Đề tài Chiến lược trong môi trường toàn cầu của công ty ABB

lao động đa dạng, nhân viên có quyền thương lượng, được chăm sóc sức khỏe và an toàn tại nơi làm việc . + Một trọng tâm chính của chương trình phát triển của chúng tôi là xác định và phát triển các nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai. Là một phần của kế hoạch kế nhiệm của chúng tôi, chúng tôi liên tục xem xét và đề nghị cho người lao động đặc biệt cho thấy phẩm chất lãnh đạo và năng lực khác biệt tham gia vào các chương trình phát triển điều hành cấp cao của chúng tôi để tập trung vào việc giúp họ áp dụng các kỹ năng lãnh đạo và cung cấp các mục tiêu kinh doanh của chúng tôi. Khả năng cải tiến công nghệ: ABB luôn chú trọng trong việc cải tiến, bên cạnh việc không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm công ty còn không ngừng cải tiến để nâng cao chất lượng trong các quy trình hoạt động của mình như công tác quản lý, vận hành công ty, cải tiến công nghệ kết quả là mang lại chất lượng vượt trội cho khách hàng và hiệu quả vượt trội cho công ty. Điển hình là: 2008: ABB có tuyến cáp ngầm dài nhất (580 km) dựa trên công nghệ HVDC, với công suất truyền tải là 700 MW, nối Na Uy và Hà Lan. 2008: Hệ thống 800xA của ABB đạt được chứng nhận SIL3, mức cao nhất công nhận an toàn thường thấy trong ngành công nghiệp quá trình. 2007: Hệ thống kiểm tra thiết bị cao thế di động cho máy biến áp truyền tải tại chỗ là bước tiến lớn và mới nhất của ABB. Trên thế giới, đây là hệ thống kiểm tra thiết bị cao thế di động 3 pha đầu tiên cho máy biến áp truyền tải dựa trên bộ chuyển đổi tĩnh được thiết kế đặc biệt để thực hiện lộ trình và kiểm tra đặc biệt theo tiêu chuẩn như IEC 60060-3, IEC 60076 và IEEE Std. C57.12.00. 2006: ABB giới thiệu SafeMove, cho phép robot để chia sẻ một cách an toàn môi trường làm việc với con người. 2005: ABB trở thành công ty đầu tiên trên thế giới ra khỏi bờ khí sản xuất điện, giới thiệu thế hệ điện từ xa thông qua HVDC Light và Motorformer, cáp đầu tiên của thế giới-vết thương cơ giới điện áp AC-cao. - Khả năng kiểm soát công nghệ: Ngành kỹ thuật điện là 1 trong những ngành có lợi thế cạnh tranh dựa vào việc kiểm soát khả năng công nghệ của mình. ABB đã làm tốt khả năng kiểm soát này trong suốt thời gian qua. Là một công ty đa quốc gia ABB khi thâm nhập thị trường toàn cầu công ty luôn cố gắng để không làm mất quyền kiểm soát công nghệ của mình. Thể hiện ở việc khi thâm nhập môi trường toàn cầu ABB không thâm nhập vào các quốc gia khác bằng cách bán bản quyền quốc tế hay cấp phép kinh doanh mà công ty chọn phương án xuất khẩu ra nước ngoài hoặc thành lập các công ty con sở hữu hoàn toàn nhằm giảm rủi ro mất quyền kiểm soát này nhất. ABB vẫn có liên doanh với những công ty khác nhưng khi liên doanh cổ phần của ABB luôn lớn hơn 50% so với đối tác nhằm tạo cho mình 1 quyền kiểm soát chặc chẽ hơn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.  Như việc thâm nhập vào thị trường Phần Lan , ABB đã thành lập một liên doanh cổ phần với Stora Enso trong ngành bột giấy và giấy với tỉ lệ 51/49. ABB cũng xuất khầu sản phẩm của mình ra khắp thị trường thế giới với gần khoảng 61% doanh thu của mình.  Các năng lực cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty. Xác định năng lực cốt lõi của ABB dựa vào 4 tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Để hiểu hơn về lợi thế cạnh tranh của công ty, do đâu mà có, thành công như thế nào, chúng tôi sẽ phân tích kỹ về những chiến lược chức năng gắn với các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh cho ABB ở những phần sau: Đáng giá Hiếm Khó bắt chước Không thể thay thế Kết cục Khả năng quản trị nguồn nhân lực X O O O Bình đẳng Khả năng cải tiến X X X X Lợi thế cạnh tranh bền vững Khả năng kiểm soát công nghệ X X X X Lợi thế cạnh tranh bền vững Công nghệ X X O O Lợi thế cạnh tranh tạm thời Khả năng kiểm soát thương hiệu X X X X Lợi thế cạnh tranh bền vững Nguồn lực về kỹ thuật X O O O Bình đẳng 1) Khả năng cải tiến: - Đáng giá: xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu sử dụng năng lượng càng ngày càng cao tuy nhiên nguồn năng lượng không phải là vô hạn, các nguyên vật liệu ngày càng bị cạn kiệt dần.Với việc đưa ra giải pháp sử dụng điện năng hiệu quả ,sử dụng các sản phẩm điện năng tốt tạo cơ hội để nâng cao hiệu quả trong quá trình sản xuất và tiêu dùng, chính khả năng cải tiến cũng giúp công ty giải quyết các đe dọa từ môi trường bên ngoài bằng cách tạo ra những dòng sản phẩm có tính đổi mới liên tục. Vì thế khả năng này là đáng giá đối với khách hàng. - Hiếm: không có nhiều các công ty có khả năng cải tiến sản phẩm và tập trung nhiều vào R&D như ABB do nhiều lý do như hạn chế về tài chính, nguồn lực, cơ sở vật chất... - Khó bắt chước: ra đời từ năm 1988 với sự sáp nhập của BBC và ASEA là hai công ty có tầm quy mô nhất trên thị trường Thụy Sỹ và Thụy Điển có trụ sở tại (Zurich, Thụy Sĩ,) ABB là một nhà dẫn đạo quốc tế trong việc tạo ra những giải pháp giải quyết vấn đề sử dụng điện năng hiệu quả cho khách hàng. Sau khi sát nhập trải qua nhiều biến động trong ngành và các chiến lược kinh doanh ABB đã sử dụng các nguồn lực của mình để tập trung vào cải tiến sản phẩm. Điều này cho thấy lịch sử hình thành cũng như quá trình phát triển của mỗi công ty là khá phức tạp nên việc bắt chước 1 khả năng nào đó của 1 công ty không phải là dễ. Đồng thời quan hệ của mỗi công ty trong xã hội là không giống nhau nên việc cấu thành nên những đặc điểm tương đồng giữa các công ty là vô cùng khó. - Không thể thay thế: đối với ABB đổi mới là phát triển, vì thế những giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng cũng như các bên liên quan khó có thể được thay thế bằng 1 công ty khác. 2) Khả năng quản trị thương hiệu: - Hiếm: không có ở đối thủ, mỗi thương hiệu đều được chứng nhận thương hiệu công ty riêng không ai có thể sao chép, nó là một tài sản vô hình của công ty mà không ai có thể xâm phạm. - Đáng giá: vì nhờ thương hiệu tạo dựng trong tâm trí khách hàng một hình ảnh vững chắc mà các đối thủ khác khó thay thế được, tạo dựng lòng tin từ khách hàng,thương hiệu đã gắn chặt với sự thành công của doanh nghiệp ngay từ khi mới xuất hiện. - Khó bắt chước: Vì nhãn hiệu đã có từ lâu nên các đối thủ không thể bắt chước hoặc lấy thương hiệu giống ABB .Chính phủ Thụy Sĩ đã đề nghị ban hành luật mới nghiêm ngặt hơn để bảo vệ thương hiệu Thụy Sĩ .Trường hợp lạm dụng thương hiệu tại Thuỵ Sĩ rất khó do đó việc sao chép bản quyền thương hiệu là điều khó xảy ra. - Không thay thế: tạo được niềm tin với khách hàng.Đối thủ không thể thay thế chiến lược của công ty mình bằng chiến lược của ABB trong việc xây dựng thương hiệu. 3) Khả năng kiểm soát công nghệ: Đáng giá:khả năng này giúp công ty có thể khai thác được các cơ hội kinh doanh trên toàn cầu trước những thay đổi nhanh chóng của môi trường công nghệ Hiếm: là một công ty đa quốc gia nhưng ABB vẫn giữ được lợi thể cạnh tranh của mình nhờ việc kiểm soát tốt các bí quyết công nghệ của mình mà nhiều công ty không làm được khi phát triển trong môi trường toàn cầu. Khó bắt chước: khả năng này dựa trên cách thức ra quyết định của các nhà quản trị bên trong công ty nên các công ty khác khó có thể nhận biết được.Hơn nữa nó còn dựa vào nhiều yếu tố khác nhau như lịch sử hình thành.ABB được thành lập từ sự sáp nhập của 2 công ty lớn có lịch sử phát triển khoảng 100 năm kinh nghiệm nên có khả năng này rất khó bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh khác. Không thể thay thế:khả năng này rất khó bị thay thế bởi vì khả năng này được tạo ra bởi nguồn nhân lực dồi dào kinh nghiệm , đội ngũ nhà khoa học và kỹ sư giàu chất xám.1 đội ngũ mà các đối thủ khác không thể có được. Như vậy: ABB có 3 năng lực cốt lõi + Năng lực kiểm soát công nghệ + Năng lực cải tiến + Năng lực xây dựng thương hiệu Các năng lực cốt lõi này giúp công ty tạo dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC: Chiến lược công ty: Chiến lược cấp công ty là xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm. Thông qua các hành động của ABB, có thể thấy rõ ràng nó đang thực hiện chiến lược thâm nhập bằng cách mua lại. Chiến lược thâm nhập: Khởi đầu là ngày 14/10/1998, ABB mua lại Elsag Bailey với số tiền 2,1 tỷ USD. Elsag Bailey là một trong những công ty hàng đầu thế giới về qui trình tự động hóa cung cấp các hệ thống tự động hóa, sản phẩm và dịch vụ. Cuộc mua lại này giúp công ty tham gia tốt vào phân đoạn tự động hóa mà công ty đang hướng tới. Elsag Bailey sẽ bổ sung cho các hoạt động tự động hóa của công ty trong phạm vi địa lý của nó, trên các khách hàng đã có, và công nghệ. Elsag Bailey cũng sẽ tăng cường sự hiện diện của ABB trong thị trường tự động hóa chính của Mỹ, Đức, Nhật Bản, Ý và Pháp. Cuộc mua lại sẽ đặt ABB trong số những nhà cung cấp hàng đầu trên toàn thế giới trong các hệ thống điều khiển quá trình, phân tích, và thiết bị. ABB và Elsag Bailey sẽ tận hưởng hiệu quả hơn bằng cách kết hợp các nguồn lực trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm, sản xuất, dịch vụ, và doanh số bán hàng và phân phối để phục vụ một số lượng lớn của khách hàng. 9/4/2001: ABB mua lại Entrelec của Pháp. Entrelec là nhà cung cấp tự động hóa công nghiệp và sản phẩm kiểm soát, bao gồm kết nối các thiết bị điện, rơ le thời gian, báo hiệu và các thiết bị an toàn. Mua lại này là nhằm mở rộng phạm vi sản phẩm công nghệ tự động hóa của ABB và củng cố vị thế của công ty tại các thị trường trọng điểm là châu Âu và Bắc Mỹ. Năm 2001 ABB mua Eutech tại Anh _ cung cấp một loạt các dịch vụ tư vấn trong hoạt động sản xuất và kỹ thuật, bao gồm thực hiện dự án và quản lý. Tháng 5/2008, ABB mua lại Vectek Electronics- New Zealand, và nó sẽ hoạt động như một bộ phận của lĩnh vực sản phẩm tự động hóa của ABB. Vectek là sự bổ sung lý tưởng vào nền tảng công nghệ của công ty, giúp khách hàng tăng độ tin cậy, sản lượng điện và hiệu suất năng lượng. Những mạng điện hiện đại thường xuyên phải gánh chịu những biến đổi về chất lượng điện. Những bộ đổi điện điện tử công suất cao của Vectek sử dụng công nghệ AVC (Active Voltage Conditioning) sẽ giảm nhẹ ảnh hưởng của sự tăng vọt điện áp, tạo ra một nguồn cấp ổn định và liên tục. Sản phẩm được thiết kế cho những ứng dụng công nghiệp, thương mại và hàng hải, đã được giới thiệu thành công ở Mỹ và một số thị trường châu Á. Với cuộc thu mua này công ty phát triển các sản phẩm tự động hóa của công ty vào trong thị trường mới. Tháng 11/2010, ABB mua lại Baldor_ một nhà lãnh đạo ở Bắc Mỹ trong động cơ công nghiệp. Việc mua lại này sẽ tăng cường vị thế của ABB là nhà cung cấp hàng đầu các giải pháp chuyển động công nghiệp, cho phép ABB thâm nhập vào thị trường Bắc Mỹ. Với chiến lược này công ty đang tập trung vào phân đoạn tự động hóa, cung cấp các sản phẩm tự động hóa trong các thị trường như Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu Á. Tái tổ chức: ABB mở rộng phạm vi ảnh hưởng bằng tìm cách thâu tóm hết tập đoàn này đến công ty khác. Tham gia vào nhiều lĩnh vực trong đó có tham gia vào lĩnh vực dầu khí và hóa dầu và dịch vụ tài chính. Do đó công ty ABB có nhiều đơn vị khác nhau và mỗi đơn vị đều có động cơ và mục tiêu lợi nhuận khác nhau. Chính vì vậy, các quyết định dự thầu cho những dự án lớn liên quan tới nhiều đơn vị thường bị trì hoãn và dẫn tới thất bại trong việc cạnh tranh. Năm 2002, ABB thay đổi CEO mới, Jurgen Dormann. Ông thực hiện lại tái tổ chức công ty, tập trung hoạt động chủ yếu của công ty vào công nghiệp điện và tự động hóa. Tháng 9 Năm 2002: ABB bán kinh doanh dịch vụ tài chính của mình cho GE Commercial Finance_ là công ty tài chính thương mại lớn nhất thế giới, là nhà cung cấp toàn cầu các chương trình hỗ trợ tài chính bán hàng cho các nhà sản xuất và nhà phân phối hàng đầu.với trụ sở đặt tại Mỹ, với số tiền là 2,3 tỷ USD. “Việc cắt bỏ các hoạt động này là hoàn toàn phù hợp với chiến lược của chúng tôi tập trung vào điện và tự động hóa công nghiệp và tiện ích cho khách hàng công nghiệp.” Tháng 8 năm 2003: ABB bán kinh doanh xây dựng của mình ở Thụy Điển, Na Uy, Đan Mạch, Phần Lan, Nga cho YIT_Phần Lan. Tháng 9 năm 2003 : ABB bán kinh doanh tái bảo hiểm (Sirius) của nó_ kinh doanh tái bảo hiểm của ABB là một phần của bộ phận trước đây trong Dịch vụ Tài chính của ABB, cho công ty White Mountains của Mỹ với số tiền 425.000.000 $. “Với quy mô và phạm vi địa lý của nó, chúng tôi nghĩ rằng White Mountains là đối tác thích hợp để tiếp tục phát triển kinh doanh tái bảo hiểm rất thành công của chúng tôi." Tháng 1 năm 2004: ABB bán chi nhánh Lummus Global_ cung cấp độc quyền các công nghệ về quy trình, quản lý dự án, xây dựng và các dịch vụ thu mua nhiên liệu dầu và khí đốt cho Chicago Bridge& Iron của Mỹ với giá 950 triệu USD. Thỏa thuận này đánh dấu một bước cắt bỏ, tiếp tục quyết định để tăng sự tập trung vào kinh doanh cốt lõi của chúng tôi và hoàn tất chương trình cắt bỏ của chúng tôi”. Với các việc loại bỏ các hoạt động này công ty ABB đang tập trung nổ lực của mình vào lĩnh vực công nghiệp điện và tự động hóa- được coi là cốt lõi của ABB. Chiến lược trong môi trường toàn cầu - Các vấn đề về biên giới quốc gia, những khác biệt về văn hóa, khoảng cách địa lý… sẽ luôn đặt ra những rào cản thâm nhập vào thị trường quốc tế của các Doanh nghiệp - ABB được thành lập và phát triển tại Zurich (Thụy Sĩ) và với tư duy của 1 công ty “khổng lồ”, ABB nhận thấy cần phải dịch chuyển hoạt động kinh doanh ra thế giới bên ngoài. ABB đã dịch chuyển nhà máy sản xuất của mình qua các châu :châu âu , châu Mỹ , châu Á , với mục đích sử dụng nguồn nhân lực dồi dào tại địa phương đó để tạo ra sản phẩm có giá trị cạnh tranh trong khi vẫn đảm bảo chất lượng đạt tiêu chuẩn toàn cầu. Trong đó ABB gần đây đã đặc biệt chú trọng đầu tư vào châu Á vì đây là thị trường đang phát triển và họ muốn lợi dụng nguồn nhân nhân lực giá rẻ. Tại đây họ nhận thấy sự thông thoáng thông qua các chính sách mở cửa của các quốc gia châu Á nên ABB đã sử dụng chiến lược quốc tế bằng cách xây dựng các công ty con như ABB electrical machines Ltd, ABB ZhongShan transformer Co.Ltd ( Trung Quốc)… ABB đã dich chuyển việc nghiên cứu R&D ra châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á. nhằm hướng tới những thành tựu công nghệ mới sẽ giúp tăng cường sức mạnh của 5 lĩnh vực mà ABB đang kinh doanh. Trong đó ta thấy ABB tập trung phát triển tại Châu Âu với mục đích là lợi dụng đội ngũ nhà khoa học và kỹ Sư chất xám có trình độ chuyên môn cao. Với thách thức sức ép chi phí cao (chi phí cho nguồn lực vô hình) và sức ép địa phương tại Châu Âu thấp , ABB dùng chiến lược toàn cầu với phương thức xâm nhập là việc đầu tư xây dựng cơ sở các phòng thí nghiệm tại các nước: Trung Quốc, Ấn Độ, Hoa Kỳ, Thụy Sỹ, Thụy Điển, Ba Lan, Đức. Lợi ích của việc mở rộng toàn cầu đối với ABB đó là: - Mang lại danh tiếng cho công ty và những khoảng thu nhập lớn hơn. Doanh thu của ABB vào năm 2010 là 31.589 triệu $, trong đó khoảng doanh thu thu được từ việc mở rộng thị trường ra bên ngoài chiếm khoảng 61% (Châu Âu là 35,5%, Châu Á là 12% …) Khu vực Doanh thu ($ million) Tỷ trọng % Châu Âu 12.378 39,18 Châu Mỹ 6.213 19,69 Châu Á 8.872 28,086 Trung đông và Châu Phi 4.126 13,044 Tổng 31.589 - Tiếp tục giữ vững vị trí “ là công ty truyền tải điện năng lớn” Các quyết định thâm nhập thị trường: Từ năm 1993, ABB bắt đầu chiến lược hướng ra toàn cầu bằng việc mở rộng phạm vi hoạt động ở châu Âu (bao gồm cả Liên Xô cũ), châu Mỹ, và châu Á Thái Bình Dương Năm 1994, ABB tiếp tục mở rộng ở Châu Á, Trung và Đông Âu. Cách thức phát triển, thâm nhập: + Liên doanh: ABB công bố sự hợp nhất của phân ngành giao thông vận tải liên doanh cổ phần 50-50 với Daimler-BenzAG của Đức, ngày 01/01/1996 ABB đầu tư hầu hết việc kinh doanh điện năng vào một liên doanh cổ phần 50-50 với ALSTOM của Pháp, tạo nên nhà cung cấp điện năng lớn nhất thế giới - ABB ALSTOM POWER(1999). ABB cũng chiếm 50 % cổ phần trong liên doanh đường sắt Adtranz với DaimlerChrysler của Đức, và kinh doanh các loại cáp đạt tiêu chuẩn (1999). ABB đã thành lập một liên doanh cổ phần với Stora Enso trong ngành bột giấy và giấy tại Phần Lan (1/1/2009) với tỉ lệ 49/51 . + Công ty con: Tập đoàn ABB hoạt động trên khắp thế giới với hệ thống các công ty con có mặt tại hơn 100 quốc gia tại các vùng lãnh thổ: Châu Mỹ: ABB SA (Argentina), Bolivia, ABB Ltda. (Brazil), ABB Inc (Canada), Chile, Asea Brown Boveri Ltda. (Colombia; 99,99%), Mexico, Panama, Peru, ABB Inc (Mỹ)... Châu Á và Châu đại dương: (Australia) Pty Limited ABB, Cambodia, China, Indonesia, ABB KK (Nhật Bản); ABB Ltd (Hàn Quốc); New Zealand, Holdings Pte ABB. Ltd (Singapore), Thailand, Vietnam (TNHH ABB Việt Nam), ABB (Trung Quốc) Ltd… Châu Âu: AG ABB (Áo), Bỉ, ABB sro (Cộng hòa Séc), ABB Oy (Phần Lan), ABB SA (Pháp), Đức, Hungary, Italy, Hà Lan, Na Uy, Asea Brown Boveri Ltd (Nga), Tây Ban Nha, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Vương quốc Anh… Trung Đông và châu Phi: ABB Holdings (Pty) Ltd (Nam Phi, 80%), Brown Boveri SA Asea (Venezuela), ABB Ltd (Ukraine), Algeria, Cameroon, Ai Cập, Jordan, Angola, Kenya, Madagascar, Libya, Qatar, Ả Rập Saudi, Nam Phi Trong những công ty con này, hoạt động chủ yếu mà ABB làm việc với khách hàng tại các quốc gia này để thiết kế và cài đặt các cơ sở và nhà máy để tăng cường hiệu quả và năng suất, và để cung cấp cho họ với thị trường toàn diện và dịch vụ hỗ trợ sản phẩm cũng như tài trợ sáng tạo và quản lý rủi ro. Kết luận: ABB đã chuyển dịch các nguồn lực ra những thị trường nước ngoài bằng chiến lược toàn cầu. ABB đã và đang thâm nhập các thị trường nước ngoài bằng chiến lược xuyên quốc gia với phương thức xâm nhập chính đó là: liên doanh và thành lập những công ty con tại nhiều quốc gia. Việc chuyển dịch này giúp cho ABB tăng thêm lợi nhuận và giữ vững vị thế lãnh đạo của mình. Chiến lược chức năng ABB là một công ty với nhiều cấp đơn vị kinh doanh, điểm chung của các cấp đơn vị kinh doanh này là đều tập trung rất nhiều cho hoạt động R&D và hoạt động sản xuất để tạo lợi thế cạnh tranh. Do đó, chúng tôi chọn ABB để phân tích các chiến lược chức năng nổi bật và gắn liền với việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh của công ty. Chiến lược R&D: Đáp ứng khách hàng vượt trội: R&D là một bộ phận có vai trò rất quan trọng đối với ABB nói riêng và công nghiệp điện năng nói chung. Không ngừng nghiên cứu nhu cầu khách hàng và phát triển sản phẩm để cho ra đời những sản phẩm mới lạ,cung cấp các giải pháp tối ưu đáp ứng được nhu cầu khách hàng để tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, đó là nhiệm vụ mà bộ phận R&D luôn phải thực hiện. =>ABB sử dụng mô hình nghiên cứu độc đáo : tập trung dựa trên các nghiên cứu nguồn năng lượng mới :năng lượng hạt nhân, năng lượng mặt trời,năng lượng gió....,đáp ứng các nhu cầu chưa được đáp ứng. Cải tiến khách hàng vượt trội: Việc nghiên cứu và phát triển tạo ra các sản phẩm ngày càng hiện đại, độc đáo hơn.Điện năng ngày càng sử dụng trên nhiều hình thức :sử dụng điện năng trên các thiết bị hữu hình như các dây dẫn , sử dụng điện năng bằng các sóng điện từ(sạc điện bằng sóng Bluetoolh).. Chiến lược sản xuất: Hiệu quả vượt trội: + Quy trình sản xuất của ABB tích hợp đầy đủ các công nghệ hiện đại, sản phẩm tái tổ hợp. cung cấp các giải pháp tùy biến cho các đối tác của công ty.Sự linh hoạt trong khả năng sản xuất với việc tích đầy đủ các dịch vụ cung cấp nhiều lựa chọn cho khách hàng, khi mở rộng quy mô đã góp phần giảm chi phí cho khách hàng. + ABB tìm nguồn cung ứng nguyên liệu chi phí thấp nhằm giảm thiểu giá thành cho đơn vị sản phẩm của mình. + ABB xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp để duy trì tăng trưởng trong tương lai và thích ứng với quá trình thương mại đang phát triển. Chất lượng vượt trội: ABB đã có nhiều sự thay đổi về sản xuất bằng cách đưa các nhà khoa học và giáo sư có chất xám các lưc lượng lao động có tay nghề để điều khiển công nghiệp, áp dụng các hệ thống máy móc sản xuất liên tục và tự động. Chiến lược bán hàng: Đáp ứng khách hàng vượt trội: ABB rất chú trọng tới việc đáp ứng khách hàng ,rất nhiều dịch vụ chăm sóc khách hàng mà ABB sử dụng như các dịch vụ như bảo hành,bảo trì nâng cấp sản phẩm ,tư vấn các giải pháp tối ưu về điện năng.…để khách hàng có thể sử dụng sản phẩm một cách hiệu quả và an toàn nhất. b) Cải tiến vượt trội: Chiến lược bán hàng được cải tiến phù hợp với sự phát triển công nghệ và sự khác biệt địa lý.ABB đã sử dụng các trang website bán hàng trên toàn cầu, một mạng lưới phân phối rộng khắp thế giới, đội ngũ bán hàng , nhân viên bán hàng năng động và am hiểu sản phẩm ABB. c) Chất lượng vượt trội: Sử dụng việc quảng cáo trực tiếp tới khách hàng, nâng cấp đào tạo kỹ năng nhân viên bán hàng, dịch vụ hỗ trợ ,tư vấn cho khách hàng. Chiến lược cấp đơn vị: Nhu cầu khách hàng và thị trường mục tiêu: Với sự khủng hoảng về năng lượng ngày càng trầm trọng ,nguyên vật liệu ngày càng khan hiếm dần và là một công ty mang tầm cỡ quốc tế, ABB hướng tới phục vụ thị trường mục tiêu là các tổ chức ,các tập đoàn, các doanh nghiệp , cá nhân muốn được cung cấp các giải pháp sử dụng điện năng hiệu quả , có nhu cầu sử dụng điện năng. Với sự đa dạng của các nhu cầu sử dụng điện năng, công ty hoạt động theo các phân khúc kinh doanh sau: Sản phẩm điện Sản phẩm tự động hóa Quy trình tự động hóa Chiến lược của SBU: 2.1. Sản phẩm điện: Trong các phân khúc kinh doanh đó, ABB có lịch sử phát triển lâu dài trong lĩnh vực sản phẩm điện với các sản phẩm hàng đầu, và là nhà sản xuất tiên phong trong việc sản xuất các thiết bị đo đạc , kiểm soát điện năng như máy biến áp , dây cáp, bộ phận ngắc mạch điện…ABB đã đạt được nhiều thành tích trong lĩnh vực này. ABB luôn duy trì vai trò lãnh đạo của ngành sản xuất sản phẩm điện trong hoạt động của công ty thông qua việc nghiên cứu phát triển, các chương trình sản xuất các sản phẩm chất lượng … đồng thời, mảng sản phẩm điện luôn đóng vai trò là nguồn doanh thu bán hàng cao nhất cho ABB,doanh thu chiếm tỷ trọng cao nhất trong kết cấu doanh thu trên các lĩnh vực hoạt động. Trong giai đoạn này SBU sản phẩm điện đang theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ Chiến lược tạo sự khác biệt: Tốc độ phát triển của xã hội cùng những biến động không ngừng của môi trường đã tạo ra nhiều thay đổi lớn trong ngành công nghiệp năng lượng. Two overriding influences have contributed to such change: the rising cost of healthcare and greater public and patient knowledge about healthcare. Hai nhân tố quan trọng đã tạo ra sự thay đổi đó là: việc tăng nhu cầu về sử dụng điện năng và cách sử dụng điện năng hiệu quả cao hơn. Trong chiến lược tạo sự khác biệt, ABB phản ứng với những thay đổi đó bằng cách tạo ra một mô hình thương mại mới, tập trung nhiều hơn vào các mối quan hệ bên ngoài, đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng điện năng của con người. Các mô hình mới đó luôn định hướng vào khách hàng, thõa mãn nhu cầu cho khách hàng để từ đó đạt được mục tiêu của công ty. Một trong những chiến lược đó của ABB là tổ chức lại cấu trúc cũng như chức năng của bộ phận bán hàng, thông qua bộ phận bán hàng để thấu hiểu nhu cầu của khách hàng, để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, hấp dẫn người tiêu dùng góp phần tăng doanh số bán cho công ty. Kết quả là bộ phận bán hàng đã có những thay đổi đáng kể. Công ty đã chỉ đạo nhân viên của mình di chuyển từ mô hình tập trung vào số lượng đến mô hình tập trung vào xây dựng và tăng cường các mối quan hệ lâu dài.“This is a significant shift in design, structure and functioning of the sales organization.” Công ty đã có một sự thay đổi đáng kể trong cấu trúc, thiết kế và hoạt động của các tổ chức bán hàng, hình thức đầu tư về hoạt động nghiên cứu thị trường, hoạt động dịch vụ (dịch vụ bảo hành, dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng…)để có thể “ thấu hiểu sâu sắc về khách hàng” Wyeth has also pursued innovation and better interaction with healthcare practitioners through the web. 2.2 Sản phẩm tự động hóa: Chiến lược tập trung khác biệt: không giống như phân khúc kinh doanh sản phẩm điện, ở cấp đơn vị kinh doanh sản phẩm tự động hóa chỉ tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng như cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho sản xuất công nghiệp như động cơ điện, máy phát điện…không ngừng cải tiến liên tục các sản phẩm, với cam kết cao “ cống hiến toàn vẹn cho khách hàng, cung cấp những sản phẩm chất lượng và dịch vụ hỗ trợ khách hàng tốt nhất”. Để thực hiện được cam kết đó, ABB đã thiết lập các tiêu chuẩn về chất lượng, từ khi thiết kế đến khi tung một sản phẩm ra thị trường phải trải qua rất nhiều giai đoạn kiểm tra về chất lượng nghiêm ngặt. Trong cấp đơn vị kinh doanh này đã cống hiến nhiều giải pháp cho ngành công nghiệp tự động hóa. First formula with a fat blend specifically patterned after that To meet the information needs of health care professionals, Wyeth Nutrition supports clinical meetings and symposia, continuing education programs, and lecture series in cooperation with professional organizations.Với quá trình nghiên cứu không ngừng, công ty luôn tạo ra các sản phẩm hàng đầu trong việc cung cấp sản phẩm cho sản xuất công nghiệp. Wyeth is currently doing research on several products intended to improve the quality of women's lives.ABB hiện đang làm nghiên cứu về một số sản phẩm nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm cho sản xuất công nghiệp. Products include a low-dose continuous contraceptive, a non-hormonal therapy for the relief of menopausal hot flashes, and a new therapy for the prevention and treatment of postmenopausal osteoporosis. 2.3. Sản phẩm qui trình tự động hóa: Chiến lược tập trung: cũng giống như phân khúc kinh doanh sản phẩm tự động hoá, ở cấp đơn vị kinh doanh qui trình tự động hóa, đơn vị chỉ tập trung vào việc đáp ứng cho khách hàng các hệ thống kiểm soát, các ứng dụng tự động hóa cho doanh nghiệp phục vụ cho các ngành công nghiệp hoạt động cho các lĩnh vực như khí đốt, hóa chất, dược phẩm,…Chẳng hạn như sử dụng các công nghệ giám sát cho thiết bị điều khiển động cơ để theo dõi tình trạng có tải, quá tải, giảm tải, sai pha, lệch pha dòng điện,…mang lại hiệu quả trong vận hành sản xuất và bảo dưỡng hỏng hóc. Hay như tạo ra mạng trường thay thế thiết bị vào/ra tín hiệu số và tín hiệu tương tự như các thiết bị thông minh cho phép giảm chi phí và thời gian vận hành tăng hiệu quả bảo dưỡng bảo trì tăng cường độ sử dụng công nghệ và nâng cao năng suất sản lượng. Kết luận: Với việc phân chia các đơn vị kinh doanh SBU, công ty đã tận dụng được các nguồn lực của mình để có thể dễ dàng phát huy được sức mạnh của mỗi tuyến sản phẩm đồng thời dễ dàng quản lí và phát triển nhân lực ở mỗi đơn vị kinh doanh của mình. Đồng thời với việc phân chia như vậy ABB có thể tập trung khả năng cải tiến- được xem là một trong những năng lực tuyên quyết của mình, để tạo ra những sản phẩm mới, độc đáo trong từng đơn vị SBU. THỰC THI CHIẾN LƯỢC: Cấu trúc tổ chức: 1. Cấu trúc tổ chức của ABB Bộ phận tài chính Thiết bị tự động hóa Robot công nghiệp Quy trình tự động hóa Thiết bị điện Hội đồng quản trị 4 CEO Bộ phận toàn cầu Bộ phận nhân sự Bộ phận marketing và giải pháp khách hàng ABB được vận hành theo cơ cấu nhóm sản phẩm, và cụ thể là nhiệm vụ được chia cho 4 đơn vị kinh doanh cho 4 nhóm sản phẩm, bện cạnh đó có các nhóm chức năng được thành lập để hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh nhằm để đưa ra các quyết định nhanh hơn. - Đứng đầu là Hội đồng quản trị: là cơ quan ra quyết định cuối cùng của công ty. Trách nhiệm chính của Hội đồng là giám sát và hỗ trợ quản lý trong việc tạo ra các giá trị lâu dài cho các cổ đông của công ty trong trách nhiệm xã hội và đạo đức. Hội đồng sẽ chọn giám đốc điều hành một cách mà nó xác định được lợi ích tốt nhất của các cổ đông của mình - Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm cho việc tiến hành kinh doanh của ABB trên cơ sở hàng ngày. Tăng cường các hoạt động văn hóa đổi mới của ABB, mở rộng công ty vào thị trường mới và vươn ra toàn cầu - Tài chính: chịu trách nhiệm về hoạt động tài chính của ABB, quan hệ nhà đầu tư, công nghệ thông tin, mua bán, trang thiết bị dây chuyền cung ứng cho việc quản l‎y toàn cầu và quản l‎y trật tự - Marketing và giải pháp khách hàng: chịu trách nhiệm về thương hiệu của ABB, tích hợp các nỗ lực tiếp thị trên toàn thế giới; định vị công ty, xây dựng thương hiệu và bản sắc, quan hệ công chúng, các chiến dịch tiếp thị, đảm bảo các kết nối mạnh mẽ với khách hàng; giám sát thông tin liên lạc nội bộ của ABBvà quan hệ cộng đồng bao gồm cả những nỗ lực của Quỹ ABB - quỹ từ thiện sáng kiến trên thế giới. - Nguồn nhân lực: xây dựng dựa trên một nền văn hóa và thiết lập các giá trị được công nhận để thu hút và phát triển con người đặc biệt, tài năng. Bộ phận này có nhiệm vụ sử dụng những người tài năng và hỗ trợ họ để đạt được tiềm năng của họ cao nhất. nhân viên của ABB phải phản ánh sự đa dạng của khách hàng của họ, thị trường và cộng đồng nơi họ hoạt động, và khả năng đa dạng của họ cho phép ABB dự đoán và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.  Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức theo nhóm sản phẩm giúp ABB dễ dàng quản lý và giảm đưuọc các chi phí trong việc quản lý thông qua các nhóm xuyên chức năng. Đồng thời việc xây dựng cơ cấu tổ chức theo cách này cũng nhằm mục đích nâng cao việc cải tiến các nhó sản phẩm đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng và việc đua ra quyết định trở nên nhanh chóng hơn. 2. Hệ thống kiểm soát: Hệ thống kiểm soát ở ABB: bao gồm 3 ban chính là - Ban kiểm toán nội bộ - Ban chỉ định và quản trị - Ban chấp hành bồi thường Sự phối hợp đồng bộ giữa các ban kiểm soát giúp cấu trúc tại ABB được vận hành một cách hữu hiệu dựa trên cơ sở tạo ra một hiệu quả, và sáng tạo môi trường làm việc, thú vị cho tất cả nhân viên. Hệ thống kiểm soát định hướng hành vi của các thành viên trong tổ chức, đảm bảo họ theo đúng mục tiêu của tổ chức và duy trì một mức độ cao của tính toàn vẹn trong việc tiến hành kinh doanh của công ty. Giám sát các hoạt động độc lập của nhân viên dựa trên sự tôn trọng sáng tạo cá nhân nhưng tránh sự xung đột quyền lợi cá nhân trong tổ chức và tránh sự xung đột giữa lợi ích của nhân viên và lợi ích công ty. Giám sát quản lý tài chính thông qua các báo cáo tài chính nhằm xác định rủi ro của công ty và tình hình việc thực hiện chiến lược của công ty. Giúp công ty tìm kiếm cơ hội mới, khai thác hữu hiệu các nguồn lực và mở rộng thị trường. Sự kiểm soát ở ABB chỉ dừng lại ở việc kiểm soát hiệu quả hoạt động dựa trên các báo cáo hoạt động của các đơn vị kinh doanh, sự phản hồi của nhân viên và dựa trên các quy tắc xử sự. Sự kiểm soát chỉ mang tính định hướng các hoạt động theo đúng hướng và khuyến khích sự sáng tạo và sự đa dạng tại ABB. Thành tựu Thi trường: Vị trí : ABB là một trong những công ty kỹ thuật lớn nhất cũng như một trong những lớn nhất các tập đoàn trên thế giới. ABB đã hoạt động ở khoảng 100 quốc gia, với khoảng 124.000 nhân viên và báo cáo doanh thu toàn cầu của $ 31600000000 cho năm 2010 Xếp hạng: 1996. công ty tốt nhất châu Âu trong lĩnh vực điều khiển công nghệ mới 1999 : giao dịch chứng khoán Stockholm ở Thụy Điển 2001 có mặt trên sàn New York Stock Exchange (Hoa Kỳ)  2001: đạt chỉ số bền vững Dow Jones trong vòng ba năm liên tiếp. 2002: công ty đầu tiên trên thế giới bán 100.000 robot công nghiệp 2004 vị trí thứ 12 / 50 công ty Thụy Sĩ với gía trị thương hiệu 1.529.000 Franc 2009: vị thứ 180/ 500 công ty lớn nhất thế giới 2.Các dòng sản phẩm : Sản phẩm điện Sản phẩm điện của ABB cho máy biến áp , thiết bị chuyển mạch , bộ phận ngắt mạch , dây cáp , và có liên quan và các thiết bị điện áp cao như điện trung bảo vệ rơle kỹ thuật số . Nó cũng cung cấp dịch vụ bảo trì. Phân chia này được chia thành ba đơn vị sự nghiệp - sản phẩm điện cao thế, trung thế và hạ thế. Hệ thống điện Hệ thống điện cung cấp cho các hệ thống và dịch vụ cho truyền tải điện và lưới điện phân phối, và cho các nhà máy điện . trạm điện và hệ thống tự động hóa trạm biến áp là các khu vực trọng điểm. Bổ sung nổi bật bao gồm các hệ thống truyền dẫn hiện hành linh hoạt xen kẽ (FACTS) , cao áp trực tiếp hiện tại (HVDC) hệ thống và hệ thống quản lý mạng. Trong thế hệ điện, Hệ thống điện cung cấp các thiết bị đo đạc, kiểm soát và điện khí của các nhà máy điện.. phân chia này được chia thành bốn đơn vị kinh doanh - Hệ thống lưới điện, trạm biến áp, quản lý mạng, và máy điện Tự động hóa và chuyển động rời rạc . Việc phân chia "rời rạc Tự động hóa và chuyển động" cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho sản xuất công nghiệp . Nó bao gồm động cơ điện , máy phát điện , ổ đĩa , bộ điều khiển logic lập trình (PLC) , điện điện tử và robot công nghiệp . ABB đã lắp đặt hơn 120.000 [5] robot. Trong năm 2006 toàn cầu của ABB người máy sản xuất trụ sở chuyển đến Thượng Hải , Trung Quốc và nghiên cứu của mình và phát triển đến Bangalore , Ấn Độ .. Ngoài ra, máy phát điện gió và năng lượng mặt trời đang ở trong bộ phận này Sản phẩm điện áp thấp . Các sản phẩm điện áp thấp phân chia sản xuất bộ phận ngắt mạch điện áp thấp , thiết bị chuyển mạch , các sản phẩm kiểm soát, hệ thống dây điện phụ kiện, loa và hệ thống cáp để bảo vệ con người, cài đặt và thiết bị điện tử từ tình trạng quá tải điện . Việc phân chia tiếp tục làm cho KNX hệ thống tích hợp và tự động cài đặt điện của tòa nhà, hệ thống thông gió , an ninh và mạng thông tin dữ liệu.. Quá trình tự động hóa ABB là cung cấp cho khách hàng với hệ thống kiểm soát, tối ưu hóa nhà máy, và các ứng dụng tự động hóa công nghiệp cụ thể.. Các ngành công nghiệp phục vụ bao gồm dầu và khí đốt , điện , hóa chất và dược phẩm , bột giấy và giấy, kim loại và khoáng sản , biển và tăng áp . 3.Danh tiếng 2009: ABB cung cấp siêu cao áp cách điện khí-thiết bị chuyển mạch (GIS) cho một trạm biến áp tại Trung Quốc, đánh giá ở 1.100 kV với một khả năng chuyển mạch của 6.900 MW - bước nhảy vọt lớn nhất trong năng lực và hiệu quả truyền tải điện xoay chiều trong hơn hai thập kỷ. 2008: ABB có tuyến cáp ngầm dài nhất (580 km) dựa trên công nghệ HVDC, với công suất truyền tải là 700 MW, nối Na Uy và Hà Lan. 2008: Hệ thống 800xA của ABB đạt được chứng nhận SIL3, mức cao nhất công nhận an toàn thường thấy trong ngành công nghiệp quá trình. 2007: ABB thực hiện các tiêu chuẩn IEC 61850 cho các trạm thông tin liên lạc, cho phép mức chưa từng thấy của hội nhập. 2006: ABB giới thiệu SafeMove, cho phép robot để chia sẻ một cách an toàn môi trường làm việc của họ với con người. 2005: ABB trở thành công ty đầu tiên trên thế giới ra khỏi bờ khí sản xuất điện, giới thiệu thế hệ điện từ xa thông qua HVDC Light và Motorformer, cáp đầu tiên của thế giới-vết thương cơ giới điện áp AC-cao. 2002: người máy ABB cung cấp robot thứ 100.000 người, công nghiệp đầu tiên cung cấp để làm được như vậy. 1997: ABB đặt ra để tạo ra một kiến trúc công nghiệp CNTT duy nhất cho toàn bộ phạm vi của công nghệ và sản phẩm. 4.Thương hiệu • ABB i-bus công nghệ tự động hóa KNX ® cung cấp năng lượng hiệu quả, thoải mái và an toàn trong mỗi 499 phòng khách của khách sạn Yas Marina sáng tạo ở Abu Dhabi KNX hệ thống tăng hiệu suất năng lượng trong khoảng trên phòng trưng bày nghệ thuật Jellicoe tại Johannesburg, bằng cách kiểm soát nhiều loại đèn chiếu sáng và sử dụng các cảm biến phát hiện chuyển động KNX hệ thống kiểm soát thông minh được cài đặt trong văn phòng Bộ trưởng Giáo dục Đại học tại Riyadh, Saudi Arabia, cho phép tiết kiệm năng lượng hiệu quả của 35 phần trăm ABB công nghệ đẩy tàu du lịch lớn nhất thế giới trên toàn cầu • ABB đã xây dựng hệ thống mạnh mẽ nhất thế giới lưu trữ pin cung cấp điện khẩn cấp ở Alaska • ABB của FACTS SVC công nghệ đã cải thiện hiệu quả của toàn bộ lưới điện miền Nam châu Phi • ABB công nghệ được sử dụng tại cơ sở Scramjet tại NASA để mô phỏng các tốc độ lên đến Mach 8 • ABB của quyền lực và tự động hóa công nghệ chạy giấy lớn nhất thế giới-nhà máy tại Bỉ • ABB biến tốc độ ổ đĩa giúp tạo ra tốc độ gió dưới siêu âm cho Wind Tunnel Boeing • ABB cung cấp giải pháp tối quan trọng cho thế giới chỉ có nền tảng nổi phóng tên lửa • ABB động cơ và ổ đĩa giải pháp giúp di chuyển một cách an toàn trượt tuyết lên dãy núi Alps • ABB Azipod ® hệ thống động cơ đẩy có thể xoay 360 độ trên trục của nó cho phép thuyền tại vùng biển mịn cao • ABB đã xây dựng dài nhất thế giới UHVDC liên kết để tạo ra một siêu xa lộ điện 2.000 km ở Trung Quốc • ABB hệ thống 800xA giúp tối ưu hóa hiệu suất của nhà máy năng lượng mặt trời lớn nhất của Tây Ban Nha ABB vừa thiết bị chuyển mạch điện áp và trạm biến áp công nghệ hỗ trợ sà lan đầu tiên của Ấn Độ đặt trạm biến áp • ABB đã xây dựng dài nhất thế giới dưới nước HVDC liên kết giữa Na Uy và Hà Lan • ABB đã xây dựng trạm biến áp cao nhất thế giới quyền lực nhất thế giới Burj Khalifa tòa nhà cao nhất ở Dubai • công nghệ thiết bị của ABB giúp không gian và các cơ quan khí tượng dự báo thời tiết và theo dõi biến đổi khí hậu toàn cầu • ABB công nghệ được lắp đặt tại nhà ga lớn thứ hai thế giới thuỷ điện ở Itaipu ở biên giới Brazil, Paraguay • ABB đã lắp đặt hệ thống tòa nhà thông minh tại Singapore cho các dự án đã được vinh danh với giải thưởng tốt nhất, hiệu suất cho hiệu suất năng lượng và thân thiện môi trường từ chính phủ Singapore và các nước ASEAN (Hiệp hội các nước Đông Nam Á) • ABB công nghệ điều khiển tự động lớn nhất thế giới máy sản xuất giấy • ABB đã cung cấp ổ đĩa của máy mạnh nhất thế giới không hộp số cho nhà máy đồng ở Thụy Điển Tài chính: Cấu trúc sản phẩm: Sản phẩm 2008 2009 2010 Power Products 11,890 11,239 10,199 Power Systems 6,912 6,549 6,786 Discrete Automation and Motion 6,588 5,405 5,617 Low Voltage Products 4,747 4,071 4,554 Process Automation 8,397 7,839 7,432 Total 38.534 35.103 34.588 Qua bảng số liệu, ta thấy được doanh thu của ABB chủ yếu từ các sản phẩm Power products và taị khu vực châu Âu. Cấu trúc tài sản: Năm 2000 2001 2002  2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Tài sản hữu hình 4.640 5.195 5.270  7.509 6.640 5.791 6.991 7.896 9.961 11.191 Tài sản vô hình 3.155 2.775 2.912  2.880 3.094 2.828 2.655 2.691 3.228 3.469 Nhìn vào bảng số liệu thống kê trên, ta thấy TS hữu hình của công ty ( chủ yếu là nhà xưởng, máy móc, thiết bị) có xu hướng tăng qua các năm. Điều này hoàn toàn phù hợp với việc công ty đang ngày càng mở rộng hoạt động ra khắp thế giới bằng việc xây dựng mới các nhà máy, các công ty con để ngày càng nâng cao hoạt động kinh doanh của mình. Mặc dù không tăng nhanh như tài sản hữu hình nhưng với việc đầu tư mạnh vào nghiên cứu, công ty không ngừng sở hữu những phát minh nhằm bổ sung và nâng cao khả năng cải tiến của mình. Cấu trúc chi phí:($ millions) Khoản mục 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Chi phí sản phẩm 14.198 14.877 13.769 15.928 15.757 13.205 13.967 17.292 20.506 19.057 Chi phí R&D 1.096 1.150 1.156 1.378 1.579 2.305 2.570 2.923 3.466 3.413 Chi phí dịch vụ 703 998 799 635 690 668 758 871 689 956 Chi phí nhân sự 1159 908 537 524 549 605 809 631 1071 1179 CP đầu tư nhà xưởng, máy móc 970 607 460 547 543 456 536 756 1.171 967 Chi phí khấu hao 836 787 611 585 633 597 570 602 661 655 Tổng 18.962 19.327 17.332 19.597 19.751 17.836 19.210 23.075 26.393 26.227 Khoản mục 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Chi phí sản phẩm 74,88% 76,97% 79,4% 81,23% 79,8% 74% 72,7% 74,94% 77,7% 72,66% Chi phí dịch vụ 3,7% 5,16% 4,6% 3,24% 3,5% 3,75% 3,95% 3,77% 2,6% 3,6% Chi phí R&D 5,8% 5,95% 6,67% 7,03% 8% 12,92% 13,4% 12,67% 13,13% 13,01% Chi phí nhân sự 6,1% 4,7% 3,1% 2,67% 2,78% 3,4% 4,2% 2,73% 4,05% 4,5% CP đầu tư nhà xưởng, máy móc 5,1% 3,14% 2,65% 2,79% 2,75% 2,56% 2,8% 3,23% 4,4% 3,7% Chi phí khấu hao 4,4% 4,07% 3,53% 2,99% 3,2% 3,34% 2,96% 2,6% 2,5% 2,8% Tổng 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Qua nhiều năm, không có sự thay đổi lớn về cấu trúc chi phí, hai chi phí vẫn chiếm trọng số lớn nhất là chi phí R&D và chi phí sản phẩm, đặc biệt là chi phí sản phẩm. CP sản phẩm cao vì Để phục vụ cho quá trình sản xuất tạo sản phẩm cũng như trong các quá trình thực hiện dự án thì Chúng tôi phải mua ngoài một loạt các nguyên-vật liệu chính gồm có thép, đồng, nhôm, dầu khoáng và chất dẻo khác nhau, các sản phẩm chế tạo và linh kiện điện tử và thay đổi tỷ giá hối đoái (đặc biệt là đồng đô la Mỹ và đồng euro) đã dẫn đến tăng chi phí nguyên liệu cho các mặt hàng này. CP R&D cao vì mỗi năm, chúng tôi đầu tư đáng kể trong nghiên cứu và phát triển. Nghiên cứu của chúng tôi tập trung phát triển và thương mại hóa các công nghệ cốt lõi của doanh nghiệp. Và đây là việc có tầm quan trọng chiến lược để phát triển tương lai của chúng tôi. Chúng tôi cam kết phát triển, thích ứng thiết bị và hệ thống điện cho các nhu cầu riêng của khách hàng kết hợp với các dự án, đơn đặt hàng cụ thể của họ. Nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào ba mục tiêu: • Để theo dõi và phát triển các công nghệ đang nổi lên và tạo ra một cơ sở công nghệ tiên phong bền vững cho công ty. • Để phát triển nền tảng công nghệ cho phép thiết kế sản phẩm hiệu quả. • Để tạo ra các thế hệ tiếp theo của sản phẩm và hệ thống điện cũng như tự động hóa mà chúng tôi tin rằng sẽ là động cơ của tăng trưởng lợi nhuận. Các nhà nghiên cứu của chúng tôi đã được công nhận trong những năm gần đây vì những đóng góp trong các lĩnh vực như HCI (giao diện người-máy tính), bảo vệ hệ thống truyền tải điện, nhanh hơn và hệ thống tự động hiệu quả hơn, cải thiện tính cách điện và ứng dụng công nghiệp của công nghệ nano và công nghệ không dây. Tài chính: Bảng cân đối kế toán BẢN CÂN ĐỐI KẾ TOÁN 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Tổng tài sản 30.962 32.305 29.533 30.401 24.677 22.276 25.142 33.001 33.011 34.728 - Tài sản ngắn hạn 18.711 22.660 20.447 20.751 15.350 14.172 17.177 23.145 15.904 25.229 - Tài sản dài hạn 12.251 9.645 9.086 9.650 9.327 8.104 7.965 9.856 17.107 9.499 Tổng nợ 25.407 30.115 28.262 27.199 21.556 18.452 18.653 19.452 21.241 20.255 - Nợ ngắn hạn 15.452 20.166 18.790 17.020 13.068 11.722 12.376 14.479 15.241 14.579 - Nợ dài hạn 9.955 9.949 9.472 10.179 8.488 6.730 6.277 4.973 6.000 5.676 Vốn chủ sở hữu 5.555 2.190 1.271 3.202 3.321 3.824 6.489 13.549 11.770 14.473 Khả năng thanh toán 1,2 1,12 1,08 1,22 1,17 1,21 1.38 1,6 1.04 1.73 Nợ trên VCSH 4,57 13,75 22,24 8,49 6,49 4,83 2,87 1,44 1,8 1,4 Nợ trên TS 0,82 0,93 0,96 0,89 0,87 0,83 0,74 0,59 0,64 0,58 Vòng quay tài sản 0,79 0,71 0,66 0,67 0,84 0,94 0,93 0,88 1,06 0,92 ROA 0,02 0,03 (0,004) (0,01) 0,02 0,03 0,06 0,1 0,1 0,09 LN ròng biên 2,53% 4,2% _ _ 2,38% 3,19% 6,45% 11,36% 9,43% 9,78% ROE 0,12 0,4 (0,1) (0,12) 0,13 0,2 0,21 0,3 0,3 0,2 Đòn bẩy TC 5,57 14,75 _ _ 7,43 5,83 3,87 2,44 2,8 2,4 Bảng KQ hoạt động Kinh doanh KẾT QỦA HĐKD 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Ddoanh thu thuần 24.356 22.967 19.472 20.427 20.721 20.964 23.281 29.183 34,912 31,795 Giá vốn hàng bán (18.457) (17.222) (15.098) (15.928) (15.757) (15.510) (16.537) (20.215) (23,972) (22,470) Lợi nhuần gộp 5.899 5.795 4.374 4.499 4.964 5.454 6.744 8.968 10,940 9,325 Lợi nhuận trước thuế 1.122 1.306 199 357 1.084 1.711 2.557 4.023 4,552 4,126 Lợi nhuận sau thuế 643 881 (126) (371) 448 735 1.390 3.757 3.378 3.136 Thu nhập trên cổ phiếu 1.22 (0.64) (0.7) (0.64) (0.02) 0.36 0.65 1.66 1.36 1.27 Nhận xét: = Đòn bẩy TC Vốn chủ sở hữu Tổng TS Qua các số liệu phân tích tình hình tài chính của ABB trong 10 năm từ 2000 đến 2009, ta thấy được đã có sự thay đổi lớn về xu hướng và cấu trúc các khoản mục. Thông số khả năng toán: 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Khả năng thanh toán 1,2 1,12 1,08 1,22 1,17 1,21 1.38 1,6 1.04 1.73 So sánh số liệu qua các năm, ta thấy khả năng thanh toán có xu hướng ổn định, giá trị này luôn lớn hơn 1, điều này cho thấy ABB có đủ khả năng thanh toán những khoản nợ khi đến hạn bằng những tài sản có khả năng thanh khoản nhanh của mình từ đó thấy được khả năng quản trị vốn lưu động của công ty tốt. Tuy nhiên khả năng thanh toán lại có sự sụt giảm 35% vào năm 2008 so với năm 2007. Cụ thể là việc ABB tăng các khoản vay nợ để đầu tư mạnh vào tài sản dài hạn (tăng 42%) hơn là chú trọng vào tăng tài sản ngắn hạn. Thông số nợ: 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Nợ trên VCSH 4,57 13,75 22,24 8,49 6,49 4,83 2,87 1,44 1,8 1,4 Nợ trên TS 0,82 0,93 0,96 0,89 0,87 0,83 0,74 0,59 0,64 0,58 Các thông số nợ đều tương đối cao Nợ/ Tổng TS: có sự tăng cao nhất vào những năm 2001-2002 (0,96) và sau đó thì giảm dần cho đến 2009 (0,58). Điều nàu được giải thích là vào năm 2002, công ty đang đứng trên bờ vực phá sản nên tăng vay nợ bên ngoài, 96% tài sản của công ty được tài trợ bằng vốn vay và phần còn lại được tài trợ bằng vốn chủ sở hữu. Điều này cho thấy công ty đang đối mặt với rủi ro tài chính rất lớn. Sau đó thì sau khi phục hồi hoạt động trở lại trên thị trường, công ty đã dần dần thay đổi chỉ số trên, đem lại lớp đệm an toàn cho chủ nợ từ 4% (2002) lên 42% (2009) Thông số sinh lợi 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Vòng quay tài sản 0,79 0,71 0,66 0,67 0,84 0,94 0,93 0,88 1,06 0,92 LN ròng biên 2,53% 4,2 % _ _ 2,38 % 3,19 % 6,45 % 11,36% 9,43 % 9,78 % ROA 2% 3% (0,004) (0,01) 2% 3% 6% 10% 10% 9% ROA ngành 2,84% Đòn bẩy TC 5,57 14,75 _ _ 7,43 5,83 3,87 2,44 2,8 2,4 ROE 12% 4% (10%) (12%) 13% 20% 21% 30% 30% 20% ROE ngành 8,9% Vòng quay tổng tài sản của công ty có xu hướng tăng qua các năm. Điều đó chứng tỏ công ty đã tạo ra nhiều doanh thu hơn trên mỗi đồng mà nó đầu tư . Đặc biệt năm 2008, doanh thu của công ty tăng 16% so với 2007 trong khi chỉ đầu tư thêm có 0,003% tài sản. - Dựa vào các phân tích chỉ số ta thấy được lợi nhuận bắt đầu tăng dần trở lại vào 2004 sau khi công ty cấu trúc lại tổ chức, tập trung vào hoạt động cốt lõi của nó trong các lĩnh vực công nghệ điện và tự động hóa.. Ta thấy rằng lợi nhuận năm 2007 tăng đáng kể so với năm 2006 (tăng 2.367 triệu $ tương đương tăng 63%), nguyên nhân là do: + ABB đã hoàn tất việc bán đi ABB Lummus - kinh doanh khí đốt cho Công ty Lummus Chicago Bridge & Iron (CB & I) với mức phí khá cao. + ABB tiếp tục mở rộng công việc kinh doanh và thu được mức lợi nhuận cao trên thị trường Frankfurt (Đức) . - Theo pt Dupont ROA= LN ròng biên * vòng quay tổng tài sản Cả 2 yếu tố: LN ròng biên và vòng quay TS đều tăng cho thấy công ty đang có mức sinh lợi trên đầu tư tăng. - Hiệu quả của doanh nghiệp trong việc tạo ra thu nhập cho cổ đông, theo phương trình Dupont: ROE = LN ròng biên * vòng quay tài sản * số nhân vốn chủ Đây chính là thông số quan trọng nhất đối với các cổ đông nắm giữ cổ phiếu của công ty. Thông số ROE của công ty có tăng qua các năm phản ánh công ty có cơ hội đầu tư cao và có khả năng kiểm soát chi phí tốt. Kết luận tài chính: Mức tăng trưởng cao và ổn định qua các năm tạo nguồn tài chính vững mạnh cho công ty thúc đẩy kinh doanh, đầu tư cho công ngệ cải tiến, và đóng góp nhiều hơn cho cộng đồng xã hội. ABB cần cân nhắc giảm các khoản chi tiêu mua vật tư, nguyên liệu thông qua việc sử dụng các hợp đồng nhiều năm với nhà cung ứng để vừa được cũng vật liệu đầy đủ cũng như được hưởng những chính sách ưu tiên về giá nhằm mục đích tạo lợi nhuận tăng thêm. MÔ HÌNH SWOT: Điểm mạnh của ABB -ABB là một tập đoàn đa quốc gia và có vị thế trên thị trường dược phẩm- Đa dạng về các lĩnh vực hoạt động trong ngành - Quản lí tốt các nguồn lực - Có nguồn tài chính mạnh mẽ. - Chi phí cho R&D cao - Cơ sở nghiên cứu tốt và mạng lưới phân phối rộng khắp - Tăng trưởng mạnh và cổ tức cao Điểm yếu của ABB Phụ thuộc vào Mĩ, Nhật Bản và châu Âu là những thị trường có mức tăng trưởng thấp - Doanh thu 2009 phụ thuộc 2 lĩnh vực chính là : Thiết bị điện (8,2 tỷ $) và Hệ thống điện (9,3 tỷ $) 3. Cơ hội và đe dọa Cơ hội Đe dọa Năng lực thương lượng của người mua yếu làm cho ngành ít bị sức ép Sự khan hiếm nguyên liệu năng lượng cần thiết Năng lực thương lượng của nhà cung cấp yếu làm cho ngành ít bị đe dọa bởi nhà cung cấp đồng thời giúp ngành năng động hơn trong hoạt động của mình Khi nhu cấu sử dụng năng lượng ngày càng gia tăng,công nghệ phát triển tạo ra cải tiến mới đặt ra nhiều thách thức cho ngành. Đe dọa từ các đối thủ tiềm năng yếu,ngành có rào cản nhập cuộc cao,không lo vì có thêm đối thủ cạnh tranh Sự hình thành và phát triển nhanh chóng của các công ty mới xâm nhập vào thị trường đang đe dọa ngành .Cạnh tranh trong ngành buộc các doanh nghiệp phải nỗ lực hết mình để tồn tại Điều kiện kinh tế của Thụy Sĩ tốt,ổn định giúp ngành phát triển vượt bậc,nhanh chóng Là ngành liên quan đến viêc sử dụng năng lượng đòi hỏi phải có những giải pháp hiệu quả để tránh các rủi ro khan hiếm nguồn năng lượng . Cơ hội Năng lực thương lượng của người mua yếu làm cho ngành ít bị sức ép Đe dọa từ các đối thủ tiềm năng yếu,ngành có rào cản nhập cuộc cao,không lo có thêm đối thủ cạnh tranh Đe dọa: Sự khan hiếm nguyên liệu năng lượng cần thiết Chu kỳ phẩm bị rút ngắn dần Cạnh tranh ngày càng khốc liệt Điểm mạnh có quy mô toàn cầu và kinh doanh nhiều lĩnh vực. nguồn nhân lực có chuyên môn cao Khả năng cải tiến tốt Khả năng đáp ứng khách hàng tốt -chiến lược về nguồn nhân lực để tạo sản phẩm -Quản trị nguồn lực 1 cách hiệu quả - luôn cải tiến và đáp ứng tốt khách hàng để tạo sức mạnh rào cản nhập cuộc cao. -Luôn cải tiến đưa ra các dòng sản phẩm mới . -Sử dụng các nguồn năng lượng mới trên các lĩnh vực kinh doanh của mình . - Sử dụng các dịch vụ như bảo hành , bảo dưỡng khi khách hàng mua sản phẩm để tạo thương hiệu công ty trong tâm trí của khách hàng Điểm yếu nguồn lực dàn trải -Chi phí nguyên vật liệu cao -Tái tổ chức công ty ,tập trung đâu tư nguồn lực của mình vào các lĩnh vực coi là thế mạnh của công ty -Sử dụng các nguồn nguyên liệu thay thế để tiết kiệm được chi phí sản xuất