Đề tài Đàm phán thương mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp giữa doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản

hế này. Điểm đáng lưu ý trong hoạt động đàm phán trực tiếp và ký kết hợp đồng mua bán với các đối tác Nhật Bản hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam là vấn đề năng lực kinh doanh. Người Nhật đi đàm phán thường là với mong muốn tạo dựng quan hệ làm ăn lâu dài, vì thế cái họ rất quan tâm chính là thực lực của bạn hàng có đủ sức đáp ứng được yêu cầu hợp tác kinh doanh lâu dài đó không. Nếu nội lực không vững, đối tác Nhật Bản sẽ đến rồi lại đi, nhưng một khi họ đã đi thì sau đó rất khó mong họ quay lại. Trong khi đó, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam tham gia xuất nhập khẩu trực tiếp với Nhật Bản lại là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy mô vốn không nhiều, nên chưa có đủ năng lực đáp ứng được các hợp đồng lớn, lại thêm tình trạng sản xuất nhỏ, manh mún, xuất khẩu qua phương thức thu gom hàng từ nhiều nơi đã tồn tại nhiều năm qua nên tiến độ thực hiện hợp đồng của phía Việt Nam vẫn còn rất chậm chạp, không đáp ứng được các đơn hàng đột xuất từ phía Nhật và nằm ngoài kế hoạch của phía Việt Nam. Từ đó, có thể thấy, để có được 84 những mối quan hệ mua bán lâu dài với các doanh nghiệp Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nâng cao hơn nữa nội lực và không ngừng tích luỹ vốn, mở rộng sản xuất kinh doanh để đáp ứng được các yêu cầu khắt khe của các bạn hàng Nhật Bản. Tóm lại, từ những phân tích trên đây, có thể thấy trong những năm tới, triển vọng phát triển quan hệ thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam với đối tác Nhật Bản sẽ vẫn còn rất lớn. Do đó, để tạo điều kiện cho hoạt động mua bán song phương Việt Nhật diễn ra hiệu quả hơn, việc cần làm hiện nay là không ngừng nâng cao hơn nữa năng lực đàm phán trực tiếp cho doanh nghiệp Việt Nam cũng như tìm ra những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và khó khăn còn tồn tại hiện nay trong hoạt động đàm phán trực tiếp của các doanh nghiệp Việt Nam với các đối tác Nhật Bản. 85 CHƢƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀM PHÁN TRỰC TIẾP VỚI ĐỐI TÁC NHẬT BẢN 3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động đàm phán trực tiếp Đàm phán thương mại là giai đoạn mở đầu cho một mối quan hệ thương mại, trước hết thông qua việc thoả thuận về thương vụ, sau nữa là triển vọng của những thương vụ tiếp theo và cơ hội mở rộng quan hệ kinh doanh trong tương lai. Đàm phán có thành công thì các bên mới tiến hành mua bán với nhau và các bước tiếp theo của quá trình thực hiện một thương vụ mới được được tiến hành ( giao hàng, thông quan, mua bảo hiểm, giám định chất lượng, thanh toán, khiếu nại kiện tụng,…), còn nếu đàm phán thất bại thì cũng sẽ không có hợp đồng nào được ký kết và cũng không có thương vụ nào giữa hai bên. Như vậy, có thể nói đàm phán là 1 khâu vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh thương mại nói chung và hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng. Nó không những là điều kiện đầu tiên đảm bảo thành công cho những thương vụ cụ thể mà còn mở ra cơ hội hợp tác lâu dài trong kinh doanh. Như vậy, thế nào là một cuộc đàm phán thành công trong thương mại quốc tế? Những tiêu chí nào quyết định một cuộc thương lượng được coi là thành công hay thất bại? Thực tế tồn tại 2 quan điểm lớn về đánh giá thành công của đàm phán trực tiếp: quan điểm cũ thì cho rằng một bên thu được chiến thắng áp đảo trong khi bên kia phải chịu thua thiệt, lợi ích của bên thắng chính là phí tổn của bên thua, như vậy coi như đàm phán đã thành công đối với bên thắng; còn quan điểm mới thì ngược lại khi cho rằng đàm phán thương mại quốc tế chỉ thành công nếu đó là một cuộc đàm phán đem lại kết quả là “2 bên cùng thắng”, tức là các bên đều thu được lợi ích từ việc ký kết hợp đồng mua bán, tuy rằng sẽ khó có được những kết quả mà trong đó lợi ích được san đều cho mỗi bên. Mặc dù tồn tại 2 quan điểm cũ và mới như vậy về đàm phán, nhưng trong thực tế hiện nay vẫn có không ít nhà đàm phán theo quan điểm cũ, và cũng có ngày càng nhiều nhà đàm phán theo quan điểm mới. Những người có quan điểm khác nhau về đàm phán ắt sẽ có những tiêu chí cụ thể khác nhau để đánh giá “thế nào là một cuộc thương lượng hiệu quả”. Xét trong 86 phạm vi nghiên cứu của khoá luận này, phần dưới đây sẽ chỉ đi sâu phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đàm phán trực tiếp dưới góc độ các nhà đàm phán Việt Nam (trong đó phần lớn theo quan điểm mới về đàm phán) trong hoạt động thương lượng với các doanh nghiệp Nhật Bản. Để đánh giá một cuộc thương lượng trực tiếp có hiệu quả và thành công hay không, về cơ bản có thể dựa vào 4 chỉ tiêu cơ bản sau: thực hiện mục tiêu đàm phán đã đề ra, hợp đồng mua bán được ký kết chặt chẽ, tối ưu hoá chi phí đàm phán và xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp. 3.1.1. Thực hiện mục tiêu đàm phán đã đề ra Sau khi đàm phán trực tiếp kết thúc, người đàm phán thường tự đặt cho mình những câu hỏi như: mục tiêu dự định ban đầu có bị thay đổi trong quá trình đàm phán hay không? mục tiêu dự định đạt được ở mức độ nào? đạt được mục tiêu tối đa hay tối thiểu hay nằm giữa khoảng tối đa và tối thiểu? Thông thường, mục tiêu đạt được càng nhiều trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì đàm phán càng hiệu quả và càng thành công. Tuy vậy, việc đạt được mục tiêu là vấn đề không dễ dàng cho nên nó đòi hỏi người tham gia đàm phán phải biết cách thuyết phục và chủ động điều chỉnh mục tiêu khi không thể đạt được ở mức độ hợp lý. Trong đàm phán trực tiếp với doanh nghiệp Nhật Bản, việc thực hiện được mục tiêu đàm phán đề ra là chỉ tiêu vô cùng quan trọng và không thể bỏ qua bởi các nhà kinh doanh Nhật Bản vốn nổi tiếng là những người biết cách thuyết phục và có những chiến thuật thuyết phục rất linh hoạt, lại rất giỏi lợi dụng điểm yếu của đối phương nhằm buộc đối phương đưa ra nhượng bộ trước. Những nhà đàm phán Việt Nam ít kinh nghiệm giao tiếp kinh doanh với người Nhật sẽ càng dễ “mắc bẫy” hơn, hậu quả là phải giảm bớt một số mục tiêu ban đầu và đưa ra nhượng bộ. Vì thế, khi đàm phán trực tiếp với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần hết sức thận trọng và tỉnh táo giữ vững mục tiêu đề ra, nhận biết rõ ràng đâu là lợi ích tối thiểu phải đạt được, đâu là lợi ích có thể từ bỏ để đưa ra nhượng bộ,… như vậy mới có thể đảm bảo hiệu quả trong đàm phán trực tiếp với các đối tác người Nhật 87 3.1.2. Hợp đồng đƣợc ký kết chặt chẽ Kết quả của đàm phán thương mại quốc tế thể hiện ở các hợp đồng thương mại quốc tế, nói cách khác hợp đồng chính là sản phẩm của đàm phán. Đó là những cam kết có thể được lập bằng văn bản trong đó quy định quyền lợi và nghĩa vụ (rights and obligations) của các bên trong 1 giao dịch mua bán quốc tế. Vì thế một cuộc thương lượng thành công tối thiểu phải dẫn đến việc ký kết hợp đồng mua bán giữa hai bên. Tuy vậy hợp đồng đó phải được ký kết một cách chặt chẽ, tính chặt chẽ của hợp đồng thể hiện ở 4 khía cạnh sau: Hợp đồng được làm bằng văn bản, có đầy đủ thông tin về chủ thể, ngày tháng và địa điểm ký kết hợp đồng Các hợp đồng mua bán với Nhật cần được lập thành văn bản bởi nó không chỉ là bản ghi lại các thoả thuận đã đạt được giữa các bên trong quá trình đàm phán mà còn là sự chính thức hoá và thừa nhận mối quan hệ mua bán của đôi bên. Tuy vậy, do người Nhật rất nghiêm chỉnh trong việc thực hiện cam kết nên với những thương vụ nhỏ, giá trị không lớn lắm thì việc lập hợp đồng thành văn bản cũng không thực sự cần thiết, trừ khi luật điều chỉnh hợp đồng bắt buộc hợp đồng phải được làm thành văn bản. Nếu các bên lập hợp đồng thành văn bản thì trong hợp đồng cần phải ghi đầy đủ các thông tin về chủ thể của hợp đồng như: địa chỉ công ty, số điện thoại, số fax, số tài khoản, tên và chức vụ của người đại diện có thẩm quyền ký kết hợp đồng hoặc tên và chức vụ của người được uỷ quyền ký kết hợp đồng và giấy uỷ quyền. Ngoài ra, hợp đồng cần ghi rõ ngày tháng và địa điểm ký kết nhằm làm căn cứ xác định thời hạn phát sinh quyền và nghĩa vụ của các bên theo hợp đồng ( Ví dụ: hợp đồng quy định “hàng hoá được giao trong vòng 30 ngày kể từ ngày ký kết hợp đồng” hoặc “hợp đồng này có hiệu lực kể từ ngày được ký kết”), và giúp các bên xác định nguồn luật điều chỉnh hợp đồng trong trường hợp có quy định “luật điều chỉnh hợp đồng này là luật của nơi ký kết hợp đồng”. Hơp đồng phải phù hợp với luật áp dụng 88 Nếu các bên chọn luật Việt Nam làm luật điều chỉnh hợp đồng thì nguồn luật trực tiếp nhất điều chỉnh hợp đồng chính là Luật Thương Mại năm 2005, còn những nội dung liên quan đến hợp đồng không được Luật Thương Mại năm 2005 quy định sẽ được chiểu theo Bộ Luật Dân Sự năm 2005. Ví dụ, Luật Thương Mại 2005 không có quy định về các điều khoản chủ yếu của hợp đồng, chấp nhận chào hàng, sửa đổi, bổ sung chào hàng, thời điểm cấu thành hợp đồng, mà những nội dung này được quy định cụ thể trong Bộ Luật Dân Sự 2005. Còn nếu các bên chọn nguồn luật khác như: điều ước quốc tế, luật nước ngoài, tập quán quốc tế làm luật áp dụng cho hợp đồng thì doanh nghiệp Việt Nam nhất thiết phải tìm hiểu kỹ về nội dung của những nguồn luật đó, đánh giá và xem xét xem nguồn luật đó bảo vệ cho người bán nhiều hơn hay người mua nhiều hơn, có trái với các nguyên tắc cơ bản của pháp luật Việt Nam hay không. Việc này có ý nghĩa hết sức quan trọng bởi nó có ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi của doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động mua bán quốc tế và tính hợp pháp của hành vi thương mại được thực hiện theo luật pháp Việt Nam. Nội dung các điều khoản chặt chẽ, rõ ràng Tiêu chuẩn này đảm bảo cho hợp đồng được rõ ràng và chính xác, qua đó làm căn cứ xác định cụ thể quyền và nghĩa vụ của người bán và người mua. Ví dụ, điều khoản giá cả quy định như sau sẽ bị coi là thiếu chặt chẽ và không rõ ràng Đơn giá:35USD/MT FOB Hải Phòng Tổng giá: 200.000 USD Quy định như vậy là không rõ ràng bởi “FOB Hải Phòng” không rõ là giá FOB theo Incoterms 2000 hay Incoterms 1990 hay theo “Định nghĩa ngoại thương của Mỹ sửa đổi năm 1941”. Các tập quán thương mại khác nhau có cách giải thích rất khác nhau về cùng một vấn đề, trong đó theo FOB ngoại thương của Mỹ, trách nhiệm của người bán sẽ rộng hơn so với theo FOB Incoterms 2000. Nói chung các thương nhân Nhật Bản không thích soạn thảo hợp đồng với những điều khoản quá tỉ mỉ và cụ thể bởi nó chứng tỏ các bên thiếu sự tin tưởng lẫn nhau. Vì thế các hợp đồng do phía Nhật soạn thảo thường rất mập mờ về nội dung, những điều khoản thường chỉ được soạn thảo chung chung nên không đảm bảo được tính 89 chặt chẽ, rõ ràng cho hợp đồng. Để bảo vệ quyền lợi của mình, tránh việc các bên hiểu sai hoặc có cách hiểu khác nhau về cùng một vấn đề do quy định trong hợp đồng thiếu chính xác và rõ ràng, các doanh nghiệp Việt Nam nên giành quyền soạn thảo hợp đồng về mình và đảm bảo cho nội dung các điều khoản trong hợp đồng đáp ứng được yêu cầu tối thiểu là đầy đủ thông tin cần thiết liên quan đến điều khoản ấy. Tuy vậy, cần giải thích rõ ràng với phía bạn hàng Nhật Bản ngay từ khâu đàm phán rằng việc soạn thảo các điều khoản như vậy thực chất chỉ là để đảm bảo cho các quyền và nghĩa vụ giữa các bên có cơ sở xác định rõ ràng, đảm bảo quyền lợi cho cả người bán lẫn người mua, chứ không phải có ý ta không tin tưởng họ. Ngôn ngữ của hợp đồng phải được dùng chính xác, không mập mờ dẫn đến những cách hiểu khác nhau Nếu hợp đồng được lập bằng một ngôn ngữ thì nên sử dụng tiếng Anh để đảm bảo tính thống nhất về cách hiểu. Còn nếu hợp đồng được lập bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau (Ví dụ: tiếng Nhật và tiếng Việt) thì doanh nghiệp Việt Nam cần kiểm tra tính chuẩn xác trong cách dùng từ, tính chặt chẽ trong câu cú từ vựng và con số nhằm tránh tình trạng mỗi bên đọc theo một thứ tiếng và hiểu một kiểu dẫn đến những sai sót trong quá trình thực hiện hợp đồng và những tranh chấp không đáng có. 3.1.3. Tiêu chuẩn tối ƣu hoá chi phí đàm phán Về cơ bản, các chi phí đàm phán thường được chia làm 3 loại: - Chi phí nhượng bộ để đạt được thoả thuận: là sự chênh lệch giữa lợi ích dự tính và lợi ích thực tế thu được trong đàm phán. Loại chi phí này có thể lượng hoá được bằng những con số cụ thể - Chi phí đầu tư cho đàm phán bao gồm: chi phí chuẩn bị cho đàm phán (điều tra thị trường, bạn hàng, lập kế hoạch đàm phán), chi phí trong giai đoạn đàm phán trực tiếp (đi lại, ăn ở, đón tiếp bạn hàng, chiêu đãi, tặng quà, chi phí cho đàm phán viên, thuê cố vấn,…) - Chi phí cơ hội bị bỏ lỡ do đầu tư vào đàm phán với đối tác mà bỏ lỡ cơ hội kiếm lời từ những thương vụ với những đối tác khác. Loại chi phí này rất khó lượng hoá nên hay bị doanh nghiệp bỏ qua khi đánh giá hiệu quả đàm phán. 90 Khi tính toán chi phí đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản, doanh nghiệp Việt Nam cần xem xét các chi phí đó trong mối quan hệ với những lợi ích đạt được, với cùng một lợi ích đạt được, chi phí cho đàm phán càng ít thì càng có hiệu quả. Tuy vậy, do quá trình đàm phán trực tiếp với doanh nghiệp Nhật Bản được xem là khó khăn và mất khá nhiều thời gian nên chi phí cho quá trình này sẽ cao hơn so với khi đàm phán với các doanh nghiệp Mỹ, Tây Âu. Điều này chủ yếu là do người Nhật rất coi trọng các lễ nghi, thủ tục trong đàm phán, lại có lối ăn nói ý tứ, trình bày giải thích rườm rà,rất chú ý xem xét cụ thể vấn đề đến từng chi tiết nhỏ, lại rất kiên trì theo đuổi mục tiêu đàm phán và thường ra quyết định dựa trên thống nhất ý kiến của tập thể nên quá trình đàm phán diễn ra lâu và tốn nhiều chi phí hơn. Vì vậy, khi đàm phán với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam thường phải bỏ thêm các chi phí cho quà cáp, chiêu đãi, đón tiếp,… khá lớn. Mặt khác, do thời gian đàm phán lâu nên các chi phí cơ hội cũng lớn hơn. Tuy vậy, xét trong mối quan hệ với những lợi ích về lâu dài có thể đạt được từ việc xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp với phía Nhật thông qua đàm phán thì những chi phí trên đều là những chi phí hợp lý. 3.1.4. Xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp Đàm phán trực tiếp thực chất cũng là một loại hoạt động giao tiếp trực diện giữa con người với nhau nên sự thành công của đàm phán không chỉ thể hiện ở những lợi ích kinh tế thu được trước mắt mà còn ở việc tạo dựng được mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp giữa các bên. Đây là tiêu chuẩn khó lượng hoá được ngay thành các con số cụ thể trong hiện tại và tương lai gần bởi nó là một loại lợi ích về lâu dài của doanh nghiệp. Đôi khi trong đàm phán, việc bớt đi chút ít lợi ích trước mắt hoặc bỏ ra nhiều chi phí hơn cho quá trình đàm phán ban đầu nhưng lại xây dựng được mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp với đối tác Nhật Bản sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam thu được những lợi ích lâu dài về sau, đủ để bù đắp những chi phí ban đầu đó (Ví dụ:được phía Nhật ưu tiên đặt hàng kể cả khi tình hình thị trường có nhiều nhà cung cấp cạnh tranh khác). 91 Người Nhật coi đàm phán trực tiếp như 1 quá trình vun đắp lòng tin và tạo cơ sở xây dựng, củng cố mối quan hệ bạn hàng hướng tới những lợi ích về lâu dài nên họ sẵn sàng bỏ rất nhiều chi phí để tìm hiểu sâu về đối tác, tổ chức tiếp đón, tặng quà, chiêu đãi, gặp gỡ tiếp xúc trực tiếp để gây dựng lòng tin và thiện chí hợp tác. Khi hợp đồng được ký kết thì cũng là lúc mối quan hệ bạn hàng giữa các bên được hình thành và củng cố. Vì thế, để hợp tác kinh doanh có hiệu quả với người Nhật, các doanh nghiệp Việt Nam cần đặc biệt chú trọng tới tiêu chuẩn xây dựng quan hệ bạn hàng tốt đẹp với đối tác Nhật Bản, trọng chữ tín trong làm ăn, nghiêm túc thực hiện các cam kết, tuyệt đối tránh lối làm ăn kiểu “chụp giật”, cơ hội, dễ gây mất lòng tin ở phía bạn hàng Nhật Bản. 3.2. Một số giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản. Trên cơ sở những phân tích về những đặc trưng trong hoạt động đàm phán trực tiếp của doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp Việt Nam, cùng với những so sánh về phong cách đàm phán trực tiếp của thương nhân hai nước và nhận định về tình hình thực trạng hoạt động đàm phán trực tiếp Việt-Nhật những năm gần đây, sau khi đối chiếu với những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản dưới góc độ của các doanh nghiệp Việt Nam, phần tiếp theo của khoá luận này xin đề xuất một số giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại, cũng như vượt qua được những khó khăn thách thức để nâng cao hơn nữa hiệu quả đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản hiện nay và tron những năm tới đây. Các giải pháp được đưa ra sẽ đi sâu giải quyết những hạn chế và khó khăn trong từng giai đoạn cụ thể của quá trình đàm phán (chuẩn bị đàm phán, đàm phán trực tiếp, hậu đàm phán) nhằm giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam nâng cao được vị thế của mình trong quá trình thương lượng và tạo điều kiện để tiến trình thương lượng diễn ra thuận lợi nhất cho phía Việt Nam. 3.2.1. Nhóm giải pháp trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán. Giai đoạn chuẩn bị là giai đoạn vô cùng quan trọng, có thể quyết định tới 80% khả năng thành công của cuộc thương lượng. Do vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần 92 tổ chức thật tốt các khâu công việc trong giai đoạn này. Qua những phân tích ở chương II cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế và yếu kém hơn so với các đối tác Nhật Bản ở công đoạn chuẩn bị này. Dưới đây là một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán với các bạn hàng Nhật Bản. Một là: tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu bạn hàng Những năm gần đây, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam có tham gia hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp đều cho biết có tiến hành điều tra về đối tác trước khi bước vào giao dịch đàm phán, tuy vậy, các thông tin được điều tra và được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm về phía bạn hàng Nhật Bản vẫn còn khá giới hạn, đôi khi thiếu chính xác chứ chưa được cụ thể và bao quát nhiều khía cạnh như những thông tin mà các doanh nghiệp Nhật Bản thu thập được về bạn hàng của họ. Chủ yếu ta mới chỉ quan tâm tới uy tín công ty, tình hình tài chính, nhu cầu của công ty đó và hình thức tổ chức của họ chứ chưa quan tâm tới những mảng thông tin khác như năng lực kinh doanh, tư cách pháp lý của công ty bạn hàng, các sản phẩm và dịch vụ của công ty, phạm vi thị trường hoạt động của họ, thậm chí cả những bạn hàng hiện tại của họ, ảnh hưởng của công ty đó tới xã hội, văn hoá kinh doanh của công ty, thị phần sản phẩm của họ hiện nay và định hướng phát triển trong tương lai. Vì thế, để hiểu rõ về bạn hàng, các doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cường hơn nữa hoạt động nghiên cứu bạn hàng Nhật Bản bằng cách thu thập thật nhiều thông tin về bạn hàng từ nhiều lĩnh vực, khía cạnh khác nhau như nói trên. Ngoài ra, doanh nghiệp Việt Nam cũng cần tìm hiểu xem nhu cầu và ý định cụ thể của đối tác trong thương vụ là gì? vì sao họ quan tâm và muốn đặt quan hệ mua bán với ta? Mục đích của họ trong thương vụ này? tầm quan trọng của việc ký kết hợp đồng mua bán đối với họ ra sao?vv…vv… Một vấn đề nữa cũng không kém phần quan trọng là doanh nghiệp Việt Nam cần biết rõ mình sẽ đàm phán với những ai, tức tìm hiểu về lực lượng thành phần nhóm đàm phán của phía Nhật Bản. Trước khi tiến hành đàm phán, doanh nghiệp Việt Nam nên yêu cầu phía Nhật thông báo chính thức về nhân sự trong nhóm đàm phán 93 của họ, trong đó cung cấp các thông tin cụ thể sau: đoàn đàm phán của phía Nhật gồm những ai, địa vị và chức vụ của từng người trong công ty, thâm niên công tác, tuổi tác, giới tính. Ngoài những thông tin sơ lược trên có thể yêu cầu được cung cấp từ phía bạn hàng Nhật Bản, doanh nghiệp Việt Nam cũng nên tranh thủ thời gian trong giai đoạn làm quen để tìm hiểu thêm những thông tin cá nhân về đối tác như: tính cách, tôn giáo, sở thích,… Qua những cuộc tiếp đón, chiêu đãi, tham quan nhà xưởng văn phòng, gặp gỡ cá nhân, ta có thể khéo léo tìm ra ai là người có quyền ra quyết định cuối cùng trong số những thành viên của đoàn đàm phán phía bạn hàng, vai trò và tầm ảnh hưởng của từng thành viên trong đoàn. Những thông tin như vậy rất quan trọng đối với quá trình đàm phán trực tiếp bởi các nhà đàm phán Nhật Bản thường hay giấu kín thông tin về cá nhân có quyền ra quyết định thực sự trong nhóm đàm phán của họ, cũng như rất hay đánh giá đối tác qua thái độ, cử chỉ, trình độ văn hoá, thói quen,… nên việc nắm được các thông tin như trên sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam chủ động hơn trong việc tạo ấn tượng tốt và gây dựng lòng tin với bạn hàng người Nhật, cũng như nhanh chóng chủ động hướng các đề xuất và lập luận tới người có quyền ra quyết định cuối cùng, cũng đồng thời là người cần được gây ảnh hưởng nhiều nhất và được thuyết phục nhiều nhất trong đoàn đàm phán của phía Nhật. Về cách thức nghiên cứu bạn hàng, doanh nghiệp Việt Nam có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu tại hiện trường, nghiên cứu qua các tổ chức và cơ quan trung gian, hoặc kết hợp các phương pháp trên. Doanh nghiệp Việt Nam có thể tiếp cận những thông tin chung về đối tác (lịch sử công ty, sản phẩm dịch vụ, triết lý kinh doanh, quy mô côn ty,…) trực tiếp qua trang web chính thức của công ty trên Internet, các tạp chí kinh tế, các tờ rơi, ấn phẩm do chính công ty đó phát hành, hoặc đề nghị phía Nhật cung cấp các catologue chi tiết giới thiệu sản phẩm, công nghệ của họ. Những thông tin này rất sẵn có bởi hầu như doanh nghiệp Nhật Bản nào cũng phát hành các ấn phẩm như vậy. Ngoài ra, doanh nghiệp Việt Nam cũng có thể tìm hiểu thông tin về tình hình tài chính, các bạn hàng hiện tại của công ty phía Nhật, vị thế của họ trên thị trường hiện nay bằng cách trực tiếp cử cán bộ sang Nhật điều tra, hoặc nhờ tham tán 94 thương mại của Việt Nam tại Nhật Bản, thương vụ Việt Nam tại Nhật Bản, Đại sứ quán Nhật Bản tại Việt Nam , Đại sứ quán Việt Nam tại Nhật Bản, bộ Thương Mại, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam, trung tâm giao dịch chứng khoán tại Nhật, hoặc đầu tư mua thông tin từ những công ty chuyên cung cấp dịch vụ điều tra thị trường và doanh nghiệp,… Bên cạnh việc thu thập thông tin cần thiết về bạn hàng, doanh nghiệp Việt Nam cũng cần chú trọng đầu tư cho việc phân tích các thông tin thu thập được. Công việc này rất khó khăn, phức tạp và tốn thời gian nhưng cũng quan trọng không kém gì việc thu thập thông tin bởi những kết quả phân tích sẽ là một phần trong những cơ sở quan trọng cho doanh nghiệp Việt Nam xây dựng kế hoạch đàm phán, hoạch định chiến lược đàm phán, thiết kế các phương án cụ thể cho những trường hợp có thể xảy ra trong giai đoạn đàm phán trực tiếp. Hai là: tổ chức đoàn đàm phán hiệu quả Cũng như việc nghiên cứu bạn hàng, tổ chức đoàn đàm phán là khâu công việc vô cùng quan trọng và vì thế không thể tiến hành sơ sài, nhất là khi đàm phán với một đối tác “khó chơi” như người Nhật. Để xây dựng nhóm đàm phán một cách hiệu quả nhất trước mỗi một cuộc thương lượng trực tiếp với đối tác Nhật Bản, doanh nghiệp Việt Nam nên yêu cầu phía Nhật cung cấp trước thông tin về đoàn đàm phán của họ. Sở dĩ phải có công đoạn này là vì hiện tại phần lớn các cuộc đàm phán trực tiếp Việt-Nhật đều được tổ chức tại Việt Nam, trên tư cách chủ nhà, các doanh nghiệp Việt Nam cần có thời gian chuẩn bị nhân lực cho việc tiếp đón, chiêu đãi, mời tham quan nhà máy, văn phòng,… Hơn nữa, người Nhật thường không thích những cuộc thương lượng không có sự tương xứng về tuổi tác, cấp bậc, trình độ, thâm niên, giới tính, địa vị xã hội,… giữa những thành viên trong đoàn đàm phán của hai bên. Vì thế, việc nắm trước được thông tin về nhân sự trong đoàn đàm phán phía Nhật sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam có thời gian tổ chức nhân sự vào đoàn đàm phán đại diện cho công ty mình sao cho có sự tương xứng về các yếu tố nói trên, tránh xảy ra những tình huống như cử cán bộ quá trẻ vào nhóm đàm phán, cử 95 phụ nữ làm trưởng đoàn đàm phán, hoặc những người có cương vị thấp, có thể khiến phía Nhật không hài lòng, thậm chí khó chịu hoặc tỏ thái độ thiếu tin tưởng. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần lưu ý tuyển chọn cán bộ đàm phán phù hợp, sao cho những cá nhân đạt yêu cầu, ngoài việc tối thiểu phải đáp ứng được những yêu cầu về năng lực đàm phán, kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về phong cách đàm phán của người Nhật, trình độ ngoại ngữ, trình độ nghiệp vụ,… còn phải là những người có những tố chất cần thiết khi đàm phán với đối tác Nhật Bản. Những tố chất cơ bản nhất là: tính kiên nhẫn, tỉnh táo, quyết đoán, và tư duy phân tích. Do quá trình đàm phán với người Nhật thường diễn ra khá lâu, đôi khi còn bị kéo dài quá thời gian dự tính nên người đàm phán nhất thiết phải là người thật kiên nhẫn. Trong quá trình đàm phán trực tiếp, đặc biệt là với các bạn hàng lâu năm, đôi khi phía Nhật có thể dùng đến chiến thuật naniwabushi, đánh vào “lòng trắc ẩn” của đối phương để thuyết phục họ chấp nhận các đề xuất của phía Nhật, vì thế người đàm phán cũng phải là người hết sức tỉnh táo, phân biệt rõ ràng đâu là công việc, đâu là mối quan hệ con người. Hơn nữa, trong quá trình đàm phán trực tiếp, người Nhật rất kỹ tính, họ thường tính toán và phân tích rất tỉ mỉ các phương án, đề xuất, hoặc nhượng bộ, thậm chí quy ra từng con số nên người đàm phán cũng cần phải là người có tư duy phân tích sắc bén mới có thể chủ động và tự tin khi thương lượng với các đối tác kỹ tính như người Nhật. Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam là rất hay ngại rủi ro khi phải ra một quyết định nào đó, đặcbiệt là các quyết định quan trọng. Thế nên khi quá trình thương lượng đi đến thời điểm then chốt, đòi hỏi những quyết định chắc chắn thì phía Việt Nam lại chùn bước, và thay vào đó là trì hoãn việc ra quyết định để giành thời gian thảo luận thêm với nhau, hoặc xin ý kiến cấp trên. Việc làm này không có lợi gì cho đàm phán cả mà thực tế nó có thể khiến phía Nhật sinh nghi ngờ về quyền hạn ra quyết định của ta, thậm chí tiềm lực kinh doanh và khả năng thực hiện hợp đồng của ta. Vì thế, khi lựa chọn cán bộ đàm phán với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần lựa chọn những cá nhân thật sự quyết đoán, không ngại rủi ro và dám chịu trách nhiệm trước những quyết định của mình. 96 Ba là: Xây dựng kế hoạch đàm phán thật cụ thể, lựa chọn chiến lƣợc đàm phán phù hợp Hiện nay, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu trong khâu xâydựng kế hoạch đàm phán, một phần là do kinh nghiệm đàm phán với các bạn hàng quốc tế như Nhật Bản chưa được nhiều khi ta mới chỉ tăng cường quan hệ mua bán với Nhật từ hơn 10 năm nay, và một phần khác quan trọng hơn là do nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam về xây dựng kế hoạch đàm phán còn rất hạn chế. Khi đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng cho được một hệ thống các mục tiêu đàm phán cần đạt được, không nên chỉ chú trọng tới một mục tiêu duy nhất hoặc một vài mục tiêu chủ yếu cần đạt được về giá cả, thời hạn giao hàng, phương thức thanh toán mà cần thiết lập một hệ thống các mục tiêu và xây dựng thứ tự ưu tiên, tầm quan trọng cho chúng. Thứ tự này sẽ đi từ những mục tiêu cơ bản nhất cần đạt được (ví dụ: mức giá tối thiểu sẵn sàng bán) cho đến những mục tiêu tối đa có thể đạt được nếu tiến trình đàm phán diễn ra thuận lợi cho ta. Trong đó, mục tiêu cơ bản chính là giới hạn cuối cùng cho những thoả thuận, nếu không thể đạt được thì cũng không thể ký được hợp đồng. Việc xây dựng nhiều mục tiêu và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng mục tiêu sẽ giúp nhà đàm phán Việt Nam xác định một cách rõ ràng ngay từ đầu giới hạn cho những thoả thuận của mình, đo lường được giá trị của mỗi một đề xuất, một phương án, hay một nhượng bộ nào đó được đưa ra. Bên cạnh việc thiết lập mục tiêu, doanh nghiệp Việt Nam cũng cần xác định cho mình những phương án thay thế tốt nhất trong trường hợp không đạt được thoả thuận. Thuật ngữ “phương án thay thế tốt nhất cho một thoả thuận được thương lượng” do Roger Fisher và William Ury phát triển, gọi tắt là BATNA (Best alternative to a negotiated agreement), đây là phương án hành động được ưu tiên nhất khi thoả thuận không đạt được. Biết được BATNA của mình, và nếu nắm được cả BATNA của đối tác sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được những gì có thể làm nếu mục tiêu đàm phán không đạt được. Khi có 1 BATNA mạnh trong tay, nhà đàm phán Việt Nam sẽ có thuận lợi hơn trước đối tác Nhật Bản và giành được thế chủ động trong đàm phán. BATNA cũng giúp cho nhà đàm phán tránh được 97 việc phải đặt bút ký những hợp đồng với những điều khoản bất lợi cho mình trong khi có thể tìm được những giải pháp khác khôn ngoan hơn. Ngoài những nội dung nói trên, doanh nghiệp Việt Nam cũng nên xây dựng kế hoạch tác nghiệp trực tiếp trên bàn đàm phán như: đưa ra những tình huống có thể phát sinh trong quá trình thương lượng và tìm ra những biện pháp giải quyết dự kiến, dự tính thời cơ thuận lợi cho việc ký kết hợp đồng và các biện pháp rút lui khỏi cuộc thương lượng khi không đạt được thoả thuận, dự trù các chiến thuật đối tác có thể sử dụng và biện pháp đối phó,… Bên cạnh việc xâydựng kế hoạch đàm phán, doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng chiến lược đàm phán phù hợp. Các chiến lược đàm phán điển hình thường được chia làm 3 loại: chiến lược đàm phán kiểu mềm, chiến lược đàm phán kiểu cứng, và chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc. Các thương nhân Nhật Bản thường theo chiến lược đàm phán cứng nhưng cách thức mà họ vận dụng chiến lược này lại rất đặc biệt. Người Nhật ngoài việc quan tâm tới những lợi ích tối đa có thể đạt được từ đàm phán còn quan tâm tới việc giữ thể diện cho các bên, duy trì hoà khí trong quá trình đàm phán, vun đắp lòng tin và xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp. Vì thế trong quá trình đàm phán, người Nhật không bao giờ dùng những lời lẽ đe doạ, uy hiếp tinh thần đối tác và cũng rất ít khi dùng những lập luận, khuyên giải để thuyết phục đối tác theo kiểu “Các ngài nên… vì…”. Trái lại, thái độ của họ rất khiêm nhường, trình bày đề xuất theo kiểu nói bóng gió, ý tứ, nói vòng vo để tránh nói “không” thẳng thừng, hoặc giải thích dài dòng nhưng có trật tự từ hoàn cảnh, nguyên nhân cho đến tình hình hiện tại rồi sau cùng mới đến lời đề nghị theo kiểu “Chúng tôi cần…”. Để đối phó với chiến lược đàm phán của người Nhật, các doanh nghiệp Việt Nam cần hết sức thận trọng trong việc hoạch định chiến lược đàm phán cho phù hợp. Một chiến lược phù hợp khi đàm phán với người Nhật không thể hoặc là chiến lược mềm hoặc chiến lược cứng theo lối điển hình, mà tốt nhất là chiến lược đàm phán nguyên tắc. Sử dụng chiến lược đàm phán nguyên tắc sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam giải quyết tốt cả hai mục tiêu lớn của đàm phán là đạt được những thoả thuận khiến đôi bên cùng hài lòng và xây dựng được mối quan hệ bạn hàng hữu hảo. Tuy vậy, khi sử dụng chiến lược đàm phán nguyên tắc với người Nhật, cac 98 nhà đàm phán Việt Nam cần lưu ý một số điểm sau: cần khéo léo lựa chọn đúng thời điểm để “tách con người” ra khỏi “công việc”, không nên tỏ thái độ “công việc là công việc” một cách quá cứng nhắc dễ gây mất lòng đối tác Nhật Bản, xây dựng nhiều phương án khác nhau từ trước hoặc cùng hợp tác với phía Nhật để đưa ra nhiều phương án đa dạng cho cùng một vấn đề, thống nhất về các tiêu chuẩn khách quan để giải quyết các vướng mắc trong đàm phán, ví dụ, nhờ một bên thứ ba phân xử (nên nhờ người trung gian giới thiệu các bên với nhau vào vai trò này), trong khi đó luôn giữ thái độ hoà nhã, thiện chí hợp tác và không ngừng gây dựng lòng tin giữa hai bên, vốn là điều không thể thiếu đối với các thương nhân Nhật Bản trong bất cứ cuộc thương lượng nào. Bốn là:nên tiến hành đàm phán thử Đàm phán thử là khâu cuối cùng trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán, qua đó doanh nghiệp có điều kiện kiểm tra lại các điểm hợp lý và chưa hợp lý trong kế hoạch đàm phán của mình, cũng như dự trù được các khả năng và phương án giải quyết phù hợp cho các tình huống có thể xảy ra trong đàm phán, từ đó giúp người đàm phán trở nên tự tin và chủ động hơn khi bước vào đàm phán thật. 3.2.2. Nhóm giải pháp trong giai đoạn đàm phán trực tiếp Trong giai đoạn đàm phán trực tiếp, doanh nghiệp Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn và hạn chế ở khâu trao đổi thông tin, thuyết phục và nhượng bộ. Vì thế, dưới đây xin đề xuất một số biện pháp nhằm khắc phục những khó khăn hạn chế đó Một là: Đặt câu hỏi và trả lời câu hỏi một cách nhất quán Khó khăn rất lớn đối với các nhà đàm phán Việt Nam khi tiến hành thương lượng trực tiếp với các bạn hàng Nhật là nắm bắt kịp thời và chính xác các thông tin phía Nhật trình bày cũng như phát hiện những mối quan tâm và lợi ích thực sự mà họ theo đuổi. Điều này là do phía Nhật thường ít khi nói thẳng mà hay nói ám chỉ, nói bóng gió, trình bày dài dòng và đôi khi ngôn ngữ cũng không truyền tải hết được dụng ý thật sự của họ. Vì thế, bên cạnh việc sử dụng các phiên dịch giỏi, các nhà đàm phán Việt Nam cần hết sức chú ý theo dõi thái độ và cử chỉ của bạn hàng Nhật trong lúc họ trình bày, cũng nên thẳng thắn đặt câu hỏi để khai thác thêm thông tin 99 nếu cảm thấy vẫn chưa hiểu hết ý đối tác hoặc không chắc chắn cách hiểu của mình có đúng hay không. Doanh nghiệp Việt Nam nên mạnh dạn đặt câu hỏi cho đối tác Nhật một cách thẳng thắn, cùng với cử chỉ mềm mỏng, thái độ cởi mở để đối tác Nhật thấy được thiện chí của ta. Ngoài ra, cũng không nên quên ghi chép cẩn thận các thông tin thu lượm được từ những câu trả lời của đối tác, thường xuyên rà soát các câu trả lời sau với những câu trả lời trước đó để kiểm tra tính thống nhất trong lập luận, hoặc phát hiện những sơ hở của đối tác ngay từ những thông tin trong các câu trả lời củ họ, từ đó tạo cơ hội cho ta vặn lại và tiến lên giành thế chủ động trên bàn đàm phán. Người Nhật nổi tiếng là những người rất “khát thông tin”, vì thế mà họ thường hỏi rất dai, có khi hỏi đi hỏi lại một vấn đề, hoặc nhiều người cùng hỏi một câu làm cho phía Việt Nam cảm thấy lúng túng, đôi khi khó chịu. Để đối phó với kiểu đặt câu hỏi này của phía Nhật, các doanh nghiệp Việt Nam nên thống nhất ngay từ đầu trong tất cả các câu trả lời của mìh, tránh tình trạng trước sau không như một. Trường hợp phía Nhật cảm thấy câu trả lời của ta chưa thỏa mãn được họ thì nên thẳng thắn đề nghị họ giải thích lại câu hỏi. Còn nếu họ hỏi nhiều lần với dụng ý giành thế chủ động, đẩy ta vào thế bị động thì nhà đàm phán Việt Nam cần bình tĩnh trả lời, nếu thấy câu hỏi không đáng trả lời thì có thể im lặng, hoặc chuyển chủ đề, hoặc cáo lỗi vì chưa có đủ tài liệu. Nếu họ hỏi nhiều lần cùng một vấn đề, thì nhà đàm phán Việt Nam không nên vì thế mà tỏ ra bực tức bởi thái độ đó chỉ có ảnh hưởng xấu tới kết quả đàm phán mà thôi, thay vào đó ta nên nhiệt tình trả lời tất cả câu hỏi, nhưng càng với những lần hỏi về sau, câu trả lời càng được trình bày ngắn gọn hơn và chỉ tóm tắt lại nội dung của câu trả lời đã trình bày trước đó. Cách làm này sẽ giúp tránh cho doanh nghiệp Việt Nam bị rơi vào tình trạng lúng túng, trình bày trước sau không thống nhất, dễ tạo điều kiện cho phía Nhật nắm được sơ hở và lợi dụng nó để buộc ta đưa ra nhượng bộ trước. Hai là: áp dụng nemawashi Nemawashi trong tiếng Nhật nghĩa là “chăm cây từ gốc” (preparing the roots). Thuật ngữ này có ý là việc quá trình đàm phán trực tiếp có thành công được hay 100 không phụ thuộc rất nhiều vào việc các bên đã chuẩn bị những gì cho nó. Hoạt động “chăm gốc” rất phong phú và đa dạng, nó diễn ra ngay từ khâu giới thiệu, tiếp xúc, gặp gỡ ban đầu và còn kéo dài tới cả khâu trao dổi thông tin trực tiếp trên bàn đàm phán. Mục đích của nemawashi là tạo dựng 1 cơ sở vững chắc về lòng tin, thiện chí hợp tác và thậm chí là cả tinh thần sẵn sàng đặt quan hệ mua bán lâu dài giữa các bên. Khi gốc đã vững thì cây sẽ mọc rất nhanh và cao, tức là khi các bên đã có được sự tin tưởng tích cực lẫn nhau thì những xung đột trong quá trình đàm phán sẽ không xảy ra, giai đoạn thuyết phục, nhượng bộ và đi đến thoả thuận sẽ diễn ra thuận lợi. Bên cạnh đó, các nhà đàm phán Việt Nam cũng cần chú ý rằng thuyết phục được đối tác Nhật Bản thay đổi quan điểm, điều chỉnh lại lập trường ngay trên bàn đàm phán dường như là không thể nếu ta chỉ sử dụng các chiến thuật thuyết phục như đưa ra lập luận logic, khoa học, thậm chí đánh vào tâm lý của đối tác như: đưa kèm một lời hứa, đánh đổi một lợi ích khác, thậm chí dùng lời lẽ đe doạ, khuyên bảo, cảnh báo,… tựu chung lại là các chiến thuật thuyết phục trực tiếp trên bàn đàm phán đều không có tác dụng gì với người Nhật. Các doanh nghiệp Việt Nam không nên cố tìm cách thuyết phục phía Nhật bằng những chiến thuật như trên mà nên sử dụng nemawashi. Biết cách áp dụng nemawashi một cách hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam vượt qua giai đoạn thuyết phục một cách thuận lợi và thành công bởi khi đã cảm thấy thực sự tin tưởng được đối tác và nhận thấy được lợi ích lâu dài từ việc ký kết hợp đồng, người Nhật sẵn sàng làm việc theo xu hướng hợp tác và chấp nhận đề nghị của ta. Để vun đắp lòng tin với đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam trước hết cần cung cấp đầy đủ thông tin về mình cho phía Nhật bằng cách phát hành các ấn phẩm giới thiệu về công ty, các catalogue giới thiệu sản phẩm, công nghệ đang sử dụng, các mẫu hàng và chỉ tiêu chất lượng về hàng hoá của công ty, vị thế của công ty trên thị trường và các thành tích công ty đã đạt được trong thời gian qua. Những thông tin này sẽ khiến bạn hàng Nhật thêm tin tưởng vào tiềm lực kinh doanh của ta, nếu nhận thấy bạn hàng có tiềm lực tốt, các doanh nghiệp Nhật Bản sẽ tin tưởng và quan tâm tới việc đặt quan hệ mua bán lâu dài. 101 Ngoài ra, để xây dựng niềm tin, các doanh nghiệp Việt Nam cũng nên chú trọng tới các hoạt động tiếp xúc trực tiếp giữa các bên trong giai đoạn “làm quen”. Để nâng cao uy tín và độ tin cậy của mình, các doanh nghiệp Việt Nam có thể nhờ một tổ chức trung gian có uy tín cao và được bạn hàng Nhật Bản tin tưởng làm người giới thiệu cho mình trước mỗi giao dịch kinh doanh. Những tổ chức trung gian này có thể là các cơ quan chính phủ như đại diện bộ Thương Mại, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam, Đại Sứ Quán, đại diện của JETRO tại Việt Nam, các ngân hàng thương mại,… Để duy trì lòng tin được lâu dài, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần hết sức quan tâm tới chất lượng và mẫu mã sản phẩm, tăng cường đầu tư hơn nữa cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh cho hàng hoá của mình. Do người Nhật thường có tâm lý thích mua hàng hiệu, sản phẩm có chất lượng ổn định, được khẳng định qua uy tín của doanh nghiệp trong nhiều năm, bao bì sản phẩm bắt mắt và không gây hại cho môi trường, vì thế đây sẽ là cách tốt nhất để duy trì chỗ đứng cho hàng hoá Việt Nam tại thị trường Nhật Bản và duy trì quan hệ mua bán tốt đẹp với các thương nhân Nhật Bản về lâu dài. Ba là: chỉ nhƣợng bộ dần dần, không nhƣợng bộ quá nhanh Để đạt được thoả thuận, đôi khi các nhà đàm phán Việt Nam cũng cần phải nhượng bộ. Tuy vậy, thời điểm nào phù hợp để đưa ra nhượng bộ cũng rất quan trọng và đôi khi còn có tính quyết định ngang với giá trị của chính nhượng bộ ấy. Thông thường người Nhật chỉ chịu nhượng bộ vào phút chót, vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nên nhượng bộ quá sớm và quá nhanh. Một nguyên tắc khi nhượng bộ trước đối tác Nhật Bản là không nên đưa ra chào hàng với điều kiện quá cao rồi sau đó nhanh chóng chấp nhận hạ thấp chúng bởi việc làm này dễ khiến cho phía Nhật sinh nghi ngờ về độ tin cậy của ta. Các doanh nghiệp Việt Nam cần cân nhắc thật kỹ trước khi đưa ra nhượng bộ nào đó, khi đưa ra nhượng bộ, ta nên trình bày bắt đầu từ việc giải thích về hoàn cảnh, nguyên nhân và mục đích dẫn đến nhượng bộ để phía Nhật hiểu và thông cảm cho ta, cũng như nhận thấy thiện chí hợp tác của ta, sauđó mới chính thức đưa ra nhượng bộ và đề nghị kèm theo một nhượng bộ khác 102 từ phía Nhật. Cách làm này tuy có hơi dài dòng, mất thời gian nhưng lại rất hiệu quả khi đàm phán với các đối tác Nhật Bản bởi nó thể hiện được thiện chí và sự tin tưởng lẫn nhau giữa các bên. 3.2.3. Nhóm giải pháp trong giai đoạn hậu đàm phán. Ở giai đoạn hậu đàm phán, doanh nghiệp Việt Nam cần chú ý tới 3 vấn đề sau: soạn thảo hợp đồng, thực hiện hợp đồng và đánh giá kết quả đàm phán, đúc rút kinh nghiệm cho những lần đàm phán sau. Một là: doanh nghiệp Việt Nam nên giành quyền soạn thảo hợp đồng về mình Việc soạn thảo hợp đồng thương mại quốc tế có ý nghĩa quan trọng bởi bản hợp đồng là bằng chứng cho những thoả thuận đã đạt được giữa các bên. Để đảm bảo cho hợp đồng được chặt chẽ, rõ ràng và đầy đủ nội dung cần thiết, tốt hơn hết là các doanh nghiệp Việt Nam nên đề nghị được quyền soạn thảo hợp đồng bởi các đối tác Nhật Bản thường không chú trọng nhiều lắm tới hợp đồng mua bán mà đặt cơ sở thực hiện cam kết vào lòng tin và mối quan hệ giữa các bên nhiều hơn. Vì thế, nếu được quyền soạn thảo hợp đồng, các doanh nghiệp Việt Nam không nên đưa vào hợp đồng quá nhiều chi tiết phức tạp khiến cho hợp đồng trở nên rườm rà, khó hiểu mà chỉ nên soạn thảo ở mức đầy đủ thông tin, rõ ràng về nội dung được quy định để tạo cơ sở cho việc thực hiện đúng các cam kết cũng như tránh những tranh chấp phát sinh do các bên có cách hiểukhác nhau về cùng một nội dung trong hợp đồng. Hai là: cần đẩy nhanh tiến độ thực hiện hợp đồng, bảo đảm tuyệt đối việc giữ chữ tín trong kinh doanh Trong quá trình thực hiện hợp đồng, các doanh nghiệp Việt Nam cần đẩy nhanh hơn nữa tiến độ thực hiện, tránh tình trạng giao hàng trễ hẹn, chậm thanh toán cho phía Nhật. Trong trường hợp cấp bách, nếu giao hàng bằng tàu biển quá lâu và không thể kịp thời hạn đã thoả thuận thì doanh nghiệp Việt Nam cũng không nên vì thế mà tiếc chi phí chở hàng bằng các phương tiện nhanh hơn như máy bay để đảm bảo thực hiện hợp đồng đúng hẹn cho phía Nhật. Người Nhật đặc biệt coi trọng việc tuân thủ nghiêm ngặt các thời hạn thực hiện nghĩa vụ theo thỏa thuận, kể cả với các 103 bạn hàng mới lẫn với các bạn hàng cũ lâu năm. Vì vậy, doanh nghiệp Việt Nam cần đặc biệt lưu ý vấn đề này bởi đã có nhiều trường hợp ta giao hàng sai hẹn chỉ một lần trong khi tất cả các lần giao hàng trước đó đều đúng hẹn, phía Nhật cũng lập tức huỷ hợp đồng và ngừng đặt hàng vô thời hạn. Ba là: kịp thời đánh giá kết quả đàm phán và rút kinh nghiệm cho những lần đàm phán sau Sau khi hoàn tất đàm phán, các doanh nghiệp Việt Nam nên đánh giá lại kết quả đàm phán từ đó rút ra những kinh nghiệm cho những lần đàm phán sau này. Sau mỗi một cuộc thương lượng, nhóm đàm phán cần tổ chức họp để đánh giá những kết quả đạt được, nguyên nhân thành công, mức độ thành công, nguyên nhân thất bại và biện pháp khắc phục, các chi phí bỏ ra cho đàm phán,… Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần phải theo dõi sát sao toàn bộ quá trình thực hiện hợp đồng, ghi nhận lại những khó khăn vướng mắc gặp phải để kịp thời sửa chữa cho những thương vụ tiếp theo. Trên đây là một số đề xuất cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản. Để các cuộc thương lượng diễn ra thuận lợi và hiệu quả nhất, các doanh nghiệp Việt Nam cần kết hợp một cách linh hoạt những giải pháp nói trên với nhau, cùng với việc vận dụng những kinh nghiệm cá nhân đã thu được từ những cuộc thương lượng trực tiếp trước đó, các doanh nghiệp mới bước vào thị trường Nhật Bản có thể học hỏi thêm những kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đi trước, như vậy sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam nâng cao được vị thế của mình trên bàn đàm phán với các đối tác Nhật Bản và giành được những hợp đồng lớn và dài hạn với đối tác này trong những năm tới đây. 104 KẾT LUẬN Sau khi nghiên cứu đề tài, có thể rút ra một số kết luận sau đây: 1. Đàm phán tuy là khâu đầu tiên nhưng lại là khâu vô cùng quan trọng trong quá trình thực hiện các giao dịch mua bán quốc tế. Đàm phán có thành công mới có việc ký kết và thực hiện các hợp đồng mua bán quốc tế giữa người bán và người mua. Vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng đặc biệt và quan tâm tới công tác đàm phán trong hoạt động kinh doanh với các bạn hàng quốc tế của mình. 2. Phương thức gặp gỡ trực tiếp tuy là phương thức truyền thống, tương đối phức tạp và tốn kém nhưng lại có tác dụng tích cực trong việc giải quyết các vấn đề phức tạp của hợp đồng, các vướng mắc phát sinh trong quá trình đàm phán qua thư và điện thoại trước đó, cũng như tạo điều kiện cho doanh nghiệp thắt chặt hơn nữa quan hệ bạn hàng tốt đẹp với các đối tác quốc tế. Vì thế, với xu hướng mới của hoạt động mua bán quốc tế trên thế giới hiện nay, trong đó các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn tới công tác quản trị quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp thì hoạt động đàm phán thương mại quốc tế bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp, hay đàm phán trực tiếp sẽ vẫn còn phát triển mạnh mẽ hơn nữa. 3. Nhật Bản hiện nay vẫn là một đối tác lớn và quan trọng của Việt Nam trong quan hệ kinh tế thương mại, vì thế các hoạt động mua bán song phương giữa thương nhân hai nước đã, đang và sẽ còn được tăng cường hơn nữa. Tuy vậy, thị trường Nhật Bản là một thị trường tương đối khắt khe, các thương nhân Nhật Bản rất cẩn thận khi lựa chọn bạn hàng cũng như rất kỹ tính khi đàm phán với các bạn hàng quốc tế. Phong cách đàm phán trực tiếp của người Nhật lại có nhiều điểm khác biệt mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa nắm hết được. Vì vậy, để đàm phán hiệu quả với đối tác Nhật Bản, các nhà kinh doanh Việt Nam ngoài việc không ngừng nâng cao kỹ năng đàm phán, tích luỹ kinh nghiệm từ các cuộc thương lượng trực tiếp với người Nhật, còn phải chú trọng tới việc tìm hiểu kỹ lưỡng về những nét đặc trưng trong phong cách đàm phán của các đối tác Nhật Bản. 4. Nhằm nâng cao hiệu quả đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản, không ai khác mà chính là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu Việt Nam phải tự mình 105 nỗ lực vươn lên. Điều cốt yếu là các nhà đàm phán Việt Nam cần phải nâng cao nhận thức của mình về tầm quan trọng của công tác đàm phán trực tiếp với các đối tác Nhật Bản, sau đó là đầu tư thời gian và kinh phí cho việc nghiên cứu bạn hàng, lên kế hoạch đàm phán thật cụ thể, hoạch định chiến lược đàm phán phù hợp. Có được sự chuẩn bị tốt là điều kiện quan trọng quyết định tới thành công của cuộc thương lượng, không những với đối tác Nhật Bản mà còn với các đối tác quốc tế khác. 5. Một trong những chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả đàm phán trực tiếp với các doanh nghiệp Nhật Bản là chỉ tiêu xây dựng quan hệ bạn hàng tốt đẹp. Nhưng để có thể xây dựng được những quan hệ bạn hàng lâu dài với người Nhật, thì trước hết các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có những chiến lược kinh doanh lâu dài, lấy chữ tín làm trọng, qua đó không ngừng nâng cao nội lực của mình. Nội lực mạnh sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được uy tín, độ tin cậy với các đối tác Nhật Bản, từ đó giúp doanh nghiệp có cơ hội đàm phán thành công những hợp đồng xuất nhập khẩu giá trị lớn và dài hạn với các bạn hàng Nhật Bản. 106 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT 1. TS. Vũ Văn Hà (2000), Quan hệ kinh tế Việt Nam-Nhật Bản trong những năm 1990 và triển vọng, Nhà xuất bản Khoa Học Xã Hội, Hà Nội. 2. GS.TS Dương Phú Hiệp, TS. Vũ Văn Hà (2004), Quan hệ kinh tế Việt Nam- Nhật Bản trong bối cảnh quốc tế mới, Nhà xuất bản Khoa Học Xã Hội, Hà Nội. 3. First News-Trí Việt Publishing Co.,Ltd (2006), Cẩm nang kinh doanh Harvard- Kỹ năng thương lượng, Nhà xuất bản Tổng Hợp, Tp Hồ Chí Minh. 4. GS.TS Nguyễn Thị Mơ, PGS.TS Hoàng Ngọc Thiết (2005), Giáo trình pháp luật trong hoạt động kinh tế đối ngoại, Nhà xuất bản Giáo Dục, Hà Nội. 5. Luật gia Vương Thị Lan Phương (biên soạn) (2005), Tìm hiểu Luật Thương Mại năm 2005, Nhà xuất bản chính trị quốc gia, Hà Nội. 6. GS.TS Hoàng Đức Thân (2006), Giáo trình giao dịch và đàm phán kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. 7. ThS. Nguyễn Xuân Thơm, ThS. Nguyễn Văn Hồng (1997), Kỹ thuật đàm phán thương mại quốc tế, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia, Hà Nội. 8. GS.TS Võ Thanh Thu (2002), Kỹ thuật kinh doanh xuất nhập khẩu, Nhà xuất bản Thống Kê, Tp Hồ Chí Minh. 9. Trường Đại Học Ngoại Thương (2001), Một số giải pháp nâng cao hiệu quả đàm phán ngoại thương của doanh nghiệp Việt Nam, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Mã số: B99-40-21. 10. PGS-Nhà giáo ưu tú Vũ Hữu Tửu (2002), Kỹ thuật nghiệp vụ ngoại thương, Nhà xuất bản Giáo Dục, Hà Nội. 11. PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2004), Đàm phán trong kinh doanh quốc tế, Nhà xuất bản Thống Kê, Tp Hồ Chí Minh. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH 12. Christopher Engholm (1995), Doing business in the new Vietnam, Prentice Hall. 107 13. George Holmes, Stan Glaser (1991), Business to business negotiation, Butterworth-Heinmann Ltd. 14. Victor.A.Kremenyuk (1991), International negotiation-analysis,approaches, issues, Josse-Bass Inc.,Publishers. 15. Roy J.Lewicki, Joseph A.Litrerer, John W.Minton, David M.Saunders (1996), Negotiation-Readíng, Exercises and Cases, Irwin. 16. Roy J.Lewicki (1994), Negotiation, Irwin/ MacGraw-Hill. 17. Robert M.March (1989), The Japanese negotiator-Subtlety & Strategy beyond western logic, Kodansha International Ltd, Japan. 18. Mark Zimmerman (1985), How to do business with the Japanese, New York Random House, United State. DANH MỤC CÁC WEBSITE THAM KHẢO 19. www.mot.gov.vn : trang thông tin điện tử Bộ Thương Mại Việt Nam 20. www.gso.gov.vn : trang thông tin điện tử Tổng Cục Thống Kê Việt Nam 21. www.ncnb.org.vn : Trung Tâm Nghiên Cứu Nhật Bản 22. www.hca.org.vn : Hội tin Học Thành Phố Hồ Chí Minh 23. www.vneconomy.com.vn : báo điện tử, thời báo kinh tế Việt Nam 24. : trang thông tin tổng hợp Việt Nam