Đề tài Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội Việt Nam

c sản phẩm dịch vụ, những năm vừa qua thu nhập từ các mảng hoạt động này cũng tăng mạnh. Đối với những ngân hàng đã thực hiện chiến lược phát triển hoạt động dịch vụ thì thu nhập từ hoạt động này cũng chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng thu nhập. Những ngân hàng có vị thế hàng đầu về hoạt động dịch vụ bao gồm: VCB, BIDV, ACB, STB, EAB, TCB. Dự báo tốc độ tăng trưởng hoạt động ngân hàng truyền thống như tín dụng và huy động vốn sẽ chậm lại, tuy nhiên vẫn ở mức cao gấp hơn 2 lần tốc độ tăng GDP thực tế. Với các thông tin như vậy, chúng ta có cơ sở để nhận định rằng: các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ có tiềm năng tăng trưởng mạnh cùng với sự phát triển của nền kinh tế. 2.3. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô 2.3.1. Nhân tố chính trị-pháp luật * Chính trị: Nền chính trị ở Việt Nam được đánh giá thuộc vào dạng ổn định trên thế giới. Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và nền kinh tế Việt Nam nói chung. - Khi các doanh nghiệp phát triển và các doanh nghiệp nước ngoài yên tâm đầu tư vốn vào các ngành kinh doanh trong nước sẽ thúc đẩy ngành Ngân hàng phát triển. - Các tập đoàn tài chính nước ngoài đầu tư vốn vào ngành Ngân hàng tại Việt Nam dẫn đến cường độ cạnh tranh trong ngành Ngân hàng tăng lên, tạo điều kiện thúc đẩy ngành Ngân hàng phát triển. - Nền chính trị ổn định sẽ làm giảm các nguy cơ về khủng bố, đình công, bãi công…Từ đó giúp cho quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp tránh được những rủi ro. Và thông qua đó, sẽ thu hút đầu tư vào các ngành nghề, trong đó có ngành Ngân Hàng. * Pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiêp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của luật pháp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành Ngân hàng, một ngành có tác động tới toàn bộ nền kinh tế. Các hoạt động của ngành Ngân hàng được điều chỉnh một cách chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, hơn nữa các Ngân hàng thương mại còn chịu sự chi phối chặt chẽ của Ngân hàng Nhà Nước. Một số cơ chế chính sách về lãi suất mà NHNN đã đưa ra như: Cơ chế thức thi chính sách lãi suất cố định (1989-5.1992) Cơ chế điều hành khung lãi suất (6.1992-1995) Cơ chế điều hành lãi suất trần (1996 -7.2000) Cơ chế điều hành lãi suất cơ bản kèm biên độ (8.2000-5.2002) Cơ chế lãi suất thỏa thuận (6.2002 – 2006)  Việt nam đang dần hoàn thiện Bộ luật doanh nghiệp, luật đầu tư và các chính sách kinh doanh nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành Ngân hàng được hướng dẫn cụ thể và có điều kiện kinh doanh minh bạch. 2.3.2. Nhân tố văn hóa-xã hội Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, dân trí phát triển cao, đời sống người dân ngày càng được cải thiện,… nhu cầu người dân liên quan đến việc thanh toán qua ngân hàng, và các sản phẩm dịch vụ tiện ích khác do Ngân hàng cung cấp ngày càng tăng. Tâm lý của người dân Việt Nam luôn biến động không ngừng theo những quy luật do sự biến động trên thị trường mang lại. Ví dụ như khi tình hình kinh tế lạm phát thì người dân chuyển gửi tiền mặt sang tiết kiệm vàng… Tốc độ đô thị hoá cao (sự gia tăng các khu công nghiệp, khu đô thị mới) cùng với cơ cấu dân số trẻ khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiện ích do Ngân hàng mang lại gia tăng. Số lượng doanh nghiệp gia tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài chính tăng. 2.3.3. Nhân tố công nghệ Việt Nam ngày càng phát triển dần bắt kịp với các nước phát triển trên thế giới do đó hệ thống kỹ thuật – công nghệ của ngành Ngân hàng ngày càng được nâng cấp và trang bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng nào có công nghệ tốt hơn Ngân hàng đó sẽ dành được lợi thế cạnh tranh so với các Ngân hàng khác. Với xu thế hội nhập thế giới, ngày càng có nhiều nhà đầu tư nhảy vào Việt Nam. Các Ngân hàng nước ngoài có vẫn chiếm nhiều ưu thế hơn các Ngân hàng trong nước về mặt công nghệ do đó để có thể cạnh tranh các Ngân hàng trong nước phải không ngừng cải tiến công nghệ của mình. Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và hiện đại, đặt ra những cơ hội cũngnhư thách thức cho các Ngân hàng về chiến lược phát triển và ứng dụng các công nghệ một cách nhanh chóng, hiệu quả. Sự chuyển giao công nghệ và tự động hoá giữa các Ngân hàng tăng dẫn đến sự liên doanh, liên kết giữa các Ngân hàng để bổ sung cho nhau những công nghệ mới. Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép Ngân hàng đổi mới và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Điển hình khi Internet và Thương mại điện tử phát triển, nhu cầu sử dụng các dịch vụ trực tuyến ngày càng tăng, vì vậy việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin như chữ ký số, thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệ thống thanh toán bù trừ điện tử ...để đưa ra các dịch vụ mới như: Hệ thống ATM, Home Banking, Mobile Banking, Internet Banking…sẽ giúp cho các ngân hàng giảm được chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng thêm sự trung thành ở khách hàng của mình. 2.3.4. Nhân tố kinh tế Các nhân tố trong nhóm nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của MB: Tín dụng và vấn đề thanh khoản của hệ thống ngân hàng  Năm 2010 là năm đầy biến động với việc bùng nổ cơn sốt lãi suất huy động với việc chạy đua tăng lãi suất của các ngân hàng, mặc dù đã được Ngân hàng Nhà nước điều chỉnh, xử lý nhưng cũng cho thấy vấn đề quản lý vẫn còn chậm, chưa chủ động trong việc dự đoán tình hình để chỉ đạo. Năm 2010 cũng là năm thị trường vàng có những cơn sốt kinh ngạc. Mặc dù tỷ suất lợi nhuận đầu tư vào vàng năm qua đạt khoảng 38%. Tuy nhiên, điều này về tổng thể không có lợi cho nền kinh tế, bởi nó không những không tạo ra việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, nó còn góp phần làm méo mó dây chuyền sang các thị trường khác như USD, nhà đất và chứng khoán. Tỷ giá hối đoái giữa các đồng tiền chủ chốt trên thế giới như USD, EURO, JPY, RMB,... liên tục chao đảo dưới tác động của các yếu tố bất định như sự phục hồi của kinh tế toàn cầu hay khả năng “khủng hoảng kép”, khủng hoảng nợ của khu vực EURO,... Niềm tin vào các đồng tiền trên toàn thế giới bị lung lay, tạo cơ hội cho vàng quay trở lại thống trị. Năm 2010, NHNN đã điều hành lượng tiền cung ứng thông qua điều chỉnh tỷ lệ dự trữ bắt buộc bằng ngoại tệ, điều hành linh hoạt nghiệp vụ thị trường mở và tái cấp vốn để đảm bảo an toàn thanh toán của hệ thống ngân hàng và hỗ trợ thanh khoản cho nền kinh tế. Cụ thể: giảm tỷ lệ dự trữ bắt buộc bằng ngoại tệ từ 7% xuống 4% đối với kỳ hạn dưới 12 tháng, từ 3% xuống 2% đối với kỳ hạn trên 12 tháng, làm tăng nguồn vốn để cho vay khoảng 500 triệu USD (9.000 tỷ đồng), giảm chi phí huy động vốn khoảng 0,1% và tác động ổn định tỷ giá. Thực hiện nghiệp vụ thị trường mở 2 phiên/ngày, kéo dài thời hạn chào mua giấy tờ có giá từ 14 ngày lên 28 ngày, lãi suất 8%/năm. Đầu cơ và biến động giá cả Bối cảnh kinh tế thế giới nhiều biến động như diễn biến phức tạp của giá dầu mỏ, giá vàng lên xuống thất thường, “cơn sốt” giá lương thực… đã tạo môi trường thuận lợi cho các hoạt động đầu cơ quốc tế. Một số nhà đầu cơ và tập đoàn tài chính đa quốc gia với tài sản hàng nghìn tỉ USD đang thao túng thị trường giao dịch hàng hóa thiết yếu và đầu vào sản xuất quan trọng lần lượt là dầu thô, lương thực và vàng, tiếp đến là tiền tệ và tài sản tài chính của các quốc gia đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các Ngân hàng nói chung và MB nói riêng. Lạm phát và tăng trưởng: Tăng trưởng kinh tế năm 2010 đạt 6,8% - cao hơn mục tiêu tăng GDP 6,5% - đồng thời CPI cả năm tăng 11,75% so với cuối năm 2009 thì tốc độ tăng trưởng tín dụng ngân hàng năm 2010 đã vượt mục tiêu 25% và tăng tới 29,81% so với cuối năm 2009, trong đó tín dụng bằng VND tăng 25,3%, tín dụng ngoại tệ tăng 49,3%, tuy nhiên, nếu trừ hư số do tỷ giá và giá vàng tăng thì tổng dư nợ tăng 27,6%, trong đó tín dụng VND tăng 25,3%, tín dụng ngoại tệ tăng 37,7%. Bên cạnh đó, tổng phương tiện thanh toán cũng tăng 25,3% so với cuối năm 2009 (mục tiêu là tăng 20%) và huy động vốn tăng 27,2%. Nếu trừ hư số do tỷ giá và giá vàng tăng, thì tổng phương tiện thanh toán tăng 23,0% còn huy động vốn tăng 24,5%. Tiền mặt trong lưu thông tăng khoảng 15%, tỷ trọng tiền mặt lưu thông so với tổng phương tiện thanh toán khoảng 14%. Tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng Việt Nam tính đến cuối năm 2010 vào khoảng 2,5% tổng dư nợ cho vay, nếu tính cả số nợ xấu của Vinashin thì tỷ lệ nợ xấu khoảng 3,2%. Đầu tư nước ngoài: Tăng trưởng về đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) là các nhân tố chủ chốt thúc đẩy sự tăng trưởng vượt bậc của VN trong các năm qua. Các nguồn vốn từ nước ngoài vào Việt Nam đều qua hệ thống ngân hàng. Thị trường chứng khoán Sự vận động lên xuống của các chỉ số chứng khoán cũng như giá các loại cổ phiếu có tác động ngày càng lớn hơn tới đời sống xã hội. Biến động của tỷ giá và lạm phát ảnh hưởng mạnh đến tâm lý nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Họ có thể chuyển sang hình thức đầu tư khác an toàn hơn, ví dụ: gửi tiền vào Ngân hàng,… Biểu đồ VN-Index năm 2010 Nguồn: Vietstock →Kết luận: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự tăng trưởng và phát triển của ngân hàng MB ở mọi khía cạnh và mọi góc độ. 2.4. Đánh giá cường độ cạnh tranh Tồn tại các rào cản gia nhập ngành Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại. Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ. Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống ATM. Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn. * Điều kiện đối với việc thành lập ngân hàng cổ phần: - Vốn điều lệ thực góp đến năm 2010 là 3.000 tỷ đồng. - Tối thiểu phải có 100 cổ đông và không được chuyển nhượng cổ phần trong thời gian 03 năm, các cổ đông sáng lập phải cùng nhau mua ít nhất 50% tổng số cổ phần được quyền chào bán và không được chuyển nhượng cho người không phải là cổ đông sáng lập trong thời hạn 5 năm. - Có tối thiểu 3 cổ đông sáng lập là tổ chức đã được thành lập và hoạt động tối thiểu là 5 năm, có tài chính lành mạnh, tổng tài sản tối thiểu 2.000 tỉ đồng, vốn chủ sở hữu tối thiểu 500 tỉ đồng và có kết quả kinh doanh lãi trong 3 năm liền kề năm xin thành lập ngân hàng. - Đối với ngân hàng thương mại phải có tổng tài sản tối thiểu là 20.000 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu tối thiểu là 1.000 tỷ đồng. - Trong cơ cấu của HĐQT có thành viên độc lập. - Đảm bảo về khả năng công nghệ, kế hoạch hoạt động kinh doanh trong 3 năm đầu, về năng lực quản trị rủi ro, khả năng áp dụng các chuẩn mực quản lý quốc tế cùng những điều kiện, tiêu chuẩn đối với người quản lý, điều hành ngân hàng sau khi thành lập. 2.4.2. Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng NH TMCP Quân đội huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông, các doanh nghiệp, các ngân hàng khác,các đối tác liên minh chiến lược…và chịu sự tác động trực tiếp từ các nhà cung ứng này. - NHNN Việt Nam: Hệ thống NHTM và NH Quân đội phụ thuộc và bị tác động bởi các chính sách của NHNN thông qua tỷ lệ dụ trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỉ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữ ngoại tệ,… Ngoài ra do mức độ tập trung ngành của ngân hàng, đặc điểm hàng hóa/dịch vụ và khả năng tích hợp của NH Quân đội mà quyền lực thương lượng lúc này nghiêng về NHTW. - Các tổ chức, cá nhân gửi tiền tại NH. Mặc dù vai trò của các tổ chức và khách hàng cá nhân gửi tiền tại NH là rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng nhưng quyền lực thương lượng của họ lại không cao do mức độ tập trung không cao và đặc điểm hàng hóa/dịch vụ. - Huy động vốn từ các NH khác. NH Quân đội có sự liên doanh liên kết với nhiều NH khác để hỗ trợ nhau cùng phát triển. 2.4.3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng Khách hàng của NH có hai loại đó là KH đi vay vốn và KH đóng vai trò là nhà cung cấp vốn- tức người đi gửi tiền. Đối với KH đóng vai trò cung cấp vốn thì quyền thương lượng là khá mạnh bởi sự phát triển và tồn tại của NH luôn dựa trên nguồn vốn huy động được của KH. Nên nếu không còn huy động được dòng vốn của KH thì NH tất nhiên sẽ không thể phát triển. Trong khi đó nguy cơ thay thế của NH ở Việt Nam đối với KH tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, KH gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi NH và đầu tư vào một nơi khác. Tuy nhiên với KH đi vay vốn lại khác, quyền lực thương lượng của họ yếu hơn so với các NH. Khi vay vốn, KH càn phải trình bày các lý do, giấy tờ chứng minh tài chính…Và việc có vay được vốn hay không còn phải phụ thuộc vào quyết định của NH. 2.4.4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á. Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi. Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo. Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị  hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ. 2.4.5. Đe dọa từ sản phẩm thay thế Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: • Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…) • Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…) • Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán • Là nơi cho vay tiền • Là nơi hoạt động kiều hối Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm. Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm. 2.4.6. Đe dọa từ các gia nhập mới Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ. Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008. Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai. Việt Nam gia nhập WTO mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức đối với các ngân hàng Việt Nam trong bối cảnh khả năng tài chính đáng quan ngại và hoạt động PR còn nhiều yếu kém. Cam kết mở rộng thị trường dịch vụ tài chính- ngân hàng cho phép các ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép hoạt động tại Việt nam bắt đầu từ 1/4/2007. Thực hiện các cam kết với WTO, NHNN đã cấp giấy phép thành lập và hoạt động cho năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam, gồm: Ngân hàng HSBC, Standard Chartered, ANZ, Shinhan và Hong Leong. Theo NHNN, đến nay có có 45 chi nhánh ngân hàng nước ngoài được cấp giấy phép hoạt động tại Việt Nam. Trong số này, một số NH nước ngoài có hai chi nhánh độc lập, năm ngân hàng liên doanh với hơn 20 chi nhánh phụ thuộc. NH nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những KH này từ rất lâu từ những thị trường khác và khi KH mở rộng thị trường sang Việt Nam thì NH cũng mở văn phòng đại diện theo. NH ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều NH trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản: Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít NH trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra NH ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn , dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là công nghệ Internet banking). Quan trọng hơn nữa đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của NH ngoại. 2.5. Xác định các nhân tố thành công trong ngành Uy tín của ngân hàng: là sự đảm bảo an toàn và làm gia tăng cho tài chính của khách hàng, yếu tố này là chìa khóa thành công của mỗi ngân hàng. Khi một ngân hàng có uy tín đồng nghĩa với việc ngân hàng đó đã chiếm được vị trí vững chắc trong tâm trí khách hàng mục tiêu, dễ dàng được khách hàng tiềm năng chấp nhận và dễ dàng đạt được các mục tiêu chiến lược khác của mình. Tỷ lệ lãi suất tiền gửi và tiền vay: các NHTM cạnh tranh nhau chủ yếu ở mức lãi suất. Người mua và nhà cung ứng chịu ảnh hưởng của mức lãi suất mà ngân hàng đưa ra khi họ quyết định lựa chọn ngân hàng đó để thỏa mãn nhu cầu của mình. Lãi suất có bảo đảm thỏa mãn nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng đồng thời tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng thì mới là mức lãi suất thành công, không những phải đảm bảo mức lãi vay phải thấp mà mức lãi tiền gửi phải cao. Đây là một bài toán khó của mỗi ngân hàng, làm sao vừa phải thu được lợi nhuận vừa đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Trong những năm qua, MB luôn đứng đầu với mức lãi ưu đãi trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Năng lực kiểm soát rủi ro: rủi ro hầu hết có mặt trong từng nghiệp vụ ngân hàng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập thị trường tài chính ngân hàng ngày càng phát triển. Muốn tồn tại và có lợi nhuận các ngân hàng phải chấp nhận rủi ro, có nghĩa là các ngân hàng phải sống chung với rủi ro và tìm cách biến những rủi ro đó thành lợi nhuận cho doanh nghiệp mình. Dịch vụ chăm sóc khách hàng: với dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng và chất lượng dịch vụ tốt thì ngân hàng sẽ thu được nhiều lợi ích đáng kể như: Nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Thắt chặt hơn trong mối quan hệ với khách hàng, làm khách hàng gắn bó hơn với thương hiệu của ngân hàng. Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ của ngân hàng thông qua đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Cung cấp một hệ thống thống nhất, chính xác và nhanh chóng quản lý chương trình chăm sóc khách hàng. Sự thuận tiện trong giao dịch: các khách hàng hiện nay đều mong muốn sử dụng những dịch vụ đơn giản nhất và thuận tiện nhất với mình. Vì vậy ngân hàng nào đem lại sự thuận tiện nhất cho khách hàng, ngân hàng đấy sẽ có được sự tin dùng của khách hàng. Công nghệ: cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế khi mà thế giới ngày càng phẳng là điều không thể tránh khỏi. Với ngành ngân hàng – tài chính thì cuộc cạnh tranh đó càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Khi cơ chế đối với khách hàng là như nhau, lợi ích và lãi suất mà các ngân hàng mang đến cho khách hàng là như nhau thì công nghệ được nhiều người nhìn nhận sẽ trở thành yếu tố then chốt trong cuộc chạy đua giữa các ngân hàng trong việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ. bởi công nghệ quyết định việc đưa ra sản phẩm và khả năng đáp ứng tốt nhu cầu cảu khách hàng. => mô thức EFAS Nhân tố bên ngoài Độ quan trọng Xếp loại Điểm quan trọng Giải thích CƠ HỘI Thị trường thẻ thanh toán hấp dẫn 0.1 3 0.3 Mở rộng hệ thống ra nước ngoài 0.05 2 0.1 Thương mại điện tử ở Việt Nam bắt đầu phát triển 0.05 2 0.1 Nhu cầu vốn ở thị trường việt nam vẫn rất là lớn 0.15 4 0.6 Khôi phục kinh tế thế giới sau khủng hoảng 0.05 2 0.1 ĐE DỌA Xu hướng mở rộng ngân hàng ngoại tại việt nam 0.25 4 1.0 Những biện pháp điều chỉnh của nhà nước 0.15 3 0.45 Rủi ro hoạt động thẻ 0.1 2 0.2 Lạm phát 0.05 2 0.1 Huy động vốn 0.05 1 0.05 Tổng cộng 1 3 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG  3.1. Sản phẩm chủ yếu: tiết kiệm, thanh toán quốc tế, dịch vụ thẻ. 3.2. Thị trường : nội địa và bên ngoài lãnh thổ Việt Nam. 3.3. Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của DN : 3.3.1 Hoạt động cơ bản : 3.3.1.1 Huy động vốn  Trong bối cảnh thị trường tiền tệ có nhiều biến động Ngân hàng Thương mại cổ phần quân đội đã đưa ra những chính sách lãi suất tiền gửi linh hoạt nhằm cạnh tranh với các ngân hàng trong hệ thống. MB đã triển khai nhiều sản phẩm tiền gửi khác nhau để các khách hàng có thể lựa chọn dịch vụ phù hợp với nhu cầu tài chính của mình như: Trả lãi trước, rút gốc từng phần, tiết kiệm theo thời gian thực gửi và mới đây nhất là chứng chỉ tiền gửi 6+ với lãi suất hấp dẫn. MB sử dụng hệ thống các mức lãi suất với thời gian khác nhau nhằm thu hút tối đa nguồn tiền gửi. Lãi suất tiền gửi của khách hàng cá nhân bằng đồng Việt Nam, Lãi suất tiền gửi của khách hàng cá nhân bằng ngoại tệ (USD,EURO), Lãi suất tiền gửi ký quỹ(VNĐ,USD,EURO), Chứng chỉ tiền gửi lãi suất thả nổi 6+.  3.3.1.2. Thanh toán quốc tế Vừa qua, MB được ngân hàng uy tín thế giới HSBC trao tặng giải thưởng thanh toán quốc tế do đã có thành tích xuất sắc trong hoạt động TTQT năm 2008 với tỷ lệ điện đi thẳng cao. Giải thưởng được đánh giá qua các tiêu chí: khối lượng giao dịch TTQT lớn, tỷ lệ điện chuẩn từ 95% trở lên. Bên cạnh đó, ngân hàng đạt giải thưởng phải có quy trình thanh toán chuẩn nhất (đạt tỷ lệ STP gần 100%), các lệnh chuyển tiền thanh toán quốc tế được định dạng chính xác tuyệt đối, hệ thống máy tính cài đặt có thể tự động xử lý, không cần yếu tố con người tác động. Với việc nhận được giải thưởng uy tín này, MB đã tiếp tục khẳng định vị thế cũng như chất lượng TTQT của mình trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam. Bên cạnh giải thưởng do HSBC trao tặng, những năm gần đây, MB còn thường xuyên được các ngân hàng lớn có uy tín trên thế giới như Citibank, Wachovia, Standard Chartered Bank trao giải thưởng thanh toán quốc tế xuất sắc. Kết thúc quý 3 năm 2009, doanh số XNK của MB đạt trên 2,3 tỷ USD, trong đó doanh số NK đạt  khoảng 2 tỷ USD, phí thu được từ Thanh toán quốc tế của MB đạt gần 60 tỷ đồng. Trong thời gian tới, MB sẽ tiếp tục mở rộng quan hệ đại lý với các ngân hàng ở tất cả các quốc gia trên thế giới để đáp ứng tối đa nhu cầu thanh toán quốc tế của các khách hàng. 3.3.1.3 Mkt và bán hàng  * Hoạt động bán của MB được thực hiện qua mạng lưới các kênh giao dịch truyền thống và hiện đại bao gồm: - 103 điểm giao dịch, 250 máy ATM và 1.100 POS- Kênh giao dịch internet eMB: https://ebanking.mbbank.com.vn; - Kênh giao dịch qua điện thoại di động: dịch vụ liên kết với Viettel – Bankplus * Ngân hàng MB luôn biết tận dụng những cơ hội và tạo ra những chương trình khuyến mại lớn nhằm thu hút sự đầu tư của các cá nhân và tổ chức doanh nghiệp trong và ngoài nước. Bên cạnh đó là khả năng hợp tác với các tập đoàn, tổ chức doanh nghiệp khác cùng nhau hợp tác đem lại hiệu quả mà hai bên đều mong muốn. 3.3.1.4 Dịch vụ Dịch vụ Tư vấn  Từ tháng 2/ 2009, MB chính thức triển khai dịch vụ chăm sóc khách hàng – MB 247. Đây là mô hình mới nhất của Avaya, một công ty đứng đầu thế giới trong lĩnh vực dịch vụ chăm sóc khách hàng được MB áp dụng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng tiện ích cho khách hàng.  MB 247 sẽ hoạt động liên tục trong 24h và 7 ngày trong tuần giúp khách hàng tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí. Với dịch vụ này, khách hàng của MB có thể được biết thông tin, tư vấn hoặc giải đáp thắc mắc trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ MB ở bất cứ thời gian nào và tại bất cứ đâu. Khách hàng cũng có thể liên hệ với MB 247 qua nhiều cách khác nhau: gọi điện theo số 1900 5454 26 hoặc 04.3767 4050, fax tới số 04. 3767 4044, email đến địa chỉ mb247@militarybank.com.vn hoặc đặc biệt là chat qua trang web của MB: Ngoài ra hệ thống trả lời tự động 24/7 của MB 247 cho phép khách hàng nghe các thông tin về tỷ giá, lãi suất tiết kiệm và giao dịch trên tài khoản của khách hàng với MB (số dư tài khoản thanh toán, 5 giao dịch gần nhất, tổng số tiền tiết kiệm và tổng số tiền vay). Tất các các giao dịch của khách hàng qua trung tâm MB247 đều được bảo mật tuyệt đối. Sự ra đời của trung tâm MB 247 với công nghệ hiện đại, ưu việt và mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng đánh dấu một bước tiến trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ của MB. Trong những năm qua, MB luôn dành ưu tiên hàng đầu trong việc hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng nhằm nâng cao năng lực quản trị và điều hành song song với việc gia tăng các tiện ích dịch vụ cho khách hàng. 3.3.2 Hoạt động bổ trợ  3.3.2.1. Cấu trúc hạ tầng Về trình độ nhân viên : Cuối năm 2010 tổng số lượng cán bộ nhân viên của MB là 3269 người. Nguồn nhân lực của MB là nhân sự trẻ, năng động, nhiệt huyết với tỷ lệ trình độ đại học và trên đại học chiếm trên 90%. Quản trị nguồn nhân lực - Chính sách đào tạo MB luôn đặt ra mục tiêu phát triển là không được thỏa mãn với thành công trong hiện tại. Trên cơ sở khuyến khích mọi thành viên tự đào tạo, MB cung cấp các kỹ năng làm việc cần thiết cùng với phương pháp tư duy tích cực để mỗi cá nhân có thể sắp xếp công việc khoa học và hiệu quả - một phong cách làm việc mới tại MB. Với chính sách đào tạo linh hoạt và điểm nhấn trong chiến lược nhân sự là tập trung phát triển con người, MB đã tạo nên một đội ngũ cán bộ tài năng qua nhiều thế hệ. Dù bạn là nhân viên mới hay sinh viên thực tập đều có cơ hội trở thành “điểm sáng” tại MB. Chính vì vậy, ngày càng có nhiều thành viên gia nhập gia đình MB bởi kiến thức và cơ hội MB đem lại không chỉ bó hẹp ở chính sách đãi ngộ, thu thút thuần túy mà quan trọng hơn là bạn được làm việc với những đồng sự có cùng một niềm đam mê. Đó chính là yếu tố để tạo nên thành công của bạn - “Mang tương lai đến gần bạn hơn”.  Không ngừng nâng cao số lượng , chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là chất lượng cán bộ nhân viên Ngân hàng, MB đã tiến hành xây dựng trang web đào tạo trực tuyến. Trong năm 2010, đã tổ chức được 275 khóa đào tạo bao gồm: 182 khóa đào tạo nghiệp vụ, 72 khóa đào tạo kỹ năng, 21 khóa đào tạo tại nước ngoài. - Chính sách khen thưởng  MB luôn đảm bảo chế độ thưởng công bằng, căn cứ theo hiệu quả công việc. MB có nhiều chính sách khen thưởng định kỳ (vào các dịp lễ tết, thưởng kết quả thực hiện công việc định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm) và khen thưởng đột xuất (cho các tập thể và cá nhân, khen thưởng hoàn thành vượt mức) nhằm động viên đối với các cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc trong lao động, tạo động lực thăng tiến cho nhân viên góp phần thúc đẩy việc thực hiện tốt công việc của đơn vị. 3.3.2.3 Phát triển công nghệ : Tháng 6 năm 2010 Ngân hàng quân đội (MB) ký kết thỏa thuận hợp tác toàn diện với tập đoàn công nghệ CMC. Theo đó, tập đoàn CMC với hệ thống các công ty thành viên hàng đầu trong lichx vực viến thông và IT sẽ cung cấp cho MB trong các mảng như : dịch vụ phần mềm, dịch vụ tích hợp hệ thống, dịch vụ viễn thông mà cụ thể là phần mềm đóng gói, dịch vụ phần mềm, cung cấp dịch vụ và sản phẩm CNTT, hạ tầng CNTT, dịch vụ tư vấn CNTT, dịch vụ trung tâm dữ liệu, dịch vụ truyền dữ liệu và các dịch vụ viễn thông cộng thêm ... Tháng 8 năm 2010 ngân hàng Quân đội (MB) đã tổ chức ký kết dự án “ xây dựng trung tâm dữ liệu (DC) – trung tâm dự phòng (DR) ” với 2 nhà cung cấp là công ty IBM VN và công ty Hitachi, và trở thành một trong những Ngân hàng TMCP có tổng chi phí đầu tư cho CNTT lớn nhất hiện nay. Những đầu tư của MB nhằm nỗ lực đem lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất cung sự hài lòng, đồng thời đó cũng là những đầu tư cần thiết để doanh nghiệp có thể đứng vững, tồn tại và phát triển hơn nữa trong xã hội đầy cạnh tranh và biến động hiện nay. 3.4. Xác định các năng lực cạnh tranh 3.4.1. Năng lực tài chính MB là một ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh. Năm 1994, ngân hàng TMCP quân đội là một trong những ngân hàng cổ phần đầu tiên tại Việt Nam được thành lập với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng. Đến nay, Trong đợt 1 năm 2011, MB sẽ tăng vốn điều lệ thêm 1,700 tỷ đồng thông qua việc chào bán 170 triệu cổ phiếu. Trong đó, chào bán 160 triệu cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu, tương đương 59.3% tổng số cổ phiếu phát hành theo tỷ lệ 73:16; chào bán 10 triệu cổ phiếu cho CBNV, tương đương 3.7% tổng số cổ phiếu phát hành, giá chào bán cho đối tượng này sẽ do HĐQT quyết định. Dự kiến, thời gian thực hiện khoảng tháng 6 - 7/2011. Sau khi hoàn tất phát hành đợt 1, MBB phát hành tiếp đợt 2 qua việc chào bán 100 triệu cổ phiếu, ứng với tổng mệnh giá 1,000 tỷ đồng cho đối tác chiến lược, đối tác tiềm năng. Như vậy, sau hai đợt phát hành, vốn điều lệ của MB sẽ tăng thêm 2,700 tỷ đồng, nâng vốn điều lệ từ 7,300 tỷ đồng hiện tại lên 10,000 tỷ đồng. MB là một trong năm ngân hàng TMCP có tổng tài sản, lợi nhuận cao, và là một trong ba ngân hàng có tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROE) đạt 29,02%, tỷ lệ nợ xấu thấp là 1,26%. Theo báo cáo kết quả kinh doanh, năm 2010, MB đạt tổng tài sản 109.623 tỷ đồng, tăng 58,9% so với 2009; lợi nhuận trước thuế 2.288 tỷ đồng, vượt 14% so với kế hoạch và tăng 52% so với 2009. Bên cạnh đó, MB cũng đã mở chi nhánh đầu tiên tại Lào, nâng tổng số điểm giao dịch lên 140 năm 2010. Năm 2011, MB đặt mục tiêu tăng trưởng các chỉ tiêu kinh tế từ 14% đến 37% so với năm 2010. Đặc biệt, một số chỉ tiêu ở mức khá cao, như vốn điều lệ đạt 10.000 tỷ đồng (tăng 37% so với 2010); tổng tài sản riêng ngân hàng đạt 147.000 tỷ đồng (tăng 36%); lợi nhuận trước thuế đạt 2.915 tỷ đồng (tăng 24%). Kết thúc quý I/2011, MB đã hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch theo tiến độ 25-29%, dư nợ tín dụng tăng 6%, cho vay phi sản xuất 17%. Với năng lực tài chính vững mạnh MB không dừng lại ở quy mô hoạt động của một ngân hàng mà đã hướng tới một mô hình tập đoàn tài chính với các công ty thành viên hoạt động hiệu quả. MB nắm giữ trên 50% vốn cổ phần của một công ty như: Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long, công ty quản lý tài sản Ngân hàng Quân đội, công ty cổ phần địa ốc MB… 3.4.2. Năng lực công nghệ MB đã tập trung đầu tư xây dựng được nhiều hệ thống công nghệ về quản lý thông tin (MIS) và xử lý dữ liệu thông minh (datawarehouse), hệ thống dự phòng về công nghệ thông tin (back-up system).... nhằm phát triển các sản phẩm ngân hàng bán buôn và bán lẻ, sản phẩm ngân hàng điện tử. Đặc biệt năm 2007 là năm đánh dấu mốc của MB trong việc chuyển đổi thành công từ hệ thống phần mềm Ibank sang hệ thống corebankingT24 của Temenos với nhiều module ứng dụng khác nhau để phục vụ cho lợi ích của MB cũng như lợi ích của khách hàng. Tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin thích ứng và đáp ứng yêu cầu kinh doanh. Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào trong công tác quản trị và hoạt động của Ngân hàng. Lấy công nghệ làm cơ sở, nền tảng để có thể triển khai các nghiệp vụ, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Xây dựng mạng lưới phân phối (chi nhánh, điểm giao dịch) phù hợp với nhu cầu khách hàng và thị trường. Phát triển các ngành kinh doanh mới, các công ty thành viên. Áp dụng rộng rãi kỹ thuật tiên tiến hiện đại để có thể mở những địa điểm giao dịch ảo, giao dịch trực tuyến nhằm mở rộng các kênh phân phối, thu hút khách hàng với chi phí thấp (điểm ATM, internet banking, telephone banking…). Hiện nay MB đã có 118 điểm giao dịch trên toàn quốc, hơn 250 máy ATM và khoảng 1100 POS. Có kênh giao dịch internet eMB: https://ebanking.mbbank.com.vn. Kênh giao dịch qua điện thoại di động: dịch vụ liên kết với Viettel – Bankplus. Ngân hàng Quân đội (MB) vừa ký dự án “Xây dựng trung tâm dữ liệu (DC) - Trung tâm dự phòng (DR)” với hai nhà cung cấp là Công ty IBM Việt Nam và Công ty Hitachi. qua dự án trên MB trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam có tổng chi phí đầu tư cho công nghệ thông tin lớn nhất hiện nay. Theo hợp đồng được ký kết giữa các bên, IBM và Hitachi sẽ tư vấn và cung câp cho MB những giải pháp và thiết bị, công nghệ tiên tiến nhất hiện nay trên cơ sở yêu cầu về chiến lược phát triển công nghệ của MB cho chiến lược phát triển 5 năm tiếp theo, tầm nhìn đến năm 2015. Nằm trong chiến lược phát triển công nghệ của MB, dự án “Xây dựng trung tâm dữ liệu (DC) – trung tâm dự phòng (DR)” là bước đi quan trọng trong việc hiện đại hóa trang thiết bị và đẩy mạnh hệ thống ngân hàng đa dịch vụ để từng bước cải tiến và cho ra đời nhiều sản phẩm, tiện ích mới trong tương lai. Dự án sẽ tăng cường mạnh mẽ năng lực hệ thống của MB hiện nay và đảm bảo khả năng kinh doanh liên tục. Trong nhiều năm qua, MB đã nỗ lực không ngừng để hoàn thiện cơ sở hạ tầng công nghệ nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng về các giải pháp tài chính công nghệ cao. Việc xây dựng trung tâm dữ liệu và trung tâm dự phòng sẽ giúp MB nâng cấp cơ sở vật chất, tạo đà cho sự phát triển sản phẩm công nghệ phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng, đồng thời chủ động kiểm soát và phòng tránh được những rủi ro công nghệ đang ngày càng gia tăng đối với hệ thống dữ liệu và dịch vụ ngân hàng. 3.4.3. Năng lực thương hiệu Sau gần 16 năm thành lập hoạt động, với dịch vụ đa dạng phong phú có chất lượng cao đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách hàng cũng như đội ngũ nhân viên tận tình chuyên nghiệp có chất lượng chuyên môn cao MB đã xây dựng được thương hiệu vững chắc trong lòng khách hàng. Luôn giữ vững phương châm hoạt động “vững vàng – tin cậy”, bên cạnh việc gắn bó với khối khách hàng truyền thống, MB không ngừng mở rộng cung cấp các sản phẩm dịch vụ đến mọi đối tượng khách hàng thuộc nhiều thành phần kinh tế và góp sức vào nhiều công trình lớn của đất nước như Nhà máy Thủy điện Hàm Thuận – Đa Mi, cảng Hàng không Nội Bài, Tân Sơn Nhất… Vì thế, MB đã đạt được nhiều danh hiệu và giải thưởng như: Huân chương Lao động hạng Ba (2009), Cờ thi đua và Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ (2008, 2009), Cờ thi đua của UBND thành phố Hà Nội, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2009)… Được xếp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2009. Ngân hàng TMCP Quân đội đang nằm trong Top 20 doanh nghiệp của ngành tài chính tại Việt Nam, được bình chọn là một trong 200 sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích nhất và lọt vào Top 10 đơn vị thuộc ngành tài chính có sản phẩm tốt nhất do Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn. Đồng thời, năm 2010 cũng là năm thứ ba liên tiếp Ngân hàng TMCP Quân đội lọt vào Top 100 đơn vị đạt giải thưởng “Sao vàng Đất Việt”. Đó là những thành quả tích cực, thể hiện sự nỗ lực không ngừng của Ngân hàng TMCP Quân đội trong suốt 16 năm qua. 3.5. Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Mạnh: Hoạt động lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng, thương hiệu mạnh, uy tín lớn. Năng lực tài chính vững mạnh Có công nghệ hiện đại, tiên tiến. Nhận nhiều giải thưởng lớn như: Thương hiệu mạnh Việt Nam 2007, giải thưởng trí tuệ 2008, giải thưởng TOP 100 thương hiệu Việt Nam, giải Thương hiệu mạnh 2010… => mô thức IFAS: Nhân tố bên trong Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng Giải thích Điểm mạnh Năng lực tài chính tốt 0.15 4 0.6 Nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại 0.05 2 0.1 Thương hiệu lớn, uy tín 0.1 4 0.4 Hệ thống phân phối lớn 0.1 3 0.3 Nhân sự có số lượng lớn, chất lượng cao 0.1 3 0.3 Điểm yếu Dư nợ tín dụng cao 0.05 4 0.2 Hệ thống thông tin chưa phát triển so với thế giới 0.1 2 0.2 Vị thế trên thị trường Quốc tế 0.15 3 0.45 Khả năng giữ chân nhân viên 0.05 2 0.1 Công tác quản lý và điều hành còn gặp nhiều khó khăn 0.15 4 0.6 Tổng 1.0 3.25 3.6. Thiết lập mô thức TOWS Điểm mạnh (S) S1: Năng lực tài chính tốt S2: Nhân sự có số lượng lớn, chất lượng cao S3: Thương hiệu lớn, uy tín S4: Hệ thống phân phối lớn S5: Nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại Điểm yếu (W) W1: Dư nợ tín dụng cao W2 : Hệ thống thông tin chưa phát triển so với thế giới W3: Vị thế trên thị trường Quốc tế W4: Khả năng giữ chân nhân viên W5: Công tác quản lý và điều hành còn gặp nhiều khó khăn Cơ hội (O) O1: Ngành Ngân hàng tăng trưởng mạnh O2: Mở rộng hệ thống ra nước ngoài O3: TMĐT ở VN đang phát triển. O4: Khôi phục kinh tế sau khủng hoảng Chiến lược SO S1S2S3S4O1O4: chiến lược cường độ (thâm nhập thị trường) S1S2S3O2: liên minh chiến lược (liên kết ngân hàng nước ngoài) S1S2S3S5O3: Khác biệt hóa sản phẩm S1S2S3S5O2: phát triển thị trường(mở chi nhánh) Chiến lược WO W2W3O2: liên minh, hợp tác ngân hàng nước ngoài) Thách thức (T) T1: Cường độ cạnh tranh trong ngành Ngân hàng cao T2 : Rủi ro hoạt động thẻ T3: Lạm phát ở VN cao T4: Những BP điều chỉnh của nhà nước Chiến lược ST : S1S2S3S4S5T1 : Đa dạng hóa hàng ngang, khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ Chiến lược WT : W2W3W5T1 : liên minh hợp tác 4. CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP  4.1 Chiến lược cạnh tranh 4.1.1. Chiến lược khác biệt hóa về sản phẩm MB theo đuổi chiến lược tập trung vào sản phẩm có tính công nghệ cao. Với đội ngũ lao động dồi dào trình độ cao, nhiều kinh nghiệm, MBbank đã triển khai nhiều sản phẩm có tính công nghệ cao hơn so với ngân hàng khác. Đến với MBbank khách hàng có thể mở tài khoản 1 nơi nhưng thực hiện giao dịch ở bất kỳ chi nhánh nào thuộc hệ thống trên toàn quốc. Tiện ích này được sử dụng cho toàn bộ các sản phẩm chuyển tiền, đầu tư dài hạn,trái phiếu, …. Nằm trong hàng loạt những dịch vụ cung ứng trên thị trường của MBbank, sản phẩm eMB được đánh giá là hệ thống an toàn về chất lượng, tiện trong giao dịch, hiệu quả trong kinh doanh. Các sản phẩm ngân hàng điện tử và ngân hàng tự động như eMB, internet banking, SMS banking, Bankplus là những sản phẩm dựa trên công nghệ thông tin hiện đại. Sản phẩm eMB:  Dịch vụ eMB là kênh giao dịch tài chính – ngân hàng thông qua Internet của Ngân hàng Quân Đội, áp dụng cho mọi khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Giúp khách hàng tiết kiệm được chi phí, thời gian đi lại. Sản phẩm này được chính thức cung ứng ra thị trường vào tháng 4/2001. Sản phẩm internet banking: MB internet banking là dịch vụ ngân hàng được cung cấp qua kênh internet và thông qua việc truy cập website www.MBbank.com.vn. Với dịch vụ này khách hàng có thể ngồi nhà truy cập các thông tin tài khoản trực tuyến …. Sản phẩm Bankplus: Lần đầu tiên tại Việt Nam, 1 công ty viễn thông và 1 ngân hàng đã kết hợp với nhau để cho ra đời 1 sản phẩm đồng thương hiệu - sản phẩm BankPlus. Tất cả khách hàng là thuê bao Viettel và mở tài khoản tại MB đều có thể tiếp cận sản phẩm BankPlus với 3 gói dịch vụ và nhiều tiện ích: tài khoản bankplus, thẻ bankplus, mobile bankplus. Với mục tiêu nâng cao chất lượng và không ngừng gia tăng tiện ích của dịch vụ thẻ MBbank đồng hành với việc bảo vệ an toàn giao dịch thẻ. Trong thời gian qua đã chuyển đổi hệ thống từ công nghệ thẻ từ sang công nghệ thẻ chip theo tiêu chuẩn EMV vào năm 2007. Thẻ chip theo tiêu chuẩn EMV là sản phẩm thẻ được gắn chip điện tử với bộ vi xử lý như một máy tính thu nhỏ đa chức năng và ứng dụng.vì vậy sản phẩm thẻ chip không chỉ mang lại cho khách hàng sự tiện dụng mà còn giảm thiểu rủi ro… Đây là 1 tính năng vượt trội so với công ngệ thẻ trước đây. Vấn đề an ninh luôn được đảm bảo, sản phẩm thẻ chip một lần nữa khẳng định mong muốn của MBbank là luôn mang đến cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt nhất hiện nay. Với những sản phẩm có tính khoa học công nghệ như vây ngân hàng sẽ đạt được mục tiêu cạch tranh trên chất lượng của sản phẩm dịch vụ của mình. Đây là chiến lược có tầm quan trọng lớn đối với ngân hàng. 4.1.2. Chiến lược khác biệt hóa về dịch vụ Sản phẩm chuyên biệt của ngân hàng rất dễ bị bắt trước,do đó sản phẩm chuyên biệt hóa để tạo ra sự khác biệt rất khó duy trì lâu,hoặc sự khác biệt đó nếu có cũng không đủ lớn để đảm bảo cạnh tranh.Thế nhưng đến với MBbank khách hàng sẽ dễ đang cảm nhận dc tính kỉ luật cả của nhân viên,sự tận tụy đối với khách hàng.Đến với MBbank khách hàng còn cảm nhận được 1 dịch vụ mới mà chỉ ở đây mới có Dịch vụ chuyển tiền quốc tế qua hệ thống SWIFT từ Hàn Quốc về Việt Nam giúp khách hàng nhận tiền chuyển khoản từ ngân hàng Woori Bank Hàn Quốc chuyển về một cách nhanh chóng và an toàn. Nhờ có quan hệ tài khoản trực tiếp nên tiền từ Hàn Quốc về qua MB sẽ được chuyển với chi phí thấp nhất và thời gian nhanh nhất. Ngân hàng Woori Bank Hàn Quốc – một trong những ngân hàng lớn với mạng lưới gần 900 chi nhánh trên khắp Hàn Quốc đến MB – một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam mà không phải qua bất kỳ ngân hàng trung gian nào. Do vậy người thụ hưởng ở MB có thế nhận tiền nhanh chóng, an toàn và tiết kiệm. Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trường, do sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao do vậy các dịch vụ của ngân hàng cũng không ngừng nâng cao và phát triển được cải tiến theo công nghiệp hóa đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng. 4.2 Chiến lược tăng trưởng : Chiến lược thâm nhập thị trường MB có thực hiện nhiều chương trình khuyến mại nhằm thu hút khách hàng sử dụng các dịch vụ tại ngân hàng. Song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, MB đặc biệt chú trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối tại các khu vực kinh tế trọng điểm của cả nước. Một số chương trình khuyến mại MB đã triển khai trong năm 2010 : - Mừng xuân Canh Dần 2010 và thay lời tri ân tới sự ủng hộ của các khách hàng suốt thời gian qua, bắt đầu từ 04/01/2010 đến hết ngày 15/03/2010, MB triển khai chương trình khuyến mại “Chào xuân MB, hái lộc vàng” cho tất cả các khách hàng gửi tiền tiết kiệm VND tại MB với tổng giá trị giải thưởng lên đến 1,8 tỷ đồng. “Chào xuân MB, hái lộc vàng” là chương trình khuyến mại thường niên của MB dành cho các khách hàng nhân dịp năm mới. - Để đón chào mùa hè năm 2010, từ ngày 08/06/2010 đến hết ngày 03/09/2010, MB mở chương trình khuyến mại lớn - “Đồng hành cùng MB” các khách hàng gửi tiền tiết kiệm bằng VND hoặc ngoại tệ tại các điểm giao dịch của Ngân hàng Quân đội trên toàn quốc. Tổng trị giá của chương trình lên đến gần 3 tỷ đồng. Thông qua những hoạt động của mình đối với xã hội, các chương trình khuyến mại, chương trình làm từ thiện..., MB đã gián tiếp thực hiện hoạt động marketing và bán hàng tạo dựng những hình ảnh, ấn tượng và uy tín về doanh nghiệp của mình trong xã hội cũng như các tổ chức, doanh nghiệp khác. Từ đó, đem lại những hiệu quả và thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 5. ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 5.1. Loại hình cấu trúc tổ chức Ngân hàng TMCP Quân đội được tổ chức theo « cấu trúc chức năng » với 5 bộ phận chức năng : - Bộ phận Quản lý hệ thống - Bộ phận hỗ trợ kinh doanh - Bộ phận Kinh doanh - Bộ phận Quản lý rủi ro - Bộ phận Kiểm soát nội bộ 5.2.Phong cách lãnh đạo chiến lược Ở Ngân hàng TMCP Quân đội, phong cách lãnh đạo chiến lược « lãnh đạo nhóm » có sự dung hòa giữa hai phong cách định hướng con người và định hướng nhiệm vụ. Trong từng giai đoạn khác nhau, với từng nhiệm vụ cụ thể khác nhau mà nhà lãnh đạo của NHTMCP Quân đội có những phương hướng lãnh đạo phù hợp để đạt mục tiêu một cách tối ưu nhất, xứng đáng với nguồn lực mà công ty đã bỏ ra. 5.3. Một số nhận xét về văn hóa doanh nghiêp  Ngân hàng TMCP quân đội có văn hóa mạnh, môi trường văn hóa phong phú, được thể hiện qua giá trị cốt lõi mà Ngân hàng đề ra. - Giá trị cốt lõi: Giá trị của MB không nằm ở tài sản mà là ở những giá trị tinh thần mà mỗi thành viên MB luôn coi trọng và phát huy bao gồm 6 giá trị cơ bản: Hợp tác (Teamwork) Tin cậy (Trustworth) Chăm sóc khách hàng (Customer Care) Sáng tạo (Creative) Chuyên nghiệp (Professional) Hiệu quả (Performance-driven) - Văn hóa bên trong : Hằng năm tại NHTMCP Quân đội đều tổ chức các buổi hội họp mặt các thành viên, CBNV cùng gia đình họ trong ngày hội gia đình, tạo điều kiện cho họ có dịp học hỏi trao đổi kinh nghiệm trong công việc và qua dó tạo bầu không khí tập thể vui tươi, gắn bó giữa nhân viên với tập thể... Trong một môi trường năng động, trẻ trung và đầy thách thức, MB đã từng bước khẳng định nét văn hóa riêng của mình bằng những bước đi quyết liệt, đầy trí tuệ và những bước đột phá đầy kịch tính và hấp dẫn. - Văn hóa bên ngoài : Với quá trình 18 năm tồn tại và phát triển, Ngân hàng TMCP Quân đội ( MB) vẫn luôn giữ vững vị thế là một tron những Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam với đội ngũ nhân viên làm việc chu đáo, hiệu quả , và tận tình với công việc với khách hàng đã mang lại thành công nhất định cho công ty. Công ty cũng có những hoạt động từ thiện, từ đó đem đến những ấn tượng tốt đẹp cho mọi người về hình ảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời gắn kết các chi nhánh lại với nhau. Tài liệu tham khảo Bài giảng Quản trị chiến lược, bộ môn QTCL, trường Đại học thương mại. NGANH.doc 5.