Đề tài Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty cổ phần xây dựng công trình Trường Lộc

i, tuyển dụng đúng người theo tiêu chuẩn đã định và bố trí đúng việc để phát huy hết năng lực, sở trường của người lao động. Ưu tiên tuyển dụng lao động có kinh nghiệm đang làm việc về lĩnh vực xd và con em, thân nhân của cán bộ công nhân viên trong công ty. Trường Lộc Là công ty đang trong giai đoạn phát triển. Mục tiêu của công ty là trở thành một công ty có tên tuổi trên thị trường xây dựng. Điều này chỉ đạt được khi Trường Lộc tuyển dụng được các nhân sự phù hợp, nổ lực đưa công ty liên tục tăng trưởng. Mọi hoạt động tuyển dụng của công ty đang hướng tới một cái chuẩn về quy trình riêng và từng bước cải thiện nó. Khi công ty có nhu cầu tuyển dụng sẽ được công khai cho toàn thể cán bộ nhân viên biết thông tin và được đăng trên website tuyển dụng tại công ty cho các ứng viên bên ngoài ứng tuyển. Bên cạnh những hồ sơ nhận được công ty sẽ có chính sách ưu tiên chon những ứng viên có kinh nghiệm bên lĩnh vực xây dựng, vì chính những người này sẽ nắm bắt vấn đề nhanh chóng hơn những nhân viên mới tập sự. Công ty cũng có chính sách ưu tiên cho những con em cán bộ công nhân viên, con em ruột gia đình thuộc diện chính sách trong công ty, của những cán bộ lâu năm, thân nhân của những cán bộ lãnh đạo…. Điều này đôi khi sẽ tạo ra những ứng viên chưa thực sự có năng lực ngồi vào vị trí đang cần tuyển. Nhận xét về tình hình hoạt động tuyển dụng tại công ty Công tác tuyển dụng là bước đi đầu tiên và vô cùng quan trọng để tạo nên bước đi hùng mạnh cho doanh nghiệp. Với xu hướng phát triển hiện nay, vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là : không còn làm thế nào để tuyển đủ số lượng nhân viên, mà điều quan trọng là công tác chuẩn bị và chất lượng ứng viên dự tuyển như thế nào. Qua thời gian thực tập tại công ty, tôi rút ra một số nhận xét về công tác này như sau: Ưu điểm Quy trình tuyển dụng nhân viên mới của công ty được xây dựng tương đối hoàn chỉnh; chi tiết từ khâu lập kế hoạch, triển khai kế hoạch tuyển dụng có quy định rõ trách nhiệm cho đến khi tiếp nhận nhân viên mới. Điều này đã làm cho quy trình tuyển dụng trở nên chặt chẽ, nâng cao được hiệu quả trong tuyển dụng của công ty. Hàng năm, phòng HC – NS làm việc với các đơn vị để xem xét, đánh giá lại chất lượng lao động, từ đó có cơ sở để xác định nhu cầu tuyển dụng cho năm kế tiếp trên cơ sở tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Từ đó, giúp công ty biết được nhu cầu nhân sự và dự trù được các khoản chi phí. Công ty có chính sách ưu tiên trong quá trình tuyển dụng từ nguồn nội bộ. Đây là một nét văn hóa của công ty. Vừa cho phép thu hút, bổ sung nguồn nhân lực, tạo ra tính gắn kết qua nhiều thế hệ trong công ty; vừa là động lực để thúc đẩy mọi CBCNV trong công ty làm việc trung thành và lâu dài hơn với công ty. Từ đó tạo ra sự đoàn kết, gắn bó trong nội bộ công ty, mọi người luôn hết lòng vì sự phát triển chung của công ty. Trong công tác tuyển dụng, công ty thường thực hiện việc xét duyệt hồ sơ thông qua các đơn ứng viên gửi trên email hoặc trực tiếp tại công ty,sau đó sẽ gửi thư mời đến các ứng viên đủ điều kiện để hẹn ngày giờ thực hiện phỏng vấn trực tiếp. Quy trình này sẽ giúp công ty loại bỏ bớt những ứng viên không đạt yêu cầu ngay từ vòng đầu tiên, làm giảm chi phí và thời gian tuyển dụng. Công tác quản lý hồ sơ ứng viên khá tốt, hồ sơ do các ứng viên nộp vào công ty đều được phòng HC – NS lưu lại, để dự phòng khi có nhu cầu tuyển dụng đột xuất và rất thuận tiện khi tra cứu thông tin ứng viên. Việc này sẽ giúp cho công ty rất nhiều trong việc tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Đa số các ứng viên được tuyển đều có trình độ, chuyên môn, tay nghề cao từ các trường Đại học có tên tuổi. Trên trang web của công ty www.truongloc.com.vn có mục “ tuyển dụng” dùng để đăng thông tin tuyển dụng của công ty. Đây là hình thức tuyển dụng trên mạng ít tốn kém nhất. Nhược điểm Những vị trí quan trọng trong Công ty đều do cơ quan quản lý cấp trên bổ nhiệm. Hiện tượng này sẽ tạo ra hai vấn đề là sự chủ quan của cơ quan chủ quản có thể sẽ không tìm được đúng người có đúng năng lực cho vị trí cần tuyển và tạo ra một nhóm ứng viên không thành công, vì đây là những người cũng có năng lực nhưng lại không được chọn. - Quá trình phỏng vấn vẫn theo parem, rập khuôn mẫu quy trình, chính điều này có những vị trí cần sự linh hoạt thì công ty chưa khai thác hết được sự nhạy bén của ứng viên. - Công ty chưa có chính sách ứng tuyển vào vị trí cần tuyển khác, điều này sẽ làm hạn chế năng lực của nhân viên, đôi khi công việc mang tính chất lặp lại , họ sẽ cảm thấy nhàm chán, và thay đổi môi trường làm việc điều đó sẽ làm cho tình hình nhân sự thây đổi và không ổn định về hiệu suất làm việc. - Trong sơ đồ tổ chức của Công ty, hầu hết sự gắn kết giữa các phòng ban đều được thể hiện bằng mũi tên một chiều từ cấp trên xuống cấp dưới, mà không có thông tin phản hồi lại từ cấp dưới cho cấp trên. - Trên Mẫu thông báo tuyển dụng 02/TDTL của Công ty không có giới thiệu về hoạt động của Công ty cũng như nêu lên quyền lợi của Ứng viên khi được tuyển dụng. Điều này làm giảm khả năng thu hút các ứng viên giỏi đến với Công ty. Các hình thức tuyển dụng của công ty chưa thật sự phong phú và đa dạng, chủ yếu là tự tuyển hoặc qua các trung tâm giới thiệu việc làm, website của công ty. Vì thế làm cho nguồn ứng viên dự tuyển chưa được dồi dào và tốt nhất. Chưa tiến hành xác định Bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, từ đó rất khó xác định rõ ràng yêu cầu đối với ứng viên. Công ty có 03 thành viên góp vốn nhưng lượng lao động thân quen của 03 thành viên này là tương đối nhiều, do đó việc đưa một số người vào làm việc trong công ty nhưng không đủ năng lực là điều khó tránh khỏi. Điều này sẽ tạo ra hiện tượng chai lỳ trong công ty, thực sự rất nguy hiểm khi công ty đã hoạt động lâu ngày, đang cần những sáng kiến và cải tiến mới cho sự phát triển của công ty. Nguồn tuyển dụng của Công ty chưa được đa dạng, chủ yếu tập trung vào nguồn nội bộ và các trường Đại học có tên tuổi, điều này làm hạn chế nguồn tuyển dụng và chưa đánh giá hết năng lực của các ứng viên học tại các trường khác. Ngoài ra, việc tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty thường mang tính “vị nể”, khó đảm bảo tính khách quan và đưa đến kết quả tuyển dụng không đáp ứng được mức độ yêu cầu công tác. Thời gian tuyển dụng bị giới hạn nên có thể dẫn đến việc tuyển không thành công. Phương pháp trắc nghiệm hầu như công ty không sử dụng trong việc tuyển chọn Công tác phỏng vấn của công ty mang tính chủ quan, việc phỏng vấn và quyết định phần lớn do trưởng phòng tổ chức hành chính và giám đốc quyết định. Do đó việc trúng tuyển hay không trúng tuyển của ứng cử viên phụ thuộc vào chủ quan của người lãnh đạo. Thực trạng đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty Đãi ngộ thông qua tiền luơng Đối tượng và phạm vi áp dụng Phạm vi đối tượng áp dụng quy chế là nhân viên làm việc tại CTCP Xây dựng Công Trình Trường Lộc bao gồm: Cán bộ quản lý Công ty ( Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng các phòng ban). Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Nhân viên phục vụ kể cả những người làm việc theo chế độ Hợp đồng lao động có thời hạn 01 năm trở lên ( riêng lao động theo hợp đồng khoán công việc, hợp đồng thời vụ hoặc công việc nhất định có thời hạn dưới 12 tháng thực hiện trả lương theo mức cụ thể thỏa thuận trong hợp đồng lao động ). Cán bộ quản lý ở công trình. 2.3.1.2 Chế độ trả lương cho nhân viên trong công ty Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp động lao động. Hiện công ty chủ yếu đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối với tất cả các cán bộ công nhân viên trong công ty. Bảng luơng của cán bộ công nhân viên trong công ty.( xem ở phụ lục ….) 2.3.1.2.1 Nguyên tắc trả lương - Thực hiện nguyên tắc phân phối lương theo thời gian lao động, tránh phân phối bình quân, mức độ giãn cách về tiền lương giữa người thấp nhất và người cao nhất cách nhau không quá 10 lần. - Tiền lương nhân viên phụ thuộc vào tính chất công việc và trình độ chuyên môn của người lao động. Những người giữ trọng trách lớn, thực hiện công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, đóng góp nhiều vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty thì được trả lương cao hơn. - Việc xác định hệ số lương theo chức danh đối với nhân viên thực hiện theo nguyên tắc “ Làm công việc gì, giữ chức vụ gì thì xếp và trả lương theo công việc đó, chức vụ đó”. Khi thay đổi công việc, chức danh thì việc xếp lương được thay đổi phù hợp với công việc, chức danh mới. - Hàng tháng công ty chi trả lương một lần vào ngày 05 của tháng kế tiếp. v Cơ cấu tiền lương. - Mức lương căn bản gồm mức lương tối thiểu nhân với hệ số ( hệ số lương + phụ cấp chức vụ) mà người lao động được hưởng, theo cấp bậc chức vụ trong hệ thống thang lương, bảng lương đã đăng ký tại cơ quan quản lý lao động. Mức lương tối thiểu không thấp hơn mức lương của Nhà nước quy định, làm cơ sở tham gia đóng BHXH và được áp dụng cho tất cả người lao động làm việc tại CTCP Xây dựng Công Trình Trường Lộc. - Lương chính của người lao động bao gồm : lương căn bản, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp chuyên cần, phụ cấp lưu động, phụ cấp tiền cơm ( không áp dụng theo hệ thống thang lương, bảng lương của Nhà nước ). 2.3.1.2.2 Xây dựng cách tính lương Mức lương tối thiểu của công ty lựa chọn: Căn cứ theo nghị định của Chính phủ số 107/2010/ NĐ-CP ngày 29/10/2010 điều chỉnh mức lương tối thiểu là 1.350.000 đ/ tháng (vùng 1), bắt đầu áp dụng từ ngày 01/05/2011. Xác định lương căn bản : (Lcb) Mức lương căn bản của công ty được áp dụng như sau: Lcb = ((Hcb + PCcv) x 1.350.000) Trong đó : Lcb : Lương căn bản của Công ty Hcb : Hệ số lương căn bản PCcv : Phụ cấp chức vụ Xác định lương công việc : ( Lcv ) Lương công việc được xác định theo công thức như sau : Lcv = Lcb + (PCtn + PCcc + PClđ + + PCtc) Trongđó : PCtn : Phụ cấp trách nhiệm PCcc : Phụ cấp chuyên cần PClđ : Phụ cấp lưu động PCtc : Phụ cấp tiền cơm Xác định tiền lương thực lãnh : ( TLtl ) Tiền lương thực lãnh được xác định theo công thức như sau : Lcv x NCtt TLtl = + Ttc NCđb Trong đó : TLtl : Tiền lương thực lãnh Lcv : Lương công việc NCtt : Ngày công thực tế NCđb : Ngày công định biên Ttc : Tiền làm thêm giờ Xác định tổng thu nhập thực lãnh của người lao động : ( TNtl ) Thu nhập thực lãnh của người lao động được xác định như sau: TNtl = (TLtl – Ttncn – BHXH - BHYT) Trong đó : TLtl : Thu nhập thực lãnh TLtl : Tiền lương thực lãnh Ttncn : Thuế thu nhập cá nhân BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế Lương thử việc và chế độ nâng bậc lương v Lương thử việc. Đối với những người mới được tuyển dụng vào làm việc tại công ty thì hưởng lương thử việc theo quy định của Bộ luật lao động. Mức lương được hưởng bằng 85% mức lương chính thức theo Nghị định 26/CP ngày 23/05/1993 của Chính phủ và hệ số lương bậc 01 theo chức danh công việc được giao theo bảng Hệ số trả lương theo nhóm chức danh công việc. Chế độ nâng bậc lương Hàng năm căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình kinh doanh của công ty, công ty lập kế hoạch và tổ chức nâng bậc lương đối với người lao động như sau : Người lao động, có thời gian làm việc tại công ty ít nhất là 02 năm đối với trình độ Cao đẳng trở xuống. Người lao động có thời gian làm việc tại công ty ít nhất là 03 năm đối với trình độ Đại học trở lên. Người lao động thường xuyên hoàn thành tốt công việc được giao ; đạt được những kết quả lao động hiệu quả, không bị thi hành kỷ luật thì sẽ được Ban giám đốc đánh giá nâng lương nhằm động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên ngày càng tốt hơn. Ngoài ra, công ty còn áp dụng trường hợp nâng lương đặc biệt trước thời hạn được quy định nếu : Người lao động đạt được những thành tựu xuất sắc trong nghiên cứu, phát triển hoạt động kinh doanh, phát triển kỹ thuật mới trong xây dựng đóng góp xuất sắc, mang lại hiệu quả công việc cao nhất cho công ty. Có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có phương pháp quản lý tối ưu. Quy định thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi Quy định thời gian làm việc: Thời gian làm việc hàng ngày áp dụng cho công việc nói chung là 08 giờ theo giờ hành chánh. Thời gian làm việc hàng tuần là 44 giờ trong 5,5 ngày từ thứ 2 đến 12 giờ trưa thứ 7. Giờ giấc làm việc: + Sáng từ 8h00 đến 12h 00. + Chiều từ 13h 00 đến 17h 00. Theo yêu cầu của công việc, Giám đốc có quyền huy động làm thêm giờ hoặc người lao động có quyền đề nghị làm thêm giờ. Số giờ làm thêm không quá 04 giờ trong ngày, không quá 200 giờ trong 01 năm. Quy định thời gian nghỉ ngơi: Nghỉ hàng tuần vào chiều ngày thứ 7 và Chủ nhật. Một số công việc mang tính đặc thù thì được bố trí nghỉ vào ngày khác trong tuần. Nghỉ hàng năm : Người lao động được phép nghỉ hàng năm hưởng lương theo Hợp đồng lao động, những ngày nghỉ theo chế độ nếu có đủ điều kiện đã làm việc 12 tháng tại Công ty. Người lao động được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương vào những ngày lễ sau: tết Dương lịch, tết Nguyên đán, Giỗ tổ Hùng Vương, 30/4, 1/5, 2/9. Nếu những ngày nghỉ trên trùng vào ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động được nghỉ bù vào ngày tiếp theo. Người lao động nghỉ việc riêng, hưởng nguyên lương trong các trường hợp sau : Bản thân kết hôn, con kết hôn, bố mẹ, vợ hoặc chồng chết, con chết thì được nghỉ 01 hoặc 03 ngày tùy theo trường hợp. Nghỉ việc hưởng chế độ BHXH : người lao động bị ốm đau, tai nạn lao động, thai sản…được nghỉ làm việc và hưởng trợ cấp BHXH ( nếu có tham gia BHXH ) theo quy định của Pháp luật. Các trường hợp nghỉ việc riêng và nghỉ theo chế độ BHXH thì phải có giấy tờ hợp lệ. Đãi ngộ thông qua tiền thưởng 2.3.2.1 Điều kiện xét thưởng và phụ cấp thâm niên hàng năm v Điều kiện xét thưởng Người lao động hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có sáng kiến làm lợi cho công ty, chuyên cần, tiết kiệm chi phí trong quá trình SXKD. v Phụ cấp thâm niên hàng năm Người lao động làm việc tại công ty từ 12 tháng trở lên , vào cuối mỗi năm tài chính, Ban Tổng Giám đốc xem xét và đánh giá năng suất lao động của từng người và ra quyết định phụ cấp thâm niên như sau: Phụ cấp thâm niên = Tổng lương công việc x 10% 2.3.2.2 Quỹ, hình thức, chế độ thưởng cho người lao động v Quỹ khen thưởng - Quỹ khen thưởng được hình thành từ quỹ tiền lương, tối đa không quá 10% tổng quỹ tiền lương. - Quỹ khen thưởng dùng để chi thưởng định kỳ, đột xuất đối với người lao động. v Hình thức khen thưởng T Nếu nhân viên có thành tích tốt trong công tác, chấp hành tốt các Nội quy của công ty được khen thưởng theo quy chế, phúc lợi của Công ty. Công ty ghi điểm nhân viên căn cứ vào tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc, số điểm này là căn cứ đánh giá thi đua của từng nhân viên và được tổng kết xét thưởng cuối năm. T Khuyến khích ghi thưởng cho những thành tích của nhân viên dưới đây: - Có sáng kiến, cái tiến kỹ thuật trong công tác xây dựng cũng như trong thiết kế, kiến trúc. - Kịp thời phát hiện những hành vi phá hoại kỷ cương công ty hoặc các hành vi ảnh hưởng xấu đến tập thể. - Hoà giải tranh chấp giữa các nhân viên hoặc sửa đổi những thói xấu của công nhân viên trong Công ty. - Từ chối qùa tặng có giá trị lớn của khách hàng. - Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu. Áp dụng cho những đội sản xuất trong quá trình sản xuất tiết kiệm được nguyên vật liệu cho công ty mà vẫn đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Mức thưởng sẽ chia theo phần trăm của phần trăm của phần tiết kiệm được. v Chế độ thưởng cho người lao động Người lao động làm việc tại Công ty đủ 12 tháng và không vi phạm nội qui của Công ty thì sẽ được xét thưởng 01 tháng lương thứ 13. Trường hợp nhân viên làm việc từ 06 tháng đến dưới 12 tháng, được hưởng ½ tháng lương công việc, những trường hợp khác Công ty không xét thưởng. Ngoài ra, cuối năm tùy vào tình hình hoạt động của Công ty, nếu Công ty kinh doanh có lợi nhuận thì sẽ xem xét lại và trích một phần lợi nhuận để chia cho nhân viên theo hệ số chức danh như sau : Bảng 2.6 Bảng hệ số tính thưởng STT CHỨC VỤ VÀ NHIỆM VỤ ĐẢM NHẬN HỆ SỐ TÍNH THƯỞNG 1 Tổng giám đốc 9 2 Phó tổng giám đốc 6 3 Kế toán trưởng 5.5 4 Trưởng phòng 4.5 5 Phó phòng 3.5 6 Nhân viên, chuyên viên ( Đại học ) 2.5 7 Nhân viên, chuyên viên ( Cao đẳng, trung cấp ) 2 8 Nhân viên, chuyên viên ( thâm niên 01 năm trở lên ) +0.5 (Nguồn: Phòng HC – NS CTCP Xây dựng Công trình Trường Lộc) Như vậy tiền thưởng được tính và phân chia như sau . Tổng tiền thưởng X hệ số tính thưởng Tiền thưởng của từng người = Tổng hệ số tính thưởng X số lượng người trong nhóm 2.3.2.3 Quy trình khen thưởng Để tiến hành khen thưởng cho nhân viên, công ty thực hiện quy trình đánh giá và khen thưởng theo lưu đồ sau: Sơ đồ 2.3 Quy trình đánh giá và khen thưởng Traùch nhieäm Tieán trình Ghi chuù P. HC-NS Giaùm ñoác Caùc boä phaän Tröôûng BP Giaùm ñoác Giaùm ñoác HCNS Laäp chöông trình ñaùnh giaù Xem xeùt keát quaû ñaùnh giaù Ñeà xuaát khen thöôûng Löu hoà sô Trieån khai ñaùnh giaù Thöïc hieän khen thöôûng, Duyeät (Nguồn: Phòng HC – NS CTCP Xây dựng Công trình Trường Lộc) Giải thích quy trình: Lập chương trình đánh giá Hàng quý phòng HC – NS lập chương trình đánh giá nhân viên, trình lên Tổng giám đốc phê duyệt. Chương trình đánh giá xác định rõ các cá nhân và bộ phận được đánh giá. Tiến hành đánh giá Căn cứ vào kết quả phê duyệt của Tổng giám đốc, phòng HC – NS gửi Phiếu đánh giá nhân viên đến các cá nhân có liên quan để tự đánh giá. Xem xét kết quả đánh giá Nhân viên gửi Phiếu đánh giá nhân viên của mình lên Trưởng bộ phận để xem xét, đánh giá lại. Nếu không đạt, Trưởng bộ phận sẽ yêu cầu nhân viên tự đánh giá lại. Sau khi xem xét xong, Trưởng bộ phận tập trung toàn bộ các Phiếu đánh giá gửi về phòng HC – NS ký xác nhận và sau đó trình lên Tổng giám đốc xét duyệt. Đề xuất khen thưởng Căn cứ đánh giá của các Trưởng bộ phận, Tổng giám đốc xem xét, quyết định các biện pháp khen thưởng và thông báo đến phòng HC – NS. Thực hiện khen thưởng Trên cơ sở các hình thức đã được Tổng giám đốc phê duyệt, phòng HC – NS tiến hành khen thưởng theo quy định. Lưu hồ sơ Phòng HC – NS cập nhật các thông tin khen thưởng vào hồ sơ cá nhân. Hồ sơ liên quan đến các cuộc đánh giá được bộ phận nhân sự lưu trong 01 năm kể từ ngày phát sinh. 2.3.3 Nhận xét về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty 2.3.3.1 Ưu điểm - Công ty có hệ thống quản lý tiền lương chặt chẽ và công khai, từ khâu chấm công cho đến khâu phát lương đảm bảo sự công bằng và tạo sự an tâm cho nhân viên . - Thời gian xác định nâng bậc lương cụ thể rõ ràng. Bên cạnh đó còn có phụ cấp thâm niên thể hiện sự quan tâm và trọng dụng của Công ty đối với tất cả các nhân viên. - Tiền lương gắn với trình độ sẽ giúp nhân viên không ngừng nâng cao trình độ nhằm phục vụ tốt cho Công ty. - Có chế độ khen thưởng, nâng lương đột xuất nhằm kích thích sự phấn đấu, phát huy hết năng lực làm việc, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ Công ty. 2.3.3.2 Nhược điểm Việc áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và được phân theo trình độ cao thấp của bằng cấp, có những nhược điểm sau: - Hình thức trả lương theo thời gian ngày công thực tế đôi khi gây ra tình trạng người lao động tới công ty hoặc công trình chỉ đế chấm công và nhận lương , chưa khuyến khích người lao động thực sự cố gắng nâng cao hiệu quả làm việc. - Hiện nay, công ty vẫn còn đang áp dụng hình thức trả lương theo phương pháp truyền thống, đó là “ nhận bao thư” và trả một tháng một lần. Hình thức trả lương này hiện nay ít được áp dụng ở các doanh nghiệp vì nó ít tiện lợi trong xu thế chung của xã hội, của thời đại. - Chưa tham khảo mức lương các công ty khác trả cho người lao động. - Việc trả lương và thưởng dựa theo cấp bậc, chức vụ dễ dàng tạo ra sự nhàm chán và không linh hoạt. Sự không linh hoạt đó sẽ hạn chế dần động lực làm việc của những người có năng lực thật sự nhưng chức vụ thì không cao. - Công ty chủ yếu trả trả lương, thưởng bằng tiền mặt cho nhân viên trong công ty. - Chưa áp dụng hình thức chia thưởng qua cổ phần. - Thu nhập của nhân viên chưa được chú trọng đặc biệt là khối công nhân xây dựng), chưa phản ánh được sự đóng góp công sức lao động và tinh thần làm việc của công nhân. - Hình thức thưởng đột xuất cho những trường hợp có phát minh, sáng kiến hoặc những hoạt động nào mang lại lợi ích cho công ty vẫn còn hạn chế do tình hình năng lực tài chính của công ty. Điều này chỉ có thể thu nhận được những lợi ích nhỏ, chứ chưa mang lại được những lợi ích lớn từ việc khuyến khích, động viên cho nhân viên. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Dựa vào một số ưu, nhược điểm đã nêu trên thì những vấn đề đặt ra đối với công ty hiện nay là: Phải làm sao để tuyển được đúng người, đúng việc với chi phí hợp lý nhất. Công ty có thể sẽ tuyển không đúng người, không đúng yêu cầu công việc. Mà nguyên nhân có thể xuất phát từ ứng viên, vì mong muốn được vào làm việc tại công ty nên có thể không nói thật những mong muốn, đặc điểm cá nhân, để phù hợp với yêu cầu của công ty. Mặt khác cũng có thể xuất phát từ phía nhà tuyển dụng, điều này dẫn đến hiệu quả tuyển dụng kém, trong lúc tuyển có thể bỏ qua những ứng viên tốt. Do đó, nhà tuyển dụng cần có cái nhìn khách quan, tránh những tư tưởng hoặc định kiến cá nhân. Trong bối cảnh của nền kinh tế hiện nay, để giúp công ty có thể tồn tại và phát triển trên thị trường, thì việc làm sao để giữ chân những người tài giỏi có đóng góp nhiều cho sự phát triển của công ty, là cả một thách thức lớn. Do đó, nếu công ty không linh động trong việc áp dụng các chính sách mới về lương bổng-đãi ngộ đối với người lao động thì sẽ khó thành công trong hoạt động quản lý của tổ chức mình. Việc Việt Nam gia nhập WTO sẽ tạo ra nhiều những biến động trong môi trường cạnh tranh nội địa, vấn đề cạnh tranh không chỉ ở sản phẩm mà còn là nhân sực giỏi, có năng lực. Do đó vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cần công ty thực hiện nghiêm chỉnh, định kỳ để có thể tìm được các ứng viên thích hợp nhất với vị trí công việc. Tóm lại, hiện trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại CTCP xây dựng Công Trình Trường Lộc đã được trình bày trong chương 2 này một cách khá chi tiết. Có thể nói, công ty đã thực hiện khá tốt ở hai khâu này; nhưng do vẫn mang tính chất là một công ty gia đình, nên khó tránh khỏi còn nhiều thiếu sót và phải đối mặt với những khó khăn, thách thức trong tương lai. Do đó, để hạn chế tối đa các nhược điểm và đương đầu với những thách thức trong thời gian tới, tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tại công ty. Những giải pháp này sẽ được trình bày ở chương 3 của Khóa luận. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÓNG GÓP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động và phát triển, bên cạnh những ưu điểm cũng tồn tại những khuyết điểm, thiếu sót. Đối với CTCP xây dựng công trình Trường Lộc, tôi nhận thấy quá trình tuyển dụng của công ty tuy chặt chẽ và khoa học nhưng vẫn còn những khuyết điểm, cụ thể như: việc tuyển dụng còn mang tính vị nể của các cá nhân là các thành viên góp vốn trong công ty, nguồn tuyển dụng còn giới hạn chưa đa dạng. Công tác tổ chức tiền lương, tiền thưởng tuy tốt nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Do đó, công ty cần phải quan tâm hơn nữa đến công tác tuyển dụng và điều chỉnh lương hợp lý góp phần ổn định nguồn nhân lực trong công ty cũng như nâng cao chất lượng sống cho người lao động. Cùng với việc phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty. Sau khi nhận định hiện trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tai CTCP xây dựng Công Trình Trường Lộc trong chương 2; với vốn kiến thức và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế, em xin đề xuất một số giải pháp đối với công ty như sau: 3.1 Giải pháp đối với hoạt động tuyển dụng Công tác tuyển dụng là một trong những yếu tố tạp nên sự thành công của công ty. Quá trình tuyển dụng thành công thì công ty mới có nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Tạo nền tảng cho việc thực hiện công việc hiệu quả của nhân viên, của nhóm và của toàn công ty. Trái lại, tuyển dụng không tốt sẽ kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh. 3.1.1 Giải pháp 1: Nghiêm túc trong quá trình phỏng vấn đối với thân nhân của cán bộ công nhân viên Mục đích: Tuyển những người thực sự có năng lực trình độ vào làm việc Thực hiện: Thân nhân , người quen của công nhân viên trong công ty phải được sang lọc nghiêm túc như những nhân viên khác, đưa công ty ngày càng đi lên tránh tình trạng vì nể nang quen biết nà tuyển những lao động không có trình độ năng lực vào công ty. Những vị trí do cấp trên bổ nhiệm trước đây có thể đổi mới hình thức như bỏ phiếu kín để bầu bình chọn những người có năng lực 3.1.2 Giải pháp 2: Đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng Mục đích : Tiếp cận được những ứng viên có năng lực tạo ra một đội ngũ ứng viên có năng lực. Do đó việc mở rộng các hình thức tuyển mộ từ nguồn bên ngoài đối với công ty là hết sức cần thiết Thực hiện : Tuyển dụng trực tuyến Giúp công ty nhắm đến nhiều ứng viên đủ khả năng cho công việc, sàng lọc họ chỉ trong vài giây và liên hệ với người nhiều tiềm năng nhất ngay lập tức. Đây là phương pháp tuyển dụng khá phổ biến hiện nay. Nó cho phép các công ty xác định các nổ lực tuyển chọn và đặt chính họ cách xa các đối thủ cạnh tranh thông qua các bí quyết sáng tạo trên mạng. Tuy nhiên, công ty dùng Internet chỉ đơn thuần như một hình thức bổ sung cho việc tuyển dụng mà chưa khai thác hết giá trị do nó mang lại. Sau đây là một số điểm cần lưu ý khi sử dụng phương tiện truyền thông này: Mở rộng đội ngũ ứng viên Ngoài các ứng viên chủ động đăng hồ sơ tìm việc của mình trên các thông báo việc làm trực tuyến mà công ty có thể kiểm soát được. Công ty cũng cần phải tiếp cận với các ứng viên chờ thời cơ – vốn là những nhân viên có năng lực, đang có một việc làm vừa ý ở nơi khác ( và chỉ chuyển công việc nếu họ nhận thấy chỗ làm mới thực sự tốt). Để làm được điều này, công ty nên chỉ định một số nhân viên chuyên phụ trách việc vào mạng và tìm kiếm thông qua những website mà các ứng viên thường truy cập và đặt quảng cáo tại các website này. Tập trung vào những nguồn tốt nhất Nếu chỉ đăng các cơ hội việc làm lên website của công ty hoặc các sàn giao dịch thương mại lớn thì công ty khó có khả năng tìm được ứng viên phù hợp nhanh chóng vì lý do là thông báo của công ty có thể sẽ bị lẫn trong đám đông. Do đó, để tăng sự thành công, công ty cũng nên nhắm đến các website nhỏ hơn, nhất là những website tập trung vào một loại ngành nghề đặc biệt ở những nơi cụ thể. Làm nổi bật chính mình Khi tài năng khan hiếm, nhà tuyển dụng phải điều chỉnh cách thức tiếp thị cho thích nghi với nỗ lực tuyển dụng của mình và bước đầu tiên trong tiếp thị đó là tạo nên sự khác biệt, vì nhiều ứng viên chọn các nhà tuyển dụng tiềm năng dựa trên hình ảnh của công ty. Do đó, công ty nên tiến đến việc sử dụng Internet một cách khéo léo để khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phải quan tâm, chú trọng nhiều hơn nữa đến website của mình. Nội dung trên trang website cần được bổ sung đầy đủ và cập nhật tin tức mới liên tục. Đây vừa là cách để công ty có thể chiêu mộ được ứng viên giỏi, vừa là cách để quảng bá hình ảnh của công ty với chi phí thấp mà lại rất hiệu quả. Sử dụng phần mềm tuyển dụng Phần mềm này cho phép công ty tìm kiếm trên web và tải những ứng viên có triển vọng liên quan vào cơ sở dữ liệu, nơi những hồ sơ này có thể được quản lý và đánh giá. Ngoài ra, còn giúp cho bộ phận phòng nhân sự có nhiều thời gian hơn cho việc đăng công việc, xem các hồ sơ trực tuyến, so sánh ứng viên với các vị trí cụ thể. Cộng tác với các trường Cao đẳng, Đại học Công ty thực hiện tài trợ cho các cuộc thi được tổ chức tại trường, trao tặng học bổng cho các sinh viên nghèo học giỏi, mời các bạn sinh viên đến tham gia các buổi hội thảo do công ty tổ chức, xây dựng mối quan hệ tốt tại trường kết hợp với xây dựng hình ảnh công ty trong mắt các bạn sinh viên. Mặt khác giúp các bạn hiểu thêm về công ty và sau khi tốt nghiệp có thể công ty sẽ được các bạn chọn làm nơi phát triển tương lai và sự nghiệp của mình. Do đó, công ty sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc tuyển được những ứng cử viên xuất sắc, phù hợp với yêu cầu của công ty. Tuyển sinh viên thực tập Có thể nói thực tập chính là một chiếc cầu nối giữa nhà tuyển dụng với ứng viên, và chất lượng tuyển dụng từ nguồn này là rất cao. Trong khoảng thời gian thực tập tại công ty, thường là từ 1-> 3 tháng; công ty có thể xác định xem sinh viên có đủ khả năng và tư cách làm việc tại công ty không; đồng thời giúp sinh viên nhận thấy được mình có thật sự phù hợp với công việc của công ty hay không và có muốn làm việc lâu dài với công ty sau khi ra trường hay không. Tuyển dụng lại nhân viên cũ của công ty Những nhân viên cũ được tuyển dụng lại có thể là một tài sản quý giá cho công ty. Trước hết, họ khá hiểu rõ về công ty và cách thức làm việc của công ty. Điều này đem lại cho công ty những thuận lợi đáng kể so với việc phải tuyển những người mới từ nguồn bên ngoài – vốn cần một thời gian dài để nắm vững tình hình và làm việc có hiệu quả. Ngoài ra, những người được tuyển lại khi quay trở về công ty sẽ đem theo nhiều kinh nghiệm hơn và có thêm nhiều kỹ năng mới hơn. Tuyển những người ít chuyển đổi công việc Khi tuyển dụng, công ty thường tập trung vào việc thu hút những người thật tài năng nhưng sẽ gặp khó khăn để duy trì sau này. Vì vậy, trước khi tuyển ai đó, hãy nghĩ thêm về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng, học vấn và tài năng bẩm sinh mà công ty cho là một ứng viên thành công cần phải có. Thông thường, người có ít những phẩm chất trên và người ít thay đổi công việc hơn, vẫn có thể làm công việc đáng tin cậy. 3.1.3 Giải pháp 3: Thực hiện tốt công tác phỏng vấn Mục đích: Tạo cho người phỏng vấn lẫn ứng viên cơ hội thu thập được các thông tin cần thiết, để đưa ra quyết định tốt nhất có thể có. Vì thời gian dành cho một ứng viên là có giới hạn, nên một cuộc phỏng vấn được tổ chức tốt và có phương pháp sẽ giúp công ty tận dụng được phần lớn thời gian, thu thập được thông tin đầy đủ và hiệu quả. Thực hiện: Trình bày sơ lược về hiện trạng hoạt động của công ty trong quá trình phỏng vấn, đồng thời trình bày rõ cho ứng viên biết về các khả năng thăng tiến và quyền lợi của ứng viên; những tiêu chuẩn cụ thể để họ có thể được tăng lương, thăng chức…Điều này sẽ giúp ứng viên quyết định chính xác có nên chọn công ty để làm việc hay không, tránh tình trạng ứng viên cảm thấy thất vọng và chán nản, dẫn đến khả năng xin thôi việc giữa chừng vì công ty không thỏa mãn được nhu cầu của họ. Sử dụng phương pháp phỏng vấn theo nhóm, để tìm ra những ứng viên có khả năng làm việc độc lập giữa tập thể và làm việc theo nhóm. v Công ty nên đưa ra những câu hỏi về trình độ chuyên môn và cả về lĩnh vực khác. Đưa ra các tình huống cho các ứng viên xử lý. Và phải có thời gian cho các ứng viên hỏi lại mình. Phỏng vấn phải được coi là cuộc nói chuyện mà thông tin mang tính hai chiều. Người phỏng vấn khai thác tìm hiểu thông tin ứng viên thông qua việc trả lời các câu hỏi của họ và sự biểu lộ trạng thái trên nét mặt của họ ứng viên cũng có thể tìm hiểu thông tin từ người phỏng vấn. Các câu hỏi mà các ứng viên đưa ra là: + Khi làm việc cho công ty, tôi phải có trách nhiệm và nghĩa vụ như thế nào? + Công việc cụ thể mà công ty đang tuyển? + Có bao nhiêu hồ sơ tham gia phỏng vấn? + Công ty có bao nhiêu chi nhánh, bao nhiêu bộ phận, các sản phẩm chủ yếu là gì? v Cuộc phỏng vấn có tính hai chiều này cần phải có một không khí thuận lợi tạo sự thông cảm, hấp dẫn không nên có cảm giác e dè, sợ hãi, nghi ngờ. Với cách phỏng vấn này công ty sẽ đạt đựơc hiệu quả cao hơn. v Nên sử dụng phương pháp trắc nghiệm sau khi đã phỏng vấn sơ bộ để đảm bảo tính khách quan, đảm bảo bao quát về người dự tuyển. Phương pháp trắc nghiệm hầu như công ty không sử dụng trong việc tuyển chọn song phương pháp trắc nghiệm sẽ đem lại hiệu quả cao khi kết hợp với phương pháp phỏng vấn. Đối với các cán bộ quản lý, phương pháp này sẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình huống và cách nhìn nhận vấn đề một cách bao quát của người lao động. Áp dụng phương pháp này có thể giảm được thời gian cho tuyển dụng. Việc bổ xung phương pháp này cũng đang được công ty xem xét trong thời gian tới với một số hình thức trắc nghiệm như sau: + Trắc nghiệm cá tính: có mức độ rất quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình làm việc. Rất nhiều nhà quản trị không thành công trong lãnh đạo điều hành nhân viên cấp dưới không phải do họ thiếu khả năng chuyên môn mà do tính cách của họ khác phức tạp khó thay đổi làm cho phong cách lãnh đạo của họ không phù hợp ở môi trường làm việc mới. Ví dụ: Một người lãnh đạo đang làm việc tại công ty nhưng do có nhiều điều kiện hấp dẫn thu hút anh ta tại một công ty khác cùng ngành. Việc chuyển đơn vị công tác có thể là khá đơn giản vì anh ta vừa có khả năng lại vừa có kinh nghiệm, nhất là đối với công ty luôn có chính sách lôi kéo người tài ở công ty đối thủ sang làm việc. Bản thân anh ta đã quen với phong cách lãnh đạo chuyên quyền độc đoán, trong khi đó môi trường làm việc mới đã từ lâu họ quen với phong cách lãnh đạo dân chủ. Nếu như tính cách của anh ta không quá cứng nhắc và phức tạp có thể anh ta sẽ dần thay đổi phong cách lãnh đạo của mình do phù hợp với môi trường chung của công ty. + Trắc nghiệm về trí thông minh, trách nhiệm về kiến thức tổng quát hay trắc nghiệm về khả năng vận dụng đầu óc. Càng nhiều trắc nghiệm được thực nghiệm đối với người xin việc thì hội đồng tuyển dụng càng có thể đánh giá chính xác hơn về trình độ, về khả năng và nhân cách của ứng viên. Công ty có thể áp dụng hình thức trả lời câu hỏi trắc nghiệm trên giấy hoặc qua giao tiếp. Thực hiện trắc nghiệm qua giao tiếp phức tạp hơn trả lời trắc nghiệm trên giấy. Cũng như phương pháp phỏng vấn, phương pháp trắc nghiệm có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào chính người điều khiển buổi trắc nghiệm. Bản thân những người này phải có tính linh động, thích ứng với công việc được giao, phải là những người có óc hài hước, khả năng sáng tạo, hiểu được tâm lý con người. Ngoài phương pháp gặp gỡ trực tiếp các ứng viên để sơ vấn, công ty có thể thực hiện việc sơ vấn qua điện thoại. Mục đích của cuộc sơ vấn này là xác nhận lại xem ứng viên có đáp ứng được những tiêu chuẩn đã nêu trong quảng cáo hay các thông báo tuyển dụng khác hay không. Tuy phương pháp này chỉ diễn ra trong một thời gian ngắn nhưng vừa đủ để đạt được mục tiêu này. Đây là cơ hội tốt để có được ấn tượng ban đầu về ứng viên như: xem ứng viên có gọi lại cho công ty vào thời gian đã định không?, ứng viên ấy giao tiếp có tốt không? Hầu hết mọi người có khuynh hướng nhìn nhận một ứng viên trong vòng 10 phút đầu tiên. Đây có thể là một sai lầm lớn và phỏng vấn viên có thể bỏ lỡ một người giỏi thực sự. Phỏng vấn viên nên dành nhiều thời gian để lắng nghe hơn là nói. Tạo bầu không khí cho cuộc phỏng vấn, giúp ứng viên cảm thấy thoải mái, họ sẽ nhập cuộc và trình bày tự nhiên hơn, do đó dễ dàng bộc lộ bản thân một cách chân thành hơn. Ngoài ra, phỏng vấn viên nên sắp xếp bảng câu hỏi từ dễ đến khó để giải tỏa tâm lý cho ứng viên. Nên kết thúc buổi phỏng vấn bằng một nhận xét tích cực, nhằm khích lệ ứng viên, giải thích cách thức và thời điểm ứng viên sẽ được thông báo về các cuộc phỏng vấn tiếp theo ( nếu có). 3.1.4 Giải pháp 4: Xây dựng chính sách ưu tiên trong tuyển dụng đối với nữ giới. Mục đích: Tạo điều kiện thuận lợi cho nữ giới muốn theo đuổi sự nghiệp một cách nghiêm túc, nhằm tuyển dụng và duy trì. Thực hiện: Trong quá trình tuyển dụng, công ty nên trình bày rõ sự quan tâm đặc biệt đối với họ như: sắp xếp lịch làm việc linh hoạt, các chương trình làm việc từ xa qua mạng …để giúp họ cân bằng giữa công việc và đời sống, vấn đảm trách công việc của công ty và chủ động trong việc nuôi dạy con cái. từ đó họ sẽ cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty. 3.1.5 Giải pháp 5: Xem xét kỹ vị trí cần tuyển Mục đích: xem xét lại việc tuyển dụng nhân viên mới này có cần thiết hay không Thực hiện: - Bộ phận hỗ trợ kết hợp người quản lý của bộ phận xem lại mức độ cần thiết của tuyển thêm nhân viên mới - Tiến hành thuyên chuyển nhân viên (nếu lực lượng lao động trong công ty hiện nay có thể đáp ứng được yêu cầu công việc) - Công việc không đòi hỏi chuyên môn cao, thời gian giải quyết có thể sắp xếp được thì nên phân bổ công việc này cho nhiều nhân viên trong phòng để thực hiện. - Xem xét đến nhiều phương án, mà vẫn không giải quyết được, khi đó công ty mới tiến hành tuyển dụng nhân viên mới. 3.1.6 Giải Pháp 6: Đánh giá rút kinh nghiệm sau mỗi đợt tuyển dụng Mục đích: Hoàn thiện quy trình thực hiện để ngày càng cải thiện liên tục quy trình, tuyển chọn được nhân tài. Thực hiện: Thực hiện công việc phân tích để rút kinh nghiệm, tham gia đánh giá tính hiệu quả của từng bước trong quy trình, xác định các điểm yếu và tìm nguyên nhân căn bản, đồng thời nhận diện các cơ hội cải thiện. Công việc tuyển dụng có thể trở nên hiệu quả hơn nếu người phỏng vấn xử lý từng cuộc phỏng vấn này như một kinh nghiệm học hỏi. Hãy xem xét những gì công ty đã làm tốt và những gì công ty chưa làm tốt. Sau đó hãy áp dụng những kinh nghiệm này vào lần tuyển dụng tiếp theo. Không một bí quyết hay phương pháp tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên đoán khả năng làm việc của ứng viên trong thực tế, cho nên công ty cần sử dụng nhiều công cụ để xác định đúng người tài phù hợp với nhu cầu của mình. Bên cạnh đó, tuyển dụng không nhất thiết phải tốn nhiều chi phí và mất nhiều thời gian. Một khi công ty đã xác lập được quy trình chuẩn thích hợp thì việc tìm ra nhân tài cho vị trí cần thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều. Để làm được như vậy, những người liên quan đến việc tuyển dụng nên trả lời một cách trung thực những câu hỏi sau: Phương pháp xác định yêu cầu công việc đã phát huy hiệu quả như thế nào? Những người có vai trò phù hợp trong công ty có tham gia không? Có phải công ty quan tâm nhiều về cách mà công việc đã được thiết lập hơn là về cách nó nên được thiết lập? Sự kết hợp các phương pháp tuyển dụng hiện tại của công ty có đem lại các ứng viên nổi trội không? Nếu không thì nên làm gì để thu hút các ứng viên tài năng hơn. Phương pháp sàng lọc ứng viên có năng suất và hiệu quả không? Những cách tốt nhất trong lĩnh vực này là gì? Quy trình phỏng vấn có đem lại những thông tin cần thiết để ra quyết định tuyển dụng tốt không? Có phẩm chất phù hợp nào thông qua các cuộc gặp gỡ của người phỏng vấn và ứng viên được phỏng vấn không? Một số người phỏng vấn có cần được đào tạo thêm không? Quy trình đánh giá ứng viên có khách quan, khắt khe và phù hợp không? Có cách nào để thực hiện tốt hơn không? Khi thực hiện đề xuất công việc, đề xuất này có rõ ràng và thiết phục không? Nếu để tuột mất một lời chấp nhận đề xuất công việc, mọi người có tìm ra nguyên nhân tại sao đề xuất của mình lại bị từ chối không? Tuyển dụng là quá trình hết sức quan trọng, nếu công ty nổ lực thực hiện để cải thiện quy trình tuyển dụng thì chất lượng của nguồn tuyển dụng cũng sẽ tăng lên rất nhiều. v Trong phiếu đánh giá khả năng hoàn thành công tác, công ty nên đánh giá rõ các mức độ như : hiện nay đã sẵn sàng thăng tiến, cần được đào tạo thêm, hay còn nghi ngờ khả năng thăng tiến. Làm được việc này sẽ rất thuận lợi cho công ty khi có một vị trí nào đó bị khiếm khuyết, có thể ngay lập tức đánh giá được có nên bổ nhiệm người trong công ty hay không hay cần phải tuyển dụng từ nguồn bên ngoài => Công ty nên làm việc theo mô hình kín mọi người nên tìm hiểu công việc của nhau để có thể biết công việc của nhau để phòng nhân viên nghỉ việc đột xuất hoặc nhân viên muốn thuyên chuyển công tác tránh trường hợp nhàm chán. v Tiến hành thiết kế bảng mô tả công việc cụ thế cho từng vị trí v Giữa các bộ phận chức năng trong công ty cần có sự liên kết chặt chẽ với nhau và thống nhất với Phòng HC-NS, để công tác tuyển dụng hoạt động có hiệu quả. Giải pháp về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp Lương bổng là một trong những chiến lược duy trì và phát triển nhân viên. Công ty không thể tuyển hay giữ chân những nhân viên mà công ty cần, nếu họ cho rằng chính sách lương bổng dành cho họ là không công bằng hay không cạnh tranh. Nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn trong việc tổ chức lương, thưởng của mình, tôi xin đưa ra những đề xuất sau: 3.2.1 Giải Pháp 1 : Đổi mới hình thức trả lương Mục đích: Giúp cho người lao động đặc biệt là công nhân xây dựng tạo tâm lý phấn khởi hơn trong công việc và có được nguồn thu để chi tiêu trong sinh hoạt hàng ngày. Chuyên nghiệp hơn trong việc phát lương, Thực hiện: v Công ty nên chia thời gian trả lương ra làm 02 lần trong tháng như ngày 20 tháng này và ngày 05 của tháng sau, thay vì chỉ trả lương 01 lần vào ngày 05 của tháng sau. Trả lương qua hệ thống ngân hàng Công ty nên áp dụng hình thức trả lương qua hệ thống ngân hàng, cụ thể là thẻ rút tiền tự động ATM. Đây là phương pháp trả lương được rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng hiện nay. Việc trả lương này tương đối tiến bộ, vừa tránh gây ra tình trạng ganh tị về lương bổng giữa các nhân viên vừa giúp họ quản lý được tiền của mình một cách an toàn và hiệu quả nhất. Điều chỉnh cách trả lương cho lao động cao tuổi Đối với lực lượng lao động cao tuổi từ 50 trở lên, họ ngày càng tiến gần hơn đến tuổi về hưu. Do đó, để giữ chân những người lớn tuổi ở lại và làm việc có năng suất thì ngoài việc tìm hiểu nhu cầu của những nhân viên này, làm cho công việc của họ lý thú hơn; công ty nên linh động trong việc trả lương cho họ. Chẳng hạn như nhân viên trẻ có thể thích nhận tiền mặt trong khi đó những người lớn tuổi lại thích góp vào quỹ hưu của mình hơn. 3.2.2 Giải Pháp 2 : Chú trọng đến việc đánh giá năng lực làm việc Mục đích: phản ánh đúng tinh thần làm việc, sức lao động bỏ ra , sự cố gắng trong lao động. Thực hiện: Hàng tháng trưởng phòng hoặc đội trưởng cần theo dõi đánh giá nhân viên dựa vào các tiêu chí: + Đảm bảo số ngày công làm việc. + Tinh thần làm việc, ý thức tổ chức kỷ luật . + Tinh thần trách nhiệm. + Hiệu quả làm việc. Mức độ hoàn thành công việc được giao (% hoàn thành công việc) Trên cơ sở đánh giá phân loại như trên và tác động trực tiếp đến thu nhập của từng người, có thể áp dụng các hệ số điều chỉnh Ka, Kb, Kc có thể quy định Ka= 6%, Kb= 4% . Kc =2%. Tiền lương của mỗi nhân viên sẽ tương ứng với lương thực lãnh * ( 1+K(a, b, c). Như vậy thông qua việc việc đánh giá sếp loại như vậy đánh giá trực tiếp với thu nhập của từng nhân viên, từ đó làm tích cực hăng say hơn. Tiền lương phân phối cho từng người thể hiện đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động. Và cứ hết một quý kinh doanh công ty tiến hành đánh giá nhân viên 1 lần theo năm mức: xuất sắc (5 điểm), khá (4 điểm), trung bình (3 điểm), yếu (2 điểm), kém (1 điểm) để kịp thời điều chỉnh và nhắc nhở họ khi họ gặp phải các sai sót, cũng cần công bố kết quả đánh giá này cho các nhân viên để họ thấy được thực tế công việc họ làm đạt đến mức độ nào tạo sự phấn đấu, cạnh tranh để phát triển trong sản xuất kinh doanh. 3.2.3 Giải Pháp 3: Đối chiếu mức lương hiện tại của công ty với các doanh nghiệp khác Mục đích: Tạo sự đồng bộ mức sàn thu nhập tại các công ty, đảm bảo nhu cầu tài chính cho nhân viên Thực hiện: So sánh mức lương phải trả giữa các công ty khác trong cùng ngành để có sự điều chỉnh hợp lý, tránh tình trạng bất mãn trong nhân viên, từ đó họ có thể rời bỏ công ty để tìm kiếm một công ty khác tốt hơn. 3.2.4 Giải pháp 4 : Đa dạng hình thức thưởng Mục đích: khuyến khích tinh thần làm việc, tạo sự nhiệt huyết trong quá trình làm việc của nhân viên tạo hiệu quả cao hơn, Thực hiện: v Công ty nên thực hiện đãi ngộ thông qua cổ phần Bán cổ phần công ty với giá ưu đãi cho nhân viên, người lao động nắm giữ một lượng cổ phần nhất định trong công ty, ho sẽ thấy mình vừa là chủ doanh nghiệp vừa là người trực tiếp tham gia các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Họ vừa được hưởng các chế độ của người lao động vừa nhận thêm một quyền lợi do cổ phần mà họ đang nắm giữ mang lại.khi đó họ sẽ làm việc có tinh thần trách nhiệm cao, bởi họ không chỉ là người làm thuê mà còn là người chủ. Sự nổ lực cố gắng của họ là để xây dựng công ty của chính mình.Vì vậy hình thức đãi ngộ thông qua cổ phần rất quan trọng, nó làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ trong công việc. v Thưởng hoàn thành vượt mức so với tiến độ, khi áp dụng hình thức này sẽ đảm bảo các hợp đồng kí kết luôn hoàn thành đúng thời hạn và chất lượng giúp công ty giữ được uy tín trên thị trường. Để tính mức thưởng cho việc hoàn thành vượt mức kế hoạch ta phải so sánh những lợi ích mang lại cho việc hoàn thành vượt chỉ tiêu với dự kiến đã đưa ra và đưa ra mức thưởng hợp lý. Chẳng hạn như cứ quy đinh 1% vượt kế hoạch sẽ nhận được khoản thưởng 7% lương thực lãnh, hình thức bày chủ áp dụng khi công ty ký kết được nhiều hợp đồng với tiến độ triển khai sớm hoàn thành dự án. Thực hiện theo hình thức này khuyến khích người lao động nhiệt tình trong công việc do vậy đảm bảo lợi ích cho cả hai phía: bản thân công ty và người lao động trong công ty. Thưởng thi đua giữa các nhân viên trong cùng phòng ban hoặc thi đua giữa các phòng ban với nhau và có những phần thưởng thỏa đáng cho các cá nhân hoặc các phòng đạt danh hiệu xuất sắc. thi đua có tác dụng rất tốt trong việc xây dựng và phát triển tập thể, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. v Thưởng tìm kiếm được hợp đồng, thay vì chỉ tập trung vào phòng kinh doanh tìm kiếm hợp đồng, công ty có thể mở rộng bằng cách khuyến khích nhân viên của mình tự tìm kiếm hợp đồng. Tiền thưởng cho nhân viên sẽ căn cứ vào doanh thu của hợp đồng mang lại và được ưu tiên nhận hợp đồng đó cho công ty tư vấn của mình. Mức thưởng có thể tính như sau: Tiền thưởng = 2% x Doanh thu dự án Thưởng cho nhân viên giới thiệu được ứng viên trải qua vòng thử việc. Giới thiệu ứng viên là một phương pháp được ưa chuộng để mở rộng đội ngũ nhân viên. Cách này ít tốn kém hơn và thường đem lại kết quả tuyển dụng. công ty nên khuyến khích điều này thông qua các khoản thưởng. Điều này sẽ giúp nhân viên không ngừng tìm kiếm những ứng viên giỏi cho công ty. Tóm lại, tuyển dụng và đãi ngộ là những vấn đề mà không phải bất kỳ một tổ chức nào cũng thực hiện thành công. Để tuyển được những người tài giỏi đã khó nhưng việc làm sao để họ gắn bó lâu dài với công ty lại càng khó hơn. Vì thế việc xây dựng chiến lược lương bổng sao cho phù hợp là yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi công ty. Đây là vấn đề nhức nhối đối với các công ty ngày nay và Công ty Cổ phần Xây Dựng Công Trình Trường Lộc cũng vậy. Vì thời gian thực tập và nghiên cứu có giới hạn, nên những giải pháp mà em đưa ra có thể chưa thực sự hoàn hảo, rất mong sự chỉ dẫn và góp ý của Quý Thầy cô cũng như Quý công ty để khóa luận được hoàn thiện hơn. KẾT LUẬN Nếu Quản trị Marketing là tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, thì QTNS là thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Là một nhà Quản trị-bất kể cấp bậc nào, chúng ta cần phải biết nhu cầu của nhân viên mình. Hiểu được vấn đề này chúng ta mới có cơ sở để tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo huấn luyện, động viên và thăng thưởng cũng như có chính sách lương bổng hợp lý. Do QTNS là một đề tài quá rộng nên bài viết chỉ tập trung đi sâu vào mảng tuyển dụng và đãi ngộ tài chính trực tiếp. Đây là hai mảng rất quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, nếu thực hiện tốt thì sẽ đem lại cho doanh nghiệp những người tài, hết lòng phấn đấu vì doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Rõ ràng, việc tuyển dụng đúng người là bước quan trọng đầu tiên để giảm tốc độ thay thế nhân viên ngoài ý muốn, nhưng cũng có nhiều điều khác mà công ty có thể làm để tạo ra một nơi làm việc mà những người giỏi không muốn ra đi. Trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay, Việt Nam đang nỗ lực hội nhập kinh tế thế giới. Hơn bao giờ hết, yếu tố nguồn nhân lực trong nước cần được các doanh nghiệp nhận thức đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn, để có thể cạnh trạnh với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. Vì vậy, việc đầu tư cho công tác tuyển dụng với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự có trình độ cao, sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc, là chìa khóa để rút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi của thị trường nhân lực trong tương lai. Đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà đi Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, ( TP.HCM : NXB Thống Kê, 2006) tr. 371 . Tất cả tùy thuộc vào trình độ và năng lực của cấp quản trị. Nếu tiền lương không còn là vấn đề quan trọng đối với người lao động, thì họ sẽ cống hiến hết mình cho công ty, vì nội bộ có ổn định thì công ty mới phát triển được. Nhưng làm thế nào để đạt được điều đó mới là vấn đề mà các nhà quản trị cần phải quan tâm. Thực tế cho thấy, thông tin về tiền lương đóng vai trò rất quan trọng. Nó giúp cho các công ty giữ chân những nhân viên ưu tú cũng như thu hút thêm người tài giỏi, người có trình độ chuyên môn, kỹ thuật và tay nghề cao vào làm việc. Thế nhưng, lương bổng là vấn đề nhạy cảm và làm thế nào để trả lương cho phù hợp với mặt bằng tiền lương chung của thị trường lao động là điều nan giải đối với nhà tuyển dụng. Tìm đúng người mới là chặng đầu của cuộc chiến và giữ được người mới là khâu quan trọng và khó khăn hơn nhiều. Khi đã coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá thì công ty nên có chiến lược đầu tư trước mắt cũng như lâu dài và cần có sự thỏa đáng. Cùng với việc phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty, với vốn kiến thức và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế, tôi đã đưa ra một số nhận xét và trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp đối với công ty. Rất mong những đề xuất này sẽ góp phần nâng cao hơn nữa chất lượng QTNS nói chung cũng như hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ nói riêng cho công ty nhằm giúp công ty ngày càng phát triển hơn.