đó đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá, tiền tệ, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 55 4.2.1.4.5. Tăng khả năng chăm sóc và thu hút khách hàng Chính tiện ích từ công nghệ ứng dụng, từ phần mềm, từ nhà cung cấp dịch vụ mạng, dịch vụ Internet đã thu hút và giữ khách hàng sử dụng, quan hệ giao dịch với Ngân hàng, trở thành khách hàng truyền thống của Ngân hàng. Với mô hình Ngân hàng hiện đại, kinh doanh đa năng nên khả năng phát triển, cung ứng các dịch vụ cho nhiều đối tượng khách hàng, nhiều lĩnh vực kinh doanhcủa Ngân hàng điện tử là rất cao 4.2.1.4.6. Cung cấp dịch vụ trọn gói Điểm đặc biệt của dịch vụ Ngân hàng điện tử là có thể cung cấp dịch vụ trọn gói. Theo đó các Ngân hàng có thể liên kết với các công ty bảo hiểm, công ty chứng khoán, công ty tài chính khác để đưa ra các sản phẩm tiện ích đồng bộ nhằm đáp ứng căn bản các nhu cầu của một khách hàng hoặc một nhóm khách hàng về các dịch vụ liên quan tới Ngân hàng, bảo hiểm, đầu tư, chứng khoán... 4.2.3 Giải pháp cho các chiến lược 4.2.3.1. Chiến lược Marketing: Đẩy mạnh việc quảng bá sản phẩm Với đặc thù văn hóa tiêu dùng và thói quen sử dụng tiền mặt như hiện nay, công tác tuyên truyền, quảng bá, tiếp thị để người dân biết, làm quen, thấy được lợi ích thực sự và chấp nhận các dịch vụ tài chính – Ngân hàng là rất quan trọng. ACB cần làm cho khách hàng hiểu được dịch vụ Ngân hàng điện tử là gì, nó mang đến cho họ những tiện ích gì hơn hẳn so với dịch vụ truyền thống mà lâu nay họ vẫn sử dụng thông qua các hình thức sau: 4.2.3.1.1 Tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị khách hàng Thông qua các buổi hội thảo, hội nghị này, ACB có thể giới thiệu các sản phẩm Ngân hàng điện tử hiện có, những phát triển trong tương lai và cung cấp cho khách hàng những kiến thức cần thiết về dịch vụ Ngân hàng điện tử nhằm để nâng cao nhận thức, dần dần thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt xưa nay của họ. Đồng thời, Ngân hàng cũng cần lắng nghe những ý kiến và những vấn đề khách hàng còn lo ngại, gặp khó khăn trong việc sử dụng dịch vụ này để Ngân hàng sẽ có những hướng hoàn thiện và phát triển các dịch vụ cho thích hợp. 4.2.3.1.2. Tổ chức các chương trình khuyến mãi hấp dẫn ACB cũng nên phát triển nhiều hơn nữa các chương trình khuyến mãi với những giải thưởng hấp dẫn để khuyến khích khách hàng tìm hiểu và sử dụng các dịch vụ Ngân hàng điện tử. 4.2.3.1.3 Quảng cáo thông qua báo đài Đối với những khách hàng chưa giao dịch với Ngân hàng, những khách hàng không có thời gian tham gia các buổi hội thảo, hội nghị thì các phương tiện truyền thông cũng là một kênh quảng bá sản phẩm đến công chúng rất hữu hiệu. 4.2.3.1.4. Hoàn thiện website của Ngân hàng Để website của Ngân hàng thực sự là kênh thông tin quan trọng và là phương tiện marketing hiệu quả cho thương hiệu cũng như các sản phẩm của Ngân hàng, website ACB cần được thiết kế cho dễ sử dụng, thông tin chặt chẽ, phong phú, đầy đủ và được cập nhật liên tục. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 56 Từ ngữ sử dụng phải rõ ràng, dễ hiểu giúp khách hàng nắm bắt được những thông tin thiết yếu trong thời gian ngắn nhất. 4.2.3.1.5. Phát tờ rơi Đây là phương pháp quảng cáo trực tiếp đến khách hàng, tạo ra sự thuận tiện và giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận với các dịch vụ, sản phẩm mà Ngân hàng cần giới thiệu. 4.2.3.1.6. Nhân viên cần chủ động tư vấn dịch vụ Ngân hàng điện tử với khách hàng Qua số liệu thống kê cũng cho thấy, việc nhân viên Ngân hàng tư vấn sản phẩm chiếm tỷ lệ khá cao đến quyết định sử dụng dịch vụ Ngân hàng điện tử của khách hàng. Vì vậy, kèm với việc khi khách hàng mở tài khoản thanh toán tại ACB, nhân viên cần chủ động, nhiệt tình tư vấn và phát các tờ bướm để khách hàng có thể biết đến các tiện ích gia tăng của dịch vụ Ngân hàng điện tử. Chẳng hạn như việc giới thiệu về số tổng đài 247 của Call center để khách hàng có thể gọi bất cứ khi nào cần hoặc nhân viên cũng có thể chủ động giới thiệu và đăng ký cho khách hàng sử dụng thử dịch vụ Mobile-banking, cung cấp mã số truy cập và mật khẩu để khách hàng có thể truy cập vào Internet-banking, đến tận các công ty, doanh nghiệp để giới thiệu về dịch vụ Home-banking của ACB….Từ sự nhiệt tình giới thiệu, tư vấn tiện ích của các dịch vụ, khách hàng có thể hiểu biết và bắt đầu tiếp cận với các dịch vụ Ngân hàng điện tử, kích thích sự tìm hiểu và sử dụng của khách hàng và từ đó khách hàng có thể giới thiệu đến các bạn bè, đồng nghiệp, người thân... 4.2.3.2. Chiến lược công nghệ: Phát triển hạ tầng cơ sở và đầu tư các công nghệ hiện đại Những vấn đề chính một Ngân hàng cần lưu ý khi phát triển dịch vụ Ngân hàng điện tử là: vốn và công nghệ, an toàn và bảo mật, quản trị và phòng ngừa rủi ro. Chính vì vậy, việc đầu tư vào công nghệ hiện đại là vấn đề sống còn đối với mỗi Ngân hàng. 4.2.3.2.1. Vấn đề bảo mật thông tin ACB cần chú ý đầu tư vào các công nghệ bảo mật và an toàn dữ liệu từ các nước phát triển, bởi vì công nghệ bảo mật không ngừng được cải tiến và thay đổi liên tục. Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, khi nền kinh tế càng phát triển thì việc đánh cấp thông tin, đánh cấp tiền trên mạng, tin tặc… cũng không ngừng phát triển, và chính vì vậy, công nghệ bảo mật cũng phải không ngừng được cải tiến, đổi mới. ACB cần chú trọng vần đề này vì chính việc xây dựng được những công nghệ bảo mật, an toàn sẽ tạo được lòng tin nơi khách hàng, tạo cho khách hàng sự thoải mái, yên tâm khi giao dịch với Ngân hàng. Đồng thời, ACB cần tranh thủ sự hỗ trợ kỹ thuật của các đối tác chiến lược để học hỏi kinh nghiệm cũng như mời các chuyên gia nước ngoài tư vấn trong việc đầu tư và sử dụng các công nghệ bảo mật, công nghệ thanh toán an toàn. 4.2.3.2.2. Phát triển hạ tầng cơ sở Ngân hàng phải không ngừng đầu tư phát triển hạ tầng kỹ thuật mạng, xây dựng một kết cấu hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại. Bên cạnh đó, ACB cũng cần nâng cấp mở rộng đường truyền với băng thông rộng, dung lượng lớn, tốc độ cao. Việc cải tạo đường truyền là một giải pháp thiết thực nhằm giải quyết khó khăn về mặt truyền tin trên mạng, hạn chế tối đa sự nghẽn mạng ảnh hưởng đến chất lượng của dịch vụ. 4.2.3.3. Chiến lược vận hành vác các dịch vụ: Đa dạng hóa, phát triển các dịch vụ Ngân hàng điện tử Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 57 Để có thể đưa các sản phẩm Ngân hàng điện tử ngày càng phổ biến vào đời sống của người dân, trước tiên ACB cần hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ truyền thống quen thuộc, sẵn có để có thể duy trì lượng khách hàng hiện tại, thu hút các khách hàng mới, khách hàng tiềm năng, từ đó tiến đến việc giới thiệu, quảng bá các sản phẩm mới, sản phẩm Ngân hàng điện tử. Khi đã đưa được sản phẩm Ngân hàng điện tử vào đời sống của người dân, tạo được lòng tin nơikhách hàng thì việc cung cấp những tiện ích của sản phẩm và sự đa dạng về sản phẩm là một lợi thế cạnh tranh của các Ngân hàng. Tuy nhiên, hiện tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam mới chỉ phát triển ở mức độ nhất định, đa số các dịch vụ Ngân hàng điện tử chủ yếu chỉ dừng lại ở giao dịch vấn tin tài khoản, kiểm tra số dư của tài khoản, thẻ tín dụng, thẻ Ngân hàng qua mobile, qua trang web nội bộ của Ngân hàng hoặc các giao dịch thông tin về lãi suất, tỷ giá qua điện thoại và thanh toán các dịch vụ công như trả tiền điện, nước, điện thoại, …Vì vậy, để tạo lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng điện tử, ACB cần đầu tư, nghiên cứu để cung cấp ngày càng nhiều hơn các tiện ích của những sản phẩm Ngân hàng điện tử hiện tại và phát triển thêm những sản phẩm mới để đa dạng hóa các sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. 4.2.3.3.1. Phát triển các tiện ích của Internet-banking Ngoài việc kiểm tra số dư tài khoản, xem các giao dịch phát sinh, xem các thông tin trên trang web www.acb.com.vn, ACB cần bổ sung thêm một số chức năng của sản phẩm Internet – Banking như: Mua thẻ trả trước các loại thẻ điện thoại di động, thẻ Internet… 4.2.3.3.2. Phát triển sản phẩm Mobile-banking Trong thời gian tới, ACB cần tiến tới việc phát triển ứng dụng Mobile- banking trên điện thoại di động, giúp khách hàng thực hiện các giao dịch tài chính (chuyển tiền, thanh toán cước một số dịch vụ…) mọi lúc mọi nơi. 4.2.3.3.3. Phát triển sản phẩm Home-banking Trong thời gian tới, ACB cần triển khai rộng rãi sản phẩm Home-banking đến với tất cả các đối tượng khách hàng cá nhân. 4.2.3.3.4. Phát triển sản phẩm mới Ngoài các sản phẩm hiện có, ACB cần đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng điện tử để hạn chế việc khách hàng phải đến Ngân hàng để thực hiện những dịch vụ mà Ngân hàng điện tử chưa thể cung cấp. ACB cũng cần nghiên cứu để phát triển, cung cấp các dịch vụ ở cấp độ cao hơn và mang lại nhiều lợi nhuận hơn như dịch vụ quản lý quỹ, cho thuê tài chính…điện tử hóa các thủ tục, chứng từ đăng ký, tiến tới xây dựng những chi nhánh Ngân hàng điện tử hoạt động hoàn toàn trên môi trường mạng (E-branch). 4.2.3.4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Trong bối cảnh nền kinh tế hiện đại ngày nay thì tri thức, năng lực của con người trở thành nguồn tài nguyên số một của các quốc gia và chính vì thế tất cả các nước đều chú ý đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, để có được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ năng lực chuyên môn tốt và để tránh tình trạng “chảy máu chất xám” khi ngày càng nhiều Ngân hàng được thành lập thì đòi hỏi ACB phải có các chính sách và chế độ đãi ngộ thỏa đáng. 4.2.3.4.1. Chính sách đào tạo nhân viên Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 58 Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình, năng động là điều mà Ngân hàng luôn hướng tới. Chính vì vậy, ACB đã tạo điều kiện để nâng cao trình độ nhân viên thông qua các khóa đào tạo tại Trung Tâm Đào Tạo của ACB. Để việc đào tạo và tái đào tạo được thực hiện liên tục và kịp thời, nhân viên có thể tham gia các khóa học được tổ chức tập trung hoặc được đào tạo qua hệ thống e-learning của Ngân hàng. Ngoài ra, bên cạnh các khóa đào tạo nội bộ, ACB cũng cần tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia các khóa học do các đơn vị bên ngoài tổ chức để có thể học hỏi các kinh nghiệm từ các tổ chức, các Ngân hàng bạn. Và việc cử nhân viên đi thực tập, nghiên cứu, khảo sát tại các Ngân hàng nước ngoài cũng là một hình thức để nhân viên ACB có điều kiện tiếp cận, tìm hiểu các sản phẩm Ngân hàng hiện đại, cập nhật công nghệ mới, tiến bộ khoa học kỹ thuật mới để có thể nhanh chóng ứng dụng, phát huy tiến bộ công nghệ Ngân hàng, tạo năng lực cạnh tranh cao cho Ngân hàng. ACB cũng cần hỗ trợ, tạo điều kiện, đầu tư cho nhân viên tham gia các khóa học dài hạn tại nước ngoài hoặc những khóa học nhằm nâng cao trình độ lên thạc sĩ, tiến sĩ hoặc tham gia các khóa học chuyên ngành… Ngoài những kiến thức nghiệp vụ cần thiết để có thể giải đáp, tư vấn cho khách hàng một cách thông suốt, nhân viên cũng cần được đào tạo những kỹ năng cần thiết khác, như kỹ năng giao tiếp khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng đàm phán… để chất lượng phục vụ khách hàng được tốt hơn, chuyên nghiệp hơn. Những nhân viên có kiến thức chuyên môn và có kỹ năng tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ chân được khách hàng truyền thống và phát triển thêm nhiều khách hàng mới. Cuối cùng, sau quá trình nhân viên được đào tạo và làm việc thực tế, ACB cũng cần tổ chức các buổi kiểm tra kiến thức nhân viên liên quan đến lĩnh vực Ngân hàng điện tử và có những giải thưởng xứng đáng dành cho những nhân viên có kết quả cao trong các kỳ thi sát hạch hàng năm. Đây vừa là một sân chơi bổ ích cũng vừa là cơ hội để nhân viên ôn tập, trao dồi thêm kiến thức và Ngân hàng cũng có dịp để phát hiện những nhân viên có tiềm năng để tạo cơ hội phát triển phù hợp cho nhân viên. 4.2.3.4.2.Chính sách đãi ngộ Bên cạnh chính sách về đào tạo, ACB cũng cần có chính sách đãi ngộ nhân tài để có thể giữ chân những nhân viên giỏi phục vụ cho Ngân hàng một cách lâu dài và thu hút những ứng viên tiềm năng trên thị trường lao động thông qua các biện pháp: Xây dựng những hình ảnh, bản sắc riêng mang tính truyền thống hay có thể gọi là “văn hóa doanh nghiệp” để từ đó có thể thu hút được sự quan tâm, háo hức của người mới, người tài đến đầu quân, cũng như để những người hiện đang công tác tại Ngân hàng có thể tin tưởng làm việc và gắn bó lâu dài. Thường xuyên tổ chức các Hội chợ nghề nghiệp nhằm thu hút sự quan tâm và tham gia của những sinh viên ưu tú được đào tạo tại các trường đại học. Sử dụng nhân viên đúng người, đúng việc, sắp xếp công việc phù hợp với khả năng ngành nghề của từng người đã được học tập, nghiên cứu. Chế độ thưởng phạt nghiêm minh, cơ chế đánh giá nhân viên công bằng, khách quan. Chính sách tiền lương được trả phù hợp với năng lực của nhân viên và tương xứng với mức độ công việc được giao. Xây dựng tiến trình nghề nghiệp rõ ràng và phổ biến rộng rãi để nhân viên có thể xác định được hướng đi trong tương lai, nghề nghiệp của mình. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 59 4.2.3.5. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Trong điều kiện hiện nay, khi ngân hàng điện tử được đặc biệt chú trọng phát triển như một dịch vụ mũi nhọn, dẫn đến tương đồng về vốn đầu tư và các công nghệ tiên tiến thì chất lượng dịch vụ được đặt ra như một thế mạnh cạnh tranh và lợi thế so sách của mỗi Ngân hàng. Do đó, tập trung đầu tư cho chất lượng dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cũng cần được các Ngân hàng triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử quan tâm hàng đầu. Để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, ngoài việc đảm bảo chất lượng về kỹ thuật công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và kỹ năng tốt, ACB cũng cần: 4.2.3.5.1. Xây dựng những tiêu chuẩn về dịch vụ khách hàng Ngân hàng cần đặt ra những chuẩn mực đối với nhân viên dịch vụ khách hàng, thống nhất phong cách phục vụ của tất cả nhân viên các chi nhánh, phòng giao dịch trên toàn hệ thống để tạo tính chuyên nghiệp, đặc trưng của ACB. Tổ chức thường xuyên chương trình “khách hàng bí mật” và đảm bảo được sự nghiêm túc và bí mật của chương trình để Ngân hàng có thể đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên một cách chính xác. Có chính sách thưởng phạt đối với mỗi đợt đánh giá của chương trình và có những khuyến cáo, góp ý để cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng được tốt hơn. 4.2.3.5.2. Xây dựng chính sách khách hàng Chính sách ưu đãi đối với các khách hàng VIP hoặc khách hàng thân thiết là điều không thể thiếu để giữ chân khách hàng vì vậy ACB nên có các chương trình cộng điểm tích lũy đối với mỗi giao dịch của khách hàng nhằm khuyến khích khách hàng duy trì mối quan hệ, hợp tác với Ngân hàng lâu dài. Thành lập nhóm chăm sóc khách hàng nhằm phục vụ khách hàng được chu đáo, nhanh chóng, quan tâm, theo dõi để sớm nhận biết những khách hàng có thể chuyển sang sử dụng dịch vụ của Ngân hàng khác để tìm hiểu nguyên nhân và tư vấn khuyến khích khách hàng giữ mối quan hệ với Ngân hàng. 4.2.3.5.3. Xây dựng các kênh giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng Thông qua e-mail, hoặc điện thoại khách hàng có thể nhanh chóng được giải đáp các thắc mắc, khiếu nại. Từ đó, Ngân hàng có thể quản lý được các vấn đề phát sinh, biết được những ý kiến đóng góp và mong muốn của khách hàng để có những điều chỉnh cho phù hợp, kịp thời. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 60 CHƯƠNG 5 : ĐÁNH GIÁ TÍNH KHẢ THI CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU 5.1. Đánh giá tính khả thi của chiến lược Một số chiến lược sau sẽ mang lại lợi nhuận cho ACB trong thời gian tới - Đối với chiến lược “Phát triển thị trường” -Hiện đại hóa công nghệ dựa vào khả năng tài chính và đội ngũ cán bộ IT của ACB. -Tận dụng công nghệ để phát triển sản phẩm dịch vụ. Đặc biệt, quan tâm về tính đặc thù của các sản phẩm thẻ , sản phẩm tiền gửi , sản phẩm cho vay để nâng cao thị phần . -Mở rộng mạng lưới theo hình thức truyền thống là các chi nhánh, phòng giao dịch. -Thúc đẩy hoạt động quảng bá , PR với một chi phí phù hợp để xây dựng và phát triển thương hiệu -Ứng dụng các mô hình quản trị mới , áp dụng các chuẩn mực như Camels, Basel 2, IAS vào quá trình kinh doanh để hạn chế rủi ro và rút ngắn thời gian quyết định. -Hoàn thiện văn hóa ACB . - Đối với chiến lược “ Thâm nhập thị trường” -Triển khai các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại từ đối tác -Mở rộng kênh phân phối theo mô hình của các ngân hàng hiện đại như : homebanking, phonebanking, kiosbanking… -Củng cố các sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu và triển khai sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao với tính năng riêng biệt để tăng năng lực cạnh tranh. -Xây dựng chiến lược Marketing, triển khai với quyết tâm cao để quảng bá và tiếp cận khách hàng -Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng để gắn kết khách hàng cũ, khách hàng truyền thống ACB, thu hút thêm khách hàng mới. Bên cạnh sự thành công của các chiến lược nêu trên thì vẫn còn tìm ấn nhiều rủi ro trong lãnh vực ngân hàng Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 61 5.2 Rủi ro 5.2.1 Rủi ro về lãi suất Rủi ro lãi suất phát sinh khi có chênh lệch về kỳ hạn tái định giá giữa tài sản nợ và tài sản có của ngân hàng. ACB quản lý rủi ro lãi suất theo nguyên tắc cẩn trọng. Hội đồng ALCO sử dụng nhiều công cụ để giám sát và quản lý rủi ro lãi suất bao gồm: Biểu đồ lệch kỳ hạn tái định giá (repricing gap). Thời lượng của tài sản nợ và tài sản có (duration). Hệ số nhạy cảm (factor sensitivity). Báo cáo về nội dung nói trên do Phòng Quản lý rủi ro của ACB lập định kỳ hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng cho từng loại tiền và vàng. Dựa trên báo cáo và những nhận định về diễn biến, xu hướng của lãi suất trên thị trường trong các cuộc họp hàng tháng của Hội đồng ALCO. Ban điều hành ngân quỹ hàng ngày sẽ quyết định duy trì các mức chênh lệch thích hợp để định hướng cho các hoạt động của Ngân hàng. 5.2.2. Rủi ro về tín dụng Rủi ro tín dụng xuất phát từ các hoạt động tín dụng khi khách hàng vay vi phạm các điều kiện của hợp đồng tín dụng làm giảm hay mất giá trị của tài sản có. Để duy trì rủi ro tín dụng ở mức thấp nhất, từ nhiều năm nay ACB đã thực hiện chính sách tín dụng thận trọng.Để thực hiện xét duyệt và quyết định cấp các khoản tín dụng và bảo lãnh, ACB tổ chức thành ba cấp: Ban tín dụng tại các chi nhánh, Ban tín dụng Hội sở, Ban tín dụng phía Bắc và cấp cao nhất là HĐTD. HĐTD ACB bao gồm 11 thành viên trong đó có hai thành viên HĐQT và chín thành viên của Ban điều hành. Bên cạnh việc quyết định cấp tín dụng hoặc bảo lãnh, HĐTD còn quyết định các vấn đề về chính sách tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng, hạn mức phán quyết của các ban tín dụng. Nguyên tắc cấp tín dụng là sự nhất trí 100% của các thành viên xét duyệt. Các khách hàng vay cá nhân và doanh nghiệp đều được xếp hạng trong quá trình thẩm định. Sau khi thẩm định, phân tích và định lượng rủi ro, các hạn mức tín dụng hoặc các khoản vay độc lập sẽ được cấp cho từng khách hàng. Ngoài ra, ACB luôn nghiêm túc thực hiện trích lập dự phòng rủi ro tín dụng theo đúng quy định của NHNN với mức trích lập đủ các khoản nợ quá hạn theo quyết định của HĐTD. Việc thành lập Ban Chính sách và Quản lý tín dụng là nhằm chuyên nghiệp hóa công tác quản lý rủi ro tín dụng. 5.2.3 Rủi ro về ngoại hối Hoạt động ngoại hối của ACB chủ yếu nhằm phục vụ thanh toán quốc tế cho các khách hàng doanh nghiệp. Các hoạt động mua bán ngoại tệ trên thị trường quốc tế chiếm tỷ trọng không lớn. Quản lý rủi ro ngoại hối tập trung vào quản lý trạng thái ngoại hối ròng và các trạng thái kinh doanh vàng (không được dương hoặc âm quá 30% vốn tự có của Ngân hàng), tuân thủ đúng các quy định hiện hành của NHNN. Hội đồng ALCO quyết định và định kỳ xét duyệt lại hạn mức về trạng thái Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 62 mở và hạn mức ngăn lỗ cho các nhân viên giao dịch ngoại hối. xem xét, quyết định và định kỳ xét duyệt lại hạn mức giao dịch với các đối tác. Bên cạnh đó, trạng thái cũng như rủi ro ngoại hối còn được Ban điều hành ngân quỹ xem xét và điều chỉnh hàng ngày nhằm tối ưu hóa thu nhập cho Ngân hàng. 5.2.4 Rủi ro về tính thanh khoản Rủi ro thanh khoản là một trong các rủi ro rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng, do vậy rủi ro thanh khoản được ngân hàng quan tâm đặc biệt. Quản lý rủi ro thanh khoản tại ACB được thực hiện trong một kế hoạch tổng thể về quản lý rủi ro thanh khoản và ứng phó với các sự cố rủi ro thanh khoản. Kể từ khi thành lập và đi vào hoạt động, Ngân hàng luôn đảm bảo duy trì khả năng thanh khoản rất tốt và luôn tuân thủ các quy định về thanh khoản của NHNN. Hội đồng ALCO, Ban điều hành ngân quỹ, Phòng Quản lý rủi ro tùy theo phân cấp có trách nhiệm đưa ra những đánh giá định tính, định lượng thanh khoản, xây dựng khung quản lý rủi ro thanh khoản và giám sát rủi ro thanh khoản. Quản lý rủi ro thanh khoản tại ACB đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc cụ thể sau: • Tuân thủ nghiêm các quy định của NHNN về tỷ lệ an toàn vốn và thanh khoản trong hoạt • động ngân hàng. • Duy trì tỷ lệ tối thiểu 25% giữa giá trị các tài sản có có thể thanh toán ngay và các tài sản nợ sẽ đến hạn thanh toán trong thời gian một tháng tiếp theo. • Duy trì tỷ lệ tối thiểu bằng một (1) giữa tổng tài sản có có thể thanh toán ngay trong khoảng thời gian bảy (7) ngày làm việc tiếp theo và tổng tài sản nợ phải thanh toán trong khoảng thời gian bảy (7) ngày làm việc tiếp theo. • Tuân thủ các hạn mức thanh khoản quy định trong chính sách quản lý rủi ro thanh khoản do Hội đồng ALCO quy định. • Tổng hợp và phân tích động thái của khách hàng gửi tiền, xây dựng kế hoạch sử dụng vốn • cho hoạt động tín dụng và các hoạt động có rủi ro vốn. ACB cũng thiết lập các định mức thanh khoản như là một công cụ dự phòng tài chính để ứng phó với các đột biến về thanh khoản. Căn cứ khả năng thanh toán ngay và khả năng chuyển đổi thành thanh toán ngay, định mức thanh khoản chia làm bốn (4) cấp độ từ thấp đến cao. Trong mỗi cấp độ sẽ quy định rõ các loại thanh khoản. Kế hoạch thanh khoản dự phòng được thể hiện bằng văn bản và được Hội đồng ALCO xem xét cập nhật hàng tháng. Ngoài ra, Ngân hàng cũng xây dựng kế hoạch ứng phó tình trạng khẩn cấp thanh khoản nhằm cung cấp cho lãnh đạo, trưởng các đơn vị, bộ phận và các nhân viên phương cách quản lý và ứng phó khi xảy ra sự cố thanh khoản. Các bước có quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình ứng phó tình trạng khẩn cấp thanh khoản, bao gồm: Các nhân tố rủi ro Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 63 • Xây dựng kế hoạch: định nghĩa phân loại sự cố, mô phỏng các tình huống của sự cố và các hành động cụ thể để ứng phó. Kế hoạch phải thể hiện bằng văn bản được thiết lập trên công việc hàng ngày kể cả ngoài giờ làm việc. Kế hoạch phải được xem xét cập nhật ít nhất sáu (6) tháng một lần. • Thực hiện hành động ứng phó có hệ thống. • Kiểm soát phương thức quản lý tình trạng khẩn cấp: quản lý mọi hành động trong thời • gian xảy ra sự cố, điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với tình hình. • Kế hoạch ứng phó cũng bao gồm việc định nghĩa các mức độ khẩn cấp của thanh khoản và các biện pháp ngăn chặn, các định mức thanh khoản có thể sử dụng, các nguồn lực có thể huy động bao gồm cả nguồn lực bên trong và nguồn lực bên ngoài để ngăn chặn và đối phó với sự cố thanh khoản. Kế hoạch cũng quy định sơ đồ thông tin liên lạc đa chiều từ nhân viên đến lãnh đạo và ra bên ngoài cũng như phương tiện thông tin liên lạc và mức độ duy trì liên lạc. Ngân hàng đã và đang triển khai tiếp nhận hỗ trợ kỹ thuật của cổ đông nước ngoài về quản trị rủi ro, trong đó bao gồm cả nâng cao trình độ quản trị rủi ro về thanh khoản. 5.2.5. Rủi ro từ hoạt động ngoại bảng Các hoạt động ngoại bảng của ACB chủ yếu bao gồm các khoản cam kết cho vay và các hình thức bảo lãnh. Tỷ trọng các cam kết giao dịch ngoại hối như cam kết mua/bán ngoại tệ có kỳ hạn (forward) và quyền chọn mua/bán ngoại tệ có tỷ lệ rất nhỏ. ACB thực hiện chính sách bảo lãnh thận trọng, phần lớn các khoản bảo lãnh đều có tài sản thế chấp. HĐTD quyết định các hạn mức bảo lãnh cấp cho các cá nhân và doanh nghiệp trên cơ sở được thẩm định chặt chẽ, được xem xét như khoản vay. 5.2.6. Rủi ro luật pháp Rủi ro luật pháp liên quan những sự cố hoặc sai sót trong quá trình hoạt động kinh doanh làm thiệt hại cho khách hàng và đối tác dẫn đến việc ngân hàng bị khởi kiện. Nguyên nhân dẫn đến rủi ro này là do con người hoặc hệ thống công nghệ thông tin. Để phòng chống rủi ro này, Ngân hàng chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ chính theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Đến tháng 9/2006 các quy trình nghiệp vụ chính đã được chuẩn hóa bao gồm: nghiệp vụ tiền gủi, chuyển tiền, tín dụng, bao thanh toán, nghiệp vụ quyền chọn, kinh doanh vàng và ngoại hối. Bên cạnh đó các quy trình trong quản lý bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nội bộ, thiết kế và phát triển sản phẩm, quản lý tài sản khách hàng, v.v. đã được tiêu chuẩn hóa. Hệ thống công nghệ thông tin của ngân hàng thường được cải tiến để nâng cao tính ổn định, an toàn và bảo mật. Ban pháp chế thuộc Khối Giám sát điều hành của Ngân hàng có nhiệm vụ chính trong việc đảm bảo các quyền lợi hợp lý và hợp pháp trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 64 5.2.7. Rủi ro khác Rủi ro khác liên quan đến các trường hợp bất khả kháng như: thiên tai, lụt lội, cháy, nổ, v.v. Tại ACB, trên toàn hệ thống từ Hội sở đến các chi nhánh, phòng giao dịch và công ty trực thuộc, tất cả tài sản bao gồm nhà và thiết bị làm việc (hệ thống máy tính, các thiết bị văn phòng, v.v.) đều được mua bảo hiểm chống rủi ro cháy nổ. Ngoài ra, do đặc trưng của hoạt động ngân hàng, tiền và các tài sản giữ hộ của khách hàng trong kho và tiền vận chuyển trên đường đi đều được mua bảo hiểm. Một loại rủi ro khác mà ACB rất quan tâm và có nhiều biện pháp phòng ngừa là rủi ro trong vận hành. Rủi ro trong vận hành là những tổn thất phát sinh do cơ chế vận hành của ngân hàng không thích hợp, không tuân thủ đúng các quy trình, quy định nội bộ, nhầm lẫn của con người, các hành động ngoại vi như lừa đảo, tin tặc, v.v. Để có thể quản lý loại rủi ro này ACB áp dụng các biện pháp: • Áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9001-2000 vào các quy trình huy động vốn, tín dụng, thanh toán quốc tế, và cung ứng nguồn lực. • Quy định phân công, phân quyền, hạn mức kinh doanh cho từng bộ phận. • Đào tạo và đào tạo lại để không ngừng nâng cao trình độ nhân viên. • Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ. • Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin. Nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu. Xây dựng hệ thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên tục. • Trích lập kịp thời quỹ dự phòng rủi ro. • Mua bảo hiểm cho tài sản và nhân viên của ACB. • Tổng hợp, phân tích về các loại rủi ro trong vận hành để rút ra các bài học phòng ngừa. Xây dựng hệ thống các dữ liệu rủi ro trong vận hành để phục vụ cho công tác quản lý rủi ro. 5.3 Vượt qua thử thách: Có lẽ điều mà các NHTM nói chung và ACB nói riêng là làm sao? và làm như thế nào? với những điểm mạnh, trên sự hiểu rõ về những điểm yếu đang tồn tại của mình với việc tận dụng những cơ hội của thị trường để vượt qua mọi thử thách đang và sẽ đối mặt phía trước. Để biến những lợi thế mà mình đang có, những cơ hội mà thị trường đã tạo ra trên những điểm yếu của mình để vượt qua những thử thách của thị trường nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh ACB cần phải: Thứ nhất, tăng cường sức mạnh tài chính để đầu tư phát triển công nghệ mới, hoàn thiện cơ sở hạ tầng, nâng cấp trang thiết bị nhằm cải tiến “tốc độ” truyền tải dữ liệu giữa các chi nhánh và hội sở, giữa chi nhánh và phòng giao dịch đảm bảo sự chính xác, an toàn và nhanh chóng trong mọi giao Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 65 dịch. Tránh tình trạng tắt nghẽn khi giao dịch, gây thiệt hại cho khách hàng và ảnh hưởng đến uy tín của Ngân hàng. Bên cạnh đó, cần chú trọng đến công tác quản trị mạng, vì một khi các sản phẩm công nghệ cao được sử dụng thì vấn đề “trộm cắp” thông tin, tài sản của khách hàngsẽ tinh vi hơn và hậu quả nghiêm trọng hơn. Thứ hai, hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị trong hoạt động kinh doanh ngân hàng như: quản trị tài sản nợ_có, quản trị rủi ro, quản trị nhân sự …. Vì một khi khi xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các ngân hàng thì rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng sẽ càng gia tăng. Ngoài ra, không chỉ riêng ngành ngân hàng mới đối mặt với xu thế cạnh tranh mà tất cả các ngành khác trong nền kinh tế cũng phải chịu chung áp lực đó, vì vậy tính đỗ vỡ của thị trường cũng sẽ gia tăng. Điều này tất yếu làm cho ngành ngân hàng không tránh khỏi liên lụy vì thế hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị rủi ro là điều cần phải chú trọng. Thứ ba, tiếp tục hoàn thiện chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ, công tác tuyển dụng để thu hút nguồn nhân lực có “chất xám” đảm bảo tạo ra một đội ngũ nhân viên giàu nghị lực, đủ năng lực để quản lý và điều hành trong giai đọan hiện tại và kế thừa trong tương lai. Cuối cùng, tạo nên sự khác biệt trong chính hoạt động kinh doanh của mình dựa trên các sản phẩm, con người và chất lượng dịch vụ. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 66 KẾT LUẬN Qua nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược, môi trường kinh doanh, thực trạng kinh doanh, đề xuất chiến lược kinh doanh của ACB đến 2015, những kết luận chủ yếu sau đây được rút ra. Đó là: 1. Môi trường kinh doanh tại Việt Nam đang thay đổi ngày một nhanh chóng sau khi gia nhập WTO . Nền kinh tế bắt đầu hồi phục sau khủng hoảng sẽ mang đến cho các doanh nghiệp nói chung, ngành ngân hàng, và ACB nhiều cơ hội đan xen với những thách thức vô cùng khốc liệt. 2. Xu hướng hội nhập quốc tế của ngành tài chính ngân hàng ngày càng đến gần, những rào cản, phân biệt đối xử đã được bãi bỏ. Trong xu thế đó, các ngân hàng sẽ cạnh tranh công bằng với nhau trong một thế giới "Phẳng", thế giới không có sự phân biệt đối xử về thuế, luật, chính sách giữa các doanh nghiệp, ngân hàng Việt Nam và Ngân hàng có vốn nước ngoài. Trong môi trường phẳng, ACB có nhiều cơ hội để tăng tốc phát triển đồng thời cũng đương đầu với nhiều thách thức. 3. Bên cạnh cơ hội được tăng năng lực tài chính, tiếp cận công nghệ hiện đại, học tập trình độ quản lý tiên tiến, gia tăng lợi nhuận, ACB cũng như nhiều ngân hàng khác tại Việt Nam đang đối mặt với những hiểm họa như bị thôn tính, bị sáp nhập, cạnh tranh không ngang sức với các đối thủ nước ngồi, mất thị phần, mất khách hàng, kinh doanh kém hiệu quả. Do vậy, các ngân hàng Việt Nam nói chung và ACB nói riêng khó có thể tồn tại và phát triển được nếu tiếp tục kinh doanh theo kiểu "ăn xổi ở thì", thay vào đó ngay từ thời điểm này LUẬN các ngân hàng cần phải có những đối sách, chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội do quá trình hội nhập mang lại, sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, sự ổn định của hệ thống chính trị tại Việt Nam để đưa hoạt động của ngân hàng mình phát triển bền vững. 4. Với sứ mệnh, định hướng phát triển rõ ràng và những mục tiêu dựa trên nền tảng nội lực chắc chắn, chúng ta hồn tồn có thể tin tưởng vào sự thành công và phát triển bền vững của Eximbank là trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam vào thời điểm 2010 như chiến lược đã đặt ra, góp phần đưa hệ thống ngân hàng Việt Nam phát triển vững vàng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tài liệu Quản trị chiến lược_TS. Hoàng Lâm Tịnh 2. website: www.acb.com.vn _ website của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu. 3. website: www.eab.com.vn _ website của ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á . 4. website: www.sacombank.vn _ website của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn thương tín. 5. website: www.eab.com.vn _ website của ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á . 6. website: www.eximbank.com.vn _ website của ngân hàng xuất nhập khẩu Việt Nam 7. Quản lý chiến lược_ Phạm Lan Anh_NXB Khoa học kỹ thuật 8. Tạp chí Thời báo kinh tế Việt Nam