Đề tài Chiến lược mở rộng thị trường của công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015

g ty kinh doanh than Hà Nội hoạt động khá hiệu quả. Mặc dù năm 2008 được đánh giá là một năm khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu nhưng kinh doanh ngành than vẫn tăng trưởng cao cho thấy ngành than không chịu nhiều ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng này, vì thế mà sản lượng tiêu thụ của Công ty vẫn tăng đều theo các năm, thậm chí doanh thu than còn tăng cao hơn trước( 157,1%) nguyên nhân là do giá than tăng dưới ảnh hưởng của lạm phát và theo lộ trình tăng giá than của ngành than nhằm bù lỗ chi phí, giảm dần bao cấp giá. Chính sự tăng trưởng cao kéo theo mức doanh thu và lợi nhuận hàng năm cao trở thành động lực trong ngành than. Theo cái nhìn khách quan thì đây chính là cơ hội tốt mà ngành than mang đến cho các doanh nghiệp trong ngành trở thành thế mạnh riêng của các doanh nghiệp ngành than. Với mức sản lượng tiêu thụ hàng năm như trên, hiện nay Công ty là doanh nghiệp cung ứng than lớn nhất trong vùng thị trường này, thị phần của Công ty chiếm khoảng 70%( đây là con số được đưa ra theo điều tra của Công ty), 30% thị phần còn lại do các đối thủ khác nắm giữ, đó là các doanh nghiệp cùng ngành mới xâm nhập vào vùng thị trường này như Công ty than Nội Địa, Công ty than Đông Bắc… Trước kia, khi nền kinh tế còn bao cấp, Công ty còn là một doanh nghiệp nhà nước được giao nhiệm vụ cung ứng than cho vùng thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận là Hưng Yên, Hòa Bình, Hà Tây…, sau khi chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường, thuộc quyền quản lý của TKV, Công ty lại tiếp tục đượ giao cho phát triển vùng thị trường đó, nên ban đầu Công ty gần như là đơn vị cung ứng than độc quyền cho vùng thị trường này. Nhưng vài năm gần đây, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới như đã kể ở trên đã làm cho thị phần của Công ty giảm tương đối so với trước, không những thế thị phần của các đối thủ còn có khả năng tăng cao hơn trong những năm tiếp theo do công nghiệp trong vùng thị trường này đang được đầu tư phát triển mạnh mở ra cơ hội thị trường cho tất cả các doanh nghiệp, nhưng cơ hội chỉ thật sự trở thành cơ hội đối cới những doanh nghiệp nào nhanh nhạy và biết cách nắm bắt thời cơ. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng và có cái nhìn chiến lược về thị trường. Đây cũng là một điểm yếu của Công ty kinh doanh than Hà Nội mà Công ty đang nỗ lực khắc phục. Không những chỉ phải đối phó với các doanh nghiệp trong ngành than, Công ty kinh doanh than Hà Nội nói riêng và ngành than nói chung đang phải đối mặt với một đối thủ được coi là đáng gườm nữa đó là “than thổ phỉ” hay là than lậu. Do lợi nhuận từ than mang lại quá lớn mà việc khai thác than trái phép tại các mỏ than lộ thiên nhỏ ở Quảng Ninh sau đó đem bán với giá thành rẻ trên thị trường đang ngày càng phát triển. Do việc khai thác không có sự đồng ý và các cơ quan nhà nước không biết đến nên không phải đóng thuế, bên cạnh đó phương thức khai thác thô sơ(chủ yếu là thủ công) nên chi phí khai thác thấp, giá thành than rẻ, rất dễ được khách hàng chấp nhận. Tuy nhiên do khai thác và chế biến đơn giản, thô sơ nên chất lượng than không cao, chỉ có thể bán cho các khách hàng tiêu dùng với số lượng ít. Hiện nay than lậu cũng đã có mặt trên khu vực thị trường của Công ty và đã nắm giữ được một số lượng khách hàng nhỏ. Số lượng khách hàng này cũng có khả năng tăng nên do nhu cầu than ngày một gia tăng trong khi cung than hạn hẹp. Vì vậy mà đây cũng được coi là một đối thủ mà sự phát triển rộng rãi của nó uy hiếp không nhỏ đến thị phần của Công ty kinh doanh than Hà Nội. Những năm gần đây, tuy thị phần của Công ty có giảm đi nhưng mạng lưới phân phối của Công ty thì ngày càng được mở rộng. Cụ thể, trước năm 2006 hệ thống phân phối của Công ty chỉ bao gồm bốn trạm chế biến và kinh doanh than phân bổ xung quanh khu vực Hà Nội là Vĩnh Tuy, Cổ Loa, Ô Cách và Giáp Nhị chủ yếu cung ứng than cho khu vực thị trường Hà Nội, nhưng đến năm 2006, Công ty được sáp nhập thêm trạm than Sơn Tây, năm 2007 sáp nhập thêm trạm Hòa Bình, có khả năng cung ứng than trên diện rộng hơn, điều này cho thấy Công ty đã nỗ lực vì mục tiêu cung ứng đúng và đủ than cho tất cả các khách hàng trong vùng thị trường của mình. Những kết quả đạt được trong những năm vừa qua đánh giá sự hoạt động hiệu quả của Công ty kinh doanh than Hà Nội và sự phấn đấu không ngừng nghỉ vì sự sống còn còn và triển của Công ty cũng như vì mục tiêu chung của toàn ngành than. 2.3. Phân tích tình hình Ở phần trên chúng ta đã đi tìm hiểu và có được cái nhìn tổng quan nhất về ngành than với những tác động của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành cũng như thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty kinh doanh than Hà Nội trong những năm vừa qua. Ở phần này chúng ta sẽ đi tìm hiểu những vấn đề mà Công ty đang gặp phải, những khó khăn mà Công ty đang đối mặt, những cơ hội mà Công ty nên tận dụng và những điểm mạnh nào Công ty đang có, chúng ta sẽ tìm hiểu nguyên nhân vì sao có đề tài nghiên cứu này và kết quả của nó là gì? 2.3.1. Đánh giá chung Nhìn chung trong những năm vừa qua Công ty kinh doanh than Hà Nội hoạt động khá hiệu quả, điều này thể hiện ở kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, sản lượng tiêu thụ và doanh thu liên tục tăng qua các năm với tỷ lệ ngày càng cao, ngay cả năm 2008 khi mà toàn nền kinh tế đang lao đao thì doanh thu của doanh nghiệp vẫn tăng gấp đôi so với năm 2007. Thành tích này không phải doanh nghiệp nào cũng có được, thậm chí còn là điều đáng mơ ước. Nó đã đưa Công ty trở thành một đơn vị xuất xắc nhất của Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc. Hơn thế nữa trong tương lai, khi nền kinh tế thị trường phát triển sôi động hơn mở ra những cơ hội phát triển thị trường cho tất cả các doanh nghiệp, trong đó có Công ty kinh doanh than Hà Nội. Thứ nhất vùng thị trường của Công ty là một vùng thị trường phát triển sôi động không chỉ ở khu vực Hà Nội mà ở các tỉnh khác cũng đang được đầu tư phát triển công nghiệp, bằng chứng là rất nhiều các khu công nghiệp, khu chế xuất đã và đang được xây dựng, rất nhiều dự án công nghiệp được phê duyệt và đi vào triển khai tại các tỉnh Hòa Bình, Hưng Yên, Sơn La, khu vực Hà Tây cũ nay đã sáp nhập Hà Nội cũng là trọng điểm đầu tư phát triển của nhà nước và tư nhân. Khối lượng các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường này sẽ là cơ hội để các doanh nghiệp tăng thêm lượng khách hàng cho mình. Thứ hai, cơ chế thị trường tự do cạnh tranh cho phép các doanh nghiệp có thể thoải mái phát triển thị trường của mình sang các vùng địa lý khác, nhưng đòi hỏi các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để giành lấy khách hàng. Như thế có nghĩa là với nền kinh tế thị trường và cơ chế quản lý mới của ngành than tuy rằng mở ra cho tất cả các doanh nghiệp trong ngành nhiều cơ hội phát triển thị trường nhưng chỉ đối với các doanh nghiệp có năng lực thật sự bởi sự cạnh tranh nhau tất yếu sẽ dẫn đến sự đào thải các doanh nghiệp yếu kém. Vì vậy nền kinh tế thị trường vừa là cơ hội vừa là thách thức cho các doanh nghiệp. Vấn đề của Công ty kinh doanh than Hà Nội cũng xuất phát từ nguyên nhân trên, tuy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh năm nào cũng có những sự tăng trưởng ổn định nhưng đó là sự tăngh trưởng hẹp, không bền vững và không có chiều sâu. Sản lượng tiêu thu hàng năm đều tăng là do nhu câu của các khách hàng truyền thông tăng lên chứ không hoàn toàn là do Công ty tìm kiếm được khách hàng mới. Lượng khách hàng mới hàng năm của Công ty tăng lên không đáng kể và có khi còn không có. Công ty cũng không chú trọng vào việc tìm kiềm thị trường mới tạo khe hở cho các đối thủ khác chen chân vào, đó cũng là một nguyên nhân khiến cho thị phần của Công ty càng ngày càng giảm. Nguyên nhân của vấn đề này là Công ty trước là một doanh nghiệp Nhà nước và ngành than mới đưa ra chính sách tự chủ mấy năm nay, quen với kiểu hoạt động bao cấp, yên tâm với vùng thị trường được giao và chung thủy với các khách hàng truyền thống nên Công ty vẫn còn hơi chậm tiến và ì ạch so với kinh tế thị trường và các doanh nghiệp cùng ngành khác. Vì vậy nhận biết cơ hội thị trường và cạnh tranh hiệu quả là vấn đề mà Công ty cần phải xem xét hiện nay nếu muốn tiếp tục phát triển. Đây cũng là mục tiêu nghiên cứu của đề tài này, một chiến lược phát triển sẽ chỉ ra cho doanh nghiệp thấy được những cơ hội và thách thức, giúp doanh nghiệp nhận biết được những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và kinh doanh, những điểm mạnh điểm yếu của bản thân doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp phát triển đúng đắn. 2.3.2. Phân tích cụ thể Trong phần này chúng ta sẽ phải làm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô, các đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty trong công cuộc mở rộng thị trường thời gian sắp tới. Vì vậy trong phần này tôi xin phép được phân tích chiến lược của Công ty theo mô hính SWOT. Mô hình SWOT là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. SWOT là kí hiệu viết tắt bốn chữ cái đầu của bốn từ tiếng Anh: Strengths( Các điểm mạnh), Weaknesses( Các điểm yếu), Opportunities( Các cơ hội) và Threats( Các thách thức). Phân tích SWOT là phương pháp liệt kê các yếu tố được coi là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp để từ đó xem xét xem doanh nghiệp có thể làm gì và không nên làm gì để được mục tiêu đã đặt ra, đôi khi phân tích SWOT để xem xét xem doanh nghiệp có thể kì vọng gì trong tương lai. Dưới đây là phân tích SWOT của Công ty kinh doang than Hà Nội. 2.3.2.1. S- Các điểm mạnh Từ những phân tích ở trên chúng ta có thể rut ra những điểm mạnh mà Công ty đang có như sau: Thứ nhất, là một doanh nghiệp có kinh nghiệm và uy tín cao đối với các khách hàng trong vùng thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. Niềm tin của khách hàng đối với một doanh nghiệp quyết mức độ trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp đó. Hiện nay các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường đặt rất nhiều kỳ vọng vào mức độ trung thành của khách hàng, cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung ứng khiến họ không thể chỉ quan tâm đến việc tìm kiếm khách hàng mà còn phải quan tâm xem làm thế nào để gìn giữ lượng khách hàng ấy. Uy tín của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng không những làm cho khách hàng tìm đến nhà cung ứng mà còn là yếu tố níu chân khách hàng vô cùng hiệu quả bởi lẽ con người luôn tin đặt niềm tin vào những điều tốt đẹp và uy tín là một trong những điều tốt đẹp đó. Với lịch sử hơn 30 năm hình thành và phát triển của mình cộng với những thành tích cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty kinh doanh than Hà Nội đã xây dựng cho bản thân một uy tín không nhỏ đối với các khách hàng, vì vậy lượng khách hàng truyền thống của Công ty rất lớn và rất trung thành. Đây chính là lượng khách hàng tiêu thụ phần lớn sản lượng tiêu thụ hiện tại của Công ty( khoảng 70%). Thứ hai, là một doanh nghiệp lâu năm trong ngành than và hàng năm tiêu thụ một sản lượng than lớn nên Công ty cũng trở thành một khách hàng lớn và uy tín đối với các nhà cung cấp là các mỏ than ở Quảng Ninh. Ngành than là một ngành công nghiệp năng lượng, như đã nói ở trên, hiện tượng khan hiếm năng lượng là một vấn đề nóng của xã hội hiện nay, đồng nghĩa với việc cung không đủ đáp ứng cầu, trái ngược với các ngành kinh tế khác với cung luôn vượt quá cầu. Than là một loại năng lượng tỏa nhiệt, là nguyên liệu hàng đầu cho nhiều ngành công nghiệp và tài nguyên than có giới hạn, đến nay đã có dấu hiệu cạn kiệt, cầu than hàng năm luôn luôn vượt quá cung. Thế nên đối với một doanh nghiệp để tìm được nguồn cung than ổn định với chất lượng và giá thành hợp lý theo đúng yêu cầu của minh là một vấn đề không dễ. Chính nhờ uy tín và kinh nghiệm hoạt động lâu năm mà Công ty kinh doanh than Hà Nội đã giữ cho mình các nhà cung cấp than ổn định với chất lượng cao và giá thành đảm bảo, đó hoàn toàn là những mỏ than lớn của vùng mỏ Quảng Ninh như mỏ than Mạo Khê, Hà Tu, Hòn Gai… Thứ ba, Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao và giàu kinh nghiệm, hơn nữa lại nhiệt tình, hòa đồng, hết lòng vì mục tiêu phát triển doanh nghiệp tạo cho Công ty một không khí làm việc thân thiện, cởi mở và là động lực làm việc của tất cả mọi người. Nguồn nhân lực là vấn đề hết sức quan trọng, nhưng môi trường làm việc còn quan trọng hơn rất nhiều, con người dù có trình độ cao, học vấn xuất xắc nhưng môi trường làm việc khắc nghiệt, cạnh tranh quá gay gắt là nguyên nhân triệt tiêu mọi động lực phát triển của doanh nghiệp khi mà sự ích kỷ chỉ để thỏa mãn bản thân một cá nhân nào đó, nhân viên sẽ không thể dốc lòng dốc sức cho sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp. Điểm mạnh nổi bật của Công ty kinh doanh than Hà Nội chính là sự thân thiện và hòa đồng giữa tất cả các nhân viên, điều này được nhân ra bởi bất cứ ai khi bước chân vào văn phòng công ty, kể cả một sinh viên thực tập như tôi. Đây là điều mà không phải bất kỳ doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt này đều có thể có được. Sự đoàn kết giữa các nhân viên sẽ là động lực để họ có thể phối hợp ăn ý với nhau trong công việc đưa đến hiệu quả làm việc tốt nhất. Thứ tư là điểm mạnh về nguồn vốn. Mặc dù đã được trao quyên tự chủ tài chính nhưng là một đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc nên những hoạt động kinh doanh mang tính chiến lược hợp lý và khả thi sẽ được sự hỗ trợ từ phía công ty mẹ. Công ty kinh doanh than Hà Nội chỉ được tự chủ trong việc phát triển nguồn vốn cố định được Công ty mẹ giao cho từ trước. Đối với những quyết định đầu tư mang tính chiến lược thì cần phải có sự phê duyệt của Công ty mẹ, nếu dự án hợp lý( cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp) và có tính khả thi cao thì tùy thuộc vào khả năng của Công ty, công ty mẹ sẽ có sự hỗ trợ cần thiết. Trên đây là những điểm mạnh chủ yếu của Công ty kinh doanh than Hà Nội mà nó có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động thị trường và chiến lược mở rộng thị trường của Công ty trong thời gian tới. 2.3.2.2. W- Các điểm yếu Không có doanh nghiệp nào không có điểm yếu, song song với các điểm mạnh chính là các điểm yếu, đôi khi cùng từ một vấn đề khía cạnh này nó là điểm mạnh, khía cạnh này nó là điểm yếu, không có gì là tuyệt đối. Vì vậy xét một cách tương đối về khía cạnh hoạt động thị trường Công ty có những điểm yếu sau: Thứ nhất, mặc dù có nguồn cung than ốn định với chất lượng đảm bảo nhưng khoảng cách khá xa đối với các trạm than của Công ty gây khó khăn trong vận chuyển. Than là một loại vật chất nặng nên việc vận chuyển như thế nào để được vừa được nhiều, vừa nhanh và chi phí thấp nhất là điều cần tính toán. Hiện nay Công ty chủ yếu vận chuyển than bằng đường thủy, trong tải khoảng 1000 tấn/ lần vận chuyển, chi phí trung bình từ 50.000- 55.000 đồng/ tấn. Ta có: Gía xuất= Gía nhập+ Tổng chi phí vận chuyển Chi phí vận chuyển càng cao khiến chpo giá bamns của doanh nghiệp càng chênh lệch nhiều với giá thị trường. Tất cả các khách hàng đều mong muốn mua được hàng với giá càng rẻ càng tốt nên ở đâu bán giá rẻ sẽ thu hút đc nhiều khách hàng hơn nơi bán giá cao. Vì vậy chỉ một sự chênh lệch nhỏ về giá bán cũng đủ làm doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng không nhỏ. Công ty phải tìm mọi cách để giảm chi phí vận chuyển đến tối thiểu. Tính đến thời điểm hiện tại thì đây là phương thức vận chuyển hợp lý và hiệu quản nhất mà doanh nghiệp có thể làm, bởi vì ngoài phương thức này ra còn có thể vận chuyển bằng đường sặt với giá cả và trọng tải tương đương nhưng không thuận tiện về bến bãi, nhà ga cách quá xa địa điểm các trạm, để vận chuyển được than về trạm Công ty lại tốn thêm một khoản chi phí khá lớn nữa, trong khi vận chuyển đường thủy thì thuận tiện hơn có thể đưa than về rất gần các trạm do vị trí các trạm đều gần các bến sông lớn của Sông Hồng. Đây chính là điều mà Công ty phải chấp nhận khi chưa có phương thức vận chuyển nào tối ưu hơn. Thứ hai, cơ sở vật chất và công nghệ của Công ty vẫn còn lạc hậu. Cơ sở vật chất của Công ty từ văn phòng cho đến các trạm chế biến và kinh doanh than đều rất đơn sơ, cũ kỹ do chúng đều được xây dựng từ khi còn nền kinh tế còn khó khăn, đến nay được giao cho Công ty quản lý chứ không được xây mới. Công nghệ của công ty cũng được coi là khá lạc hâu. Công nghệ bao gồm hai loại dây chuyền công nghệ: làm than tổ ong và làm than bánh. Công ty đang sử dụng hai loại dây chuyên chuyền ép than cũ chỉ cóc thể sản xuất ra loại than tổ ong thông thường, trong khi nhu cầu hiện nay cua nhân dân là loại than thải ít khí độc khi cháy để đảm bảo sức khỏe cho người sử dụng. Ngoài ra phương tiện vận chuyển chuyên biệt dung để vận chuyển than đến người tiêu dùng cũng không có mà hoàn toàn đi thuê ngoài. Bộ mặt của Công ty và mức độ thành đạt của doanh nghiệp được đánh giá qua trình độ cơ sở vật chất và công nghệ của doanh nghiệp đó, cơ sở vật chất và công nghệ càng hiện đại thì chứng tỏ doanh nghiệp càng làm ăn phát đạt và ngược lạị. Sự thành đạt của một doanh nghiệp làm gia tăng uy tín của doanh nghiệp đó trên thương trường. Thứ ba, đến nay Công ty vẫn chưa có phương thức tiếp cận thị trường và chưa có chiến lược phát triển thị trường một cách hiệu quả, nói đúng hơn là Công ty chưa có sự quan tâm đến thị trường và phát triển thị trường một cách đúng đắn. Ban đầu Công ty là doanh nghiệp cung ứng than độc quyền cho vùng thị trường này, lẽ ra Công ty phải tận dụng cơ hội này để chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường khi mới bắt đầu chuyển sang cơ chế thị trường, nhưng do chưa có sự quan tâm sâu sát và thái độ chủ quan với thị trường nên đến nay 30% thị phần đã do các doanh nghiệp khác nắm giữ, đây là một con số không nhỏ cho thấy sự mất mát to lớn của Công ty, nếu nhận biết được cơ hội thị trường và nắm bắt nó thì chắc chắn trong 30% thị phần ấy sẽ có phần của Công ty than Hà Nội. Và một điều chắc chắn nữa là nếu Công ty không có chiến lược hay cách thức tiếp cận thị trường hiệu quả thì chỉ trong vài năm tới số 30% kia sẽ tăng lên và số 70% này sẽ giảm xuống. Ai cũng biết trên thị trường cạnh tranh, lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu thì dù 0,1% thị phần cũng trở lên vô cùng quan trọng, vấn đề đặt ra là tăng thị phàn ấy lên bằng cách nào. Thứ tư, hệ thống kênh phân phối của Công ty hẹp và phân bổ không đồng đều. Trước kia chỉ có khu vực Hà Nội là có các ngành công nghiệp nặng phát triển cần đến nguyên liệu là than nên nói là cung ứng than cho Hà Nội và các tỉnh lân cận nhưng chủ yếu là cung cấp cho khu vực Hà Nội, do vậy Nhà nước mới bố trí bốn trạm than ở bốn phía Đông, Tây, Nam, Bắc của Hà Nội. Nhưng đến nay công nghiệp hóa lan dần đến hầu hết các tỉnh và phát triển rất sôi động, nhu cầu than vì thế mà tăng lên, lượng khách hàng của Công ty cũng tăng lên. Khối lượng cung ứng nhiều hơn, khoảng cách địa lý xa hơn nên chi phí vận chuyển nhiều hơn, lợi nhuận vì thế mà không cao. Tuy nhiên đối với các khu vực thị trường mà lượng khách hàng không lớn và sản lượng tiêu thụ không nhiều thì Công ty cũng không thể xây dựng hoặc sáp nhập thêm các trạm than mới, điều này phí tổn chi phí quá cao. Ngược lại nếu sản lượng tiêu thụ của vùng đủ lớn để xây dựng thêm một trạm than thì sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển và giảm giá thành sản phẩm, từ đó tiếp tục thu hút khách hàng. Việc xây dựng thêm trạm than mới vì thế mà có tác động dây chuyền trong việc phát triển thị trường của Công ty. Vì vậy mà Công ty cần phait tính toán một cẩn thận để có thể có được những bước phát triển hợp lý. Đây là những yếu điểm quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chính nó là nguy cơ tiềm ẩn cho tương lai của doanh nghiệp, nếu không được khắc phục kịp thời sẽ gây ra những hậu quản nghiêm trọng mà nếu cẩn thận bản thân Công ty cũng có thể tính toán được. 2.3.2.3. O- Các cơ hội Như đã nói ở trên, Công ty kinh doanh than Hà Nội đứng trước thời điểm hiện nay có không ít những cơ hội để có thể mở rộng thị trường than của mình. Dưới đây tôi xin liệt kê các cơ hội lớn nhất mà Công ty kinh doanh than Hà Nội đang có: Thứ nhất, sự phát triển của cơ chế kinh tế thị trường và tự do cạnh tranh mở ra cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội. Trước kia khi còn hoạt động trong cơ chế tập trung bao cấp, doanh nghiệp được phân chia một vùng thị trường nhất định và chỉ được hoạt động trong vùng thị trường đó dưới sự điều tiết của Nhà nước, hoạt động của doanh nghiệp không phải là hoạt động kinh doanh mà là một đơn vị quản lý nhà nước, không có doanh thu và không có lợi nhuận. Từ khi chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường, Công ty được hoạt động như một đơn vị kinh doanh, có doanh thu và lợi nhuận, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, nó là động lực phát triển của doanh nghiệp, nên hoạt động của doanh nghiệp từ đó mà hiệu quả hơn rất nhiều. Công ty được Công ty mẹ là Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc giao cho nhiệm vụ quản lý và phát triển vùng thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận, tức là Công ty được tự tìm kiếm khách hàng cho mình, không phải bó buộc trong khuôn khổ về điều kiện hay một không gian xác định nữa. Chính sách tự do cạnh tranh và tự chủ tài chính cho phép doanh nghiệp có thể có những quyết định đầu tư, mở rộng thị trường theo ý mình, bên cạnh đó cũng có nhiều cơ hội về vốn, về thị trường đầu vào, đầu ra, giao lưu với các vùng khác… Thứ hai, giá than ngày càng lên cao hứa hẹn một mức lợi nhuận cao hơc trước. Khác với các ngành khác, nganh than nói riêng và các ngành năng lượng nói chung hiện nay được đánh giá là những ngành công nghiệp “kiêu kì” bởi lẽ nhu cầu đối với các mặt hàng này luôn luôn cao hơn cung rất nhiều nên chúng có khả năng điều tiết giá cả thị trường, thị trường vì sự cần thiết nên phương án lựa chọn duy nhất là chấp nhận giá. Ngành than Việt Nam cũng vậy, sau bao nhiêu năm thực hiện bao cấp giá cho các ngành công nghiệp trong điểm của Nhà nước, đến nay đang dần dần điều chỉnh để đưa về mức giá thị trường. khi còn thực hiện giá bao cấp lợi nhuận của ngành than đã cao, nên khi đưa về giá thị trường thì lợi nhuận ấy còn cao hơn nữa. Đây chính là một cơ hội thu lợi béo bở mà ngành than mang đến cho các doanh nghiệp trong ngành, kể cả Công ty kinh doanh than Hà Nội. Thị phần càng cao lợi nhuận thu được càng cao, vậy vấn đề vẫn là làm thế nào để tăng thị phần. Thứ ba, Công ty được hoạt động trong một vùng thị trường béo bở, giàu tiềm năng. Sở dĩ như vậy là vì khu vực thị trường này bao gồm Hà Nội và các tỉnh lân cận như Hưng Yên, Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu… là những vùng có nền công nghiệp đang phát triển và đang được quy hoạch phát triển rầm rộ. Hà Nội là trung tâm kinh tế phát triển sôi động bậc nhất của cả nước, điều này không thể chối cãi, là một vùng thị trường đã đem lại cho công ty một lượng khách hàng lớn và lợi nhuận cao từ nhiều năm nay. Nhưng hiện nay ngay cả các tỉnh như Hưng Yên, Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu… cũng đang được đầu tươ phát triển theo hương công nghiệp hóa, hiện đại hóa, các khu công nghiệp, khu chế xuất đồng loạt mọc lên như nấm mở ra cơ hội thị trường lớn cho tất cả các doanh nghiệp không ngoại trừ Công ty kinh doanh than Hà Nôi.Vì vậy để tạn dụng được cp hội này đòi hỏi Công ty phải “nhanh chân” hơn các đối thủ khác. Thứ tư, công nghiệp hóa, hiện đại hóa kéo theo sự phát triển của giao thông liên lạc, của các phương tiện vận chuyển, thông tin đại chúng, của các công nghệ và dich vụ hỗ trợ giúp cho việc nghiên cứu thị trường, thâm nhập thị trường và phục vụ khách hàng thuận tiện và hiệu quả hơn trước rất nhiều. Thứ năm đó là cơ hội từ các chính sách thúc đẩy kinh tế phục hồi của Nhà nước. Hiện nay nền kinh tế đang phải trải qua cuộc khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu, Việt Nam là một trong số ít các nước có thể khởi sắc sau năm 2009( theo dự báo của các chuyên giá kinh tế trong và ngoài nước và dự báo tăng trưởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam), vì vậy Chính phủ đang thực hiện rất nhiều các chính sách đòn bẩy nhằm kích cầu, kích thích sản xuất… Đây là cơ hội với môi trường vĩ mô vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của bất kì một doanh nghiệp nào. 2.3.2.4. T- Các thách thức Cuối cùng, trong phần này chúng ta cùng tìm hiểu xem những khó khăn, thách thức nào mà Công ty sẽ gặp phải trong quá trình phát triển thị trường. Thứ nhất, kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế mở ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng mang đến không ít thách thức. Đúng vậy, cái gì cũng có tình hai mặt của nó, cơ chế thị trường cho phép các doanh nghiệp tự do phát triển thị trường, tự do tìm kiếm khách hàng nhưng lại đẩy các doanh nghiệp vào tư thế cạnh tranh gay gắt với nhau để tranh giành khách hàng và theo đuổi lợi nhuận. Kết quả tất yếu của việc cạnh tranh là sự dào thải các thành viên yếu kém hoặc các thành viên này chịu lép về trên thị trường để nhìn nhận sự đi lên của đối thủ của mình. Vì vậy muốn tồn tại và phát triển vững mạnh trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải có năng lực thật sự và nỗ lực hết mình. Cạnh tranh trong ngành than nói chung và trong vùng thị trường của Công ty kinh doanh than Hà Nội nói riêng đang có chiều hướng nóng lên theo thời gian, số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều hơn và thị phần của đối thủ ngày càng lớn hơn trước. Thứ hai, hoạt động lâu năm trong sự bao cấp của Nhà nước nên doanh nghiệp còn bỡ ngỡ và chưa có kinh nghiệm trong việc tự chủ tài chính và mở rộng thị trường so với các doanh nghiệp khác, có nghĩa là sức ì của doanh nghiệp quán lớn, chỉ chăm chú vào cung ứng đầy đủ cho các khách hàng hiện tại của mình mà không quan tâm đến việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, chỉ nhìn vào tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm mà chưa quan tâm vì sao thị phần của mình sụt giảm như vậy. Đây là một thiếu sót lớn của Công ty, cần phải nhanh chóng thích ứng với cơ chế kinh tế mới để theo kịp đối thủ và các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế. Thứ ba, do những nguy cơ bị thu hẹp nguồn cung than nên khi mở rộng thị trường, lượng khách hàng sẽ tăng lên, sản lượng than tiêu thụ nhiều hơn trước thì mối lo về nguồn cung cũng tăng cao hơn trước. Nếu không tìm được nguồn cung mà có tìm thêm được khách hàng thì cũng vô ích. Vì vậy Công ty cần phải có sự nghiên cứu và tính toán để cân bằng cán cân cung- cầu của mình. Thứ tư, than “thổ phỉ”, than lậu ngày càng hoành hành ác liệt trên thị trường than Việt Nam. Việc bán than bừa bãi với giá rẻ hơn trong khi than đang tăng giá và nguồn cung than khan hiếm làm rối loạn thị trường than, gây đau đầu các nhà quản lý. Trong số 30% thị phần của các đổi thủ có một phần khong nhỏ của than lậu( chiếm khoảng 4%). Nếu không có biện pháp ngăn chặn kịp thời con số này còn có thể tăng thêm vào những năm tới. Thứ năm, tác động bất lợi của cuộc khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu. Theo như đánh giá của các chuyên gia, ngành than nói chung cũng bị ảnh hưởng nhẹ từ cuộc suy thoái kinh tế này. Lạm phát tăng cao khiến cho sản xuất công nghiệp trì trệ, nguồn cung than vì thế mà sụt giảm. Năm 2008 con số này chưa được thể hiện rõ ràng nhưng theo dự báo chung của ngành than thì năm 2009, sản lượng than tiêu thụ sẽ giảm đáng kể. Thực tế là đầu năm 2009, giá than và sản lượng tiêu thụ than đều sụt giảm nghiêm trọng cho thấy sự kho khăn mà Công ty kinh doanh than Hà Nội và tất cả các doanh nghiệp khác trong ngành than đang gặp phải đó là tìm nguồn tiêu thụ than. Trên đây những phân tích tổng quan về những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty kinh doanh than Hà Nội khi thực hiện hoạt động mở rộng thị trường. Để mọi người tiện theo dõi tôi xin được hẹ thống hóa thành ma trận SWOT theo bảng dưới đây: Bảng 2.5. Ma trận SWOT của Công ty kinh doanh than Hà Nội S W - Nguồn cung than ổn định, chắc chắn, than có chất lượng cao và chỉ số kỹ thuật chuẩn. - Là một doanh nghiệp có uy tín và kinh nghiệm cao trong thị trường - Đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, nhiệt tình, năng nổ. - Hệ thống phân phối còn yếu kém, phân bố không hợp lí. - Chi phí vận chuyển than cao làm tăng giá than - Chưa có chiến lược hay giải pháp tiếp cận khách hàng một cách cụ thế và hợp lý. O T - Hội nhập kinh tế quốc tế tạo cơ hội mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu. - Kinh tế vùng thị trường của công ty đã và đang rất phát triển, đặc biệt là công nghiệp là cơ hội lớn để có thêm nhiều khách hàng. - Cạnh tranh với các loại nhiên liệu sạch như gas, điện… - Cạnh tranh nội bộ ngành - Nguồn cung đang thu hẹp - Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế làm giá than tăng, sản lượng tiêu thụ giảm, thị trường bị thu hẹp. CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH THAN HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2015 Ở phần trước tôi đã phân tích về thực trạng của Công ty kinh doanh than Hà Nội, từ đó chúng ta có được cái nhìn tổng quan về những lợi thế và những bất lợi của doanh nghiệp, những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của nền kinh tế và ngành than đến hoạt động thị trường của doanh nghiệp cả ở hiện tại và trong tương lai. Trong phần này chúng ta sẽ xây dựng chiến lược cho Công ty kinh doanh than Hà Nội bao gồm các định hướng chung, các chính sách và hệ thống các giải pháp giúp Công ty mở rộng thị trường, nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp và quan trọng hơn cả là nâng cao thị phần, chiếm lĩnh thị trường mà đáng lẽ ra đã thuộc về Công ty. 3.1. Cơ sở hình thành chiến lược Mặc dù đang là một doanh nghiệp hoạt động khá hiệu quả trong ngành than nói riêng và trong nền kinh tế nói chung nhưng để đảm bảo có được một sự phát triển bền vững trong tương lai, doanh nghiệp cần phải mở rộng thị trường nhằm gìn giữ và nâng cao thị phần tuyệt đối của mình trên thị trường, từng bước khẳng định tên tuổi của mình trong ngành than và trong nền kinh tế Việt Nam. Cơ sở để doanh nghiệp có thể và cần phải xây dựng một chiến lược mở rộng thị trường trong dài hạn, cụ thể là đến năm 2005, là những yếu tố thúc đẩy trong môi trường ngành và năng lực của Công ty. Dưới đây là những cơ sở cơ bản và có vai trò quyết định nhất: 3.1.1. Định hướng phát triển của ngành than Định hướng phát triển của ngành than có ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng phát triển riêng của Công ty vì là một doanh chịu sự quản lý và thực hiện những cơ chế, chính sách mà ngành than đưa ra, hoàn thành những chỉ tiêu mà ngành than hướng đến. Vì thế mọi hoạt động và chiến lược phát triển của doanh nghiệp phải được thực hiện trong khuôn khổ các cơ chế, chính sách và định hướng của ngành than. Mục tiêu chung của ngành than trong những năm tới là đưa hoạt động của ngành Than sẽ được chuyển mạnh theo cơ chế thị trường, hội nhập với thị trường khu vực và quốc tế dưới sự điều tiết của Nhà nước, cạnh tranh để tìm kiếm thị trường. Giá than sẽ được xác định phù hợp với cơ chế thị trường. Nhà nước điều tiết giá than qua chính sách thuế và các công cụ quản lý khác. Theo định hướng của Chính phủ, ngành than đã có lộ trình điều chỉnh giá cụ thể. Xu hướng tương lai thị trường than sẽ được điều hành theo cơ chế cạnh tranh, do đó sẽ không có sự chênh lệch giữa giá than trong và ngoài nước mà sẽ để cho thị trường tự điều tiết. Những định hướng này mở ra cho các doanh nghiệp trong ngành chứ không riêng gì Công ty kinh doanh than Hà Nội cơ hội nâng cao lợi nhuận. Như vậy nếu thị phần càng cao và khách hàng càng nhiều thì càng hứa hẹn một mức lợi nhuận cao cho donh nghiệp trong tương lai. 3.1.2. Nhu cầu than không ngừng tăng trong những năm tới Do tính chất quan trọng và cần thiết của than đối với nền kinh tế như đã phân tích ở trên, bên cánh đó nguồn tài nguyên than đang dần bị cạn kiệt mà nhu cầu than ngày càng tăng cao không chỉ trong nước mà cả ngpoaif nước. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp mở rộng thị trường, tìm kiếm được nhiều khách hàng tiêu thụ mới và tăng sản lượng tiêu thụ. 3.1.3. Thị phần bị thu hẹp và cơ hội thị trường rộng mở Những năm gần đây, một môi nguy tiềm tàng mà doanh nghiệp đã nhận ra những chưa có sự quan tâm cần thiết đó là vấn đề thị phần Công ty đang bị thu hẹp. Biết rằng với vùng thị trường lớn như vậy và trong nền kinh tế thị trường thì không thể nào không xuất hiện những đối thủ mới nhưng nếu quan tâm kịp thời và đúng mức đến vấn đề thị trường thì có nhiều khả năng trong những năm tới thị phần của Công ty sẽ sụt giảm nghiêm trọng hơn hiện nay. Vì vậy, giữ vững và nâng cao thị phần là vấn đề cấp thiết của doanh nghiệp. 3.1.4. Có nhiều tiềm năng về nguồn lực Điều kiện quan trọng nhất để thực hiện một chiến lược chính là nguồn lực, nguồn lực đảm bảo cho việc thực thi và thành công của chiến lược. Nguồn lực bao gồm ba loại chính là nhân lực, vật lực và tài lực. Công ty kinh doanh than Hà Nội là một trong mười đơn vị thuộc quyền quản lý của Công ty cố phần kinh doanh than Miền Bắc và là một daonh nghiệp có thể coi là phát đạt nên có khả năng huy động vốn từ nhiều nguồn với tốc độ nhanh và khối lượng nhiều. Bên cạnh đó, hiện Công ty đang quản lý sáu trạm chế biến và kinh doanh than phân bổ dải dác trên một vùng thị trường rộng lớn bao gồm Hà Nội, Hoà Bình, Hà Tây cũ có khả năng phục vụ cho cả vùng thị trường rộng lớn của Công ty hiện này và còn hơn thế nữa. Đội ngũ cán bộ nhân viên của doanh nghiệp có trình đọ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình, năng nổ và đoàn kết tạo môi trường làm việc hòa đồng, thân thiện. Những điều trên đây cho thấy Công ty kinh doanh than hà Nội có tiềm năng nguồn lực rất tốt, có đủ điều kiện để thực thi và hoàn thành chiến lược đưa ra. Trên đây là những cơ sở lý luận cho thấy Công ty muốn tòn tại và đứng vững trên thị trường thì cần thiết và có đủ điều kiện để thực hiện một chiến lược mở rộng thị trường với mục tiêu tìm kiếm khách hàng mới, tăng sản lượng tiêu thụ, giữ vững và nâng cao thị phần, tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh của doanmh nghiệp. 3.2. Chiến lược mở rộng thị trường Công ty than Hà Nội 3.2.1. Mục tiêu tổng quát và nhiệm vụ chủ yếu 3.2.1.1. Mục tiêu tổng quát Mục tiêu của chiến lược mở rộng thị trường Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015 là: Tăng cường tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới nhằm tăng sản lượng tiêu thụ hàng năm của Công ty, không ngừng tối đa hóa lợi nhuận, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, giữ vững và nâng cao thị phần của Công ty, giúp Công ty đứng vững trên thị trường ngành than nói riêng và toàn nền kinh tế nói chung, tạo lập sự phát triển bền vững trong tương lai cho Công ty kinh doanh than Hà Nội. 3.2.1.2. Nhiện vụ chủ yếu Từ mục tiêu tổng quát ở trên có thể cụ thể hóa thành các nhiệm cụ như sau: Thứ nhất, làm quen dần với cơ chế thị trường và chấp nhận sự cạnh tranh, tìm hiểu để có được cái nhìn tổng quan về thị trường của mình: các đối thủ hiện tại cũng như các đối thủ tiềm ẩn, điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ đó. Thứ hai, tích cực nghiên cứu các thị trường tiềm năng, phân tích ưu nhược điểm của các thị trường đó để từ đó đưa ra giải pháp thâm nhập thị trường một cách tối ưu nhất. Thứ ba, tranh thủ mọi cơ hội thị trường mang lại nhằm tăng số lượng khách hàng, tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thui và thị phần. 3.2.1.3. Định hướng chung Trong những năm tới Công ty kinh doanh than Hà Nội cố gắng gìn giữ thị trường truyền thống, đảm bảo số lượng khách hàng lớn hiện tại không có biến động, thúc đẩy và kích thích tiêu dùng than của các hộ sản xuất nhỏ, các tổ chức thương mại và hộ gia đình nhằm tăng cường quay vòng vốn; mở rộng thị trường theo không gian lên các vùng núi phía bắc nơi có giao thông thuận tiện, xâm nhập các vùng thị trường đồng bằng, tăng cường tìm kiếm các khách hàng trong khu vực thị trường ban đầu ở những nơi có các ngành công nghiệp phát triển; tìm mọi cách để thu hút thêm khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng sản lượng tiêu thụ, tăng doanh thu, giữ vững và nâng cao thị phần, phấn đấu đến năm 2015 sản lượng tiêu thụ tăng lên 2,5 lần, giữ vững thị phần so với năm 2008, mạng lưới phân bổ được mở rộng ra một số tỉnh miền núi phía Bắc như Điện Biên, Lào Cai, tiến tới chiếm lĩnh vùng thị trường này. 3.2.2. Các chính sách áp dụng Để có thể tiếp cận khách hàng tiềm năng, xâm nhập thị trường mới, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường, Công ty cần đưa ra các chính sách kinh doanh hợp lý và hiệu quả nhằm thay đổi và hoàn thiện phương thức kinh doanh của mình cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng bà theo kịp với mức tiến bộ bình quân của nần kinh tế xã hội. Các chính sách Công ty có thể áp dụng cho thời gian sắp tới là: 3.2.2.1. Chính sách giá cả linh hoạt Bất ký khách hàng nào cũng muốn mua được hàng với giá rẻ hơn với chất lượng tương đương, nhất là trong hoàn cảnh giá than đang ngày một leo thang như thế này. Vì vậy Công ty nên áp dụng chính sách giá cả linh hoạt đối với từng nhóm khách hàng ở từng khu vực địa lý khác nhau, ưu tiên và giữ uy tín với khách hàng truyền thống, khuyến khích khách hàng hiện tại, nới lỏng với các khách hàng mới, chú trọng đến các khách hàng tiềm năng. Khi nhận ra rằng mình là người có lợi từ giao dịch mua bán này, khách hàng sẽ tiếp tục tìm đến với Công ty mà không phải là một nhà cung ứng nào khác, đây chính là điều mà Công ty mong mỏi. 3.2.2.2. Tổ chức vận chuyển nhanh, gọn, tiết kiệm tối đa chi phí Trong nền kinh tế thị trường khi mà lợi nhuận là mục tiêu mà tất cả các doanh nghiệp đang đeo đuổi thì việc tiết kiệm thời gian dù là nhỏ đôi khi cũng mang về cho doanh nghiệp những giá trị vô cùng lớn, bới vậy không ngẫu nhiên mà thời gian được coi là vàng bạc. Vận chuyển nhanh và gọn nhằm giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, phục vụ kịp thời cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp khách hàng, từ dó làm tăng uy tín của Công ty đối với các khách hàng. Tiết kiệm tối đa chi phí nhằm giảm giá thành than, kích thích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Muốn tiết kiệm thời gian đôi khi không thể nào tiết kiệm đc chi phí, vì vậy phải căn cứ vào đặc điểm của từng khách hàng mà có phương thức vận chuyển hợp lý nhất. 3.2.2.3. Tăng cường công tác quảng cáo và giới thiệu về tên tuổi và sản phẩm của Công ty Thực tế phát triển của nhiều công ty, doanh nghiệp trên thế giới đã chứng minh được sức mạnh ghê gớm của quảng cáo, nó giúp doanh nghiệp ghi tên tuổi của mình vào trí óc của tât cả mọi loại người kể cả những người đã và sẽ không bao giờ là khách hàng của doanh nghiệp ấy nhưng nó lại có sức lan toả rất lớn. Thực hiện chính sách tăng cường quảng cáo là một điều hết sức nên làm trong thời điểm này để mở rộng thị trường công ty và tìm kiếm khách hàng. Quảng cáo thực chất là việc làm thế nào để mọi người biết về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp mình nên có rất nhiều hình thức quảng cáo khác nhau mà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Để mở rộng thị trường thì quảng cáo có tác dụng hết sức hiệu quả, tuy nhiên tùy thuộc vào đặc điểm sản phẩm của doanh nghiệp và mục tiêu tiết kiệm tối đa chi phí và giảm giá thành sản phẩm mà lựa chọn hình thức quảng cáo nào cho phù hợp và hiệu quả nhất. Công ty nên dùng uy tín của mình để quảng bá về mình, tự các khách hàng sẽ rủ nhau đến mua hàng nếu Công ty thực sự hoạt động có uy tín và coi khách hàng như thượng đế. 3.2.2.4. Thủ tục mua bán và thanh toán đơn giản, dễ hiểu và nhanh gọn Thời đại công nghiệp hoá, hiện đại hoá với nhịp sống nhanh và hiện đại, bất cứ ai cũng muốn tiết kiệm thời gian để làm nhiều việc khác có ích hơn vì vậy áp dụng chính sách “ nhanh gọn” là một chiêu để thu hút và gìn giữ khách hàng rất hiệu quả. Doanh nghiệp nên áp dụng những phương thức thanh toán hiện đại nhất hiện nay như sử dụng số tài khoản ở ngân hàng, chuyển khoản và các hình thực tín dụng khác, đồng thời nên thực hiện cơ chế thông thoáng trong thủ tục thanh toán. Bên cạnh đó doanh nghiệp nên thay đổi phương thức bán hàng nhằm giảm thiểu các thủ tục dườm dà không cần thiết, như vậy sẽ không gây bất cứ một trở ngại nào cho khách hàng khi thực hiện giao dịch với Công ty. 3.2.3. Hệ thống các giải pháp Chiến lược mở rộng thị trường với mục tiêu chính là gia tăng số lượng khách hàng của ty nhằm mục tiêu cuối cùng là tăng lợi nhuận và thị phần của Công ty trên thị trường. Dưới đây là hệ thống các giải pháp mà Công ty nên thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chiến lược này. 3.2.3.1. Tăng cường nhận thức của Công ty về thị trường và cạnh tranh Mặc dù đã chuyển sang cơ chế thị trường từ năm 1986, nhưng do đặc thù của ngành than, cơ chế thị trường chỉ thực sự được thực hiện trong vài năm trở lại đây, vì vậy mà Công ty kinh doanh than Hà Nội vẫn chưa thực sự thích ứng với môi trường kinh doanh mới, hơi bị động hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành than, vậy nên khi mà các doanh nghiệp khác đang xâm nhập vào vùng thị trường của Công ty, chiếm lĩnh một phần khá lớn thị phần mà doanh nghiệp vẫn “ung dung” với những khách hàng hiện tại của mình. Công ty cần có cái nhìn sâu sát hơn về cơ chế thị trường tự do cạnh tranh và tìm hiểu xem trên thị trường có bao nhiêu đối thủ, điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ như thế nào, và mình có vị trí như thế nào trên thị trường… Tìm hiểu thị trường giúp doanh nghiệp có được cái nhìn tổng quan về thị trường và các cơ hội cungc như thách thức sắp tới, từ đó sẽ nhanh nhạy hơn trong công tác quản lý và phát triển kinh doanh. 3.2.3.2. Tích cực tìm kiếm và nhanh nhạy nắm bắt các cơ hội thị trường Như đã nói ở trên, nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mang lại rất nhiều cơ hội tìm kiếm các khách hàng mới ngay trong vùng thị trường hiện tại mà chưa cần phải mở rộng sang các vùng khác. Công ty nên có biện pháp nghiên cứu các nhu cầu của các khách hàng mới tham gia sản xuất công nghiệp để có thể “nhanh chân” tiếp cận và biến đó thành khách hàng của mình trước các đối thủ cạnh tranh khác, giành lấy những cơ hội béo bở về cho mình. 3.2.3.3. Thực hiện công tác nghiên cứu và phát triển thị trường mới Muốn mở rộng thị trường ra các vùng mới, trước tiên Công ty phải nghiên cứu vùng thị trường mà mình đang hướng tới. Hiện nay Công ty đang có chủ trương hướng tới vùng thị trường Điện Biên, Lào Cai, vậy thì công việc cần làm hiện nay là nghiên cứu một cách toàn diện về vùng thị trường đó: nhu cầu than như thế nào, các đôi thủ cạnh tranh, điều kiện về giao thông, cơ sở vật chất… từ đó mới tính toán đến tiềm năng phát triển và chi phí ban đầu cho mở rộng thị trường là bao nhiêu và đưa ra quyết định đầu tư. Khi thị trường mới đã được quyết định đầu tư thị việc phát triển thị trường là công việc quan trọng: xâm nhập thị trường, quảng bá sản phẩm, tổ chức vận chuyển và bán hàng… 3.2.3.4. Ưu tiên và tạo mọi thuận lợi cho các khách hàng truyền thống Khách hàng truyền thống của Công ty có số lượng lớn và tiêu dùng phần nhiều sản lượng than tiêu thụ của Công ty, họ tiêu dùng than với khối lượng ổn định và rất uy tín trong phong cách làm việc. Đây chính là một nguồn thu lợi lớn của Công ty, nên đứng trước sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ và tình hình khó khăn về tiêu thụ than năm 2009, Công ty nên thực hiện biện pháp gìn giữ nhóm khách hàng này, luôn có chính sách ưu tiên về giá cả, phương thức vận chuyển, thời gian giao hàng, chất lượng hàng hóa và khuyến mãi để tạo sự trung thành của khách hàng đối với Công ty. 3.2.3.5. Khuyến khích tiêu dùng đối với các khách hàng hiện tại là các tổ chức sản xuất nhỏ và hộ gia đình Khách hàng là các hộ gia đình, các tổ chức sản xuất nhỏ và các tổ chức thương mại tuy tiêu dùng than với số lượng ít nhưng mang đến cho doanh nghiệp một cái lợi lớn đó là do các hộ này thường thanh toán tiền ngay sau khi mua hàng nên giúp đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn mà điều này lại vô cùng quan trọng trong việc duy trì sản xuất kinh doanh của Công ty nhất là trong khi tiêu thụ khó khăn như hiện nay. Vì vậy Công ty không nên coi thường nhóm khách hàng này, trái lại nên có phương pháp tiếp cận và đáp ứng nhu cầu của nhóm này một cách hợp lý và hiệu quả nhất. Ví dụ đối với các tổ chức sản xuất nhỏ có nhu cầu vè than cám và than bùn, không cần chất lượng cao lắm nhưng giá thành càng rẻ càng tốt, như vậy Công ty có thể đáp ứng bằng cách nhập về loại than phù hợp với yêu cầu đó hoặc thực hiện pha trộn thế nào để ra được loại than đáp ứng nhu cầu này, làm như vậy đồng nghĩa với việc đa dạng hóa sản phẩm. Hoặc nhu cầu của hộ gia đình là than chế biến( than tổ ong và than bánh) nhưng loại than được sản xuất thông thường khi sử dụng rất có hại cho sức khỏe của con người, nên Công ty phảo tổ chức nghiên cứu làm thế nào để giảm thiểu tác động có hại của khói than đến sức khỏe, tức là nghiên cứu cải tiến sản phẩm. 3.2.3.6. Mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm và tổ chức phân phối hợp lý Muốn mở rộng thị trường thì việc mở rộng mạng lưới sản phẩm là việc tất yếu phải làm. Mạng lưới sản phẩm càng rộng khắp càng đáng giá được mức độ bao phủ của sản phẩm trên thị trường, từ đó quyết định tên tuổi của doanh nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên chi phí cho công tác này rất cao nên doanh nghiệp phải có sự tính toán kỹ lưỡng trước khi quyết định, so sánh giữa chi phí xây dựng thêm kênh phân phối với mức doanh thu dự báo khi mở rộng mạng lưới tiêu thụ đó. Khi quyết định mở rộng thị trường đến các vùng địa lý mới, Công ty nên phối hợp nghiên cứu nhu cầu của vùng thị trường đó trong các năm tới là bao nhiêu với việc tính toán chi phí xây dựng và hoạt động các trạm chế biến và kinh doanh than mới cho các vùng đó. Nếu lượng khách hàng tiềm năng lớn và có chính sách tiếp cận nhanh nhạy thì việc xây dựng trạm than mới cho các vùng đó sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đáng kể trong việc vận chuyển than cho khách hàng, thêm nữa là có cơ hội phát triển thị trường đó theo chiều sâu, đó là tác dụng liên hoàn của giải pháp này. 3.2.3.7. Chú trọng xây dựng và quảng bá thương hiệu Quảng bá thương hiệu là làm cho tên tuổi của Công ty có thể đến được tai người tiêu dùng, lọt vào tầm ngắm của những người có nhu cầu về sản phẩm của Công ty từ đó tăng cơ hội có thêm khách hàng mới của Công ty. Trong lĩnh vực này Công ty hơi yếu thế, nên mặc dù là một doanh nghiệp khá lớn trong ngành than nhưng tên tuổi của Công ty rất ít được biết đến. Công ty có thể quảng bá thương hiệu của mình bằng các cách sau: - Ghi tên tuổi trên các báo, tạp chí hay các diễn đàn dành riêng cho các doanh nghiệp… - Tích cực tham giá các công tác xã hội bằng các hoạt động tài trợ, giúp đỡ… các tổ chức tự thiện xã hội, xuất hiện thường xuyên hơn ở các sự kiện kinh tế, văn hóa xã hội… - Thành lập website riêng để giới thiệu về công ty đồng thời liên lạc với những người quan đến hoạt động của Công ty. 3.2.3.8. Tận dụng tối đa các cơ hội mà Nhà nước và nền kinh tế tạo ra Năm 2009 này, để khắc phục suy thoái, Nhà nước đang có rất nhiều chính sách khuyến khích sản xuất, kích cầu tiêu dùng, đặc biệt là các chính sách ưu đãi về vốn, hành lang pháp lý trong kinh doanh cũng được nới lỏng trở lên thông thoáng hơn. Vì vậy Công ty nên tận dụng cơ hội này để khắc phục và phát triển kinh doanh, đưa Công ty vượt qua giai đoạn khó khăn thách thức này. 3.2.3.9. Các giải pháp khác Bên cạnh các nhóm giải pháp trên đây, Công ty cũng nên kết hợp thêm các công tác khác về phía bản thân Công ty để có thể phối hợp thực hiện chiến lược một cách đúng đắn và hiệu quả nhất, cụ thể là: - Tăng cường bồi dưỡng và huấn luyện để các cán bộ công nhân viên hiểu và là quen với các cơ chế mới. - Việc tuyển dụng và đạo tạo thêm nhân viên mới khi quy mô thị trường được mở rộng là điều mà Công ty cần tính toán tới. - Cần phải có quy định rõ ràng về việc vận chuyển than cho khách hàng để có thể ứng phó với các nhu cầu khác nhau của các khách hàng khác nhau. Trên đây là các nhóm giải pháp mà sau khi nghiên cứu tôi thấy rằng phù hợp với khả năng, điều kiện và hoàn cảnh của Công ty kinh doanh than Hà Nội. 3.2.4. Tổ chức thực hiện Để chiến lược đạt được kết quả tốt nhất thì việc tổ chức thực hiện chiến lược đòi hỏi phải có sự nghiên cứu kĩ lưỡng và cụ thể các vấn đề liên quan đến thị trường của doanh nghiệp và sự phối hợp nhịp nhàng, thống nhất giữa các bộ phận của trong Công ty. Cụ thể, Công ty cần phải thành lập một BAN QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC có người đứng đầu và có các bộ phận quản lý chức năng, bao gồm các chức năng: Tài chính, Marketing( nghiên cứu thị trường và quảng bá thương hiệu), Bộ phận giám sát. Cơ cấu tổ chức của Ban quản lý chiến lược này được thể hiện dưới bảng sau: Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức Ban quản lý chiến lược MARKETING BAN QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TÀI CHÍNH GIÁM SÁT Quảng bá sản phẩm Bán hàng Nghiên cứu thị trường Mỗi bộ phận trong BAN chịu trách nhiệm về một mảng riêng, cụ thể là: - Bộ phận Tài chính chịu trách nhiệm cung ứng tài chính và thống kê các khoản chi cho thực hiện chiến lược và các khoản thu về từ chiến lược, bao gồm chi cho nghiên cứu phát triển thị, chi cho xây dựng cơ sở vật chất, quảng bá sản phẩm… - Bộ phận Marketing chịu trách nhiệm quan trong trọng thực hiện chiến lược, có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, quảng bá thương hiệu và bán hàng. - Bộ phận giám sát có nhiệm vụ đảm bảo cho tất cả các công tác chiến lược được thực hiện, từ đó có những đánh giá và điều chỉnh kịp thời để chiến lược thành công nhất. KẾT LUẬN Nền kinh tế thị trường phát triển kéo theo đó là hàng loạt các chính sách về hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường… mở ra cho các doanh nghiệp trong nền kinh tế Việt Nam những cơ hội phát triển lớn nhưng đồng thời cũng mang đến những khó khăn. Muốn được tồn tại và phát triển trên thị trường, các doanh nghiệp không còn cách lựa chọn nào khác là phải cạnh tranh nhau để tìm ra người mạnh nhất và hất cẳng kẻ yếu nhất. Sự thành công của một doanh nghiệp trên thương trường được biểu hiện bằng mức lợi nhuận cao và thị phần lớn. Thị trường đối với doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng. Đứng trước những cơ hội và thách thức đặt ra, Công ty kinh doanh than Hà Nội nên đưa ra cho mình một lộ trình phát triển hợp lý và bền vững. Chiến lược phát triển thị trường nhằm giúp Công ty tạo lập cho mình sự phát triển bền vững trong tương lai với thị phần cao sản lượng tiêu thụ lớn. Để chiến lược có thể đi đến thành công và đạt hiệu quả như mong muốn cần có sự phối hợp ăn ý giữa các bộ phận trong công ty và sự quản lý sát sao của Ban quản lý chiến lược cùng với những đánh giá và sự điều chỉnh kịp thời. Do những hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm và thời gian mà bản chiến lược này của tôi chưa được hoàn chỉnh trong phần dự báo các chỉ tiêu cho năm 2015, mong rằng bạn đọc quan tâm và góp ý nhiều hơn để tôi có thể hoàn thiện đề tài này. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu của Công ty kinh doanh than Hà Nội Sách “Ngành than Việt Nam trong những năm đổi mới”, Tạp chí Công nghiệp, XB tháng 11/2004 Quản trị Marketing, Philip Kotler, NXB Thống kê, 1997 Báo Công an nhân dân 9. MỤC LỤC