Đề tài Chính sách phân phối và quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty P&G Việt Nam

Thị phần là phần thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm mà Công ty chiếm lĩnh, thể hiện sự tồn tại, phát triển cũng nhƣ lợi thế cạnh tranh của Công ty trên thị trƣờng. Trong các năm qua, thị phần của P&G Việt Nam liên tục tăng và tƣơng đối ổn định. Hiện nay, nhìn chung trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, thị phần của Công ty ổn định ở mức 35%, chỉ đứng sau Unilever với thị phần dẫn đầu là 51%. Đối với P&G Việt Nam, chỉ tính riêng doanh số của hai ngành hàng là chất tẩy rửa và chăm sóc tóc đã chiếm gần 80% doanh số 35 của Công ty. Có thể xem xét cụ thể thị phần của P&G so với các đối thủ cạnh tranh của hai mặt hàng chiến lƣợc là ngành hàng chất tẩy rửa và ngành hàng chăm sóc tóc. +Về ngành hàng chất tẩy rửa: ta xem xét thị phần bột giặt của P&G Việt Nam so với các đối thủ cạnh tranh khác

pdf109 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 5375 | Lượt tải: 30download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Chính sách phân phối và quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty P&G Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
n này đã chuyển sang địa bàn hoạt động khác, còn các nhân viên mới lại không chịu trách nhiệm về vấn đề này. Đây chính là lý do làm cho các đại lý có cảm giác là họ bị lừa, dẫn đến mất lòng tin đối với công ty và có thể xảy ra đối kháng bất lợi. 4.2. Đánh giá ảnh hƣởng của xung đột Do những xung đột trong mạng lƣới kênh phân phối thƣờng ít xảy ra và phần lớn liên quan đến nguyên nhân có tính chất thông tin, những xung đột này thƣờng không nghiêm trọng hay ảnh hƣởng nhiều đến kết quả kinh doanh chung. Là một công ty đa quốc gia, kinh doanh hoạt động rất nhiều năm nên Công ty cũng có nhiều kinh nghiệm ngăn chặn cũng nhƣ xử lý rất linh hoạt Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 68 mọi xung đột xảy ra. Nhƣng nhƣ vậy không phải là xung đột kênh không đáng quan tâm trong toàn bộ hệ thống mà ngƣợc lại, nếu công ty không quan tâm ngăn chặn kịp thời thì có thể phát triển thành xung đột nghiêm trọng và có thể làm vỡ tổ chức kênh hay sự từ bỏ, ra đi của các trung gian. 4.3. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối Với những xung đối nhƣ trên, công ty đã những biện pháp ngăn chặn nhƣ: gửi thƣ thông báo chƣơng trình khuyến mãi đến toàn thể hệ thống kênh trong thời gian áp dụng. Phƣơng pháp này rất hiệu quả, vừa kinh tế, tiết kiệm thời gian, vừa đảm bảo tính chính xác. Mặt khác, thông qua các buổi hội nghị khách hàng Công ty cũng đƣa vấn đề này ra hội thảo nhằm mục đích phân tích lợi ích lâu dài cho toàn thể các cấp trung gian hiểu rõ lợi ích của chính bản thân mỗi cấp cũng phụ thuộc vào thái độ kinh doanh của chính họ. Mặc dù phƣơng pháp này không đạt hiệu quả ngay nhƣ mong muốn nhƣng về lâu dài, nếu công ty thƣờng xuyên áp dụng thì sẽ ăn sâu vào tiềm thức các thành viên và gây ảnh hƣởng tích cực tới tƣ cách nghề nghiệp của họ. Bên cạnh đó, Công ty còn phân chia các nhân viên phụ trách bán hàng quản lý một địa bàn cố định để họ có thể theo dõi hoạt động và có trách nhiệm với các đại lý tại địa bàn đó. Đây là cách giải quyết thiết thực và hiệu quả nhất, tránh gây mâu thuẫn giữa các khu vực bán hàng khác nhau. V. ĐÁNH GIÁ VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA P&G VIỆT NAM 1. Về chính sách phân phối 1.1. Những thành công đạt đƣợc Với nền tảng vững chắc là tập đoàn P&G – tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, P&G Việt Nam có nhiều điều kiện về tài chính và Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 69 nhân lực để phát triển tại Việt Nam. Ngay từ đầu, công ty đã tập trung xây dựng đƣợc một hệ thống kênh phân phối hiệu quả. Từ khi bƣớc chân vào thị trƣờng Việt Nam đến nay, Công ty đã không ngừng cải tiến và mở rộng hệ thống kênh phân phối để có thể có đƣợc một hệ thống vững mạnh gồm 13 nhà phân phối và hơn 140 000 đại lý bán buôn và bán lẻ trên toàn quốc. Đây là một hệ thống kênh phân phối sâu rộng, hoạt động linh hoạt và quản lý chặt chẽ. Với hệ thống này, thời gian và chi phí phân phối đƣợc tiết kiệm đáng kể, đồng thời giảm thiểu những rủi ro không đáng có. Bên cạnh đó, hoạt động quả trị kênh đƣợc tiến hành chặt chẽ, thƣờng xuyên và khá hiệu quả đã làm cho hệ thống kênh phân phối của P&G hoạt động trơn tru và không thƣờng xảy ra những khó khăn lớn. Việc phát triển các hình thức kênh phân phối khác nhau, bao gồm kênh phân phối truyền thống (GT) và kênh phân phối hiện đại (MT) đã làm tăng tối đa mức độ hiệu quả của từng khu vực thị trƣờng mà P&G hƣớng tới. Với khẩu hiệu “Vì cuộc sống tốt đẹp hơn” cho ngƣời dân Việt Nam, Công ty đang hƣớng tới mục đích đảm bảo mang lại sự tiện lợi nhất cho ngƣời tiêu dùng trên toàn quốc, từ các vùng trung tâm thành thị với sức mua dồi dào đến các vùng nông thôn xa xôi có cơ hội tiếp cận và tiêu dùng các sản phẩm của Công ty. Công ty chú trọng tới việc đào tạo nguồn nhân lực cho hệ thống kênh phân phối. Các nhân viên đƣợc đào tạo một cách chuyên nghiệp; từ Giám đốc bán hàng khu vực, giám sát mãi vụ đến các nhân viên bán hàng, giao hàng đều đƣợc tuyển chọn kỹ lƣỡng. Ngoài ra, Công ty đã nâng cao năng lực công nghệ thông tin của lực lƣợng bán hàng bằng cách trang bị thiết bị bán hàng hiện đại là máy bán hàng cầm tay ( gọi tắt là Palm) cho tất cả các nhân viên bán hàng, thiết bị này cung cấp đầy đủ các thông tin về khách hàng, về sản Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 70 phẩm, lƣợng hàng tồn kho…, mang lại độ chính xác cao, giảm thiểu rủi ro so với việc bán hàng bằng cách viết hóa đơn trực tiếp. 1.2. Những tồn tại và hạn chế cần khắc phục Mặc dù đƣợc tổ chức một cách bài bản và hiệu quả nhƣng hệ thống phân phối của P&G Việt Nam cũng bộc lộ những điểm yếu nhất định: Thứ nhất, về phƣơng thức phân phối, Công ty đang áp dụng phƣơng thức phân phối gián tiếp qua nhiều khâu trung gian, dẫn đến giá sản phẩm khi bán đến tay ngƣời tiêu dùng không nhất quán, thông tin phản hồi chậm khiến Công ty gặp khó khăn trong việc tiếp cận hoặc tiếp thu ý kiến khách hàng và nhận diện khách hàng tiềm năng. Trên thực tế, theo điều tra của phòng Bán hàng, tại một số khu vực, có những cửa hàng không đƣợc nhân viên bán hàng của Công ty phục vụ thƣờng xuyên theo định kỳ, dẫn đến một số sản phẩm của Công ty không đƣợc phân phối đầy đủ tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Chính tình trạng này làm cho hệ thống phân phối hiện tại không đáp ứng đủ nhu cầu thị trƣờng, dấn đến việc mất doanh số và thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, về cấu trúc kênh phân phối, P&G Việt Nam có một cấu trúc kênh phân phối tƣơng đối hoàn thiện, đảm bảo cung cấp hàng hóa tới mọi ngƣời tiêu dùng. Nhƣng bên cạnh kênh GT và MT rất đƣợc chú trọng phát triển thì loại hình kênh phân phối OOH (Out of home) – kênh bán hàng chủ yếu tới các quán café, giải khát, các cửa hàng làm đẹp…- vẫn chƣa đƣợc đầu tƣ phát triển. Đây là loại kênh phân phối có tiềm năng mang lại thêm lợi nhuận cho Công ty. Ngoài ra, kênh phân phối với các đội bán hàng hiện có chƣa bao phủ đến đƣợc các cửa hàng kinh doanh nhỏ trong các ngõ ngách sâu, đặc biệt là ở khu vực thành thị. Các cửa hàng này rất nhỏ, số lƣợng mặt hàng ít nhƣng mang lại sự tiện lợi nhất định vì phục vụ nhu cầu tại chỗ của ngƣời tiêu dùng. Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 71 Theo điều tra của Công ty thì chỉ riêng 2 thành phố lớn là Hà Nội và Hải Phòng đã có gần 7000 cửa hàng kinh doanh nhỏ nhƣ vậy tồn tại. Những cửa hàng này mang lại tiềm năng doanh thu đáng kể cho hoạt động phân phối nếu đƣợc tận dụng. Tuy nhiên, do điều kiện giao thông không thuận lợi vì ở trong các ngõ ngách sâu nên nếu vẫn duy trì các đội bán hàng đến tận nơi thì chi phí rất lớn mà nhà phân phối lại ko có đủ năng lực. Thứ ba, hệ thống trung gian phân phối làm Công ty khó khăn trong việc tung ra các sản phẩm mới do các nhà phân phối, những ngƣời bán buôn, bán lẻ thƣờng có tâm lý thích bán những sản phẩm đã quen thuộc và đƣợc ngƣời tiêu dùng ƣa thích, vì doanh số bán hàng ổn định, không gặp nhiều rủi ro trong lƣu trữ và có đƣợc lợi nhuận xác định. Trong khi đó, sản phẩm mới cần nhiều thời gian hơn cho công tác xúc tiến bán hàng nhằm kích thích tiêu thụ. Các nhà phân phối đƣợc Công ty giao trách nhiệm khai thác hoàn toàn độc quyền những mặt hàng của Công ty, điều này tuy giúp ổn định về giá nhƣng việc phân phối sản phẩm của Công ty lại phụ thuộc nhiều vào thái độ hợp tác cũng nhƣ việc đầu tƣ của nhà phân phối trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Hơn nữa, Công ty sẽ gặp phải rủi ro nếu nhƣ lựa chọn sai nhà phân phối hoặc lựa chọn nhà phân phối có năng lực kém hơn các đại lý và nhà phân phối của đối thủ trên cùng khu vực. Để phù hơp với mục tiêu phát triển cũng nhƣ tình hình thị trƣờng,trong tƣơng lai, P&G Việt nam cần có những giải pháp để phát huy điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu trong hệ thống kênh phân phối của mình. 2. Đánh giá về hiệu quả của hoạt động quản trị kênh phân phối tại tập đoàn P&G 2.1. Những thành công đạt đƣợc Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 72 Công ty P&G Việt Nam đã hoàn thiện và đƣa ra ứng dụng một bộ tiêu chuẩn tƣơng đối đầy đủ và có độ chính xác cao. Nhờ có bộ tiêu chuẩn này công ty đã tuyển chọn đƣợc một đội ngũ các nhà phân phối, các đại lý bán buôn, các đại lý bán lẻ hoạt động rất hiệu quả điều này đƣợc chứng minh bằng việc doanh thu của công ty đã tăng gấp 4 lần để từ năm 2000 đến năm 200840. Với bộ tiêu chuẩn này công ty dễ dàng nhận biết đƣợc thành viên nào hoạt động hiệu quả , thành viên nào hoạt động chƣa hiệu quả để từ đó đƣa ra các biện pháp nhằm giúp đỡ kịp thời Hơn thế nữa những động lực mà công ty đƣa ra để thu hút các thành viên là rất hiệu quả. Do sự hấp dẫn của những động lực này mà số lƣợng những ngƣời muốn trở thành thành viên kênh ngày càng tăng. Trong đợt cải tổ và phát triển hệ thống kênh phân phối vừa qua, số lƣợng thành viên kênh là đại lý bán buôn, bán lẻ đã tăng từ 80 000 lên tới hơn 140 000 41. Đây chính là dẫn chứng xác thực nhất cho việc thu hút thành viên kênh tiềm năng của Công ty. Là một công ty đa quốc gia có lịch sự hoạt động lâu dài trong ngành hàng tiêu dùng, P&G Việt Nam đƣợc kế thừa phƣơng thức quản lý kênh phân phối từ tập đoàn P&G, do đó, hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động trôi chảy, hiệu quả, ít xảy ra xung đột; hoạt động quản trị kênh phân phối nhờ đó cũng dễ dàng và ít phức tạp hơn. 2.2. Một số yếu tố còn tồn tại gây cản trở hoạt động quản trị kênh phân phối Những thành công mà Công ty đã đạt đƣợc do công tác quản trị kênh phân phối đem lại trong những năm vừa qua là điều không thể phủ nhận đƣợc nhƣng để nâng cao hiệu quả của công tác này chúng ta cần quan tâm đến những tồn tại sau: 40 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam 41 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 73 - Việc xử lý thông tin về nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh phải thông qua nhiểu cấp quản trị nên thiếu nhanh chóng làm giảm hiệu quả hoạt động của những thành viên này. - Các tiêu chuẩn tuyển chọn đánh giá khả năng kênh tiềm năng đôi khi còn cứng nhắc, chƣa mềm dẻo tạo sự phù hợp cho từng hoàn cảnh cụ thể vì thế có những trƣờng hợp bỏ sót thành viên kênh tiềm năng bởi có rất nhiều thành viên chiếm lĩnh đƣợc phần thị trƣờng mà công ty mong muốn nhƣng không có khả năng tài chính thì cũng không đƣợc tuyển chọn. - Các điều kiện lựa chọn nhà phân phối quá khắt khe nên mặc dù cả 13 nhà phân phối hiện tại đều là những doanh nghiệp có uy tín và tiềm lực tài chính vững mạnh nhƣng về số lƣợng vẫn còn là quá ít, chƣa đáp ứng đủ nhu cầu thực tế. Trong tƣơng lai, để hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả hơn nữa, Công ty cần tiếp tục phát huy những mặt mạnh và duy trì thành quả đã đạt đƣợc trong công tác quản trị kênh phân phối, đồng thời khắc phục và hoàn thiện hóa những vấn đề khó khăn hiện đang gặp phải. Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 74 CHƢƠNG III GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM I. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA P&G TRONG THỜI GIAN TỚI 1. Căn cứ đề xuất 1.1. Căn cứ nhu cầu thực tế thị trƣờng Kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trong năm 2009 đƣợc dự báo là khó khăn hơn năm 2008. Dự kiến năm 2009, tốc độ tăng trƣởng GDP của cả nƣớc là khoảng 6,5%, trong đó tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ trên thị trƣờng nội địa ƣớc khoảng 1210 nghìn tỷ đồng, tăng 25,13% so với mức thực hiện năm 2008 42. Củng cố và phát triển từng bƣớc các hệ thống phân phối bán lẻ nòng cốt và chủ lực trên thị trƣờng cả nƣớc và các hệ thống phân phối bán lẻ trên thị trƣờng địa phƣơng, vừa bảo đảm cho sự ổn định và phát triển bền vững của thị trƣờng trong nƣớc trƣớc tác động bất thƣờng của thị trƣờng thế giới, vừa tạo tiền đề để cạnh tranh và hợp tác có hiệu quả trong quá trình thực thi cam kết gia nhập WTO về mở cửa dịch vụ phân phối, nhất là phân phối bán lẻ, từ đầu năm 2009 trở đi. Trên cơ sở đó, củng cố, hoàn thiện cho tƣơng thích về tổ chức và thể chế quản lý nhà 42 : y=171&isCompany=0 Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 75 nƣớc đối với ngành dịch vụ phân phối trong điều kiện mới. Chính những điều này là điều kiện thuận lợi để P&G Việt Nam xác định mục tiêu phát triển lâu dài, gắn bó và đáp úng tốt hơn nữa nhu cầu của ngƣời tiêu dùng Việt Nam. 1.2. Căn cứ thực lực và tiềm năng công ty Trong gần 15 năm kinh doanh trên thị trƣờng Việt Nam, P&G đã chứng tỏ đƣợc khả năng và sức mạnh thực sự của mình về tài chính, công nghệ, quy mô và nguồn nhân lực. Thành công của P&G Việt Nam chính là uy tín mà Công ty đã tạo dựng đƣợc, là sự chấp nhận và ƣa chuộng các sản phẩm mà Công ty cung cấp, là một hệ thống phân phối rộng lớn đƣợc thiết lập thông qua lực lƣợng trung gian hùng hậu. Những thế mạnh vốn có đó là nền tảng vững chắc để Công ty tiếp tục phát triển. Trên cơ sở đó, Công ty cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu của mình để phát huy tối đa ƣu thế và khắc phụ những nhƣợc điểm còn tồn tại trong quá trình kinh doanh trong tƣơng lai. 1.3. Căn cứ tình hình cạnh tranh Môi trƣờng kinh doanh luôn ẩn chứa những nguy cơ đòi hỏi bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải xem xét khi đƣa ra định hƣớng phát triển Trong đó, các đối thủ cạnh tranh luôn mang lại những nguy cơ trực tiếp. Có thể thấy hiện nay trên thị trƣờng ngành hàng tiêu dùng có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau. Mặt khác, đây lại là một thị trƣờng rất tiềm năng và hấp dẫn nên tình hình cạnh tranh sẽ ngày càng trở nên gay gắt hơn. Công ty cần có sự thay đổi và hoàn thiện cho phù hợp để giành đƣợc lợi thế trƣớc các đối thủ trên thị trƣờng. 2. Các mục tiêu phát triển 2.1. Về mức tăng trƣởng Với mục tiêu lâu dài là hoàn thiện nhu cầu về sức khỏe và vẻ đẹp của mọi gia đình Việt Nam bằng những sản phẩm chất lƣợng cao và giá cả phù hợp, P&G Việt Nam đang hƣớng tới sự tăng trƣởng bền vững và lâu dài với các mục tiêu cụ thể nhƣ sau: Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 76 - Mở rộng hơn nữa việc sản xuất kinh doanh, liên kết, hợp tác để tăng sản lƣợng hàng hóa, đáp ứng nhu cầu thị trƣờng ngày càng phát triển. Không chỉ sản xuất để đáp ứng nhu cầu trong nƣớc mà còn gia tăng khối lƣợng hàng hóa xuất khẩu. - Đến năm 2012, Công ty đạt doanh số gấp 2,5 lần năm 2008, phấn đấu đạt mức tăng trƣởng về sản lƣợng và doanh thu khoảng 25% vào các năm tiếp theo. Bảng 4 : Doanh số mục tiêu từ 2009 – 2012 Đơn vị: tỷ đồng Năm 2009 2010 2011 2012 Doanh số 2500 3125 3906,25 4882,8 - Công ty còn dự kiến tập trung tối đa cho việc giành thị phần, phấn đấu đƣa thị phần của Công ty đạt 45% vào năm 2010. Bên cạnh đó, Công ty tiếp tục đƣa ra mục tiêu phấn đấu đạt các chỉ tiêu khác nhƣ tăng mức đóng góp cho ngân sách Nhà nƣớc, đẩy mạnh xuất khẩu, tạo thêm nhiều việc làm mới,nâng mức lƣơng và quan tâm hơn nữa đến lợi ích của nhân viên. Công ty sẽ nỗ lực hơn nữa trong việc tìm hiểu nền văn hóa Việt Nam, tập quán tiêu dùng của ngƣời dân Việt Nam để các dòng sản phẩm của mình gắn bó và đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong muốn của ngƣời tiêu dùng. 2.2. Về chính sách phân phối Trong giai đoạn từ nay đến năm 2012, P&G Việt Nam sẽ phát triển và duy trì chiến lƣợc phân phối tập trung, trong đó phát triển hệ thống kênh phân phối hiện tại theo chiều sâu, nâng cao chất lƣợng phục vụ của các trung gian phân phối, nhằm tối đa hóa độ bao phủ thị trƣờng, phát triển khách hàng tiềm năng không chỉ ở các khu vực thành thị mà cả ở những vùng nông thôn xa xôi. Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 77 Tại những khu vực thị trƣờng mà Công ty chƣa khai thác đƣợc, Công ty sẽ xây dựng những đại lý bán buôn với mức chiết khấu cao để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Đồng thời Công ty cũng tập trung vào việc áp dụng và hoàn thiện mô hình bán hàng mới: đặt hàng trƣớc – giao hàng sau để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động kinh doanh, khắc phục tình trạng quá tải của hệ thống hiện tại. Chú trọng xây dựng thƣơng hiệu và quảng bá hình ảnh P&G Việt Nam là một công ty sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu Việt Nam chứ không chỉ dừng lại ở việc xây dựng nhãn hiệu của từng nhãn hàng riêng lẻ, thông qua các hoạt động hỗ trợ xã hội và phát triển cộng đồng. Nghiên cứu, phát triển, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, nâng cao chất lƣợng, hạ giá thành để tăng khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trƣờng, đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán hàng. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TẬP ĐOÀN P&G 1. Về chính sách phân phối 1.1. Phát triển phƣơng thức phân phối hiện tại thông qua việc cải tạo chất lƣợng hiệu quả kênh 1.1.1.Cải tạo mạng lƣới phân phối của các nhà phân phối Do đặc điểm sản phẩm là hàng tiêu dùng thiết yếu phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của ngƣời tiêu dùng cần đƣợc đáp ứng một cách thuận tiện nhất và không tốn công sức, đồng thời khách hàng của Công ty lại là ngƣời tiêu dùng toàn quốc, ở tất cả các khu vực địa lý xa gần khác nhau nên để đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trƣờng thì hệ thống phân phối gián tiếp với nhiều cấp độ trung gian mà Công ty đang áp dụng hiện nay là hệ thống tối ƣu. Để hệ thống hoạt động hiệu quả hơn, Công ty nên đặc biệt chú trọng ngay từ khâu lựa chọn nhà phân phối có đủ năng lực và đáp ứng các tiêu chí của Công ty để tránh việc lựa chọn sai nhà phân phối làm giảm hiệu quả của hệ thống phân Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 78 phối, tạo cơ hội cho đối thủ chiếm lĩnh thị phần. Công ty cần mở rộng các điểm giao hàng, đặc biệt là các điểm giao hàng cho các khách hàng mục tiêu lớn, mở rộng kênh phân phối về mặt không gian, trong đó tập trung tăng cƣờng mạng lƣới bán hàng tại tất cả các vùng. Ngoài việc tập trung tăng doanh số trong hoạt động phân phối, Công ty còn cần coi trọng đến số lƣợng cửa hàng đƣợc phục vụ để tránh hiện tƣợng hàng hóa chỉ đƣợc phân phối tập trung ở những khu vực có điều kiện địa lý thuận lợi mà không tiếp cận với các khu vực khác. Công ty nên đặt chỉ tiêu chi tiết về số cửa hàng bán trong tháng, số chủng loại hàng bán đƣợc trên mỗi đơn hàng bên cạnh chỉ tiêu hiện tại đang áp dụng là doanh số. Tất cả những chỉ tiêu trên sẽ đƣợc sử dụng để tính lƣơng cho nhân viên bán hàng từng tháng. Ngoài ra, nếu vƣợt chỉ tiêu thì nhân viên sẽ đƣợc nhận thêm phần lƣơng thƣởng cho mức vƣợt chỉ tiêu. Quản lý theo các chỉ tiêu cụ thể nhƣ vậy sẽ là một động lực khiến nhân viên phải hoạt động tích cực và hiệu quả hơn để tự quyết định thu nhập của mình thông qua mức độ công việc mà mình thực hiện đƣợc. 1.1.2. áp dụng mô hình phân phối đặt hàng trƣớc – giao hàng sau Hiện tại, mô hình phân phối mà Công ty đang áp dụng phổ biến là mô hình phân phối trực tiếp, nghĩa là nhân viên bán hàng của nhà phân phối sẽ xuất hàng vào buổi sáng và trả hàng thừa vào cuối ngày. Mô hình này có thể đƣợc minh họa nhƣ sau: Hình 10 : Mô hình phân phối trực tiếp Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 79 Với mô hình này việc phân phối có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu tức thời của các cửa hàng, của ngƣời tiêu dùng từng ngày vào thời điểm giao hàng. Do không có dự tính trƣớc nên các cửa hàng có thể tùy ý lựa chọn từng loại sản phẩm phục vụ cho khách hàng. Nhƣng cũng chính vì tính chất không đƣợc dự tính trƣớc về khối lƣợng và chủng loại hàng hóa tiêu thụ nhƣ vậy nên mô hình này có thể gây ra những bất lợi: - Hàng hóa xuất bán trong ngày mất cân đối so với nhu cầu thực tế, có thể thừa mặt hàng này nhƣng lại thiếu những mặt hàng khác. - Những mặt hàng đem đi nhƣng lại không đƣợc tiêu thụ gây tốn thời gian, công sức không cần thiết của các nhân viên bán hàng khi phải xuất và nhập hàng tồn về kho và làm giảm thời gian phục vụ các cửa hàng. Để khắc phụ những tồn tại trong mô hình phân phối truyền thống, Công ty cần áp dụng mô hình “đặt hàng trƣớc, giao hàng sau”. Nghĩa là trong mô hình này, số lƣợng, chủng loại hàng hóa xuất ra hàng ngày sẽ dựa trên các đơn đặt hàng mà nhân viên bán hàng có đƣợc từ các cửa hàng bán buôn và bán lẻ trên địa bàn hoạt động của mình vào ngày hôm trƣớc và hàng hóa đƣợc phân phối bởi nhân viên giao hàng dựa trên đơn đặt hàng. Hình 11: Mô hình đặt hàng trƣớc, giao hàng sau Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 80 Mô hình này nhìn chung khắc phục đƣợc bất cập tồn tại trong mô hình phân phối trực tiếp. Hàng hóa đƣợc cung cấp theo đơn đặt hàng nên đáp ứng nhu cầu một cách đầy đủ và chính xác nhất, giảm tƣơng đối lƣợng hàng thừa, giảm thiểu những rủi ro không đáng có xảy ra với hàng hóa trong quá trình vận chuyển. Quá trình thanh toán và giao nhận thuận lợi hơn do giảm bớt khối lƣợng công việc trong công đoạn nhập hàng và trả về của nhân viên vào cuối ngày. Việc quản lý số liệu cũng đƣợc dễ dàng và chính xác hơn. Tuy vậy, để đáp ứng đƣợc mô hình phân phối này, nhà phân phối phải đầu tƣ thêm nhân lực làm nhiệm vụ giao hàng để đáp ứng kịp thời gố lƣợng các đơn đặt hàng từ nhiều địa điểm phân phối khác nhau. Hai mô hình trên đều có những ƣu nhƣợc điểm riêng, trong giai đoạn đầu Công ty nên áp dụng xen kẽ một cách linh hoạt cả hai mô hình tùy thuộc Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 81 vào tiềm năng thị trƣờng ở mỗi vùng miền, điều kiện địa lý, khoảng cách giữa nhà phân phối và các địa điểm phân phối, đối tƣợng khách hàng, khả năng tài chính, nhân lực của nhà phân phối. ở các khu vực thành thị có điều kiện giao thông thuận lợi, nhà phân phối lớn có tiềm lực mạnh, đủ nhân lực, hơn nữa sức tiêu thụ của ngƣời tiêu dùng thông qua các cửa hàng bán lẻ tƣơng đối lớn nên việc áp dụng mô hình “đặt hàng trƣớc – giao hàng sau” sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí và đem lại hiệu quả cao hơn. Còn ở các vùng nông thôn xa xôi, khoảng cách từ các nhà phân phối tới địa điểm phân phối khoảng trên 25km thì mô hình bán hàng trực tiếp vẫn có thể đƣợc duy trì. 1.1.3. Cơ cấu lại đội bán hàng Các đội bán hàng đóng vai trò rất quan trọng trong hệ thống phân phối của Công ty. Chính đội bán hàng sẽ đƣa hàng hóa đến với ngƣời tiêu dùng thông qua các cửa hàng bán buôn và bán lẻ. Đội ngũ này cũng thu thập thông tin phản hồi trực tiếp từ chính các khách hàng của mình về sản phẩm, về dịch vụ phân phối. Xây dựng một đội ngũ bán hàng có cơ cấu hợp lý, đảm bảo phân phối một cách hiệu quả nhất, kịp thời nhất các chủng loại sản phẩm phong phú của Công ty sẽ tác động tích cực đến tình hình tiêu thụ sản phẩm. Cơ cấu đội bán hàng hiện tại của Công ty bao gồm 4 đội là: - Đội bán sản phẩm chất tẩy rửa: chuyên bán các sản phẩm giặt tẩy, nƣớc xả vải… - Đội bán sản phẩm chăm sóc tóc: chuyên bán các sản phẩm chăm sóc tóc, dầu gội, dầu xả… - Đội bán sản phẩm mỹ phẩm. - Đội bán sản phẩm chăm sóc răng miệng và cá nhân: chuyên bán kem đánh răng, bàn chải, xà phòng, sữa tắm,… Căn cứ trên kết quả và hiệu quả hoạt động của các đội bán hàng cũng nhƣ nhu cầu thị trƣờng và khả năng của nhà phân phối, Công ty cũng cần cơ Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 82 cấu lại đội bán hàng, chia các đội bán hàng chuyên biệt cho một số ngành hàng cùng nhu cầu sử dụng dựa trên sự cân đối hợp lý về tính chất sản phẩm, doanh số hoặc khối lƣợng vận chuyển tại các nhà phân phối có mức doanh số từ 4 tỷ trở lên. Các đội bán hàng có thể gộp lại để giảm bớt sự cồng kềnh trong cơ cấu của nhà phân phối, giúp các đội bán hàng hoạt động linh hoạt hơn. Theo đó đội bán mỹ phẩm và đội bán sản phẩm chăm sóc tóc có thể kết hợp với nhau do tính chất sản phẩm tƣơng đối giống nhau. Các đội bán hàng cũng có thể kết hợp tùy thuộc các nhà phân phối ở từng vùng khác nhau, căn cứ vào mức tiêu thụ. 1.1.4. Phát triển nhà phân phối Hiện tại hệ thống 13 nhà phân phối của P&G phần lớn là các nhà phân phối có quy mô lớn. Các nhà phân phối thƣờng tập trung ở các khu vực thành thị hoặc khu vực trung tâm đảm nhận phân phối cho các khách hàng lớn (Công ty thƣờng gọi là “key retail”, là các cửa hàng hoặc siêu thị lớn). Hiện tại vẫn thiếu các nhà phân phối ở khu vực nông thôn. Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ nhƣ hiện nay, phân phối hàng hóa có xu thế trở thành một ngành dịch vụ mới ở nƣớc ta, đặc biệt khi nƣớc ta mở cửa thị trƣờng bán lẻ cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia thị trƣờng. Trƣớc tình hình đó, Công ty cần có những hƣớng phát triển các nhà phân phối tùy thuộc khu vực thị trƣờng khác nhau. Tại khu vực thành thị, đặc biệt là 6 thành phố chính – Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Tp. Hồ Chí Minh, Cần Thơ), kênh MT ngày càng phát triển mạnh mẽ, năm 2008 đóng góp 28% 43doanh thu trong tổng doanh thu của Công ty. Hơn nữa, thị trƣờng phân phối sẽ có sự tham gia của các công ty nƣớc ngoài. Họ sẽ xây dựng các siêu thị, đại siêu thị hiện đại nên nếu Công ty vẫn giữ nguyên các nhà phân phối với quy mô hiện tại thì không 43 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 83 đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng và không cạnh tranh đƣợc với các đối thủ khác. Do đó, ở khu vực này, số lƣợng nhà phân phối có thể giảm nhƣng quy mô lớn hơn bằng cách gộp các nhà phân phối. Nhƣ vậy, các nhà phân phối với quy mô lớn hơn cả về tài chính và nhân lực sẽ vẫn đảm bảo hoạt động kinh doanh hiện tại và đáp ứng đƣợc các yêu cầu thay đổi của Công ty trƣớc biến động của thị trƣờng. Tại khu vực nông thôn, điều kiện địa lý không thuận lợi, sức tiêu thụ cũng không cao nhƣ các thành phố nhƣng đây là thị trƣờng tiềm năng mà hiện Công ty chƣa khai thác hết. ở khu vực này nên phát triển các nhà phân phối phụ (sub-distributor) để có thể đƣa hàng hóa đến với tất cả những ngƣời tiêu dùng ngay cả ở các vùng nông thôn xa xôi. Các nhà phân phối phụ là một bộ phận của các nhà phân phối chính, hỗ trợ đắc lực cho nhà phân phối chính trong việc đƣa hàng hóa đến các vùng xa khu vực trung tâm hơn. Với tốc độ tiêu thụ sản phẩm tƣơng đối chậm và khối lƣợng tiêu thụ thấp nên các nhà phân phối phụ không cần thiết phải yêu cầu chia thành các đội bán hảng riêng biệt. Có thể chỉ cần các đội bán hàng tổng hợp và đƣợc Công ty hỗ trợ giao hàng đến tận nơi. 1.1.5. Thành lập các đội bán hàng đặc biệt Khi các kênh phân phối đã đƣợc đầu tƣ phát triển thích đáng, ngoài việc coi trọng chiếm lĩnh các phân đoạn thị trƣờng lớn thì Công ty cũng không nên bỏ qua các phân đoạn thị trƣờng nhỏ để đảm bảo mục tiêu bao phủ thị trƣờng và giành lợi thế trƣớc đối thủ cạnh tranh. Để có thể đƣa hàng hóa đến cả các cửa hàng kinh doanh nhỏ trong các ngõ ngách của thành phố thì có một giải pháp là thành lập các đội bán hàng đặc biệt, trong đó nhân viên bán hàng là những phụ nữ có thu nhập thấp hoặc không có việc làm, gia đình khó khăn. Phƣơng tiện giao hàng bằng xe đạp để phù hợp với điều kiện giao thông. Công ty sẽ trang bị cho mỗi ngƣời một chiếc xe đạp, thùng đựng hàng, Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 84 đồng phục, đào tạo cho họ những kỹ năng bán hàng cơ bản và các kiến thức về sản phẩm. Các nhân viên bán hàng này cũng đƣợc chia theo các tuyến trên địa bàn của nhà phân phối và chuyên cung cấp hàng hóa cho các cửa hàng kinh doanh nhỏ trong các ngõ xóm. Để triển khai đƣợc hình thức bán hàng này cần có sự hỗ trợ của hội liên hiệp phụ nữ và chính quyền địa phƣơng. Bằng cách tạo việc làm cho những phụ nữ có hoàn cảnh khó khăn nhƣ vậy, Công ty không những đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh, tối đa hóa bao phủ thị trƣờng mà còn góp phần đề cao trách nhiệm đối với cộng đồng. 1.2. Nâng cao chất lƣợng nhân lực trong hệ thống phân phối. Để vận hành một kênh phân phối hoạt động hiệu quả và trơn tru cần có nguồn nhân lực đƣợc đào tạo bài bản, từ cán bộ quản lý cho đến nhân viên bán hàng. Trƣớc hết, nâng cao chất lƣợng nhân lực trong kênh phải xuất phát từ việc bồi dƣỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên trong Công ty. Cụ thể nhƣ sau: - Chú trọng hơn nữa đến công tác nhân sự và phát triển nhân tài nhằm thu hút đƣợc những ngƣời giỏi, có đủ khả năng và tâm huyết cống hiến cho Công ty. - Kết hợp chặt chẽ hơn với tập đoàn P&G về các chƣơng trình đào tạo nhân sự để tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên giỏi có cơ hội học tập và đào tạo trong môi trƣờng làm việc quốc tế thông qua chƣơng trình SWAP – chuyển đổi vùng làm việc qua các nƣớc khác nhau trong P&G toàn cầu. - Công ty cần mở những khóa training nhằm nâng cao năng lực và các kỹ năng cần thiết cho nhân viên khi làm việc trong một môi trƣờng công ty đa quốc gia nhƣ kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng thuyết trình... Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 85 - Nhân viên phòng bán hàng, phòng nghiên cứu và phát triển cần có cơ hội thƣờng xuyên đi thực tế để nắm bắt tình hình thị trƣờng, tình hình tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu của khách hàng và tình hình đối thủ cạnh tranh. - Công ty nên tổ chức các buổi hội nghị khách hàng thƣờng niên để trực tiếp thu đƣợc những thông tin phản hồi từ khách hàng để có những điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, Công ty cần quan tâm hơn nữa tới hoạt động tuyển chọn và đào tạo đội ngũ bán hàng. Các nhân viên bán hàng là cầu nối giữa Công ty và khách hàng, là đại diện của Công ty có quan hệ trực tiếp với khách hàng. Nhân viên bán hàng là ngƣời truyền đạt những thông tin về Công ty, về sản phẩm đến với khách hàng đồng thời nắm bắt đƣợc những ý kiến phản hồi từ chính khách hàng, về sản phẩm, về mức độ thỏa mãn hài lòng của họ đối với sản phẩm. Nhân viên bán hàng không chỉ đơn giản là cố gắng bán đƣợc hàng trong mỗi lần tiếp xúc khách hàng riêng lẻ, mà còn thông qua đó tạo niềm tin của họ với Công ty, sản phẩm và gợi mở đƣợc những nhu cầu tiềm năng, khách hàng tiềm năng. Vai trò của nhân viên bán hàng hết sức quan trọng nên Công ty cần tuyển chọn kỹ lƣỡng để có một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, thực sự am hiểu về thị trƣờng cũng nhƣ sản phẩm. Nhân viên cần đƣợc đào tạo một cách bài bản, thƣờng xuyên đƣợc nâng cao trình độ chuyên môn, đƣợc trang bị những kỹ năng cần thiết về bán hàng, giao tiếp với khách hàng…Đối với nhóm nhân viên bán hàng, nên áp dụng hình thức trả lƣơng theo ngành hàng phụ trách nhằm giúp nhân viên định hƣớng tốt hơn, linh hoạt và chủ động hơn trong việc bán hàng. Công ty cũng cần có chính sách đãi ngộ và chế độ lƣơng bổng thỏa đáng cho đội ngũ nhân viên bán hàng để tƣơng xứng với các đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ vị trí của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng, tránh trƣờng hợp sau khi các nhân viên bán hàng đƣợc đào tạo tốt lại chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, gây thiệt hại cho Công ty. Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 86 1.3. Phát triển thêm đối tƣợng khách hàng tiềm năng Hiện nay P&G có một hệ thống danh mục sản phẩm đa dạng thuộc nhiều ngành hàng không ngừng đƣợc đổi mới và cải tiến, có khả năng đáp ứng đƣợc các nhu cầu tiêu dùng khác nhau. Đây là một thuận lợi rất lớn giúp Công ty mở rộng thêm đƣợc khách hàng tiềm năng so với đối thủ cạnh tranh. Hiện tại, hệ thống kênh phân phối của P&G Việt Nam mới chỉ triển hai hai kênh chính là kênh truyền thống (GT) và kênh hiện đại tức là kênh bán hàng siêu thị (MT). Tuy nhiên còn một loại kênh bán hàng là OOH (Out of home) mà đối tƣợng khách hàng chủ yếu các công sở, trƣờng học, bênh viện, nhà hàng, khách sạn….thì vẫn chƣa đƣợc Công ty chú trọng phát triển. Đây là những đối tƣợng khách hàng đầy tiềm năng và có nhu cầu tiêu dùng lớn. Hiện nay cả nƣớc có trên 250 000 doanh nghiệp, 27 898 trƣờng học, 956 bệnh viện, 8789 nhà hàng khách sạn. 44 Để phục vụ các đối tƣợng khách hàng này Công ty chỉ cần chỉ định nhà phân phối trong số các nhà phân phối hiện tại để cung cấp hàng hóa mà không cần phải mở thêm nhà phân phối mới. Số lƣợng khách hàng cũng đƣợc chia theo từng tuyến nhƣ phục vụ các cửa hàng bán lẻ. Việc phát triển đối tƣợng khách hàng tiềm năng này cần đƣợc triển khai sớm để góp phần tăng lƣợng tiêu thụ và doanh thu bán hàng cho Công ty trong thời gian tới. Ngoài ra, Công ty cần tập trung nguồn lực để khai thác tối đa thị trƣờng nông thôn với hơn 70% dân số. Công ty cần mở thêm nhà phân phối để đẩy mạnh thiêu thụ hàng hóa ở khu vực này 2. Về các chính sách Marketing hỗ trợ chính sách phân phối Chính sách phân phối tự bản thân nó không thể mang lại hiệu quả toàn diện cho hoạt động kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Để đạt đƣợc mục tiêu mà Công ty đã đề ra cần sự phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ của 44 : website Tổng cục thống kê Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 87 chính sách phân phối với các chính sách khác nhƣ chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh. 2.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm Để thực hiện mục tiêu “Vì cuộc sống tốt đẹp”, P&G Việt Nam đã tạo ra rất nhiều chủng loại sản phẩm đáp ứng đƣợc nhu cầu và thị hiếu của ngƣời tiêu dùng. Do thị hiếu của ngƣời tiêu dùng luôn luôn thay đổi, họ luôn mon muốn các sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn về tính năng và công dụng. Chính vì vậy, để chính sách sản phẩm ngày một hoàn thiện, Công ty cần không ngừng nghiên cứu, đa dạng hóa sản phẩm theo hƣớng: - Phát triển các dòng sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu ngƣời có thu nhập cao. P&G đã có rất nhiều sản phẩm đƣợc coi là “global brand”, tức là sản phẩm mang thƣơng hiệu nổi tiếng toàn cầu. Tuy nhiên, tại thị trƣờng Việt Nam, P&G chƣa chú trọng đến việc phát triển các dòng sản phẩm cao cấp này. Công ty đã có một số sản phẩm danh cho ngƣời có thu nhập khá nhƣ Olay hay Pantene nhƣng lại chƣa có những sản phẩm thực sự đáp ứng nhu cầu của những ngƣời có thu nhập cao. Với những sản phẩm chăm sóc sắc đẹp, họ thƣờng có xu hƣớng tìm đến những tên tuổi nổi tiếng hơn nhƣ L’oreal, Shishedo..Dù quy mô của nhóm khách hàng này không lớn nhƣng do có thu nhập cao nên họ sẵn sàng chấp nhận tiêu dùng những sản phẩm giá cao và chất lƣợng tốt. Đó là một nguồn lợi nhuận lớn mà Công ty cần khai thác. Việc cung cấp sản phẩm cao cấp cũng góp phần nâng cao uy tín cũng nhƣ đẳng cấp của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh. 2.2. Hoàn thiện chính sách giá Do thị trƣờng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành nên giá cả là một yếu tố nhạy cảm ảnh hƣởng rất nhanh chóng đến tình hình kinh doanh của Công ty. Với những mặt hàng có chất lƣợng tƣơng đối ngang nhau, Công ty nên xem xét mức giá của mình trong mối tƣơng quan giá bán của các đối Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 88 thủ, có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhƣng trong giới hạn để đảm bảo lợi nhuận, cũng có tác dụng kích thích tiêu dùng lớn. Hiện tại, giá bán các sản phẩm của Công ty vẫn còn tƣơng đối cao hơn của đối thủ cạnh tranh, vì vậy xem xét vấn đề giảm giá thành sản phẩm cũng là một cách để cải thiện chính sách phân phối. Với những sản phẩm mới, cao cấp hƣớng tới ngƣời tiêu dùng có thu nhập cao, Công ty nên đặt mức giá cao ngay từ đầu để khẳng định vị trí và giá trị của sản phẩm có đẳng cấp. Công ty nên đảm bảo kiểm soát giá cả khi hàng hóa lƣu chuyển trong kênh để đảm bảo một mức giá thống nhất khi hàng hóa đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Cần lƣu ý đảm bảo chất lƣợng và uy tín của Công ty khi định giá, không nên chạy theo cuộc chiến về giá mà đánh mất đi chất lƣợng sản phẩm và uy tín của Công ty. 2.3. Tăng cƣờng chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh Thành công của P&G Việt Nam ngày nay là có sự đóng góp lớn của chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh hiệu quả. Công ty đã kết hợp việc áp dụng cả hai chiến lƣợc kéo tác động vào ngƣời tiêu dùng cuối cùng và chiến lƣợc đẩy tác động đến các trung gian để đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hóa. Bằng nhiều hình thức và phƣơng tiện khác nhau, Công ty đã tác động đến thói quen tiêu dùng của ngƣời Việt Nam qua các sản phẩm của mình. Công ty cần tăng cƣờng đầu tƣ vào hoạt động quảng cáo. Hiện tại, so với đối thủ cạnh tranh chính là Unilever Việt Nam, hoạt động quảng cáo của P&G vẫn còn thua kém. Unilever đầu tƣ cho quảng cáo trung bình khoảng 20 triệu USD mỗi năm, quảng cáo trên truyền hình chiếm 70% ngân sách. Quảng cáo là cách thức duy trì hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí ngƣời tiêu dùng tốt nhất. Do đó, P&G Việt Nam cần tăng thêm chi phí cho hoạt động quảng Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 89 cáo, để các quảng cáo của công ty xuất hiện với tần suất dày hơn, nội dung quảng cáo chất lƣợng hơn. Ngoài quảng cáo trên truyền hình, Công ty nên chú ý tới tính hiệu quả của các hình thức khác nhƣ sóng phát thanh, báo, tạp chí, các biển quảng cáo ngoài trời, pano, áp phích… Công ty có thể phát mẫu dùng thử sản phẩm đến khách hàng cho những dòng sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện tại với những tính năng mới. Trong giai đoạn quảng cáo đang dần trở nên bão hòa thì quan hệ công chúng (PR) đang tỏ ra là một công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh hữu hiệu. Công ty cần quan tâm hơn nữa tới hoạt động này nhƣ tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ, các buổi hội thảo chuyên đề về một hoặc một vài khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của Công ty, thông qua đó giúp khách hàng có đƣợc những thông tin trực tiếp và đầy đủ về sản phẩm. Tích cƣc tham gia hội chợ triển lãm thƣơng mại cũng góp phần xúc tiến bán hàng. Khi tham gia hội chợ, Công ty nên kết hợp giữa hoạt động bán hàng với các hình thức khác nhƣ tƣ vấn tiêu dùng, khuyến mại, giảm giá bán, bốc thăm trúng thƣởng….Tham gia hội chợ triển lãm là cách thức thu hút đƣợc nhiều khách hàng, trong đó có cả khách hàng tiềm năng vì còn có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh khác cũng cùng tham. Ngoài ra, Công ty nên tiếp tục duy trì sự đóng góp của mình vào các hoạt động cộng đồng, phối hợp cùng các tổ chức xã hội tiến hành nhiều hơn nữa các hoạt động cộng đồng để vừa mang lại lợi ích cho hàng triệu ngƣời dân Việt Nam, vừa duy trì và tăng cƣờng hình ảnh, uy tín của Công ty đối với ngƣời tiêu dùng. 3. Về hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối 3.1. Đề xuất hoàn thiện quản trị lựa chọn thành viên kênh Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 90 Nhìn chung quá trình lựa chọn thành viên kênh phân phối của P&G Việt Nam tƣơng đối chặt chẽ và hiệu quả. Tuy nhiên để có đƣợc một hệ thống kênh phân phối vững chắc và hiệu quả hơn Công ty cần phải giải quyết những tồn tại sau: Để tìm hiểu các thành viên kênh tiềm năng, Công ty thu thập sử dụng nhiều nguồn tin khác nhau nhƣng những nguồn thông tin mà họ sử dụng chủ yếu nhất hiện nay là điều tra ngƣời bán lại và đối thủ cạnh tranh mà hầu nhƣ không sử dụng các nguồn thông tin quan trọng khác. Điều này có thể lý giải đƣợc là do sự hấp dẫn của dòng sản phẩm có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao mà số lƣợng những ngƣời muốn trở thành thành viên của công ty ngày càng nhiều. Tuy nhiên trong sự cạnh tranh của cơ chế thị trƣờng hiện nay, công ty cũng nên căn cứ vào các nguồn thông tin khác nhƣ tổ chức bán hàng theo khu vực bởi vì thông qua doanh số bán thực tế công ty dễ dàng nhận thấy những thành viên có tiềm năng thực sự để tuyển chọn vào đội ngũ thành viên kênh của mình. Ngoài ra tham gia vào các hội nghị thƣơng mại cũng là một cơ hội tốt để công ty tìm kiếm các thành viên và khai thác một cách hiệu quả để không bỏ sót một thành viên tiềm năng nào. 3.2. Hoàn thiện các biện pháp kích thích thành viên kênh Để hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả, bên cạnh việc quản lý kênh thì các hoạt động khuyến khích thành viên trong kênh cũng rất cần thiết. Hoạt động này sẽ tạo động lực cho các thành viên thực hiện nhiệm vụ của mình tốt hơn. Công ty nên có chính sách khuyến khích đối với từng loại thành viên kênh, theo từng khu vực địa lý.  Đối với ngƣời bán buôn: Có thể thấy rằng, ở khu vực thành thị, số lƣợng các cửa hàng bán lẻ là rất lớn nên ngƣời tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy các mặt hàng mình cần tại đây mà không cần tìm đến ngƣời bán buôn. Mặt khác, bản thân các cửa hàng Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 91 bán lẻ lại có thể lấy hàng trực tiếp từ nhà phân phối nên vai trò của nhà bán buôn trong hoạt động phân phối tại khu vực thị trƣờng này không thể hiện rõ nét. Tuy nhiên, độ bao phủ của các cửa hàng bán lẻ ở các vùng nông thôn xa xôi còn hạn chế, nên sử dụng các trung gian bán buôn ở đây là hoàn toàn hợp lý, giúp tăng thêm cơ hội bán hàng, tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Thực tế hiện nay cho thấy, trong kênh, các đại lý bán buôn cũng có sức tiêu thụ hàng hóa lớn nhƣng họ không tích cực với các hoạt động phân phối của Công ty do mức lãi suất chiết khấu đƣợc hƣởng thấp, ngoài ra không có các chính sách khuyến khích tiêu thụ. Để góp phần kích thích nhà bán buôn, Công ty nên tăng mức chiết khấu, áp dụng chƣơng trình cộng dồn doanh số hàng tháng hoặc hàng quý. Những nhà buôn có mức tiêu thụ đạt chỉ tiêu Công ty đề ra trong khoảng thời gian này, ngoài phần chiết khấu đã đƣợc quy định thì còn nhận đƣợc thêm một khoản thƣởng cho việc đạt doanh số. Ngoài ra, Công ty cũng nên hỗ trợ các nhà bán buôn trong việc quảng cáo và trƣng bày, triển lãm sản phẩm.  Đối với ngƣời bán lẻ: Trong hoạt động phân phối của P&G Việt Nam, các trung gian bán lẻ đang hoạt động rất hiệu quả. Công ty nên duy trì những hoạt động khuyến khích hiện có đối với thành phần trung gian này. Ngoài mức chiết khấu quy định trƣớc còn có mức thƣởng 0,5% doanh thu chƣa thuế của tháng với những cửa hàng bán lẻ kinh doanh tốt trong tháng. Ngoài ra, còn có thể áp dụng thanh toán chậm cho một số cửa hàng trong từng điều kiện cụ thể. Với mục đích khuyến khích cho tất cả các thành viên kênh, Công ty nên tổ chức các cuộc thi giữa các trung gian phân phối nhằm lựa chọn đại diện bán hàng xuất sắc nhất và trao tặng những khoản tiền thƣởng phù hợp với từng cấp trung gian. Công ty có thể đa dạng hóa các loại hình giải thƣởng bằng tiền, hiện vật hoặc các chuyến du lịch trong và ngoài nƣớc. Những hoạt Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 92 động nhƣ trên sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn với các thành viên kênh, tạo động lực cho họ tích cực phân phối hàng hóa, đem lại nhiều lợi ích hơn cho Công ty. 3.3. Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá các thành viên kênh Mặc dù hiện tại, việc đánh giá thành viên kênh tại Công ty P&G Việt Nam đƣợc thực hiện khá hoàn chỉnh và hiệu quả. Tuy nhiên việc dùng một bộ tiêu chuẩn tuyển chọn cố định để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh tiềm năng của công ty đôi lúc còn hơi cứng nhắc, chƣa mềm dẻo tạo sự phù hợp cho từng hoàn cảnh cụ thể vì thế chƣa tạo đƣợc hiệu quả cao nhất. Chẳng hạn đối với một thành viênh kênh tiềm năng có sức mạnh bán hàng thực sự, khả năng chiếm lĩnh đƣợc vùng thị trƣờng mà công ty mong đợi, có những thành công về quản trị trong quá khứ, có lực lƣợng bán hàng tốt và nhiệt tình, trung thành với công ty thì công ty không nên quá cứng nhắc, quá chú trọng đến điều kiện tín dụng và tài chính của thành viên kênh này. Do vậy công ty nên đánh giá các thành viên kênh tiềm năng một cách mềm dẻo hơn. Bảng đánh giá sau đây là một ví dụ về cách đánh giá thành viên kênh dựa việc cho điểm mỗi tiêu chuẩn cụ thể. Bảng 5: Ví dụ về mô hình đánh giá thành viên kênh Stt Các tiêu chuẩn Hệ số quan trọng Điểm số của các tiêu chuẩn (từ 0-10) Điểm số ảnh hƣởng 1 Điều kiện tài chính tín dụng 0,2 2 0,4 2 Sức mạnh bán hàng 0,25 8 2 3 Dòng sản phẩm 0,05 5 0,25 4 Chiếm lĩnh thị trƣờng 0,1 7 0,7 Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 93 5 Hoạt động bán 0,1 6 0,6 6 Thành công về quản trị 0,05 6 0,3 7 Khả năng quản lý 0,1 7 0,7 8 Quan điểm thái độ 0,1 8 0,8 9 Quy mô 0,05 5 0,25 Đánh giá tổng hợp thành viên kênh viên kênh 6,3 Nhìn vào ví dụ ở trên ta có thể thấy rõ điểm số đánh giá tổng hợp của thành viên kênh tiềm năng. Điểm số này cho Công ty thấy đƣợc cái nhìn tổng quát về các mặt của thành viên kênh, từ đó có thể xếp hạng và so sánh các thành viên tiềm năng một cách dễ dàng để có thể đi đến kết luận lựa chọn thành viên kênh chính xác và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, hệ số quan trọng đƣa ra ở bảng trên cũng chỉ là một ví dụ tham khảo. Khi các điều kiện thay đổi, Công ty phải thay đổi tầm quan trọng của các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh để đối phó với các điều kiện thay đổi đó. Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 94 KẾT LUẬN Những phân tích về chính sách phân phối và hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty P&G Việt Nam đã phần nào làm rõ thực trạng của hệ thống phân phối, của hoạt động quản lý kênh và những đóng góp cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Với thực tế hơn 14 năm gắn bó trên thị trƣờng VIệt Nam, trƣớc thực tế áp lực cạnh tranh đang ngày càng trở nên gay găt, chính sách phân phối đã thực sự phát huy hiệu quả và đóng góp không nhỏ vào sự thành công của Công ty. P&G Việt Nam đã tổ chức đƣợc một mạng lƣới phân phối sâu rộng trên toàn quốc với các thành phần trung gian linh hoạt để đƣa sản phẩm đến mọi ngƣời tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa, tăng doanh thu, lợi nhuận, giúp Công ty không ngừng tăng trƣởng và duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trƣờng. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành, hệ thống phân phối cũng bộc lộ những hạn chế nhất định. Mặc dù hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối đã đƣợc tiến hành khá hoàn thiện và có hiệu quả nhƣng do hạn chế trong việc thu thập thông tin, phản ứng thị trƣờng vẫn còn chậm do khâu trung gian nhiều cấp; hạn chế trong việc chƣa chú trọng phát triển các kênh phân phối Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 95 nhỏ nên Công ty vẫn chƣa phát huy đƣợc tối đa tiềm lực và đạt đƣợc mục tiêu tối ƣu hóa, bao phủ thị trƣờng, kể cả những phân đoạn thị trƣờng nhỏ. Điều này đòi hỏi Công ty phải không ngừng nỗ lực, linh hoạt thay đổi để có thể khắc phục những hạn chế, tiến tới đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Những thành công mà P&G Việt Nam đã gặt hái đƣợc cũng nhƣ những hạn chế trong hệ thống phân phối trên đây đã đem lại những bài học kinh nghiệm hết sức quý giá để các doanh nghiệp Việt Nam học tập và áp dụng khi xây dựng chính sách phân phối và tiến hành hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối cho mình, phấn đấu bắt kịp những doanh nghiệp nƣớc ngoài khi nền kinh tế Việt Nam bƣớc vào giai đoạn mở cửa hội nhập mạnh mẽ nhƣ hiện nay. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Ngô Xuân Bình, Giáo trinh lý thuyết Marketing, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2004. 2. ThS. Ngô Minh Cách – TS. Đào Thị Minh Thanh, Quản trị Marketing, NXB Tài Chính, Hà Nội, 2009. 3. PGS. TS. Trƣơng Đình Chiến, Giáo trình Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội, 2008. 4. PGS.TS. Trƣơng Đình Chiến – PGS. PTS Tăng Văn Bền, Marketing dƣới góc độ quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội, 1997. 5. Đại học Kinh tế Quốc Dân, Giáo trinh Marketing Căn bản, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2002. 6. Đại học Ngoại Thƣơng, Giáo trình Marketing lý thuyết, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2000. Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 96 7. Louis W.Stern; Adel I. Elansary; Anne T. Coughlan, Marketing channels, Fifth edition, Prentice Hall, 1996. 8. Philip Kotler, Marketing căn bản (tài liệu dịch), NXB Thống Kê, Hà Nội,1994. 9. Philip Kotler, Marketing Management, Ninth edition, Prentice Hall, 1997. 10. Philip Kotler, Quản trị Marketing (tài liệu dịch), NXB Thống Kê, Hà Nôi, 2003. 11. Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam. 12. Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện nhiệm vụ kế hoạch năm 2008 và kế hoạch năm 2009 ngành Công Thƣơng – Bộ Công Thƣơng, Hà Nôi, 12/2008. 13. Các website ( xem vào các ngày trong tháng 3,4/2009) 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. ID=4&id=1228&cateID=0&isIndustry=171&isCompany=0 25. Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 97 26. Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: CÁC LOẠI HÌNH BÁN LẺ CHỦ YẾU TRÊN THỊ TRƢỜNG Các tiêu thức Các loại hình bán lẻ Theo quyền sở hữu 1. Cửa hàng độc lập 2. Các tổ chức bán lẻ nhiều cửa hàng (cửa hàng chuỗi, chi nhánh) 3. Các cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất 4. Cửa hàng bán lẻ của ngƣời tiêu dùng 5. Cửa hàng bán lẻ của nông dân 6. Cửa hàng bán lẻ do Nhà nƣớc quản lý 7. Cửa hàng của các công ty phúc lợi công cộng. Theo loại hình kinh doanh 1. Cửa hàng bách hóa tổng hợp 2. Cửa hàng kinh doanh theo nhóm hàng 3. Cửa hàng chuyên doanh Theo mức độ liên kết dọc 1. Không có quan hệ liên kết (chỉ có chức năng bán lẻ) 2. Liên kết chức năng bán buôn 3. Liên kết chức năng sản xuất Theo hình thức pháp lý của tổ chức 1. Cùng một chủ sở hữu 2. Quan hệ thành viên 3. Quan hệ hợp tác Theo phƣơng pháp xúc tiến với khách hàng 1. Cửa hàng bình thƣờng 2. Bán hàng qua thƣ 3. Bán hàng trực tiếp tại nhà Theo địa điểm kinh doanh 1. Cửa hàng ở thành phố lớn: cửa hàng ở trung tâm, cửa hàng ở ngoại ô Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh 2. Cửa hàng ở thành phố nhỏ. PHỤ LỤC 2: DOANH SỐ BÁN HÀNG TÍNH THEO ĐƠN VỊ SU 2004 -2008 Đơn vị: SU Năm Doanh số 2004 6,489,875 2005 7,140,410 2006 9,074,080 2007 9,771,195 2008 10,876,792 Chú thích: SU – viết tắc của Statistical unit, đơn vị tính sản lƣợng bán hàng theo P&G Việt Nam. Ví dụ: 1 thùng Rejoice (24 chai) tƣơng đƣơng với 1,87 SU. PHỤ LỤC 3:DOANH THU BÁN HÀNG TÍNH THEO VNĐ 2004 – 2008 Đơn vị : tỷ VNĐ Năm Doanh thu 2004 881,4 2005 1,102 2006 1,375 2007 1,752 2008 2,002 Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh Hoàng Thị Ngọc Quỳnh PHỤ LỤC 4: ĐÓNG GÓP CỦA KÊNH GT VÀ KÊNH MT VÀO DOANH THU Đơn vị: % Năm Kênh GT Kênh MT 2001 95 5 2002 92 8 2003 88 12 2004 85 15 2005 82 18 2006 78 22 2007 74 26 2008 72 28

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf4399_8536.pdf
Luận văn liên quan