Đề tài Chức năng hoạch định chiến lược, Công cụ BCG, SWOT

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động... Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý. Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Phân loại mục tiêu: đối với mục tiêu dài hạn thường liên quan đến khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội. Ở đây, chúng tôi xin phân tích về mục tiêu tăng trưởng, gồm 3 cấp độ: Tăng trưởng nhanh: phải xử lý rủi ro một cách khéo léo, phải có các nhà quản trị có kinh nghiệm, phải hiểu rõ thị trường, phải chọn lực một thị trường mục tiêu và có nguồn lực tập trung cho nó…. ; Tăng trưởng ổn định: Cần xem xét mức tăng trưởng của ngành là bao nhiêu? các đối thủ chính là bao nhiêu? năng lực sản xuất, nguồn lực như thế nào? Tăng trưởng suy giảm: là sự phát triển chậm hơn ngành sản xuất, hoặc giảm tốc độ về kích thước. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được là năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội. Bước 2: Phân tích bên ngoài Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có liên hệ qua lại với nhau bao gồm môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành. Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức. Bước 3: Phân tích bên trong Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro… Cần lưu ý rằng: điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa, nếu thiếu sư so sánh một cách khoa học. Kết thúc mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn. Bước 4: Xác định lại mục tiêu kinh doanh Sau khi phân tích các môi trường bên ngoài, bên trong một cách kỹ lưỡng và có hệ thống, cần xác định lại mục tiêu ban đầu đặt ra có gặp phải vấn đề hay trở ngại gì để kịp thời điều chỉnh. Các mục tiêu dài hạn: Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Sự thỏa mãn của khách hàng Hiệu quả, năng suất của nhân viên Chất lượng sản phẩm và sự cải tiến Mục đích: Tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty Thúc đẩy khả năng sinh lợi dài hạn cực đại hóa thu nhập cho những người đang giữ cổ phiếu của công ty Các chuyên gia kinh tế cho rằng, đầu tư kinh doanh thông minh là đầu tư theo những mục đích rất cụ thể mà bạn cố hướng tới. Cần vạch ra và bám sát những quyết định mang tính sách lược trong kinh doanh, qua đó xác định những tầm nhìn dài hạn. Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, bạn cần xác định và xem xét tất cả các phương án có thể lựa chọn để theo đuổi trong hoạt động kinh doanh, những cơ hội mà bạn có thể đầu tư thời gian, tiền bạc và nguồn lực quản lý, và chọn ra những cơ hội được cho là tốt nhất. Bước 5: Lựa chọn chiến lược Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo ra sự phù hợ, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động. Theo các trường phái hiện tại của quản trị chiến lược, giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược. Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau: Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược; So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra; Vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp để cải thiện tình hình. Đi vào chi tiết qua trình này gồm các bước: Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá, bao gồm kiểm tra đánh giá những chiến lược đã được hoạch định, kiểm tra đánh giá khâu quản lí nhằm thúc đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược, kiểm tra đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá Đo lường kết quả thực hiện So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch Tìm biện pháp khắc phục 3. CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH: 3.1. Ma trận SWOT: Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT: Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý. Nội dung phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội-O và nguy cơ-T) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh-S và mặt yếu-W). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. 3.1.2. Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa: Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: vĩ mô, vi mô và môi trường ngành, bao gồm: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự tính thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các đe dọa đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài có thể xảy ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc đe dọa được rút ra từ đây, chính điều này làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Vì vậy, các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược. Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất. Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn nhất. Ở đây cần lưu ý mấy vấn đề: Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành nghề kinh doanh và những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định. Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, những vì sự tác động của nó hết sức lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản. Ví dụ, vấn đề hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu, hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy cơ chiến tranh xảy ra. Trong những trường hợp này, vấn đề dự phòng cần phải được quan tâm trong chiến lược. Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó thể chuyển hóa lẫn nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội có thể biến thành nguy cơ khi cơ hội đó không được công ty khai thác mà lại rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh của công ty. Ví dụ, khi hãng có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới. Nếu hãng quyết định không theo đuổi cơ hội này mà đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bán hàng tại đây, thì như vậy cơ hội đã biến thành nguy cơ. Trường hợp ngược lại do hãng có những cố gắng trong việc giảm thiểu những nguy cơ để quyết định xâm nhập vào thị trường mới mà hãng đã tạo ra một cơ hội mở rộng sản xuất. 3.1.3. Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu: Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kĩ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh… Để góp phần phân biệt các yếu tố trong ma trận SWOT, sau đây là một số liệt kê minh họa các yếu tố liên quan đến từng nhóm trên: Bảng 1: Các điểm mạnh_S Các điểm yếu_W Sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Hiệu suất của các hoạt động tồn kho thấp Thiết kế độc đáo Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc còn thấp Tổ chức các hoạt động dịch vụ có hiệu quả. Vấn đề nghiên cứu thị trường trong việc nhận dạng các nhu cầu và phân khúc khách hàng chưa quan tâm đúng mức. Tiếp cận được các nguồn nguyên liệu giá rẻ, đảm bảo chất lượng. Chất lượng của mối quan hệ làm việc giữa cán bộ của phòng nghiên cứu phát triển và cán bộ khác chưa tốt. Hệ thống phân phối và bán hàng mạnh. Môi trường làm việc chưa khuyến khích được sự sáng tạo và đổi mới. Thực hiện tốt các quan hệ về chính trị và pháp lý. Thủ tục mua sắm nhà xưởng, máy móc và nhà xưởng còn cản trở yêu cầu của công việc chung. Quan hệ với khách hàng tốt. Còn có những bất ổn trong cơ cấu vốn của công ty Xử lý kịp thời những khiếu nại của khách hàng và tạo được danh tiếng về chất lượng sản phẩm. Hệ thống kiểm soát các chi phí chưa thật sự tốt. Hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả. Các chỉ số tăng trưởng thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chi phí cho quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Số vòng quay các khoản phải thu còn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Bảng 2: Các cơ hội_O Các đe dọa_T Những quan tâm của chính phủ đối với ngành kinh doanh Sự xuất hiện ngày càng tăng các đối thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh. Những ưu đãi về thuế quan nhằm bảo trợ sản xuất trong nước. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế. Cơ hội trong việc liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài. Nền kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái. Cơ hội trong việc mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và các nước khác. Nguy cơ lạm phát, những biến động bất lợi của hệ thống tỷ giá ngoại tệ. Những cơ hội trong việc chuyển giao công nghệ. Sự bùng nổ của công nghệ mới và áp lực trong vấn đề đổi mới công nghệ. Những thay đổi thuận lợi trong hành vi người tiêu dùng. Sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng. Các phương tiện tín dụng mới. Những thay đổi trong các quy định của pháp luật và những chủ trương mới của chính phủ. Những thuận lợi của tỷ giá ngoại tệ. Những thay đổi mới trong các biểu thuế xuất nhập khẩu ở trong nước cũng như tại các quốc gia có quan hệ thương mại. Sự xuất hiện những phân khúc thị trường mới, Những quy định mới đối với các mặt hàng xuất nhập khẩu. Những cơ hội trong quan hệ thương mại khi được gia nhập vào các hiệp hội và tổ chức quốc tế, hoặc những ưu đãi khác do quan hệ song phương giữa các quốc gia khác nhau. Những khắt khe hơn trong những quy định mới về bảo vệ môi trường. 3.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường: Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic: S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài? S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào của mình để đối phó với những đe dọa từ bên ngoài? W + O: có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược. + Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào của mình hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? + Cần phải khai thác cơ hội từ bên ngoài như thế nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay? W + T: phải khắc phục những những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ từ bên ngoài hiện nay? Bước 3: Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố: S + W + O + T: mục đích sự kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những điểm yếu và giảm bớt nguy cơ. Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược: Vì trong quá trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên kết từng cặp như trình bày trong bước 2 có thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống nên bước cuối của quá trình phân tích ta cần tổng hợp và xem xét kỹ lưỡng lại các chiến lược đã đặt ra. Sơ đồ: MA TRẬN SWOT MT bên ngoài MT bên trong O:liệt kê những cơ hội chủ yếu T: liệt kê những đe dọa chủ yếu S: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu O – S: các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội T – S: các chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế và né tránh đe dọa. W: liệt kê các điểm yếu chủ yếu O – W: các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội. T – W: các chiến lược kết hợp điểm yếu và đe dọa. Ví dụ: Phân tích SWOT của Công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Sài Gòn (SABECO)_ một trong những công ty nước uống hàng đầu Việt Nam: Bước 1: liệt kê các S-W-O-T Điểm mạnh_ S Thị phần lớn (chiếm hơn 35% thị phần tiêu thụ, Xuất khẩu ra thị trường nước ngoài trên 24 nước như : Nhật, Malaisia, Hà Lan, Pháp, Đức, Thụy Sĩ, Anh, Đan Mạch, Canada, Mỹ, Australia…), thương hiệu có uy tín chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trườg như bia lon Sài Gòn 333, bia chai Sài Gòn SAIGON EXPORT, Sài Gòn Larger Beer, SAIGON SPECIAL… Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước đặc biệt là khu vực miền Trung trở vào, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm. Hệ thống nhà máy bia rộng khắp gồm Nhà máy Bia Sài Gòn - Phú Yên, Nhà máy Bia Sài Gòn - Quy Nhơn, Nhà máy Bia Sài Gòn - Ðác Lắc, Nhà máy Bia Sài Gòn - Tây Ðô.Kỹ thuật sản xuất tiên tiến và ngày càng được đầu tư nâng cấp, sở hữu 8 dây chuyền sản xuất tiêu biểu nhập khẩu từ Đức, Ý với công suất 30.000 chai hoặc lon 1 giờ. Hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng và phát triển mạnh. Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm,trình độ, tận tâm, gắn bó với công ty. Quy mô lớn mạnh. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn. Điểm yếu_ W: Các chiến lược marketing thật sự chưa mang lại hiệu quả. Nhiều nhà máy sản xuất bia quy mô nhỏ, quy hoạch phát triển hạn chế, đầu tư mang tính chắp vá, chi phí sản xuất cao, khó khăn trong quản lý chất lượng sản phẩm. Các cơ sở sản xuất bia địa phương gặp nhiều khó khăn do ttrang thiết bị lạc hậu và chưa đảm bảo được vệ sinh an toàn thực phẩm. Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang nhiều ngành như hoạt động đầu tư tài chính, bất động sản nhưng chưa có chiến lược dài hạn rõ ràng. Hệ thống phân phối còn chưa mạnh tại khu vực phía Bắc. Nhà cung cấp nguyên liệu trong nước chưa chiếm tỉ lệ đáng kể, sản phẩm xuất khẩu còn hạn chế nên giá trị nhập so với giá trị xuất khẩu còn rất lớn, chịu rủi ro tỉ giá và rủi ro biến động giá nguyên liệu cao. Nguồn nguyên liệu chính phục vụ sản xuất chủ yếu là các sản phẩm nông nghiệp nhập khẩu. Sự ổn định của nguồn nguyên liệu này phụ thuộc và chính sách bán hàng của nhà cung cấp, mùa màng, thiên tai, chính sách thuế. Nguyên vật liệu cho ngành còn phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu chiếm 60-70% lượng nguyên liệu phụ vụ sản xuất, trong đó nguyên liệu chính là matl. Theo hiệp hội bia rượu mỗi năm chúng ta nhập khẩu tiền nguyên liệu khoảng 50-100tr USD. Malt nhập khẩu có thể được thay thế bằng malt chế biến từ đại mạch trồng ở trong nước, tuy nhiên việc trồng đại mạch mới đưa vào thử nghiệm và giải pháp này chưa thể hiện tính khả thi. Sản phẩm sản xuất tại nhiều nhà máy nên gặp khó khăn trong việc quản lý đồng bộ chất lượng sản phẩm. Các sản phẩm mang tính phổ thông chưa đạt chất lượng như mong muốn. Cơ hội_ O: Thị trường bia nước ta có tốc độ tăng trưởng nhanh. Thu nhập của người dân tăng, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu về bia, rượu nước giải khát do đó cũng được tăng cao. Có khả năng phát triển nhiều ngành nghề. Khả năng thu hút vốn đầu tư trên quy mô rộng và khối lượng lớn thông qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán. Đe dọa_T: Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty liên doanh, công ty nước ngoài với các nhãn hiệu bia nổi tiếng thế giới. Giá nguyên vật liệu tăng cao. Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao. Cạnh tranh không lành mạnh do việc trốn thuế, gian lận trong kinh doanh trong ngành bia Việt Nam chưa được ngăn chặn triệt để. Chi phí lao động tăng. Chênh lệch mức sống nông thôn và thành thị. Bước 2: Kết hợp các yếu tố trong phân tích SWOT của SABECO: Bên ngoài Bên trong Cơ hội ( O ) O1………O4 Thách thức ( T ) T1………T6 Điểm mạnh ( S ) S1……S7 S-O: Sử dụng thế mạnh để nắm bắt cơ hội: 1. S3-O1 2. S1-O4 3. S7-O3 S-T: Sử dụng thế mạnh để vượt qua thử thách. 1. S6-T6 2. S2-T4 Điểm yếu ( W ) W1….W7 W-O: Vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội. 1. W2-O1 W-T: Tối thiểu hóa điểm yếu để vượt qua thử thách. 1. W2-T1 Phân tích sự kết hợp của ma trận SWOT: Sự kết hợp giữa cơ hội và điểm mạnh (SO) là việc sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài: S3-O1: Công ty có một hệ thống phân phối rộng khắp và hầu như trải đều khắp cả nước. Điều này là một lợi thế lớn cho công ty, khi thị trường bia Việt Nam tăng trưởng nhanh. Giúp cho công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm, tăng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận. S1-O4: Công ty có một thị phần lớn, thương hiệu uy tín, đây là một thế mạnh để công ty thu hút vốn từ các nhà đầu tư trên thị trường khi công ty niêm yết chứng khoán.Từ đó công ty có được nguồn vốn để mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư trang thiết bị hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm, củng cố vị thế trong lòng người tiêu dùng. S7-O3: Ban quản trị của công ty có năng lực, có tham vọng và tầm nhìn.Họ có thể nắm bắt được tình hình thị trường trong hiện tại và tương lai,hoạch định các chiến lược cụ thể.Để có thể biết được nên đầu tư vào ngành nghề nào có lợi nhuận cao và không nên đầu tư vào ngành nào.Trong thời kỳ suy thoái, họ có thể giúp công ty xoay chuyển vượt qua khó khăn trước mắt. Sự kết hợp điểm mạnh và thách thức( ST ) là sử dụng điểm mạnh để tránh sự thách thức từ bên ngoài . S6-T6: Dựa vào tiềm lực hiện có của công ty, công ty đẩy mạnh sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành,tạo ra các sản phẩm phù hợp với mọi nhu cầu của người tiêu dùng, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh. S2-T4: Cạnh tranh là vấn đề không thể tránh khỏi của các doanh nghiệp, nhờ có thế mạnh là công ty có một dây chuyền sản xuất hiện đại, đầu tư nhiều cho việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới,vì thế công ty tạo ra được các sản phẩm Sự kết hợp điểm yếu để tận dụng cơ hội (W-O) là khắc phục điểm yếu để tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài W2-O1: Các chiến lược Marketing của công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả cao, vì thế công ty cần đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, giới thiệu các sản phẩm của mình đến người tiêu dùng, khi đó các sản phẩm của công ty mới theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường, giúp công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn. Sự kết hợp điểm yếu và thách thức (W-T) là khắc phục điểm yếu để né tránh những đe dọa từ môi trường bên ngoài. W2-T1: Phần lớn nguyên liệu sản xuất bia công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài, giá nguyên liệu thì tăng cao từng ngày vì thế công ty hiện nay đã nghiên cứu và đã trồng thử Đại mạch (nguyên liệu chính để sản xuất bia) ở các tỉnh phía Bắc và đã cho năng suất rất cao. Điều này là một thông tin tốt cho các công ty sản xuất bia trong nước. Giúp công ty làm chủ được nguồn nguyên liệu, giảm chi phí, giảm giá thành, tạo sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Bước 3 và Bước 4: Chiến lược của công ty từ sự kết hợp ma trận SWOT: : Công ty đã đưa ra sự kết hợp giữa Điểm mạnh (S1)- Cơ hội (O2)- Điểm yếu (W4)- Thách thức (T1) để đưa ra chiến lược của công ty là chiến lược ► “Thâm nhập thị trường”: Dựa vào thị phần lớn, thương hiệu uy tín, sản phẩm có chất lượng cao, khi đời sống của người dân được cải thiện, thu nhập tăng lên, thì nhu cầu chi tiêu cho ăn uống cũng tăng, dựa vào những điểm mạnh đó công ty có thể chiếm lĩnh được thị trường, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng thị phần ra khu vực phía Bắc chống xâm nhập ngành-phòng thủ, tạo sức cạnh tranh lớn đối với các đối thủ cùng ngành. Ưu, nhược điểm của việc phân tích ma trận SWOT: Ưu điểm: Mô hình SWOT giúp cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin cần thiết cho việc ra hoạch định chiến lược của mình khi có các thông tin về những thế mạnh, điểm yếu của công ty mình cũng những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoại tác động đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có những chiến lược đúng đắn cho công ty mình. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Nhược điểm: Việc nghiên cứu những ưu nhược điểm của bàn thân công ty và cả môi trường bên ngoài hết sức khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, chi phí, công sức, đòi hỏi một phương pháp thu thập và xử lí sao cho thật hiểu quả. Mặt khác, những thông tin này mang tính chủ quan do chúng ta tự phân tích nên không tránh khỏi những sai sót, nhìn nhận ở nhiều khía cạnh khác nhau, không mang được tính khách quan. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Giới thiệu tổng quát: Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra các quyết định. Ma trận BCG còn gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix) hay là ma trận phát triển – tham gia thị trường hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần : là mô hình hoạch định vốn đầu tư do Bruce Henderson, thành viên nhóm tư vấn Boston (BCG) phát triển vào đầu những năm 1970. Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược (Tổ hợp các SBU). Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing… giúp các nhà quản trị cấp cao nhận diện các luồng ngân quỹ của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong danh mục và giúp xác định xem công ty có cần phải thay đổi tổ hợp các đơn vị kinh doanh trong danh mục hay không. Ma trận BCG là một ma trận cấp 2, là công cụ hoạch định dựa vào 2 tín hiệu: Thị phần tương đối Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường sản phẩm, chi nhánh, bộ phận. Thị phần tương đối: là tỷ lệ giữa thị phần của các đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty (SBU) với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó. Ví dụ SBU X có một thị phần bằng 10% và đối thủ lớn nhất có thị phần 30% thì thị phần tương đối là 10/30 hay 0.3. Chỉ khi một SBU là người dẫn đạo thị trường trong ngành nó sẽ có thị phần tương đối lớn hơn 1. Ví dụ SBU Y có thị phần 40% và thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành là 10% thì thị phần tương đối của SBU Y là 40%/10% = 4. Tỷ lệ tăng trưởng = *100% Tỷ lệ tăng trưởng của ngành có SBU được xem là nhanh hơn hay chậm trong quan hệ so với mức tăng trưởng của nền kinh tế. Tỷ lệ tăng trưởng ngành hàm ý là nếu các ngành tăng trưởng cao nó sẽ cung cấp cho SBU một môi trường cạnh tranh thuận lợi hơn và triển vọng dài hạn tốt hơn so với các ngành tăng trưởng thấp. Các nhà quản trị so sánh các SBU với nhau nhờ ma trận BCG Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh (các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU - Strategic Business Units). Các SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp. Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ trạnh tranh mạnh nhất. Ở các vị trí 0,1X; 1X; 10X thị phần của SBU bằng 10%; bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. 10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 Question Marks Stars Dogs Cash Cows Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN. Phân chia các hoạt động của công ty thành các bộ phận theo các loại sản phẩm, dịch vụ , theo ngành kinh doanh. Tính toán thị phần tương đối của mỗi bộ phận so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường và tỷ lệ tăng doanh số của từng ngành kinh doanh. Xác định vị trí của mỗi bộ phận trên ma trận căn cứ theo 2 trục. Mỗi vòng tròn đại diện cho một bộ phận. Độ lớn của vòng tròn tương đương với phần thu nhập của bộ phận kinh doanh đó. Hình thành chiến lược đối với từng bộ phận Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó. Mỗi phần chỉ một hoạt động chiến lược khác nhau của đơn vị. Hoạt động sinh lợi ổn định gọi là bò sữa. Hoạt động có cơ hội sinh lợi lớn cần nguồn vốn đầu tư gọi là ngôi sao. Hoạt động có tiềm năng sinh lời cao nhưng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro gọi là dấu hỏi. Hoạt động đang thua lỗ, khó có cơ hội phát triển gọi là chó đốm + Ngôi sao: Đây là vị trí của các SBU mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng. Đơn vị nằm trong ô này là đơn vị có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Công ty phải dùng một lượng tiền lớn để duy trì và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Thông thường trong ô này sự cạnh tranh của các đối thủ là mạnh mẽ nhất. Các đơn vị đứng vững trong giai đoạn này sẽ có triển vọng thành đơn vị cung cấp vốn cho công ty trong tương lai. Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển, bằng cách tiếp tụcđầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành (advantages from economies of scale), duy trì lợi thế về mặt giá thành. Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược từ nhóm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng sinh lời, củng cố vị thế doanh nghiệp. Nhưng để hiện thực hóa chiến lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý. + Dấu hỏi: chỉ những đơn vị kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng ngành cao nhưng bên cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị phần thấp. Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao. Đơn vị này có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi sao, tức là gia tăng thị phần bằng cáchcải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh. Đối với đơn vị ở vị trí ô dấu hỏi, nếu đánh giá đúng tiềm năng, và có kế hoạch đầu tư đúng mức, có vốn đầu tư lớn và phù hợp, dấu hỏi có thể trở thành ngôi sao + Bò sữa: đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Các đơn vị nằm trong ô này sản sinh rất nhiều tiền cho công ty, nó được xem là nguồn tài trợ chính để công ty đầu tư vào các lĩnh vực mới trong kinh doanh. Điều này chứng tỏ những sản phẩm thuộc nhóm này có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hay đã bão hòa. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp, vì vậy chỉ nên tranh thủ lợi nhuận, không nên đầu tư thêm vốn + Chó đốm: Trong thực tế, một số đơn vị của doanh nghiệp có thể bị rơi vào vị trí này với thị phần thấp và thị trường ngành không còn tăng trưởng nữa. Nhóm này chỉ những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể thua lỗ hoặc lợi nhuận thấp, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng. Vì vậy công ty cần xem xét có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không hay là cần phải có kế hoạch hỗ trợ thích đáng. Thường thì các nhà hoạch định có chiến lược rút lui bằng cách cắt giảm chi phí, cố thu hồi vốn thật nhanh, tập trung đầu tư vào các sản phẩm có tiềm năng hơn, khả năng sinh lời cao. Có thể các doanh nghiệp sẽ chuyển phần vốn đó vào đầu tư cho nhóm ngôi sao. Tuy nhiên có một số sản phẩm trong nhóm chó đốm này lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của các sản phẩm quan trọng khác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp sẵn sàn trích lợi nhuận từ nhóm bò sữa hay nhóm ngôi sao để duy trì sản xuất sản phẩm này. Lựa chọn chiến lược: Từ ma trận BCG có 4 xu hướng chiến lược là: Xây dựng: là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường của các SBU. Nếu công ty tin chắc có SBU đang ở dấu hỏi sẽ trở thành ngôi sao, công ty cần chuẩn bị về tài chính cho việc thực hiện mục tiêu này. Công ty cần tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí ngôi sao bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó. Duy trì: Là mục tiêu nhằm giữ gìn và củng cố thị trường của các SBU. Nếu một SBU là bò sữa, nên duy trì hay bảo vệ thị phần đó để khai thác nguồn lợi. Thu hoạch: Là những mục tiêu nhằm tăng cường tiền mặt ngắn hạn của các SBU, phù hợp cho các SBU, trừ những SBU thuộc ngôi sao. Loại bỏ: Là những mục tiêu nhằm hạn chế hay thanh lý các đơn vị yếu kém hay có nguy cơ phá sản, thích hợp với ô chó đốm. Bảng tóm tắt 4 xu hướng chiến lược Ngôi sao Bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối Đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị Chịu đựng dòng tiền tự do âm Dấu hỏi Hoặc: cải tiến đáng kể thị phần tương đối và sau đó theo chiến lược ngôi sao Hoặc: theo chiến lược chó đốm Bò sữa Bảo vệ thị phần tương đối Đầu tư có tính phòng thủ vào nguồn lực và tiếp thị Tập trung tối đa hoá dòng tiền tự do Chó đốm Giảm thiểu đầu tư Tiếp tục nếu còn dòng tiền tự do dương Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dòng tiền tự do có xu hướng âm BCG đối với doanh nghiệp lớn (phân tích portfolio quốc tế): Các doanh nghiệp lớn (các tập đoàn thuộc loại đa dạng hoá hoạt động kinh doanh) thường sử dụng BCG để phân tích và định hướng chiến lược cho từng ngành nghề kinh doanh khác nhau (portfolio strategy) qua đó loại bỏ những ngành nghề không hiệu quả và tập trung đầu tư vào ngành nghề có lợi thế cạnh tranh hoặc thị trường có tiềm năng cao, hoặc để đánh giá tình hình và định hướng chiến lược của từng vùng thị trường khác nhau (Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông Âu, Đông Nam Á, Trung Đông; thị trường mới v.v.) tuỳ theo cách mà họ phân định thị trường. Ứng dụng ma trận BCG vào thực tế Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính hay vốn đầu tư. Và nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang đi theo con đường này để phát triển thành tập đoàn lớn. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng thành công Phường pháp ma trận BCG quá đơn giản, không phù hợp với các sản phẩm mới. Đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa trên hai yếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ.  Phương pháp ma trận BCG phân tích chủ yếu dựa trên dữ liệu quá khứ. Ví dụ như trường hợp của Sabeco, doanh nghiệp hàng đầu tronh lĩnh vực nước giải khát ở Việt Nam. Theo nguồn từ Tạp chí Thành Đạt, công ty Sabeco có sức cạnh tranh ngang ngửa các nhãn bia trên thế giới trong thị trường nội địa. Công ty này đã vắt sữa bò từ hoạt động kinh doanh bia, nước giải khát để đầu tư cho các ngôi sao là chứng khoán, địa óc và một số dấu hỏi như du lịch…mong muốn kiếm siêu lợi nhuận. Cách thức này tạo ấn tượng về một tập đoàn kinh doanh hùng mạnh, đa dạng, từ đó thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu. Tuy nhiên, khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco, các nhà đầu tư nhận thấy: vốn điều lệ của công ty là 6000 tỷ đồng nhưng chỉ 1/3 là thuộc lĩnh vực chính đảm bảo phát triển ổn định – bò sữa, càn lại là những ngành không phải thế mạnh nằm trong nhóm ngôi sao và dấu hỏi. Điều đó cho thấy tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn là quá thấp so với danh tiếng, rủi ro cao gây thất vọng cho nhà đầu tư. Chưa kể một vài dự án chó đốm chưa được giải quyết, gánh nặng đè lên bò sữa quá lớn. Một số doanh nghiệp khác như Kinh Đô, REE cũng có hành động tương tự: Các tập đoàn hàng đầu thế giới đã áp dụng BCG một cách linh động hơn: liên tục đầu tư, bồi bổ cho Bò sữa luôn khỏe mạnh, tạo ra nhiều sữa, chứ không vắt sữa này cho các nhóm Ngôi sao, Dấu hỏi hay Chó đốm. Ví dụ với Samsung, giai đoạn cuối thập niên 90s khi khủng hoảng kinh tế châu Á, tập đoàn này đã tập trung bồi bổ Bò sữa là chip điện tử, khi nó mập mạp hơn thì huy động vốn để phát triển các lĩnh vực khác. Trong thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần thận trọng khi sử dụng ma trận BCG để phân bổ nguồn lực. Vì nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải xác định đúng đắn các nhóm sản phẩm. Nhưng bân cạnh đó doanh nghiệp cần dựa vào những nhân tố tác động vi mô lẫn vĩ mô. Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG Ưu điểm Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty. Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.- Nhược điểm Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa. Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU. Ví dụ: công ty cổ phần rượu bia và nước giải khát sài gòn SABECO Xác định và đánh giá triển vọng các ngành kinh doanh Mặc dù là công ty đa ngành nhưng chung qui lại Sabeco tập trung kinh doanh những ngành nghề sau: SBU_Đầu tư Tài chính – Quản lý quỹ Đây là ngành mà hầu như các công ty dù lớn hay bé đều tham gia bởi lợi nhuận của nó mang lại. Những năm gần đây thị trường tài chính Viêt nam nói chung phát triển khá mạnh mẽ, nhiều ngân hàng ra đời, các công ty chứng khoán mọc lên như nấm, các doanh nghiệp ồ ạt niêm yết trên sàn chứng khoán, các công ty bảo hiểm. Đó là vì xu thế phát triển của một quốc gia được đánh giá có tốc độ tăng trưởng cao như Việt Nam. Với nhu cầu phát triển đa ngành nên hầu như các công ty lớn đều lấn sân sang lĩnh vực này và đầu tư cho nó lượng vốn không nhỏ. Sabeco cũng không ngoại lệ, công ty đã lập các Công ty quản lý quỹ Sabeco nắm 1,14% cổ phần của Ngân hàng Đông Á, 0,9% cổ phần Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam, 5,3% vốn Ngân hàng Phương Đông; lập Ngân hàng thương mại cổ phần Công nghiệp và dịch vụ Việt Nam với tỷ lệ góp 12%. Sabeco còn góp vốn vào rất nhiều quỹ như Quỹ đầu tư Việt Nam (góp 96 tỷ đồng), Đầu tư chứng khoán Sài Gòn A2 (50 tỷ), Thành viên Vietcombank (60 tỷ), Quỹ tăng trưởng Sabeco (357 tỷ) Tuy nhiên so với các đại gia trên thị trường thì mức độ tham gia của Sabeco chưa đáng kể với hơn 1000 tỷ đầu tư cho lĩnh vực này. → Thị phần tương đối : p < 0.1 → Tốc độ tăng trưởng ngành: V% = 27% SBU_Công nghiệp đồ uống Bia là sản phẩm truyền thống, uy tín, chất lượng cao từ lâu, đã nhận được sự tin cậy và ủng hộ của người tiêu dùng và hơn thế nữa - đã là niềm tự hào của người dân Việt Nam. Sự tín nhiệm của khách hàng, một trong những tài sản vô giá, được hun đúc từ hơn 30 năm hình thành và phát triển của SABECO. Hiện nay chiếm hơn 35% thị phần trong cả nước và là “đại gia” hàng đầu trong lĩnh vực bia rượu. Và các loại nước giải khát khác. Đồ uống có cồn hiện được tiêu thụ rộng rãi và trở nên phổ biến trong những năm gần đây. Trong những năm qua, ngành rượu - bia - nước giải khát tại Việt Nam có mức tăng trưởng khá cao, bình quân khoảng 12% (giai đoạn 2006 – 2010), giai đoạn 2011 – 2015 dự báo đạt 13%/năm và giai đoạn 2016 - 2025 đạt 8%/năm. Cả nước có trên 300 doanh nghiệp sản xuất bia với hơn 400 nhà máy tập trung ở các thành phố lớn như Hà Nội (13%), Tp.HCM (23%), Hải Phòng (8%). → Thị phần tương đối : p = p_Sabeco/p_Habeco = 35/18 = 1.94 → Tốc độ tăng trưởng ngành: V% = 12% SBU_Du lịch – khách sạn – nhà hàng Dịch vụ du lịch hiện tại trên thị trường Việt Nam được đánh giá có mức tăng trưởng khá cao hơn 15%/năm. Với hàng loạt các công ty mới ra đời, những dịch vụ mới, sản phẩm phong phú. Trình độ cung cấp dịch vụ trở nên chuyên nghiệp hơn…Doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng lên qua các năm. Số lượt khách đến và lưu lại ngày một tăng, đó là chưa kể khách hàng tiềm năng nội địa. Đối với thị trường khách sạn tại Việt Nam, khi nhu cầu du lịch tăng cao là cơ hội cho ngành này phát triển. Thu nhập người dân tăng lên, họ dần có xu hướng thỏa mãn những nhu cầu cao hơn của cuộc sống trong sinh hoạt cũng như giải trí nghỉ dưỡng. Du lịch- khách sạn- nhà hàng là các ngành có mối liên hệ chặt chẽ hỗ trợ nhau, và đang có tiềm năng lớn tại Việt nam. Nắm bắt được điều này, Sabeco đã mở rộng hướng kinh doanh sang những lĩnh vực trên nhằm tìm kiếm sự phát triển trong tương lai. Tuy nhiên do mới bước vào ngành, công ty còn khá non trẻ và chưa có kết quả đáng kể nào so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Do vậy, quy mô ngành này còn chưa cao, thị phần nắm giữ không đáng kể. → Thị phần tương đối :p < 0.1 → Tốc độ tăng trưởng ngành: V%>15% SBU_Bất động sản. Với mục tiêu trở thành một công ty đa ngành Sabeco đã thành lập Công ty cổ phần Bất động sản Sabeco Land với số vốn điều lệ 480 tỷ đồng. Hoạt động trong các lĩnh vực mua bán, tư vấn đầu tư – dịch vụ bất động sản, cho thuê văn phòng, nhà nghỉ. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của nhóm doanh nghiệp ngành bất động sản trong mấy năm gần đây tuy gặp bất lợi do bối cảnh chung của thị trường, nhưng hiện vẫn được duy trì ở mức dự báo lần lượt là 55 % và 28%. Đây là những chỉ số được đưa ra trên cơ sở khảo tình hình hoạt động của các công ty bất động sản tiêu biểu trong năm 2009, 2010 - những “blue-chips” đang niêm yết trên hai sàn như như SJS, NTL, VIC, KBC, HAG, BCI, NBB, LCG… Mặc dù thị trường địa ốc, bất động sản có khả năng sinh lợi cao như vậy , nhưng thị phần của các công ty Việt lại rất ít, chỉ 10%. Theo nhận định của giám đốc một doanh nghiệp địa ốc tại TP.HCM, “ hiện ba đại gia trong lĩnh vực dịch vụ bất động sản tại Việt Nam là CBRE Việt Nam, Savills Việt Nam và Colliers đang chiếm thế thượng phong, khi nắm đến khoảng 90% thị phần, trong đó cao nhất là Savills Việt Nam ( khoảng 36%). Số lượng các doanh nghiệp Việt Nam chuyên về dịch vụ này chỉ đếm trên đầu ngón tay như: công ty cổ phần Megagroup, Eden, Him Lam, VietRees… →Thị phần tương đối :không đáng kể p < 0.1 → Tốc độ tăng trưởng ngành : 55% Phân loại các SBU Ngôi sao: - Các sản phẩm bia Dấu hỏi: - Các loại rượu và nước giải khát - Đầu tư tài chính - Quản lý quỹ - Bất động sản - Du lịch - Khách sạn - Nhà hàng Bò sữa: Chó đốm: Xây dựng mục tiêu chiến lược Đầu tiên, dùng nguồn vốn dư thừa tạo ta từ SBU- Bia, tức là dùng lợi nhuận thu lại từ kinh doanh bia để đầu tư vào ngành nhà hàng – khách sạn – du lịch – bất động sản – rượu và nước giải khát → tạo ra cơ cấu kinh doanh phù hợp với xu thế phát triển mới. Bên cạnh đó hiện nay ngành bất động sản – đầu tư tài chính đang rất có tiềm năng và được các công ty đa ngành theo đuổi, sử dụng hiệu quả từ ngành bia rượu nuôi dưỡng các ngành này là một lựa chọn chiến lược dài hạn. Hiện tại công ty chưa cần thiết phải bỏ ngành nào, bởi lẽ những ngành công ty đang theo đuổi hiện đang trên đà phát triển. Thực hiện chiến lược phân bổ vốn đầu tư Chiến lược giữ vững: Sử dụng cho ngành sản xuất bia rượu và nước giải khát nhằm giữ vững chỗ đứng hiện tại, tranh thủ thời gian khai thác triệt để lợi nhuận thu lại từ ngành. Để thực hiện chiến lược này cần duy trì khả năng sản xuất hiện tại, không ngừng phát triển tăng trưởng vì đây là thế mạnh của công ty. Tiếp cận đầu tư công nghệ sản xuất mới, mở rộng quy mô. Xây dựng hệ thống phân phối- quản lý nhằm thực hiện mục tiêu xâm nhập vào thị trường miền bắc. Đối với thị trường nước ngoài cần liên kết với các đối tác của nước bạn nhằm tìm chỗ đứng và tận dụng được thế mạnh tại các nước sở tại. Chiến lược xây dựng Dùng nguồn vốn thu lại từ con bò sữa đầu tư cho ngôi sao, dấu chấm hỏi. Thứ nhất, xây dựng cơ cấu ngành bất động sản phát triển theo dạng văn phòng cho thuê và cao ốc. Đầu tư vào các khu công nghiệp tại các miền đang có chính sách xây dựng và phát triển công nghiệp Đối với ngành đầu tư tài chính nên dần rút vốn tại các ngân hàng để tập trung nguồn lực củng cố một ngân hàng duy nhất. Đối với các công ty quản lý quỹ nên thanh lý các công ty có quy mô nhỏ, tập trung vào một công ty chính với danh mục đầu tư rộng như chứng khoán, ngoại tệ, vàng và các hình thức kinh doanh khác Quyết định lựa chọn chiến lược Kết hợp ma trận SWOT và BCG, dựa vào phương pháp phân tích định tính nhóm đưa ra chiến lược dài hạn 2011-2015 như sau : Dùng chiến lược chủ đạo là thâm nhập thị trường, kết hợp sự hỗ trợ đắc lực của chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp. Như đã phân tích ở ma trận BCG, nhóm nhận thấy nên tập trung vắt sữa, bồi bỗ nó và tăng cường các biện pháp kích thích nhằm gia tăng lượng sữa. Đây là thế mạnh đặc trưng của công ty, phải triệt để khai thác. Lợi nhuận thu lại tiếp tục đầu tư cho nó, phần còn lại đầu tư cho các ngành mới và có liên quan tới ngành công nghiệp đồ uống như đồ uống giảm cân, giảm huyết áp, có lợi cho tim mạch...các sản phẩm chứa dinh dưỡng và vitamin cho nhu cầu cơ thể. Đối với các lĩnh vực như tài chính, bất động sản nên đầu tư cầm chứng, hạn chế dàn trải, không lâm vào vết xe đổ như năm 2008 và 2009 khiến công ty lỗ gần 200 tỷ đồng. Tuy nhiên, đây là ngành được đánh giá có tốc độ tăng trưởng cao, do đo chúng ta có thể tạm thời nuôi dưỡng nó ở mức vừa phải, khi nào con bò sữa của chúng ta thực sự hết sữa để vắt thì mới tập trung chuyển qua lĩnh vực này. Các dịch vụ du lịch nhà hàng khách sạn, hiện tại số lượt khách nước ngoài tới Việt Nam không ngừng tăng qua các năm, chưa kể tới khách hàng nội địa.Đó là dấu hiệu tốt cho lĩnh vực này, hứa hẹn mang lại nguồn thu đáng kể cho công ty. Trên thực tế hiện nay, đã có nhiều công ty tham gia vào miếng bánh còn khổng lồ này, mặc dù vậy trình độ cũng như khả năng thiết kế những tuor du lịch còn thiếu sự đồng bộ chưa thỏa mãn nhu cầu giải trí tối đa của khách hàng. Cho nên trong tương lai nếu hệ thống nhà hàng khách sạn của công ty được phân bố từ bắc vào nam với trình độ phục vụ chuyên nghiệp, các loại hình du lịch mới ra đời tập trung vào môi trường, sức khỏe và khám phá tạo sự đột phá. Như vậy không những phát triển được ngành du lịch- khách sạn mà đồng thời tiêu thụ các sản phẩm bia rượu của công ty như các loại bia rượu có nồng độ thấp, thể hiện được đẳng cấp của người sử dụng, giàu giá trị dinh dưỡng như Black beer. KẾT LUẬN: Quản trị là hành động, vì thế khi một chiến lược tốt được vạch ra thì phải biến nó thành hiện thực. Trong thế giới ngày nay, không thiếu những kế hoạch tốt được thực hiện tồi – và điều này cũng chẳng khác gì việc không có chiến lược. Vì vậy, để không phải phạm sai lầm, trong quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần phải đầu tư lâu dài, xem xét tỉ mỉ từng đường đi nước bước, làm sao để đảm bảo sự nhất quán trong quan hệ của rất nhiều yếu tố trong việc sử dụng và phân tích các mô hình để có thể khai thác tối đa lợi ích mà các công cụ hoạch định này mang lại. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần chủ động tạo ra một nền văn hóa tổ chức tại doanh nghiệp để ở đó mọi người hiểu được tầm quan trọng của bản thân đối với chiến lược của công ty và ngày càng cải tiến không ngừng, tạo ra giá trị và đưa vị thế của doanh nghiệp lên một tầm cao mới. TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh_ NXB Giáo Dục, năm 1998. quản trị chiến lược-chủ biên: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, tham gia biên soạn: Th.s Kim Ngọc Đạt, NXB Thống Kê 2010. quản trị chiến lược- PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Th.s Trần Hữu Hải, NXB Thống Kê 2007