Đề tài Cơ sở khoa học của việc thiết kế kênh phân phối của Công ty Liên doanh mỹ phẩm LG Vina trên thị trường Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU Mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu tiến hành kinh doanh trên thị trường bao giờ cũng đề ra cho mình những mục tiêu nhất định. Có nhiều mục tiêu để doanh nghiệp phấn đấu như lợi nhuận, vị thế, an toàn… Để đạt được các mục tiêu này thì doanh nghiệp phải tiêu thụ được sản phẩm. Muốn tiêu thụ được sản phẩm hàng hoá dịch vụ thì phải có thị trường. Thông qua thị trường, doanh nghiệp sẽ tiêu thụ sản phẩm thu hồi vốn để tái sản xuất nhằm mục đích tồn tại và phát triển. Do đó nghiên cứu thị trường mang tính chất tất yếu và khách quan đối với các doanh nghiệp nói chung cũng như Công ty Liên doanh mỹ phẩm LG Vina trên thị trường Việt Nam nói riêng. Mặt khác trong nền kinh tế thị trường, muốn thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp phải có các hoạt động marketing có hiệu quả. Chiến lược phân phối như một công cụ marketing quan trọng giúp cho doanh nghiệp tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Bởi vì doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu, xúc tiến nó ra sao mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp. Xuất phát từ những suy nghĩ trên nên em đã chọn đề tài: "Cơ sở khoa học của việc thiết kế kênh phân phối của Công ty Liên doanh mỹ phẩm LG Vina trên thị trường Việt Nam". Với đề tài này em đã rất cố gắng tham khảo và tìm hiểu các tài liệu có liên quan. Do kinh nghiệm thực tế chưa có nhiều nên bài viết của em còn nhiều thiếu sót. Rất mong sự góp ý của thầy cô trong khoa để bài viết lần sau được tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn GS.TS. Trần Minh Đạo đã hướng dẫn em hoàn thành đề án này. CHƯƠNG I NHỮNG YẾU TỐ CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC THIẾT LẬP KÊNH PHÂN PHỐI I. Các yếu tố môi trường bên ngoài 1. Môi trường vĩ mô 1.1. Môi trường nhân khẩu học Nhân khẩu học nghiên cứu các vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ, phân bố dân cư, tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, tuổi tác, giới tính, sắc tộc, nghề nghiệp v.v.. Môi trường nhân khẩu học là mối quan tâm lớn của các nhà hoạt động thị trường, bởi vì nó bao hàm con người - và con người tạo ra các loại thị trường cho doanh nghiệp. Các nhà marketing thường quan tâm tới môi trường nhân khẩu học trước hết là ở quy mô và tốc độ tăng dân số. Bởi vì, hai chỉ tiêu đó phản ánh trực tiếp quy mô nhu cầu tổng quát trong hiện tại và tương lai, và do đó nó cũng phản ánh sự phát triển hay suy thoái của thị trường. Sự thay đổi về cơ cấu tuổi tác trong dân cư sẽ dẫn đến tình trạng thay đổi cơ cấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. Đến lượt nó, những sự thay đổi này sẽ tác động quan trọng tới cơ cấu tiêu dùng và nhu cầu về các loại hàng hoá. Tình hình đó buộc các quyết định marketing của doanh nghiệp phải thay đổi theo. Bên cạnh đó sự thay đổi về cơ cấu, quy mô hộ gia đình cũng làm cho các hoạt động marketing thay dổi thường xuyên, liên tục. Qua niệm về một gia đình đông đúc "tam đại, ngũ đại đồng đường" với "con đàn, cháu đống" đã dần dần được thay thế bởi xu hướng tách ra tạo lập cuộc sống độc lập từ khi tuổi trưởng thành và lập gia đình riêng. Những thay đổi về đời sống kinh tế - xã hội ở cả nông thôn và thành thị đã và đang thúc đẩy mạnh tiến trình này. Cuộc vận động sinh đẻ có kế hoạch nêu ra một hình mẫu gia đình "chỉ có từ 1 đến 2 con". Các thành viên trong gia đình có nhiều cơ hội tham gia công tác, hoạt động xã hội và quan tâm đến sự phát triển của con cái. Công cuộc vận động "giải phóng phụ nữ" đã thực sự làm thay đổi cái nhìn về vai trò của người phụ nữ trong gia đình và nơi công sở. Do vậy, đối tượng mà các hoạt động marketing hướng đến cũng phải thay đổi, kèm theo các biện pháp, chính sách marketing hỗn hợp phải phù hợp hơn: chủng loại sản phẩm, thiết kế hàng hoá, thông điệp quảng cáo… Một vấn đề khác liên quan đến sự biến đổi thị trường và do đó đến hoạt động marketing, đó là quá trình đô thị hoá và phân bố lại dân cư. Lịch sử đã từng có nhiều cuộc di dân diễn ra mang tính chất tự nhiên và cơ học. Bản chất của con người luôn tìm kiếm những vùng có điều kiện tự nhiên thuận lợi để cư trú, sinh sống và làm ăn. Các vùng đô thị tập trung luôn luôn là thị trường quan trọng cho nhà hoạt động thị trường. Bên cạnh đó việc phân bố lại lực lượng sản xuất, phân vùng lãnh thổ, đặc khu kinh tế cũng tạo ra các cơ hội thị trường mới đầy hấp dẫn. Ngay cả khi trung tâm thành phố trở nên quá đông đúc, chật chội thì các nhà quy hoạch bắt đầu phát triển, các vùng ven đô, ven thị, chúng trở thành các vệ sinh, thành phố được mở rộng. Khu trung tâm đóng vai trò chủ yếu về chính trị, công sở, nơi giao dịch. Các nhà hoạt động marketing lập tức chuyển hướng của mình vào các khu dân cư mới, các vùng thị trường tiềm năng mới đang dần trở thành hiện thực. Nền kinh tế ngày càng phát triển, trình độ văn hoá giáo dục trong dân cư được tăng lên, nhiều ngành nghề mới ra đời và càng trở lên phổ biến. Điều đó cũng đòi hỏi các nhà hoạt động thị trường phải đưa ra và áp dụng các chính sách marketing phù hợp hơn. Khái niệm về một thị trường chung chung, mơ hồ giờ đây đòi hỏi phải được cụ thể hoá thành các đoạn thị trường cụ thể để sử dụng các giải pháp marketing phân biệt theo nhiều tiêu thức về nhân khẩu học mà các khuynh hướng thay đổi của nó đang nhanh chóng trở nên hiện thực. 1.2. Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế trước hết phản ánh qua tốc độ tăng trưởng kinh tế chung về cơ cấu ngành kinh tế, cơ cấu vùng. Tình hình đó có thể tạo nên tính hấp dẫn về thị trường và sức mua khác nhau đối với các thị trường hàng hoá khác nhau. Môi trường kinh tế cũng bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và cơ cấu chi tiêu của người tiêu dùng. Các nhà hoạt động thị trường đều quan tâm đến sức mua và việc phân bổ thu nhập để mua sắm các loại hàng hoá và dịch vụ khác nhau. Tổng số sức mua lại phụ thuộc vào nhiều nhân tố như thu nhập hiện tại, giá cả hàng hoá dịch vụ, các khoản tiết kiệm và tín dụng v.v.. Cơ cấu chi tiêu lại còn chịu tác động thêm của nhiều yếu tố nữa như điều kiện, giai đoạn phát triển nền kinh tế, chu kỳ kinh doanh. Thu nhập thực tế bình quân đầu người có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố trong nước và quốc tế. Khi nền kinh tế ở vào giai đoạn khủng hoảng, tỷ lệ lạm phát cũng như thuế khoá tăng… thì người tiêu dùng buộc phải đắn đo để ra các quyết định mua sắm. Nhiều hành vi mua sắm mang tính chất "không tích cực" sẽ diễn ra: mua sắm đề phòng giá cả sẽ tăng, mua sắm dự trữ có tính chất đầu cơ… Rất nhiều cá nhân và hộ tiêu dùng tin rằng họ khó có khả năng chi các khoản như: mua sắm đất đai, nhà cửa, đồ dùng sang trọng, đi du lịch, tập thể hình hoặc đầu tư vào việc học hành ở bậc cao. Tình trạng sẽ trái ngược lại khi mà nền kinh tế trở lại thời kỳ phục hồi và tăng trưởng. Việc mua sắm tấp nập trở lại làm cho nhịp và chu kỳ kinh doanh trở nên phồn thịnh. Phân hoá thu nhập sẽ chi cho các nhà hoạt động marketing những đoạn thị trường khác nhau rất rõ rệt bởi mức độ chi tiêu và phân bổ chi tiêu. Những người có thu nhập cao sẽ đòi hỏi chất lượng hàng hoá và dịch vụ ở mức cao hơn. Con người không chỉ đơn giản cần "ăn no mặc ấm" mà thay bằng mong muốn "ăn ngon mặc đẹp". Họ cần nhiều loại sản phẩm tiêu dùng cho phép tiết kiệm thời gian, hình thức bao bì mẫu mã trở nên yếu tố quan trọng để thu hút người mua. Việc tiêu dùng mang tính vật chất không còn đóng vai trò quan trọng. Việc thoả mãn các giá trị văn hoá tinh thần sẽ đòi hỏi phải được đầu tư với cơ cấu, tỷ trọng lớn hơn trong những ưu tiên về chi tiêu. Tuy nhiên, ở Việt Nam vẫn tiếp tục duy trì một bộ phận không nhỏ tầng lớp dân cư có thu nhập thấp, do đó đòi hỏi chất lượng hàng hoá dịch vụ chưa cao, đặc biệt là dân cư nông thôn. Cho nên ở nông thôn cơ cấu chi tiêu và mua sắm càng khác so với thành phố. Nền kinh tế thế giới vẫn đã và đang diễn ra xu hướng vận động nhiều chiều. Sự phân hoá giàu nghèo giữa các quốc gia chậm phát triển và các quốc gia phát triển theo hướng "dịch vụ hậu công nghiệp"; xu thế toàn cầu hoá; những nỗ lực cạnh tranh và hợp tác đang làm thay đổi bộ mặt đời sống kinh tế từng vùng, từng khu vực. Thay đổi cơ cấu kinh tế nông nghiệp - dịch vụ bên cạnh việc tăng mức tuyệt đối về thu nhập quốc dân sẽ là điều kiện nền tảng để mỗi quốc gia hội nhập với nền kinh tế quốc tế. Chiến lược marketing mang tính toàn cầu, đa quốc gia, xuyên quốc gia là một đòi hỏi tất yếu, một thách thức đối với các nhà hoạt động thị trường. 1.3. Môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất - kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động marketing trên thị trường. Ngay từ thập kỷ 1960 đã có những lời cảnh báo về tình trạng làm hư hại đến môi trường. Mối quan tâm ngày càng trở nên rõ vì đã gây ra sự thiếu hụt nguồn lực xuất phát từ các hoạt động công nghiệp ở các quốc gia. Nhiều tổ chức bảo vệ môi trường ra đời và hoạt động rất tích cực, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc "bảo vệ ngôi nhà xanh" khỏi những hội chứng nhà kính, ô nhiễm không khí, nguồn nước, lỗ thủng tầng ozône, bảo vệ thực vật và động vật quý hiếm… Sự thiếu hụt nguồn nguyên vật liệu thô, sự gia tăng chi phí năng lượng đang trở nên ngày càng nghiêm trọng. Xu thế chung đòi hỏi các nhà sản xuất phải tập trung sử dụng các nguồn nguyên liệu mới thay thế. Các công ty kinh doanh sản phẩm về lâm nghiệp, nông nghiệp đều phải dồn nỗ lực vào các hoạt động marketing đảm bảo duy trì và đổi mới nguồn lực như: trồng rừng, chống xói mòn, duy trì đất canh tác, chống lại quá trình đô thị hoá. Chất thải công nghiệp, chất thải rắn, chất thải không tái chế được đang là những vấn đề nan giải ch các hoạt động thị trường. Chi phí marketing có thể tăng lên, nhưng người tiêu dùng sẵn sàng trả giá để có đợc các sản phẩm an toàn hơn về sinh học và môi trường. Ký hiệu "có thể tái chế sử dụng" đã trở thành một biểu tượng bắt buộc trên các bao bì một số loại sản phẩm khi lưu hành trên thị trường. Các quy định về hoá chất sử dụng trong công nghiệp điện lạnh, những quy định của các chính phủ về an toàn thực phẩm, khói xả ra từ xăng ô tô, tỷ lệ chì trong xăng… đang dần dần trở thành vấn đề quốc tế. Quản trị marketing cần thực sự chú trọng đến những chỉ số này bởi vì do sức ép phải bảo vệ môi trường tự nhiên sẽ càng trở nên mạnh mẽ hơn, buộc các Chính phủ phải can thiệp ngày càng mạnh và kiên quyết hơn vào các khía cạnh trên. 1.4. Môi trường văn hoá Văn hoá được định nghĩa là một hệ thống giá trị, quan niệm, niềm tin, truyền thống và các chuẩn mục hành vi đơn nhất với một nhóm người cụ thể nào đó được chia xẻ một cách tập thể. Văn hoá theo nghĩa này là một hệ thống những giá trị được cả tập thể giữ gìn. Văn hoá được hình thành trong những điều kiện nhất định về: vật chất, môi trường tự nhiên, khí hậu, các kiểu sống, kinh nghiệm, lịch sử của cộng đồng và sự tác động qua lại của các nền văn hoá. Văn hoá là vấn đề khó nhận ra và hiểu thấu đáo, mặc dù nó tồn tại ở khắp nơi và tác động thường xuyên tới kinh doanh của doanh nghiệp và các quyết định marketing của nó. Nhưng môi trường văn hoá đôi khi trở thành hàng rào "gai góc" đối với các nhà hoạt động marketing. Dưới đây ta sẽ xem xét một số khía cạnh của môi trường văn hoá và sự ảnh hưởng của nó tới hoạt động marketing của doanh nghiệp. - Những giá trị văn hoá truyền thống căn bản Đó là các giá trị chuẩn mực và niềm tin trong xã hội có mức độ bền vững, khó thay đổi, tính kiên định rất cao, được truyền từ đời này qua đời khác và được duy trì qua môi trường gia đình, trường học, tôn giáo, luật pháp nơi công sở v.v.. và chúng tác động mạnh mẽ, cụ thể vào những thái độ, hành vi ứng xử hàng ngày, hành vi mua và tiêu dùng hàng hoá của từng cá nhân, nhóm người. - Những giá trị văn hoá thứ phát Nhóm giá trị chuẩn mực và niềm tin mang tính "thứ phát" thì linh động hơn, có khả năng thay đổi dễ hơn so với nhóm căn bản các giá trị chuẩn mực về đạo đức, văn hoá thứ phát khi thay đổi hay dịch chuyển sẽ tạo ra các cơ hội thị trường hay các khuynh hướng tiêu dùng mới, đòi hỏi các hoạt động marketing phải bắt kịp và khai thác tối đa. - Các nhánh văn hoá của một nền văn hoá Có những "tiểu nhóm" văn hó luôn luôn tồn tại trong xã hội và họ chính là những cơ sở quan trọng để hình thành và nhân rộng một đoạn thị trường nào đó. Những nhóm này cùng nhau chia sẻ các hệ thống giá trị văn hoá - đạo đức- tôn giáo… nào đó, dựa trên cơ sở của những kinh nghiệm sống hay những hoàn cảnh chung, phổ biến. Đó là những nhóm tín đồ của một tôn giáo hay giáo phái nào đó, nhóm thanh thiếu niên, nhóm phụ nữ đi làm (độc thân hay kết hôn muộn v.v..) Nói chung, các giá trị văn hoá chủ yếu trong xã hội được thể hiện ở quan niệm hay cách nhìn nhận, đánh giá con người về bản thân mình, về mối quan hệ giữa con người với nhau, về thể chế xã hội nói chung, về thiên nhiên và về thế giới. Đã từng có làn sóng văn hoá đề cao "cái tôi", khuyến khích con người trở về với những giá trị văn hoá chỉ phục vụ cho bản ngã cái tôi của mình, bỏ qua ý thức và trách nhiệm cộng đồng. Điều đó thể hiện rõ trong việc tiêu dùng các sản phẩm chỉ để chứng tỏ cá tính, sức mạnh hơn hẳn của riêng mình qua: màu sắc, kích cỡ, độ tiện dụng hay hành vi tiêu dùng sản phẩm. Ngày nay, con người đang có xu thế trở về với cộng đòng, hoà nhập và cân bằng giữa "cái tôi" và "chúng ta", chung sống hoà bình, bảo vệ và duy trì, phát triển thiên nhiên, môi trường sinh thái. Những khái niệm về marketing xã hội đang dần trở nên quen thuộc và chiếm ưu thế. Hình ảnh và uy tín của các công ty càng trở nên tốt đẹp hơn nếu các hoạt động của nó hướng vào những xu thế mang tính toàn cầu nói trên. Trái đất ngày càng trở nên một ngôi nhà chung bé nhỏ. Sự đa dạng hoá, giao thoa của các nền văn hoá, sắc tộc và tôn giáo khiến cho các hoạt động marketing cần phải thích ứng hơn để phù hợp với các diễn biến đó. Ngay trong cùng một quốc gia điều đó cũng thể hiện rất rõ. Các nhà hoạt động marketing phải vượt qua được những hàng rào về ngôn ngữ, tập quán, thói quen, lễ giáo cũng như các giá trị thẩm mỹ văn hoá rất khác nhau cùng song song tồn tại. Đôi khi các chiến lược marketing - mix phải đạt được ý nghĩa toàn cầu nhưng lại phải mang cụ thể tính địa phương khi triển khai nó vào thực tế cuộc sống. Tóm lại, môi trường marketing vĩ mô cũng hết sức rộng lớn và ảnh hưởng nhiều mặt tới hoạt động phân phối của doanh nghiệp. 2. Môi trường vi mô 2.1. Các trung gian phân phối Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tới người mua cuối cùng. Những người trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai trò rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện công việc bán hàng cho họ. Đó là những đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý phân phối độc quyền, các công ty kho vận… Lựa chọn và làm việc với người trung gian và các hãng phân phối là những công việc hoàn toàn không đơn giản. Nếu nền kinh tế càng phát triển, trình độ chuyên môn hoá càng cao thì họ không còn chỉ là các cửa hàng nhỏ lẻ, các quầy bán hàng đơn giản, độc lập. Xu thế đã và đang hình thành các siêu thị, các tập đoàn phân phối hàng hoá rất mạnh về tiềm lực và tiến hành nhiều l oại hoạt động đồng thời như vận chuyển, bảo quản làm tăng giá trị và phân phối hàng hoá dịch vụ một cách nhanh chóng an toàn, tiết kiệm… qua đó tác động đến uy tín, khả năng tiêu thụ, sản phẩm của nhà sản xuất. Các hãng dịch vụ Marketing như công ty tư vấn, tổ chức nghiên cứu marketing, các công ty quảng cáo, đài phát thanh, vô tuyến, báo, tạp chí… giúp cho công ty tập trung và khuyếch trương sản phẩm của mình đúng đối tượng, đúng thị trường, đúng thời gian. Lựa chọn và quyết định sẽ cộng tác với hãng cụ thể nào để mua dịch vụ của họ là điều mà doanh nghiệp phải cân nhắc hết sức cẩn thận; nó liên quan đến các tiêu thức như chất lượng dịch vụ, tính sáng tạo và chi phí. Các tổ chức tài chính tín dụng trung gian như ngân hàng, công ty tài chính, công ty bảo hiểm, công ty kiểm toán thực hiện các chức năng giao dịch tài chính hỗ trợ tài chính hay đảm bảo giúp doanh nghiệp đề phòng các rủi ro trong quá trình kinh doanh của mình. Những thay đổi diễn ra ở các tổ chức này đều có thể ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động Marketing của doanh nghiệp. 2.2. Khách hàng Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo thị trường, quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Khách hàng sẽ là bao hàm nhu cầu. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi. Nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu lại chịu chi phối của nhiều yếu tố, đến lượt mình nhu cầu và sự biến đổi của nó lại ảnh hưởng đến toàn bộ các quyết định Marketing của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ. Để việc nắm và theo dõi thông tin về khách hàng, doanh nghiệp thường tập trung vào năm loại thị trường khách hàng như sau: - Thị trường người tiêu dùng: các cá nhân và hộ tiêu dùng mua hàng hoá và dịch vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân. - Thị trường khách hàng là doanh nghiệp sản xuất, chế biến: các tổ chức và các doanh nghiệp mua hàng hoá và dịch vụ đểgia công chế biến thêm hoặc để sử dụng vào một quá trình sản xuất khác. - Thị trường buôn bán trung gian: các tổ chức và cá nhân mua hàng hoá và dịch vụ cho mục đích bán lại để kiếm lời. - Thị trường các cơ quan và tổ chức của Đảng và nhà nước: mua hàng hoá và dịch vụ cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực quản lý hoạt động công cộng hoặc để chuyển giao tới các tổ chức, cá nhân khác đang có nhu cầu sd. - Thị trường quốc tế: khách hàng nước ngoài bao gồm người tiêu dùng, người sản xuất, người mua trung gian và chính phủ ở các quốc gia khác. Nhu cầu và các yếu tố tác động đến nhu cầu của khách hàng trên là các thị trường trên không giống nhau. Do đó tính chất ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của các doanh nghiệp cũng khác, bởi vậy chúng cần được nghiên cứu riêng tuỳ vào mức độ tham gia vào các thị trường của mỗi doanh nghiệp. 2.3. Đối thủ cạnh tranh Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Quan điểm Marketing xem xét cạnh tranh trên 4 cấp độ. - Cạnh tranh mong muốn tức là với cùng một lượng thu nhập người ta có thể dùng vào các mục đích khác nhau: xây nhà, mua phương tiện du lịch…; khi dùng vào mục đích này có thể thôi không dùng vào mục đích khác, dùng cho mục đích này nhiều sẽ hạn chế dùng vào mục đích káhc. Cơ cấu chi tiêu đó có thể phản ánh một xu hướng tiêu dùng và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh mong muốn, điều quan trọng là phải biết được những xu hướng tiêu dùng và do đó cách thức người ta phân bổ thu nhập cho tiêu dùng. II. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 1. Nguồn lực tài chính Nguồn lực tài chính có thể được chia thành nguồn lực trên cơ sở vốn sẵn có, nguồn lực do huy động vay vốn hoặc kêu gọi đầu tư từ bên ngoài. Tài chính có yếu tố quyết định trong mọi chiến lược của công ty. Giúp cho doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. ảnh hưởng trực tiếp tới qui mô cũng như quyết định cuối cùng của các nhà quản trị. Nguồn lực tài chính giàu mạnh cho doanh nghiệp có được các chiến lược dài , qui mô đầu tư lớn , cũng như các chính sách hỗ trợ kinh doanh kịp thời. Thu hút được nhiều đối tác kinh doanh. Là bằng chức cho sự phát triển đi lên của mỗi doanh nghiệp, góp phần tạo dựng uy tín và vị thế của doanh nghiệp cũng như niềm tin của các nhà đầu tư và tiêu dùng. 2. Nguồn lực con người Trong kinh doanh lấy khách hàng là chính thì trong mỗi doanh nghiệp sự thành bại là phụ thuộc vào nguồn lực con người, vào đội ngũ cán bộ công nhân viên. Tuỳ vào mỗi ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh đồi hỏi con người có những trình độ kỹ năng khác nhau. Vì vậy việc sắp xếp và tuyển chọn nguồn nhân lực đòi hỏi có tính chặt chẽ và hợp lý cao. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, bắt buộc các doanh nghiệp cần có những nguồn nhân lực trình độ học vấn cao, kỹ năng làm việc hiện đại và có sự chuyên môn. 3. Chiến lược của công ty 3.1. Thực chất của việc phải mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Mở rộng thị trường của doanh nghiệp là tổng hợp các cách thức, phương pháp của doanh nghiệp để làm sao đưa hàng hoá của mình bán trên thị trường đạt tới công suất tối đa của thiết kế. Một sản phẩm xuất hiện trên thị trường thì theo lý thuyết nó sẽ chiếm được một phần thị trường nhất định và có một số lượng khách hàng nhất định tiêu thụ sản phẩm này (người tiêu dùng tuyệt đối). Nhưng xét ở một khía cạnh khác, cùng loại sản phẩm đó ngoài phần thị trường mà doanh nghiệp đang có còn có phần thị trường của đối thủ cạnh tranh và một phần của những khách hàng có nhu cầu về loại sản phẩm nhưng chưa có điều kiện để mua. Như vậy, có thể vắn tắt định nghĩa mở rộng thị trường là bằng cách thức, phương pháp nào đó mà doanh nghiệp thu hút được những người tiêu dùng tương đối và khách hàng của đối thủ cạnh tranh chuyển sang tiêu thụ sản phẩm của mình, làm sao bán được càng nhiều hàng càng tốt. Số lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được mở rộng cả ở trong nước và ngoài nước. Nếu vượt quá công suất thiết kế thì doanh nghiệp tiếp tục đầu tư và phát triển lượng cung của mình theo nhu cầu của khách hàng (phát triển thị trường với mục tiêu dài hạn). Mở rộng thị trường còn được hiểu là mục tiêu, phương thức quan trọng để tồn tại và phát triển, củng cố uy tín với bạn hàng, đạt doanh số tối ưu và hiệu quả kinh tế - xã hội cao. Mở rộng thị trường có thể thực hiện bằng hai cách: theo chiều rộng và theo chiều sâu. Mở rộng thị trường theo chiều rộng, có nghĩa là thu hút khách hàng mới trên thị trường hiện có và thị trường mới, tăng doanh số bán với khách hàng cũ. Điều này đồng nghĩa với việc tăng chi phí, đầu tư thêm vốn kinh doanh. Mở rộng thị trường theo chiều sâu có nghĩa là phân đoạn, cắt lớp thị trường để thoả mãn nhu cầu đa dạng của con người. 3.2. Tính tất yếu của việc mở rộng thị trường Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường mở rộng nhanh chóng trên mọi lĩnh vực kinh doanh, tình hình cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường thay đổi rất nhanh. Doanh nghiệp nào không nhận thức được điều đó, không nỗ lực tăng trưởng sẽ nhanh chóng bị tụt xuống thứ hạng thấp hơn trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Liên tục phát triển là mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển. Khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu và mở rộng thị trường theo chiều rộng được xem là nhiệm vụ thường xuyên, liên tục của mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế thị trường. Duy trì và mở rộng thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận và khẳng định vị trí của doanh nghiệp trên thương trường. Hoặc là các đối thủ phải theo đuổi họ, hoặc là họ phải đuổi theo các đối thủ cạnh tranh của mình. Vị trí trước sau trong cạnh tranh có tầm quan trọng quyết định, nếu đánh mất vị thế cạnh tranh thì có thể phải trả giá rất đắt vì doanh nghiệp có thể bị bật ra khỏi thương trường. Quá trình duy trì và mở rộng thị trường thành công sẽ dẫn đến một số kết quả cụ thể sau: - Thị phần của doanh nghiệp tăng lên làm cho phạm vi và quy mô thị trường hàng hoá của doanh nghiệp được mở rộng. Đây chính là kết qủa của cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp không được sơ xuất , coi nhẹ cạnh tranh khi mình đã nắm thị phần lớn. - Tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là kết quả kinh tế được lượng háo của hoạt động thị trường của doanh nghiệp. - Tăng tài sản vô hình của doanh nghiệp. Đây là việc tăng niềm tin của khách hàng, uy tín và vị thế của doanh nghiệp với các nhà cung ứng, bằng tiền nhưng có ý nghĩa quan trọng, tạo nền tảng vững chắc cho việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng duy trì và mở rộng thị trường là một tất yếu khách quan đối với mỗi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. III. Các căn cứ lựa chọn kênh phân phối Vấn đề quan trọng đặt ra đối với người quản lý kênh phân phối là lựa chọn được kênh phân phối thích hợp cho sản phẩm của mình. Trong một số ngành, kênh phân phối đã phát triển qua nhiều năm và trở thành kênh truyền thống. Tuy nhiên, không phải kênh truyền thống là luôn có hiệu quả, trong nhiều trường hợp vẫn cần phải lựa chọn những kênh phân phối mới có hiệu quả cao hơn. Còn đối với trường hợp kênh phân phối sản phẩm chưa có sẵn thì tất yếu phải lựa chọn kênh. Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho sản phẩm là: - Những mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý. Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi bao phủ thị trường. Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của marketing - mix và mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty. - Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh. Những yếu tố quan trọng cần xem xét về đặc điểm của khách hàng là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng. Khách hàng càng ở phân tán về địa lý thì kênh càng dài. Khách hàng mua thường xuyên từng lượng nhỏ, cũng cần kênh dài. Mật độ khách hàng trên đơn vị diện tích càng cao nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Một nguyên nhân làm cho các sản phẩm cho tiêu dùng công nghiệp thường được bán trực tiếp là các khách hàng công nghiệp có số lượng ít, nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn và tập trung về mặt địa lý. - Đặc điểm của sản phẩm: Một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn kênh đó là đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu dùng ngắn, cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. Những hàng hoá không tiêu chuẩn hoá cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do lực lượng bán của công ty bán chứ không qua trung gian. - Đặc điểm của trung gian thương mại: Các trung gian thương mại sẽ tham gia vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối. Người quản lý kênh phải xem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường; khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng… Vì vậy, doanh nghiệp phải phân tích để lựa chọn loại trung gian thích hợp cho kênh phân phối sản phẩm của mình. - Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Việc lựa chọn kênh phân phối cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của các đối thủ cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của họ. Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phói có thể mang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của các đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung, cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ. - Đặc điểm của chính doanh nghiệp cũng là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khác những chức năng nào. Dòng sản phẩm của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới kiểu kênh. Ví dụ, dòng sản phẩm càng đồng nhất thì kênh càng thuần nhất. Chiến lược marketing của doanh nghiệp khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau. - Các đặc điểm môi trường marketing. Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết để giảm giá bán sản phẩm. Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh. Luật pháp ngăn cản việc tổ chức các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền. - Yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường. Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing ảnh hưởng đến bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ thị trường của hệ thống kênh phân phối được xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi tới phân phối đặc quyền. - Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh. Trong khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp phải dựa trên yêu cầu về mức độ điều khiển kênh tỷ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh. Khi sử dụng các kênh gián tiếp, nhà sản xuất phải từ bỏ một số yêu cầu điều khiển việc tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường. - Quy mô của tổng chi phí phân phối. Khi lựa chọn kênh phải tính đến tổng chi phí phân phối của cả hệ thống kênh, bởi vì đây là một hệ thống tổng thể phụ thuộc vào nhau. Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tối ưu hoá hoạt động của cả hệ thống. Doanh nghiệp phải lựa chọn được kênh phân phối có tổng chi phí phân phối thấp nhất. Vấn đề cuối cùng cần phải xem xét là tính đến mức độ linh hoạt của kênh. Điều này xuất phát từ yêu cầu của nhà sản xuất cần phải thích ứng với những thay đổi của thị trường đang diễn ra nhanh chóng. Ví dụ, nếu nhà sản xuất có mối quan hệ làm ăn dài hạn, quan hệ hợp đồng đặc quyền với những người bán lẻ thì khả năng thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của người mua và sự di chuyển dân cư sẽ bị hạn chế. Nói chung, tương lai càng không chắc chắn thì càng không nên chọn các kênh có cam kết lâu dài. CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN HÀNH CỦA CÔNG TY LG-VINA I. Mô tả hệ thống kênh phân phối của LG - VINA 1. Sơ đồ kênh 3 hệ thống kênh phân phối chính của LG-Vina 2. Thành viên kênh 2.1. Các đại lý trung gian thương mại LG Vina là công ty mỹ phẩm đầu tiên tại Việt Nam tổ chức được kênh bán hàng qua nhà phân phối sản phẩm phủ rộng toàn quốc. Riêng ở Hà Nội có 1 nhà phân phối chính khoảng 450 shop là khách hàng của DeBon và hệ thống 20 siêu thị tại Hà Nội. Đồng thời có nhà phân phối tại hầu hết các tỉnh thành (23 tỉnh thành tại phía Bắc…) LG Vina tạo dựng được một hệ thống kênh phân phối đa cấp rộng khắp, với các đại lý cấp 1, đại lý bán buôn, được thiết lập quan hệ chặt chẽ các ban hoạt động nhằm bảo vệ lợi ích của địa bàn cũng như đảm bảo sự thông suốt của dòng chảy. Các đại lý cấp 1 phải thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng như đem bán doanh số thuê các chính sách hỗ trợ mà công ty đặt ra cho các đại lý cấp 2 và cấp 3. được quyền tiêu thụ sản phẩm của công ty cũng như không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh không cân sức quà tặng phẩm khuyến mãi trong các chiến dịch khuyến mãi các đăng ký cấp 1được quan sát trực tiếp bởi các nhân viên của công ty. Bên cạnh đó công ty luôn hỗ trợ và có các chính sách khuyến khích các đại lý giúp họ tích cực trong việc tiêu thụ sản phẩm. LG Vina là kênh chiến lược tiêu thụ đa dạng các mặt hàng của công ty, tập trung chủ yếu vào nhiều đối tượng khách hàng có thu nhập bình dân và khá. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CHÍNH LG-VINA Mass Channel (sản phẩm chính Essance, EZ up , Lacvert NMS (New Management System) Import Prodúct. OHUI, I sa Knox, Whoo Các đại lý Provincial Distnbutorrs 36 đội Đại lý 1 (Essance & EZ up) Đại lý 2 (Essance & EZ up) Đại lý 3 (Essance & EZ up) Đại lý 4 (Lacvert) 23 DBs (Essance & EZ up) 800 nhân viên (Essance & EZ up) Người tiêu dùng Các trung gian bán lẻ Người tiêu dùng 8.DeBON Image shops Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Các trung gian bán lẻ Các trung gian bán lẻ Các trung gian bán lẻ Các trung gian bán lẻ Các trung gian bán lẻ Image shop sản phẩm chính OHUI, Isa Knox, Whoo) 2.2. Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp LG Vina có một đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp hùng mạnh được chia thành 36 đội, các đội có đội trưởng là nhân viên của công ty có trách nhiệm theo dõi tình hình bán hàng của từng đội, cũng như thu thập các phản hồi từ thị trường và các thành viên bán hàng trực tiếp. Với hơn 800 nhân viên bán hàng trực tiếp với các phương thức bán hàng tại nhà, qua điện thoại, qua internet. Với kênh bán hàng trực tiếp này, LG Vina tập trung bán các sản phẩm đắt tiền nhằm vào nhóm khách hàng có thu nhập cao. Với đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp (được công ty hỗ trợ đào tạo kỹ năng bán), kênh phân phối đa cấp là một trong 2 kênh phân phối chính của công ty. 2.3. Kênh bán hàng qua Shop và siêu thị Tại hầu hết các siêu thị ở Việt Nam đều được đặt tại các gian hàng có vị trí tốt, được bài trí hợp lý đẹp mắt nhằm khuyếch trương, quảng bá hình ảnh của công ty cũng như giới thiệu sản phẩm mới. Đây là kênh có doanh số bán không cao. Nhưng phục vụ nhiều cho việc quảng bá hình ảnh, giới thiệu sản phẩm nhằm hỗ trợ cho các kênh phân phối khác. II. Quá trình hình thành kênh Quá trình hình thành kênh của LG-VINA tại thị trường Việt Nam từ khi bắt đầu thâm nhập thị trường đến nay được chia thành 3 giai đoạn như sau: - Giai đoạn thứ nhất: Từ cuối năm 1996 đến đầu năm 1997. Lúc này LG-VINA mới bắt đầu thâm nhập thị trường Việt Nam, có thể nói đây là giai đoạn thăm dò thị trường của công ty. Chính vì thế trong giai đoạn này sản phẩm của công ty xuất hiện chủ yếu thông qua các cửa hàng giới thiếup (hay còn gọi là các Image Shop) các Image Shop này được mở tại các phố chính của thành phố Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Quảng Ninh. Tại thời điểm này do công ty mới chỉ tập trung vào các sản phẩm cao cấp như E'Z up, Lavert,… thông qua các Image Shop này công ty đư sản phẩm vào để thử nghiệm tại thị trường Việt Nam đồng thời qua đó bước đầu xây dựng hình ảnh về sản phẩm của công ty trong người tiêu dùng. Mặc khác các Imager Shop giúp công ty dễ dàng hơn trong việc kiểm soát các tiêu chuẩn của kênh phân phối mà chiến lược của công ty đã đề ra. Qua sự xuất hiện của các Image Shop này công ty đã thực hiện chiến lược đề ra đó là: thị trường mới, sản phẩm mới, khách hàng mục tiêu là người tiêu dùng có thu nhập cao. - Giai đoạn thứ hai: Từ năm 1999 đến 2000. Đến giai đoạn này với sự quen thuộc của người tiêu dùng về sản phẩm, thì công ty LG-VINA đã thiết lập hệ thống bán hàng trực tiếp bên cạnh các Image Shop. Đây là kênh bán các mặt hàng cao cấp như các Image Shop: sản phẩm có giá cao dành cho người có thu nhập cao như: E'Z up, Lavert… Kênh bán hàng trực tiếp này đáp ứng được yêu cầu về phân phối trong giai đoạn này trong chiến lược của công ty. Đó là: trong thời điểm đó thị trường mỹ phẩm chưa phát triển do điều kiện kinh tế còn hạn chế (đất nước mới thoát khỏi thời kì bao cấp nên kinh tế còn rất nhiều khó khăn). Lúc này với sự xuất hiện sản phẩm đã khá quen thuộc thì người tiêu dùng cũng có nhu cầu sử dụng và tư vấn về sản phẩm mỹ phẩm nói chung và mỹ phẩm của LG-VINA nói riêng. Mặt khác với điều kiện kinh tế khó khăn, người tiêu dùng chưa có thói quan dùng mỹ phẩm nên vẫn có tâm lý e ngại vào các shop sang trọng (Image Shop). Với hệ thống kênh bán hàng trực tiếp này đã thể hiện rõ ưu thế của kênh và đáp ứng được yêu cầu của sản phẩm cũng như chiến lược phân phối của công ty ở giai đoạn này: Đó là sản phẩm của công ty là sản phẩm cao cấp nên cần tư vấn trực tiếp với người tiêu dùng và tại thị trường này lực lượng lao động tham gia vào thành viên kênh là nhiều do chiết khấu của công ty cao, và lệ phí tham gia nhỏ (300000VNĐ). - Giai đoạn thứ 3: Từ năm 2000 đến nay. Đây là giai đoạn cực kì quan trọng của Công ty LG-VINA. Đó là bắt đầu mở rộng thị trường, hướng vào thị trường mỹ phẩm dành cho người tiêu dùng có thu nhập trung bình và khá. Điều này thể hiện qua việc khánh thành nhà máy tại Việt Nam đã cho ra đời sản phẩm mới: Essance Vitacell. Cả 2 sản phẩm E'Zup và Essance đều được nội địa hoá trong đó sản phẩm Essance là sản phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam (sản phẩm này chỉ có ở thị trường Việt Nam). Đồng thời trong giai đoạn nay với sản phẩm đưa vào thị trường mới nên công ty cũng đưa ra quyết định chiến lược: Quyết định chia sẻ lợi nhuận với cac công ty thương mại là trung gian phân phối ở thị trường Việt Nam về các sản phẩm khong phải nhập khẩu (E' Zup và Essance). Chính hai quyết định trên đã dẫn đến quyết định chiến lược về phân phối mới của công ty. Đó là cuối năm 2002 LG-VINA thiết lập hệ thống kênh bán hàng đại chúng (Mass Chanel). Có thể nói LG-VINA là công ty mỹ phẩm đầu tiên tại Việt Nam tổ chức được kênh bán hàng qua các nhà phân phối (4 nhà phân phối, khoảng 450 shop là khách hàng của nhà phân phối tại hầu hết các tỉnh thành, riêng tại phía Bắc có 23 tỉnh thành). Có thể nói đến giai đoạn này LG-VINA đã hoàn thành hệ thống kênh phân phối gồm 3 kênh (Các Image Shop, kênh NMS, kênh Mas Chanel) đáp ứng được yêu cầu của từng loại sản phẩm và chiến lược phân phối của công ty. III. Chiến lược kênh 1. Nhiệm vụ của kênh phân phối trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Kênh phân phối đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong hoạt động tiêu thụ của Công ty. Bên cạnh việc tiêu thụ sản phẩm kênh phân phối còn tiến hành nhiều chiến lược marketing khác như: quảng bá, hỗ trợ… Có thể nói mỗi một giai đoạn phát triển, kênh phân phối đều có một nhiệm vụ cụ thể khá riêng biệt phù hợp với qui mô và chiến lược chung của Công ty. Từ 1996-10/1997 trước khi công ty chính thức được thành lập. Các hoạt động phân phối đã bước đầu được tiến hành như bán hàng trực tiếp và qua một số đại lý thử nghiệm, cũng như qua các shop và siêu thị. Trong giai đoạn này nhiệm vụ của kênh cùng với các hoạt động marketing khác tiến hành quảng bá, giới thiệu sản phẩm đưa hình ảnh sản phẩm của công ty tới khách hàng. Cùng với các chiến dịch quảng cáo trên các phương tiện truyền hình, báo, tạp chí… kênh phân phối thựuc hiện việc tạo dựng hình ảnh tại các địa điểm của mình, cũng như thự hiện nghiêm túc việc phát quà và sản phẩm khuyến mại trong các chiến dịch của Công ty. Từ 10/997 - 1999 việc thiết lập các chi nhánh và các nhà phân phối được hình thành và đẩy mạnh. Đội ngũ bán hàng trực tiếp ngày càng mở rộng. Nhiệm vụ của kênh không ngừng ở việc hỗ trợ quảng bá sản phẩm mà là một trọng trách lớn hơn là tăng trưởng doanh số bán trên hầu hết các mặt hàng của Công ty. Duy trì sự thông suốt của cả hệ thống kênh. Từ năm 2000 trở lại đây khi hình ảnh của Công ty đã thực sự đứng vững trong lòng người tiêu dùng. Nhà máy đã được xây dựng tại Việt Nam. Nhiệm vụ của kênh là duy trì doanh số bán mà công ty đặt ra cho từng năm với các chiến lược duy trì giá bán lẻ không thay đổi với một số sản phẩm. Hiện nay khi LG-Vina đã có một hệ thống kênh phân phối lớn mạnh cả về qui mô và chất lượng. Cùng với việc liên tục đưa ra nhiều sản phẩm mới. Nhiệm vụ của kênh phân phối đồng thời đảm nhiệm nhiều vai trò, có thể liệt kê một số nhiệm vụ cụ thể sau: - Duy trì doanh số bán tại các đại lý cấp 1 đối với 2 sản phẩm chiến lược là Essan và E-Zup với chiến lược duy trì giá bán lẻ không đổi. - Đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm Lavert như một số sản phẩm chiến lược trong tương lai. - Đưa hình ảnh các sản phẩm mới Isaknex, Ohui, Whoo tới khách hàng trên cả 3 kênh phân phối. - Tăng doanh số bán đối với Ohui và Whoo tại kênh bán hàng trực tiếp. 2. Những thành công đạt được nhờ kênh phân phối Qua quá trình hình thànhkênh và nhiệm vụ kênh phân phối trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Chúng ta đã thấy một phần nào sự lớn mạnh không ngừng của Công ty LG-Vina trên thị trường Việt Nam. Công ty đã đạt được nhiều thành công có thể liệt kê ra một số mặt quan trọng sau: LG-Vina là công ty có thị phần lớn nhất trong thị trường cung cấp tiêu thụ mỹ phẩm ở Việt Nam. Hình ảnh quen thuộc và thân thiện với thị trường người tiêu dùng. Sản phẩm của Công ty gần gũi. Là công ty mỹ phẩm đầu tiên thiết lập được mạng lưới tiêu thụ sản phẩm rộng lớn khắp các tỉnh thành trong cả nước. Riêng đối với việc thiết kế kênh phân phối có thể thấy các nhà thiết kế kênh phân phối đã chú trọng nghiên cứu môi trường và đạt được nhiều thành quả: - Việt Nam là quốc gia mang bản sắc văn hoá của người phương Đông do đó có nhiều điểm tương đồng giữa người á đông. Cũng như về khí hậu (đặc biệt là khí hậu miền Bắc nhiệt độ thấp thường se lạnh) rất phù hợp với các sản phẩm nhập khẩu từ Hàn Quốc. Do đó chọn thị trường Việt Nam và chú trọng tiêu thụ sản phẩm ở miền Bắc là hợp lý. - Xây dựng nhà máy sản xuất tại Việt Nam là làm giảm chi phí sản xuất nhờ tận dụng nguồn nhân công rẻ và công nghệ cũ. Nhờ đó mà giảm được giá thành sản phẩm, giúp cho công ty mở rộng được thị trường. - Cùng quá trình hội nhập mở ra nhiều triển vọng phát triển, đã đưa tới một tình trạng khách quan không thể tránh. Đó là sự phân hoá giàu nghèo, phân hoá thu nhập giữa các vùng miền, giữa các tầng lớp khác nhau. Do đó mà thị trường mục tiêu cũng đã được khoanh vùng, xác định chính xác cụ thể. Công ty tập trung tiêu thụ sản phẩm ở các thành phố lớn, thành thị lớn. Tập trung vào các khách hàng có thu nhập cao. Sau đó dần mở rộng thị trường mục tiêu sang các khách hàng tiềm năng có thu nhập trung bình, khá như sinh viên, công nhân, viên chức… bằng các sản phẩm chiến lược mới. - Ngay từ đầu công ty sớm bước chân vào Việt Nam, công ty đã lôi kéo và giữ chân được nhiều trung gian thương mại hiệu quả. Ngày nay cùng với uy tín của công ty, các trung gian thương mại muốn tham gia vào quá trình phân phối ngày càng nhiều. Nó góp phần tích cực trong việc mở rộng thị trường và doanh số bán của công ty. 3. Những khó khăn tồn tại Trước tình hình biến đổi của môi trường đang đặt ra nhiều khó khăn thách thức mới cho việc thiết kế kênh phân phối của công ty. - Việc xuất hiện ngày càng nhiều các khu công nghiệp mở ra sự phát triển nhanh chóng, thay đổi bộ mặt của nhiều địa phương. Cùng với đó ở các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, các chung cư tập trung với qui mô lớn đã làm thay đổi cơ cấu của "môi trường nhân khẩu học" đặt ra thách thức mới cho việc thiết lập kênh phân phối mới cho phù hợp kịp thời. - Ở Việt Nam những năm qua thu nhập bình quân đầu người không ngừng được cải thiện, tuy nhiên vẫn tiếp tục duy trì một bộ phận không nhỏ tầng lớp dân cư có thu nhập thấp, do đó đòi hỏi chất lượng hàng hoá dịch vụ chưa cao đặc biệt là dân cư nông thôn. Đây là một rào cản lớn cho việc mở rộng thị trường trong chiến lược bao phủ thị trường của công ty. - Cùng với sự khác biệt về khí hậu giữa các vùng miền trong cả nước, là sự yếu kém của nhiều trung gian thương mại trong việc bảo quản, bảo đảm chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng và là vấn đề quan trọng của LG-VINA nói riêng cũng như công ty mỹ phẩm nói chung luôn là vấn đề khó ch các nhà quản lý. - Đối thủ cạnh tranh: Với nhiều thương hiệu nổi tiếng đã bước đầu cạnh tranh trực tiếp một số mặt hàng chất lượng cao của Công ty, lôi kéo khách hàng và nhiều trung gian phân phối của công ty. Sự hội nhập đã đem lại không ít sự thay đổi về quan niệm, lối sống, phong cách… của nhiều bộ phận người Việt Nam, do chịu ảnh hưởng từ sự du nhập văn hoá từ các nước tràn vào làm thay đổi cách thức mua sắm, cách thức tiêu dùng, hình thành nhiều trào lưu mới. Đòi hỏi các nhà làm marketing phải nắm bắt được sự thay đổi đó. CHƯƠNG III MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY LG-VINA Xã hội ngày càng phát triển, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện, thu nhập ngày càng cao. Nhu cầu làm đẹp và chăm sóc ngày càng nhiều đã và đang là cơ hội và thách thức đối với LG-VINA trên con đường phát triển của mình. Từ những thành công và khó khăn còn tồn tại em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của LG-VINA: Tập trung vào 2 vấn đề cơ bản duy trì và mở rộng ở các thị trường. Đối với các thị trường mà công ty đã đứng vững. Để duy trì được các thị trường này Công ty chiến lược phân phối cần kết hợp chặt chẽ với các chiến lược marketing - mix thường xuyên hơn. Để nhắc nhở khách hàng nhớ tới sản phẩm của công ty bằng các chương trình quảng cáo và khuyến mãi. Không ngừng mở rộng tiêu thụ sản phẩm ở các đại lý bán lẻ, làm cho sản phẩm hiện diện ở mọi nơi, mọi thời điểm mà người tiêu dùng cần. Thường xuyên cải tiến làm cho mới mẻ hiện đại tránh sự nhàm chán tại các gian hàng trưng bày sản phẩm. Đối với thị trường mới cần nghiên cứu kỹ môi trường và các nhân tố ảnh hưởng tới việc thiết lập kênh phân phối để đưa ra các chiến lược phân phối phù hợp với chiến lược chung của Công ty. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Marketing căn bản Giáo trình kênh phân phối Tài liệu về Công ty LG-Vina Quản trị Marketing - P.Kotler MỤC LỤC