Đề tài Đánh giá phân khúc thị trường và chiến lược marketing hỗn hợp 4P của Omo

c nhau. Mỗi phân khúc tìm kiếm một sự kết hợp về các lợi ích, từ việc giặt sạch và tẩy trắng cho đến tính kinh tế, làm mềm vải, mùi thơm, mạnh mẽ hay ôn hòa, và nhiều bọt xà phòng hay chỉ một ít. Tình trạng người sử dụng: Các thị trường có thể được phân khúc thành các nhóm người không sử dụng, người sử dụng trước, người sử dụng tiềm năng, người sử dụng lần đầu, và người sử dụng thường xuyên về một sản phẩm. Ví dụ, một nghiên cứu tìm thấy rằng những người hiến máu thường có lòng tự trọng thấp, ít muốn chấp nhận rủi ro và quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe của mình; trong khi những người không cho máu lại ở thái cực trái ngược trong cả ba đặc tính này. Điều này gợi ý rằng những tổ chức xã hội nên sử dụng các cách tiếp cận tiếp thị khác nhau nhằm giữ những người hiến máu hiện hành và thu hút thêm nhiều người mới. Vị thế thị trường của một công ty cũng ảnh hưởng đến trọng tâm chú ý của công ty. Các công ty dẫn đầu về thị phần tập trung vào việc thu hút những người sử dụng tiềm năng, trong khi các công ty nhỏ hơn tập trung vào việc thu hút những người sử dụng hiện hành khỏi công ty dẫn đầu thị trường. Tỷ lệ sử dụng : Các thị trường có thể được phân khúc thành những người sử dụng sản phẩm ít, trung bình và nhiều. Những người sử dụng nhiều thường chiếm một tỷ lệ nhỏ trong thị trường nhưng chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng tiêu thụ. Những nhà tiếp thị thường ưa thích hơn việc thu hút một người sử dụng nhiều đối với sản phẩm và dịch vụ của mình so với việc thu hút nhiều người sử dụng ít. Tình trạng về lòng trung thành : Một thị trường cũng có thể được phân khúc theo sự trung thành của người tiêu dùng. Những người tiêu dùng có thể trung thành với các nhãn hiệu (Omo), cửa hàng (Coop-Mart) và công ty (Unilever). Những người mua có thể được chia thành các nhóm tùy theo mức độ trung thành của họ. Một số người tiêu dùng là hoàn toàn trung thành – lúc nào họ cũng chỉ mua một nhãn hiệu. Những người khác là trung thành ở mức độ nào đó - họ trung thành với một đến hai hay ba nhãn hiệu của một sản phẩm đã biết hay ưa thích một nhãn hiệu trong khi thỉnh thoảng vẫn mua sản phẩm thuộc các nhãn hiệu khác. Cũng có những người tiêu dùng khác không trung thành với bất kỳ nhãn hiệu nào. Những người này hoặc muốn một điều gì đó khác mỗi lần mua hàng hay họ mua bất cứ thứ gì đang giảm giá. Một công ty có thể học hỏi rất nhiều từ việc phân tích các kiểu hình trung thành trong thị trường của mình. Công ty nên bắt đầu với việc nghiên cứu những khách hàng trung thành của chính mình. Tuy nhiên ,qua việc nghiên cứu các khách hàng ít trung thành hơn của mình, công ty này có thể phát hiện ra nhãn hiệu nào có khả năng cạnh tranh cao hơn với các nhãn hiệu của mình. Sử dụng nhiều cơ sở phân khúc Các nhà tiếp thị hiếm khi giới hạn sự phân tích phân khúc thị trường của mình ở một hay một vài biến số. Thay vào đó, họ ngày càng sử dụng nhiều cơ sở phân khúc hơn trong một nổ lực nhằm xác định các nhóm mục tiêu nhỏ hơn và được định nghĩa tốt hơn. Như vậy, một ngân hàng có thể không chỉ xác định một nhóm những người già giàu có đã nghỉ hưu mà còn, trong nội bộ nhóm đó, phân biệt nhiều phân khúc dựa vào thu nhập hiện tại, tài sản, tiết kiệm và sở thích về rủi ro, nhà cửa, và lối sống của họ. Ví dụ kết hợp giữa tiêu thức địa lý và nhân khẩu. Phương pháp phân khúc truyền thống dựa trên tiêu chí địa lý và nhân khẩu không cho phép hiểu khách hàng một cách chính xác do vậy, cần thiết phải sử dụng tiêu chí lối sống và nhân cách bởi lẽ, Thứ nhất, tư duy cùng độ tuổi, nghề nghiệp, mức thu nhập và địa bàn cư trú nhưng khách hàng cũng có nhu cầu sở thích rất khác nhau. Thứ hai, trong mỗi một khách hàng với sở thích rất khác so với những khách hàng trong cùng phân khúc ấy lại chứa đựng những nhân cách khác nhau ở những thời điểm và tình huống khác nhau ( cái tôi tình huống do điều kiện khách quan quy định ). Ví dụ, nhà tư vấn được xem là người trịnh trọng, hình thức, nghiêm nghị, và truyền thống trong giờ làm việc lại có thể là một khách hàng sôi nổi, thích phiêu lưu và lãng mạn. Khách hàng đa vai, đa nhân cách, họ không bị giới hạn một cách cứng nhắc vào một mảng thị trường nhất định mà cùng lúc có thể hòa vào nhiều mảng khác nhau. Vì thế để cho chính xác thay vì nói đối tượng phục vụ của sản phẩm là khách hàng ta nói đó là nhu cầu của khách hàng vì nhu cầu khách hàng thay đổi theo tình huống. Do vậy, cần nhìn nhận khách hàng một cách động chứ không tĩnh, đừng sử dụng những biến số phân khúc một cách cứng nhắc mà cần chú ý bước chuyển của họ từ một vai, một nhân cách này sang một vai, một nhân cách khác. Cần có một tầm nhìn năng động và tổng thể về cách nghĩ, hành vi và thị hiếu của họ. Chỉ với cách nhìn nhận như vậy thì ta mới có thể hiểu thấu đáo khách hàng và đem lại cho họ sự thỏa mãn ngày càng tốt hơn. Các tiêu thức phân khúc thị trường doanh nghiệp Những nhà tiếp thị người tiêu dùng và cơ sở kinh doanh sử dụng nhiều trong số các biến số đã nêu ở phần trên nhằm phân khúc các thị trường của mình. Những người mua là doanh nghiệp có thể được phân khúc về địa lý, nhân khẩu (ngành, qui mô công ty), hay bởi lợi ích tìm kiếm, tình trạng người sử dụng, tỷ lệ sử dụng và tình trạng trung thành. Tuy nhiên, những nhà tiếp thị kinh doanh cũng sử dụng một số biến số bổ sung khác, ví dụ như đặc trưng hoạt động, phương pháp mua sắm, các nhân tố tình huống, và các đặc điểm cá nhân của khách hàng. Bằng cách theo sau các phân khúc thay vì toàn bộ thị trường, các công ty có thể cung cấp chính xác sự đề xuất giá trị đúng cho từng phân khúc được phục vụ và đổi lại mang lại được nhiều giá trị hơn. Hầu như mọi công ty phục vụ ít nhất một số thị trường kinh doanh. Ví dụ, bạn chắc hẳn biết rằng American Express là một công ty cung cấp thẻ tín dụng cá nhân cho người tiêu dùng. Nhưng American Express cũng nhắm đến các cơ sở kinh doanh trên 3 phân khúc – thương nhân, công ty và cơ sở kinh doanh nhỏ. Công ty này đã phát triển các chương trình tiếp thị riêng biệt cho từng phân khúc. Tại phân khúc thương nhân, American Express tập trung vào việc thuyết phục các thương nhân mới chấp nhận thẻ tín dụng và vào việc quản lý các mối quan hệ với những thương nhân đã chấp nhận điều này. Đối với các khách hàng là công ty lớn hơn, công ty cung cấp một chương trình thẻ dành cho doanh nghiệp, mà bao gồm khoản chi tiêu lớn cho nhân viên và các dịch vụ quản lý đi lại. Công ty cũng cung cấp cho phân khúc này một chuỗi rộng các dịch vụ quản lý tài sản, kế hoạch nghỉ hưu, giáo dục tài chính. Cuối cùng, đối với các cơ sở kinh doanh nhỏ, American Express đã tạo ra OPEN: Mạng lưới Kinh doanh Nhỏ, “nơi duy nhất mà có tất cả về công việc kinh doanh nhỏ”. Những người giữ thẻ cơ sở kinh doanh nhỏ có thể tiếp cận đến mạng lưới này cho tất cả mọi thứ từ phần mềm quản lý tài khoản và chi tiêu đến tư vấn quản lý cơ sở kinh doanh nhỏ và kết nối với các chủ sở hữu cơ sở kinh doanh nhỏ khác nhằm chia xẻ ý kiến và nhận các đề xuất. Nhiều công ty đã thiết lập các hệ thống riêng biệt cho việc giao dịch với các khách hàng lớn hơn hay các công ty đa quốc gia. Ví dụ, Steelcase, một công ty lớn sản xuất đồ gỗ văn phòng, trước tiên phân khúc các khách hàng thành 10 ngành, bao gồm ngân hàng, bảo hiểm và điện tử. Kế đến, những nhân viên bán hàng của công ty làm việc với các đại lý bán hàng Steelcase độc lập để quản lý những khách hàng Steelcase nhỏ hơn, ở địa phương hay vùng trong mỗi phân khúc. Nhưng nhiều khách hàng là công ty quốc gia hay đa quốc gia, ví dụ như Exxon/Mobil hay IBM, có những nhu cầu đặc biệt mà có thể vượt quá phạm vi của những đại lý bán hàng riêng lẻ. Vì vậy Steelcase sử dụng các nhà quản lý khách hàng quốc gia để giúp mạng lưới đại lý bán hàng của mình quản lý các khách hàng quốc gia của mình. Trong nội bộ một ngành mục tiêu và qui mô người tiêu dùng đã biết, công ty này có thể phân khúc bằng các phương thức và tiêu chuẩn mua hàng. Như trong phân khúc người tiêu dùng, nhiều nhà tiếp thị tin rằng hành vi mua sắm và lợi ích cung cấp cơ sở tốt nhất cho việc phân khúc các thị trường kinh doanh. Tuy nhiên, ở thị trường doanh nghiệp có thể sử dụng một số tiêu thức phân khúc khác như sau : Các đặc điểm về hoạt động của khách hàng Nên tập trung vào nhóm khách hàng trong lĩnh vực công nghệ nào. Cách thức tiếp cận mua hàng Nên nhắm vào các công ty phân quyền hay tập quyền trong quyết định mua hàng. Nên nhắm vào các công ty bị chi phối bởi bộ phận kỹ thuật hay công ty bị chi phối bởi bộ phận tài chính. Bản chất của các mối quan hệ hiện có : nên nhắm vào các công ty có quan hệ gần gũi, than thiết hay nhắm vào các công ty mà ta thấy có lời. Chính sách mua hàng : nên tập trung vào công ty mua đứt bán đoạn hay vào các công ty thuê mua hay các công ty đấu thầu. Tiêu chí mua : nên nhắm vào công ty đặt nặng vào chất lượng hay dịch vụ hay giá cả. Các nhân tố mang tính chất tình huống Khẩn cấp : có nên tập trung vào nhóm khách hàng có yêu cầu giao hàng và dịch vụ khẩn cấp hay không. Có nên tập trung vào nhóm khách hàng có ứng dụng đặc biệt cho sản phẩm hay cho tất cả các ứng dụng. Khách hàng có đơn hàng lớn hay đơn hàng nhỏ. Các đặc điểm cá nhân Tính tương đồng giữa người mua và người bán : có nên tập trung vào những công ty có hệ thống giá trị và nhân viên tương tự như công ty của mình hay không. Thái độ đối với rủi ro : nên tập trung vào khách hàng bạo gan hay khách hàng nhát gan. Mức độ trung thành : nên tập trung vào các khách hàng có mức độ trung thành mạnh với mình hay là kể cả những khách hàng có mức độ trung thành yếu. Phân khúc thị trường quốc tế Rất ít công ty hoặc có nguồn lực hoặc có ý chí để hoạt động trong tất cả, hay phần lớn, các quốc gia trên trái đất này. Mặc dù một số công ty lớn, ví dụ như Coca-Cola hay Sony, bán sản phẩm trên 200 quốc gia, thì hầu hết các công ty quốc tế chỉ tập trung vào một nhóm quốc gia nhỏ hơn. Hoạt động tại nhiều nước làm bộc lộ những thách thức mới. Các nước khác nhau, thậm chí những nước mà gần gũi nhau, cũng có thể khác biệt rất lớn về kinh tế, văn hóa, và chính trị. Như vậy, cũng giống như việc họ đã làm trong các thị trường nội địa của mình, các công ty quốc tế cần nhóm các thị trường thế giới của họ thành những phân khúc với các nhu cầu và hành vi mua sắm riêng biệt. Các công ty có thể phân khúc những thị trường quốc tế bằng cách sử dụng một hay một sự kết hợp của nhiều biến số. Họ có thể phân khúc theo vị trí địa lý, nhóm các quốc gia lại theo khu vực ví dụ như Tây Âu, Vành đai Thái Bình Dương, Trung Đông, hay châu Phi. Phân khúc địa lý giả định rằng các quốc gia ở gần nhau sẽ có nhiều hành vi và đặc điểm chung. Mặc dù điều này thường là đúng thì cũng có nhiều ngoại lệ. Ví dụ, mặc dù Hoa Kỳ và Canada có rất nhiều điểm chung thì cả hai quốc gia này khác biệt rất nhiều về văn hóa và kinh tế so với nước Mêhicô láng giềng. Ngay cả trong một khu vực, người tiêu dùng có thể khác biệt rất lớn. Ví dụ, một số nhà tiếp thị của Hoa Kỳ gộp Trung Mỹ và Nam Mỹ lại với nhau. Tuy nhiên, nước Cộng hòa Đôminíc không có gì giống với Braxin cũng như nước Ý chẳng giống gì Thụy Điển. Nhiều người châu Mỹ Latinh thậm chí chẳng nói tiếng Tây Ban Nha, bao gồm 140 triệu người Braxin nói tiếng Bồ Đào Nha và hàng triệu người ở các nước khác nói nhiều thổ ngữ của người da đỏ. Các thị trường thế giới cũng có thể được phân khúc trên cơ sở các nhân tố kinh tế. Ví dụ, các quốc gia có thể được phân nhóm theo mức thu nhập của dân chúng hay theo mức phát triển kinh tế chung của họ. Cơ cấu kinh tế của một công ty định hình nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng của công ty đó, và vì vậy, là các cơ hội tiếp thị mà công ty đó đưa ra. Các nước cũng có thể được phân khúc theo các nhân tố chính trị và pháp lý ví dụ như loại hình và tính ổn định của chính phủ, tính dễ chấp nhận đối với các công ty nước ngoài, các qui định về tiền tệ, và số lượng viên chức chính phủ. Những nhân tố này có thể đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong chọn lựa của công ty về quốc gia nào nên tham gia vào và cách thức thâm nhập thị trường quốc gia đó. Các nhân tố văn hóa cũng có thể được sử dụng, qua đó phân nhóm các thị trường theo ngôn ngữ chung, tôn giáo, các giá trị và thái độ, hải quan và kiểu hình hành vi. Việc phân tích các thị trường quốc tế trên cơ sở các nhân tố địa lý, kinh tế, chính trị, văn hóa và nhân tố khác giả định rằng các phân khúc phải bao gồm những cụm các quốc gia. Tuy nhiên, nhiều công ty sử dụng một cách tiếp cận khác được gọi là phân khúc liên thị trường. Sử dựng phương pháp này, các công ty hình thành các phân khúc người tiêu dùng mà có các nhu cầu và hành vi mua sắm tương tự nhau thậm chí dù cho những người này cư trú tại nhiều quốc gia khác nhau. Ví dụ, Mercedes-Benz nhắm đến những người thành đạt của thế giới, bất kể họ đến từ quốc gia nào. MTV nhắm đến thiếu niên trên toàn thế giới. 560 triệu thiếu niên của thế giới có nhiều điểm chung: chúng học, mua sắm và ngủ. Chúng cũng cùng quan tâm đến nhiều vấn đề lớn: tình yêu, tội phạm, vô gia cư, sinh thái và bố mẹ đang đi làm. Theo nhiều cách, chúng có nhiều điểm chung với nhau hơn là với bố mẹ của chúng. Một chuyên gia phát biểu rằng “năm ngoái tôi đã đi đến 17 quốc gia khác nhau và thật là hết sức khó khăn để tìm ra bất cứ điều gì mà khác biệt, ngoại trừ ngôn ngữ, giữa một thiếu niên tại Nhật Bản, một thiếu niên tại Anh quốc và một thiếu niên tại Trung Quốc”. Một chuyên gia khác nói, “Thiếu niên toàn cầu tại Buenos Aires, Beijing, và Bangalore lắc lư theo nhịp điệu của MTV trong khi miệng thì nhâm nhi một ly Coke”. MTV đã rút ngắn khoảng cách giữa các nền văn hóa, bị hấp dẫn bởi điểm chung giữa các thiếu niên trên toàn thế giới. Sony, Reebok, Nike, Swatch, và nhiều công ty khác cũng tích cực nhắm đến thị trường mục tiêu là các thiếu niên toàn cầu. Mareketing mix – mô hình 4P: Marketing hỗn hợp (marketing mix) là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu. Thuật ngữ lần lần đầu tiên được sử dụng vào năm 1953 khi Neil Borden, là chủ tịch của hiệp hội Marketing Hoa Kỳ lấy ý tưởng công thức thêm một bước nữa và đặt ra thuật ngữ Marketing hỗn hợp. Một nhà tiếp thị nổi tiếng, E. Jerome McCarthy, đề nghị phân loại theo 4P năm 1960, mà nay đã được sử dụng rộng rãi. Khái niệm 4P được giải thích phần lớn trong sách giáo khoa về marketing và trong các lớp học. Tiếp thị hỗn hợp (Marketing Mix) là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu. 4P là một khái niệm trong marketing, đó là: Product (Sản phẩm): Sản phẩm gồm sản phẩm hữu hình có thể sờ mó được như là đèn, quạt, cửa... Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách sạn hoặc mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Sản phẩm gồm các tiêu chí như : sự đa dạng, chất lượng, mẫu mã, tính năng, đặc điểm, nhãn hiệu, bao bì, dịch vụ khách hàng,… Price (Giá cả): Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán... Place (Phân phối): đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua. Nó thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý cũng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch marketing nào. Trong chữ P này còn có các tiêu chí như : độ phủ, tồn kho, vận chuyển, logistics… Promotions (xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng): hỗ trợ bán hàng là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng... Việc phối hợp 4P trong một chiến lược duy nhất để đạt thành công trong marketing được gọi là marketing hỗn hợp. Với nhân tố Sản phẩm, doanh nghiệp cần có một chiến lược sản phẩm đúng đắn, cho dù đó là sản phẩm mới hay sản phẩm cải tiến. Để sản phẩm có thể bán tốt nhất, chiến lược về Giá cả cũng là vô cùng quan trọng. Giá rẻ không hẳn là giá tốt (có những sản phẩm; đặc biệt đồ hiệu phải bán với giá cao mới có thể xâm nhập thị trường). Nếu điều kiện cho phép, doanh nghiệp cũng có thể tiến hành chiến lược "giá hớt váng sữa" để thu lợi tối đa. Diễn biến về giá cũng có thể là công cụ tốt để doanh nghiệp vừa gặt hái lợi nhuận tối đa, vừa cạnh tranh tốt nhất trên thị trường. Kênh phân phối cũng được xem là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công trong marketing. Địa điểm thích hợp và địa điểm tối ưu luôn được tìm kiếm và cân nhắc. Việc khuếch trương được hoạch định ngay từ trước khi tung sản phẩm. Các hoạt động khuếch trương phổ biến được sử dụng gồm các chiến dịch quảng cáo, PR, roadshow, tài trợ... 2. PHÂN TÍCH PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING MIX CỦA BỘT GIẶT OMO 2.1 Giới thiệu về công ty Unilever và sản phẩm bột giặt Omo 2.1.1 Giới thiệu về Unilever: (trụ sở của Unilever) Unilever là một công ty đa quốc gia, được thành lập bởi sự sáp nhập giữa Lever Brothers (Anh Quốc) và Margarine Union (Hà Lan) năm 1930. Lĩnh vực kinh doanh của công ty là sản xuất thực phẩm, hàng gia dụng và chăm sóc cá nhân. Với hơn 265.000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia trên thế giới, và mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu là 40 tỷ Euro. Unilever là chủ sở hữu của nhiều thương hiệu nổi tiếng thế giới như: Lipton, Hellman’s, Ragu, Knorr, Slim-Fast, Dove, Pond, Close-up, Surf và Omo v.v. Để trở thành tập đoàn lớn mạnh như hiện nay, Unilever đã trãi qua rất nhiều thăng trầm: Cuộc sáp nhập thế kỉ: Lever Brothers: Lever Brothers- tiền thân của Unilever- được thành lập tại Bolton, Anh Quốc bởi William Hesketh Lever, là người con duy nhất trong gia đình được cha mẹ bàn giao kinh doanh trà, cafe, hạt tiêu cùng một số mặt hàng tiêu dùng khác. Năm 1874, Lever Brothers chuyển hướng sang kinh doanh xà phòng. Cũng từ đây đã tạo nên sự phát triển mạnh mẽ của công ty sau này. Năm 1890, Lever bắt đầu mở rộng hoạt động kinh doanh của mình ra khỏi biên giới nước Anh. Không chỉ ở Mỹ mà công ty còn “bành trướng” sang Úc, Canada, Đức và Thuỵ Sĩ. Năm 1911, Lever chiếm 1/3 thị phần trên thị trường Anh. Năm 1906, Lever mua lại Vinolia- một công ty sản xuất xà phòng lớn ở Anh; năm 1910, mua lại Hudsun’s- công ty bột giặt rất lớn ở Anh. Từ năm 1910-1915, Lever Brothers đã tiến hành mua lại 3công ty chuyên sản xuất xà phòng ở Anh mà trong đó có Pears là đối thủ cạnh tranh chính của Lever thời bấy giờ. Cuộc sáp nhập thế kỉ: Cuộc chiến tranh thế giới đã củng cố them vị trí của Unilever trên thị trường nội địa cũng như quốc tế. Lever mở rộng mặt hàng kinh doanh của mình sang lĩnh vực sản xuất bơ thực vật (margarin). Bơ tuy được phát minh ở Pháp nhưng chính người Hà Lan đã xây dựng những nhà máy sản xuất bơ đầu tiên vào thập niên 70-80 của thế kỉ 20. Trong đó, hai nhà máy bơ lớn nhất là Jurgen và Van den Berg. Năm 1927, Jurgen và Van den Berg bắt tay hợp tác nhau để cùng thống trị thị trường Châu Âu và liên minh Margarine Union ra đời. Tháng 1/1930, sự hợp nhất giữa Margarine Union và Lever Brothers được thực hiện, một liên minh mới giữa Anh và Hà Lan ra đời mang tên Unilever. Để tránh đánh thuế kép, Unilever đã quyết định tách thành hai công ty: Unilever PLC (trụ sở tại Anh Quốc) và Unilever NV (trụ sở Hà Lan). Và dù hai công ty này hoạt động tương đối độc lập, song Unilever vẫn như một thực thể thống nhất. Tăng trưởng ngoạn mục thông qua các cuộc cải tổ: Unilever tăng trưởng mạnh bằng các cuộc thôn tính, mua bán toàn cầu. Những tên tuổi lớn như Lipton’s (Mỹ và Canada), Brooke Bond (Anh), Bachelors (Anh), Chese brough- Pond’s (Mỹ) v.v. đã lần lượt rơi vào tay Unilever. Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ công ty với những thay đổi cơ bản: tái cơ cấu, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đào tạo con người, xây dựng đội nhóm, hình thức hội họp mát mẻ và nhiều hoạt động khác v.v. Thập niên 90 đã xảy ra cuộc khủng hoảng trầm trọng tại Unilever Hà Lan. Tháng 2/2000, chủ tịch Unilever đã thông báo về cuộc cải tổ 5 năm của công ty với mục đích cắt giảm chi phí $1.6 tỷ và đạt 5% doanh thu cuối năm 1 của kế hoạch. Theo đó, công ty đã tiến hành đóng cửa 100 trong 300 xí nghiệp, sa thải 25.000 công nhân, cắt giảm chủng loại sản phẩm bằng cách bán đi 1.200 trong số 1.600 thương hiệu hiện có của công ty¸ chỉ giữ lại 400 nhãn hiệu mang lại lợi nhuận. Quá trình xây dựng và phát triển Unilever đã trãi qua nhiều bước thăng trầm và phát triển trong lịch sử. Tất cả đã tạo nên một Unilever lớn mạnh ngày nay. 2.1.2 Sản phẩm bột giặt Omo: Omo là một trong những sản phẩm rất thành công của Unilever tại Việt Nam. Khởi đầu với nhiều chương trình quảng cáo “dội boom” tra tấn người tiêu dùng kết hợp với hàng loạt hoạt động marketing khác để quảng bá thương hiệu Omo với tính năng “trắng sáng” như chương trình “omo áo trắng người sáng tương lai”- một chương trình PR rất thành công của Omo vào năm 2002. Hiệu quả đem lại rất lớn, hầu hết mọi người đều nhớ nằm lòng sản phẩm Omo, nghĩ đến Omo người ta nghĩ ngay đến tính năng trắng sáng. Từ cuối năm 2005, Omo có bước chuyển mình mới trong hoạt động quảng cáo của mình khi hướng các chương trình quảng cáo về phía cộng đồng, xã hội. nhiều chương trình ý nghĩa ra đời mang lại thành công rất lớn như: “Ngày hội những chiếc túi tài năng”, ngày hội “triệu tấm lòng vàng”, “Tết làm điều phúc, sung túc cả năm” v.v. Đây thực sự là một bước chuyển mình hiệu quả về mặt định vị của Omo. Có thể nói Omo đã thành công phần nào trên thị trường Việt Nam, thành công trong việc mở ra một lối đi riêng trên thị trường khá mới mẻ này. Vì đâu họ thành công¸chúng ta sẽ cùng tìm hiểu và phân tích mô hình SWOT của sản phẩm bột giặt Omo để có cái nhìn tổng quát hơn. 2.1.3 Phân tích mô hình SWOT của bột giặt Omo: Điểm mạnh: - Được sự hỗ trợ của tập đoàn Unilever toàn cầu nên có nền tài chính vững mạnh. - Unilever có kinh nghiệm sản xuất xà phòng từ lâu đời. - Tình hình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Unilever luôn được chú trọng và đầu tư thoả đáng. Công nghệ hiên đại kế thừa từ Unilever toàn cầu được chuyển giao nhanh chóng và có hiệu quả. - Nguồn nhân công ở Việt Nam rẻ và dồi dào, chi phí nguyên liệu đầu vào tương đối thấp. - Bột giặt là hàng hoá thiết yếu không thể thiếu trong sinh hoạt. - Chất lượng tốt, giá cả tương đối chấp nhận được. - Phát triển nhiều sản phẩm với nhiều tính năng khác nhau phục vụ từng phân khúc thị trường riêng như: Omo matic (giành riêng cho máy giặt), Omo tẩy an toàn (giành cho người có thu nhập cao), Omo trắng sạch, Omo hương ngàn hoa v.v. Điểm yếu: - Cuộc khủng hoảng toàn cầu ít nhiều ảnh hưởng đến công ty Unilever. - Các vị trí chủ chốt của Unilever Việt Nam vẫn do người nước ngoài nắm giữ. - Một số chiến lược quảng cáo của Omo chưa phù hợp với văn hoá của người Việt Nam. - Một số sản phẩm của Omo có giá khá cao, nhất là ở những vùng nông thôn. Cơ hội: - Thị trường bán lẻ và lưu chuyển hàng hoá trong nước đã phát triển hơn nhiều. Cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là thành phố Hồ Chí Minh đã và đang được đầu tư thích đáng. - Nền chính trị Việt Nam được đánh giá là ổn định và an toàn nhất khu vực Châu Á- Thái Bình Dương. - Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao, nhất là khu vực thành thị, lao động trí óc ở Việt Nam giỏi về công nghiệp- đây là một nguồn nhân lực khá dồi dào. - Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc quảng cáo không quá khắt khe. - Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm ông bà, cô chú v.v. ) tạo nhiều cơ hội cho cả Unilever và Omo vì đây chính là khách hàng mục tiêu. - Omo có lợi thế của người đi tiên phong. Thách thức: - Tốc độ tăng trưởng kinh tê Việt Nam còn thấp, chưa ổn định. - Tài chính, tín dụng ở Việt Nam chưa phát triển, thị trường chứng khoán còn manh mún. Thêm vào đó, hệ thống viễn thông, thông tin liên lạc, cước điện thoại, bưu điện và internet có mức giá thuộc hàng cao nhất thế giới. - Chính sách dân số, kế hoạch hoá của chính phủ sẽ khiến trong vài năm nữa kết cấu dân số già không còn là lợi thế của Omo nữa. - Bên cạnh Tide là kỳ phùng địch thủ thì trong bối cảnh hàng tiêu dùng cung đang lớn hơn cầu như hiện nay, nhiều sản phẩm mới ra đời sẽ cạnh tranh rất gay gắt với Omo. Phân khúc thị trường 2.2.1 Thị trường kinh doanh Thị trường bột giặt ,cung cấp các dòng sản phẩm với tính năng tẩy trắng vượt trội 2.2.2 Cơ sở phân khúc thị trường Omo đã sử dụng nhiều tiêu thức để phân khúc thị trường Địa lý: Omo đặc biệt chú ý đến quy mô thành phố và mật độ dân số ,các hoạt động marketing cũng như là PR đều diễn ra ở các thành phố lớn, dân số đông như : thành phố HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng… .Đây là những thị trường có khả năng sinh lời cao do nhu cầu tiêu dùng những sản phẩm có tính năng tẩy trắng như Omo cao . Thành phố Dân số, Mật độ Hồ Chí Minh Hà Nội Hải Phòng Đà Nẵng Dân số (nghìn người) 6611.6 6116.2 1845.9 818.3 Mật độ (người/km2) 3155 1827 1213 638 Dân số và mật độ dân số 1 số thành phố năm 2008 Nhân khẩu : -Thu nhập : Có mức thu nhập tương đối ổn định ,Omo tung ra thị trường những sản phẩm với những trọng lượng khác nhau phù hợp với khả năng tài chính của từng khách hàng . Nghề nghiệp : Omo nhắm tới những người làm việc trong môi trường dễ nhiễm bẩn để thể hiện tính năng tẩy trắng vượt trội của mình như kỹ sư cầu đường, công nhân cơ khí… Ngoài ra Omo còn chú ý tới những đối tượng hoạt động trong những nhành nghề có thu nhập cao và ổn định như nhân viên văn phòng, bác sĩ… Tuổi tác : Tất cả những người có nhu cầu sử dụng sản phẩm, những người trưởng thành, có thu nhập ổn định và đã có gia đình. Những người có độ tuổi dưới 19 thường không quan tâm nhiều đến nhãn hiệu cũng như chất lượng sản phẩm, bởi vì họ không phải là người thường xuyên sử dụng sản phẩm .Trong gia đình thường là những bà mẹ, những người vợ, họ là những người thường xuyên làm công việc giặt giũ, do đó họ biết rất rõ những tính năng hay những sản phẩm nào họ cần .Vì thế Omo thường nhắm tới những đối tượng đã có gia đình, thường trên 19 tuổi . Giới tính : Bao gồm cả nam lẫn nữ. Tuy nhiên Omo đặc biệt chú ý đến đối tượng là các bà nội trợ, những người quyết định trực tiếp đến việc lựa chọn nhãn hiệu cũng như là tiêu dùng sản phẩm . Các bà mẹ, người vợ Việt Nam thường quan tâm đến tính năng tẩy sạch của các loại bột giặt, vì thế mà omo đã lựa chọn phân khúc này. Và đây là thị trường quan trọng mà Omo đã và đang hướng tới, trong các chương chương trình quảng cáo hay PR của Omo đều hướng tới đối tượng chủ yếu là những người nội trợ. Đặc biệt chương trình gần đây của Omo “Hãy để trẻ em tự vui chơi” đã tác động mạnh đến nhận thức của những bà mẹ . Theo khảo sát của Omo, các bà mẹ Việt Nam nghĩ gì? - 81% bà mẹ VN cho rằng nếu không được vui chơi ngoài xã hội, con cái không biết cách thiết lập các mối quan hệ xã hội. - 74% cho rằng nếu không đủ thời gian chơi, trẻ sẽ không cảm thấy hạnh phúc và gặp khó khăn trong cuộc sống. - 85% mong muốn con mình có tương tác với bên ngoài và được giao tiếp với trẻ khác. - 77% cho rằng những trẻ hạnh phúc, phát triển tốt thường không phải làm theo những thời khóa biểu khắt khe. - 65% bà mẹ lo lắng “nếu không có đủ hoạt động vui chơi, trẻ sẽ không biết cách giao tiếp xã hội”. Hàng loạt chương trình ra đời đều hướng đến mục tiêu nhất quán này: tổ chức các chương trình hướng về cộng đồng như “ngày hội những chiếc túi tài năng”, “OMO áo trắng ngời sáng tương lai”, ngày hội “Triệu tấm lòng vàng”, “Tết làm điều phúc sung túc cả năm”, khuyến mãi “Vạn tim vàng cho triệu tấm lòng vàng”, “học hỏi điều hay ngại gì vết bẩn”,chương trình sơn trường học tại 6 tỉnh vùng sâu vùng xa, hỗ trợ 3000 sinh viên về quê ăn tết… Các chương trình đã thực sự mang lại lợi ích thiết thực cho xã hội và Omo nhanh chóng “ghi điểm” trong mắt với khách hàng. Các chương trình quảng cáo Omo  Sinh viên nhận quà và vé xe trước khi về quê ăn tết Quy mô gia đình Mở rộng, đặc biệt là gia đình có nhiều thế hệ. Quy mô càng lớn thì sức tiêu dùng bột giặt càng lớn. 2.2.3 Khúc thị trường mà Omo lựa chọn : - Omo tẩy trắng hướng đến những đối tượng tiếp xúc môi trường nhiều chất bẩn - Omo hương ngàn hoa hướng đến người thích khẳng định mình, và các đối tượng muốn tiếp kiệm phần nước xả vải. Omo matic dùng cho các đối tượng khách hàng sử dụng máy giặt 2.3 Phân tích mô hình 4P của Omo Ngoài việc xác định hiệu quả một phân khúc thị trường, OMO còn triển khai và thực hiện các chiến lược marketing một cách mạnh mẽ của từ khi công ty thâm nhập vào thị trường Việt Nam đến giờ đã thực sự khiến cho nhiều nhà kinh doanh của Việt Nam phải kinh ngạc bởi tốc độ và quy mô của nó. Sau đây ta hãy cùng phân tích về mô hình 4P đề đánh giá một cách khái quát về vấn đề này: Chiến lược về giá (price ) : Là một thành phần không kém phầm quan trọng trong marketing mix. Khi nghiên cứu về giá thì ta xem xét trên các loại như : giá bán sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu, giảm giá, tín dụng. Với mục tiêu tiếp cận đa số người tiêu dùng Việt Nam và chiếm lĩnh nhiều thị phần trên thị trường bột giặt, công ty đã thực hiện một chính sách giá thay đổi linh hoạt theo sự biến động của thị trường cũng như theo chiến lược giá của đối thủ. Trong khoảng 5 năm đầu, công ty sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường. Mặc cho giá của các loại sản phẩm khác của các đối thủ cạnh tranh tăng do ảnh hưởng của việc tăng giá nguyên liệu và xăng dầu. Nhờ vậy mà Omo đã dần dần giành lấy thị phần cao. Sau đó trên thị trường, Omo đã phải cạnh tranh, giành giật thị phần gay gắt với đối thủ lớn là Tide của P&G. Điển hình, có thể kể đến cuộc chiến khốc liệt về giá vào năm 2002. Mở đầu là P&G giảm giá bột giặt Tide từ 8000 đ xuống còn 6000 đ/gói 400gr, sau đó Unilever phản công bằng cách giảm giá Omo từ 7500 đ xuống 5500/ gói500gr. P&G tiếp tục với việc giảm giá từ 6000đ xuống còn 4500đ sản phẳm tide loại 400gr. của P&G giảm 20% giá của sản phẩm bột giặt Tide từ 14.500VND cho gói 1,5 kg xuống còn 11.000 VND lập tức Unilever Việt Nam đã tiến hành giảm giá cho 1/2 kg bột giặt của mình từ 7.500 VND xuống còn có 5.500 VND. Unilever đưa ra chiêu mới khi khuyến dụ các đại lí: bày 1 gói Omo sẽ nhận được 1000đ, đồng thời tăng giá bằng cách giảm trọng lượng, gói Omo 500gr giá 5500đ chỉ còn 400gr.Tại các cửa hàng tạp hoá, các siêu thị nhãn hiệu Omo tràn ngập thị trường, nhiều tháp Omo cao hàng chục mét trong các siêu thị lớn.Giá của bột giặt Tide của P&G giảm 30% so với trước đây còn giá Omo cũng giảm khoảng 26% và người hưởng lợi đầu tiên là người tiêu dùng. Khi giá giảm đến mức sàn, nhắm không gồng nổi nữa họ bèn rủ nhau tăng giá. Cuộc chiến phải ngã ngủ giá cả trở về như cũ. Lúc này người tiêu dùng đã quen thuộc với thương hiệu Omo nên dù có tăng giá đôi chút họ vẫn sẵn sàng móc hầu bao ra trả, Omo bảo vệ được thị phần. Ngoài ra, các chính sách về giá của Omo có mức độ thích nghi rất cao. Nhận thấy đặc điểm của nước ta phần lớn dân số sống ở nông thôn có mức thu nhập thấp, Omo đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại một mức gía phù hợp với người tiêu dùng. Đồng thời, công ty còn dựa vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương để tìm các nguyên liệu tài chố thay thế cho các nguyên liệu nhập khẩu để đẩy mức giá xuống thấp hơn. Có thể nói Omo đã đánh đúng nhu cầu người tiêu dùng ở thời điểm đó: Người tiêu dùng cần một loại bột giặt chất lượng tốt , đặc biệt khả năng giặt tẩy rất tốt, và giá vừa phải. Chiến lược về sản phẩm (product): Sự thành công của công ty cũng là không thể không kể đến. Để thực hiện các mục tiêu của mình công ty đã luôn đổi mới sản phẩm luôn cho ra đời những chủng loại sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm liên tục "Omo đã tốt nay lại còn tốt hơn" nhằm thu hút ngày càng nhiều khách hàng, đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạng và những nhu cầu tiềm năng của khách hàng. Là một sản phẩm đánh mạnh vào tính năng giặt tẩy, có thành phần chất tẩy cao hơn so với các lọai bột giặt khác, có thể đánh bật hoàn toàn chỗ dính bẩn khó giặt nhất trên quần áo. Về nhãn hiệu thì Omo mang tên gọi rất dễ nhớ, ngắn gọn, dễ thuộc, dễ đi vào tâm thức. Về thiết kế bao bì : bao bì của sản phẩm Omo rất sặc sỡ, nổi bật và rất bắt mắt. Màu sắc truyền thống của Omo là đỏ, trắng, xanh dương đậm . Bao bì ngày càng được cải tiến nhằm tạo sự tiện lợi, thẩm mỹ cao nhất cho người tiêu dùng đồng thời bảo quản sản phẩm tốt nhất qua thời gian và không gian. Và nhãn hàng Omo “tung” ra thị trường mẫu bao bì áp dụng cho tất cả các sản phẩm thuộc dòng “thông dụng” ở các loại trọng lượng. Điều khác biệt ở mẫu bao bì mới này là hình ảnh thể hiện trên hai mặt chính của bao bì. Bên cạnh những thì còn xuất hiện thêm hai màu khác là: xanh lá cây và cam tươi của biểu tượng “splat”- biểu tựơng của những vết bẩn “chơi mà học”. Tất cả được thiết kế theo phong cách mới lạ, hài hòa, thân thiện, gần gũi và sống động hơn. Các sản phẩm của công ty hiện nay đã có thêm tem bảo đảm hàng thật, hay logo chống hàng giả bảo đảm hàng thật nhằm giúp khách hàng có thể nhận biết rõ ràng hàng thật - hàng giả và mang lại cảm giác an tâm khi sử dụng. Ngoài ra, để phục vụ khách hàng tốt nhất, đáp ứng mọi nhu cầu tiêu dùng, nhãn hàng Omo có rất nhiều kích cỡ: 400g, 800g, 1.5kg, 3kg, 4.5kg, 5hộp/ thùng. Hệ thống phân phối (place): Hệ thống phân phối các sản phẩm phải đạt được tiêu chuẩn: always visble, availble ( Luôn luôn hiện hữu, luôn luôn sẵn có ). Unilever bắt đầu phân nhóm thị truờng không đơn thuần là phân ra 7 khu vực bán hàng như Đông Bắc, Tây Bắc, Bắc Miền Trung, Nam Miền Trung, Miền Đông, TPHCM, và đồng bằng Sông Cửu Long, mà phân ra cấp độ ưu tiên. Unilever đã phân các thành phố lớn vào 1 nhóm, nhóm kênh phân phối truyền thông 2 (GT2) bao gồm TPHCM và Hà Nội; nhóm GT4 bao gồm GT2 và Đà Nẵng, Cần Thơ; nhóm GT 8 gồm GT4 và Hải Phòng, Vinh, Nha Trang, Biên Hòa. Với đặc điểm là một loại sản phẩm tất yếu, nhu cầu sử dụng rất lớn. Vì vậy Omo đã sử dụng rất đa dạng các kênh phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Như các siêu thị, đại lý, cơ sở bán sỉ và lẻ… cụ thể hơn: + Thứ nhất, là một kênh trực tiếp từ người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Tận dụng sự phát triển nhanh chóng của các phương tiện thông tin đại chúng hiện nay, Omo đã đưa vào sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà, hay bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư, bán qua Catalog… các hình thức này góp phần giúp công ty có thể đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, giúp tiết kiệm chi phí. + Thứ hai, thông qua các kênh gián tiếp bởi các trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng . Nhà sản xuất => nhà bán lẻ => người tiêu dùng Kênh phân phối này tập trung hướng đến người tiêu dùng cuối cùng, tiêu thụ với số lượng nhỏ nhưng thường xuyên. Với đặc điểm thị trường nước ta đa số sống ở nông thôn thị trường truyền thống bán lẻ phức tạp và chiếm đa số với hơn 450.000 cửa hiệu, cửa hàng bán sỉ vẫn còn thống lĩnh. Mặt khác, người tiêu dùng Việt Nam có thói quen mua hàng ngày, thay vì tới siêu thị vào ngày cuối tuần để mua hàng đủ dùng cho cả tuần. Unilever biết tận dụng những kênh sẵn có như hệ thống các chợ, các nhà buôn sĩ. Xu hướng tiêu dùng chung ngày nay của người Việt là ngày càng tiếp cận gần hơn với các kênh phân phối hiện đại như siêu thị cửa hàng tự chọn. Chính vì vậy, công ty Unilever Việt Nam đã tiến hành chiến lược phân phối các sản phẩm của mình thông qua các kênh bán lẻ này. Sản phẩm Omo được bán tại các chuỗi siêu thị bán lẻ như Big C, Co.op Mart, Maximax. Các điểm bán lẻ được cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa không gian trong cửa hàng của họ và tính bắt mắt sản phẩm. Ngoài ra, công ty còn giúp đỡ các hãng phân phối dàn xếp các khoản cho vay mua phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng. Nhà sản xuất => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người tiêu dùng. Với kênh phân phối này, sản phẩm Omo được bán tại các trung tâm thương mại phân phối lớn như Metro Bình Phú tại TPHCM hay tại các hệ thống Metro khác trên 5 thành phố lớn của Việt Nam. Với kênh phân phối này, dòng sản phẩm của Omo chủ yếu hướng đến các nhà bán lẻ với số lượng lớn. Nhà sản xuất => đại lý => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người tiêu dùng. Hiện nay, công ty Unilever Việt Nam có một trung tâm phân phối hàng hóa được xem là lớn và hiện đại nhất tại Việt Nam. Trung tâm phân phối này đươc đặt tại Bình Dương với trang thiết bị và cách bố trí điều hành hết sức khoa học và hiện đại. Hàng hóa sau khi sản xuất tại nhà máy sẽ tập kết về trung tâm này, tiếp đó được vận chuyển đến các đại lí ở Miền Trung (từ Nha Trang trở vào) và khu vực miền Nam, miền Tây, đồng thời đây cũng là điểm trung chuyển hàng hóa từ TPHCM ra 2 trung tâm phân phối của Unilever tại Hà Nội và Đà Nẵng. => Như vậy, chiến lược phân phối là mở rộng thị trường, mở rộng các đại lí, tăng dần về số lượng và chất lượng các kênh phân phối. Chiến lược xúc tiến (Promotion): Xúc tiến là một loạt hỗn hợp các hoạt động : Quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, bán hàng trực tiếp và marketing trực tiếp. Để tìm hiểu rõ hơn về Promotion ta phân tích qua hai giai đoạn chính trong chiến lược marketing của công ty: Thời kỳ quảng bá thương hiệu: khi mới xâm nhập thị trường. Omo đã kết hợp tất cả các hoạt động xúc tiến đặc biệt là quảng cáo và bán hàng trực tiếp. Trong giai đoạn này, Omo đã định vị trong tâm trí người tiêu dùng với “trắng-sạch”. + Mở đầu bằng những mẩu quảng cáo nêu bật tính năng giặt tẩy vượt trội của mình. Bằng các phỏng vấn người tiêu dùng về những trải nghiệm của họ khi dùng bột giặt Omo. + Tổ chức các hoạt động bán hàng cá nhân, với việc là tuyển đội ngũ nhân viên có khả năng tiếp thị bán hàng đến các hộ gia đình để bán và giới thiệu sản phẩm, giải đáp các thắc mắc một cách trực tiếp và tiếp nhận những phản ánh của người tiêu dùng về sản phẩm,chú trọng đến đối tượng là các bà nội trợ. + Đến những nơi cộng cộng để phát miễn phí các gói bột giặt Omo loại nhỏ để khách hàng dùng thử. Đặc biệt là công ty còn đưa người về các địa phương, các vùng nông thôn là những nơi ít có điều kiện tiếp xúc với quảng cáo để bán hàng trực tiếp, và hướng dẫn, cung cấp thông tin cho khách hàng. Hiện nay thì hình thức bán hàng trực tiếp không còn chú trọng như trước, do sản phẩm Omo đã quá quen thuộc với người tiêu dùng. Nhưng hàng năm Omo vẫn tiếp tục phát các gói nhỏ miễn phí cho người tiêu dùng để mở rộng thêm khách hàng. + Omo cũng sử dụng những hoạt động marketing trực tiếp: qua kênh trực tuyến để thu nhận ý kiến khách hàng, các trung tâm chăm sóc khách hàng để tư vấn cung cấp thêm thông tin về các chương trình khuyến mãi. Có thể nhận thấy rằng Unilever nói chung, Omo nói riêng có hai mảng chính trong hệ thống chiến lược quảng bá của mình là “Above-the-Line”(quảng bá trực tiếp) và “Below-the-Line” (quảng bá gián tiếp). + Mảng thứ nhất: “Above-the-Line”(quảng bá trực tiếp) công ty đã thực hiện quảng cáo sản phẩm của mình trong các kênh truyền hình của Việt Nam và các kênh truyền hình các địa phương. Với các đoạn phim quảng cáo đầy công phu, tươi vui và đi vào lòng người xem một cách nhẹ nhàng. + Mảng thứ hai: “Below-the-Line” (quảng bá gián tiếp): Omo thực hiện hàng loạt các chương trình như giảm giá, coupon, tặng kèm dưới nhiều hình thức, đổi vỏ sản phẩm này được tặng sản phẩm khác, tặng mẫu dùng thử cho khách hàng, chương trình khuyến mãi rút thăm hoặc cào trúng thưởng những phần quà có giá trị, tài trợ cho các cuộc thi và những chuyên mục trên truyền hình… Những hoạt động này đã góp phần tạo dựng hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng. Bên cạnh đó, nhận thấy sức mạnh của truyền hình, công ty còn quảng bá thương hiệu của mình bằng cách tài trợ cho các chương trình truyền hình như : “ chiếc nón kỳ diệu” , Các chương trình ca nhạc của Việt Nam, “ ở nhà chủ nhật” với kinh phí hàng chục tỷ đồng. Điều này cho thấy sự thành công của công ty trong việc thực hiện công tác quảng cáo và là một trong những động lực chủ yếu giúp công ty đạt được tốc độ tăng trưởng về thị phần và khiến cho người tiêu dùng ngày càng đánh giá cao các sản phẩm của công ty… Ngoài ra công ty cũng rất thành công khi ngày càng lôi kéo các khách hàng về phía mình bằng cách cho họ có cơ hội dùng thử thông qua các hoạt động phát quà miễn phí trên phạm vi tất cả các thành phố lớn toàn quốc. Các chương trình này được công ty tiến hành một cách đều đặn thường là ngay sau khi tung ra các sản phẩm mới và được cải tiến của công ty. - Unilever đã cho ra nhiều dòng sản phẩm Omo đáp ứng tối đa những sở thích đa dạng: + Những người thích quần áo trắng sạch : Omo trắng sạch, đánh bật 99% vết bẩn. + Nhóm người thích trắng sạch và mùi thơm để khẳng định mình, Unilever cho ra đời sản phẩm Omo hương ngàn hoa, Omo matic… Bằng những chiến lược định vị của công ty, Omo đã tạo ra những sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh. Bột giặt Omo được định vị bằng những slogan sau: + Omo_Đánh bật ngay vết bẩn đã khô. + Omo_Chuyên gia giặt tẩy vết bẩn.  + Omo_Học hỏi điều hay ngại gì vết bẩn. + Tết làm điều phúc của bột giặt Omo. + Omo_ đánh bật 99 vết bẩn khó giặt. Các chương trình quảng cáo theo kiểu “ dội bom”. Đó như một sự “tra tấn” đối với người tiêu dùng trong thời gian dài nhưng lại khá hiệu quả. Thời kỳ củng cố thương hiệu và xây dựng tình cảm của người tiêu dùng đối với thương hiệu: Omo luôn đồng hành và nắm bắt tâm lý khách hàng mục tiêu. Vì thế các hoạt động hướng tới cộng đồng của Omo được hưởng ứng rất lớn của người tiêu dùng nói chung và các bà nội trợ nói riêng. Không ngừng tổ chức và thực hiện các chương trình hoạt động đến với khách hàng. Chương trình “học hỏi điều hay, ngại gì vết bẩn” với mục tiêu là tạo dư luận để hỗ trợ chương trình “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai”.Và tổ chức chương trình “ngày hội những chiếc túi tài năng” tại công viên Lê Văn Tám để tạo ra điểm nhấn, theo đó là các chương trình phỏng vấn các chuyên gia, các bài bàn luận của độc giả tạo ra dư luận có lợi. Tổ chức “ngày hội những chiếc túi tài năng”, “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai”, ngày hội “ triệu tấm lòng vàng”, “tết làm điều phúc sung túc cả năm”, khuyến mãi” vạn tim vàng cho triệu tấm lòng vàng” , chương trình sơn trường học tại 6 tỉnh vùng xa, hỗ trợ 3000 sinh viên về quê ăn tết.. Các chương trình quảng cáo của Omo ta thấy nó phù hợp với văn hoá của người Việt vốn kím đáo tế nhị mà vẫn tinh tế. Các chương trình thường lấy các chủ đề về gia đình như cậu con trai luôn nhớ tới mẹ khi mặc chiếc áo trắng thơm mùi nắng do mẹ giặt giũ và dù có sống hay làm việc ở đâu thì vẫn luôn nhớ tới bàn tay mẹ. Điều đó có được cũng nhờ một phần tác dụng bột giặt của Omo, hay Omo còn sử dụng trong các chương trình quảng cáo những tà áo dài việt nam thướt tha, tà áo dài gắn chặt với người phụ nữ Việt Nam. Mới đây, Omo đã phát hành sách “marketer học điều hay, chung tay đón tết” giúp các em nhỏ có các cuốn truyện tranh đầy ý nghĩa. Hay chương trình “hỗ trợ vé xe cho sinh viên”.Với mục đích giúp đỡ các sinh viên nghèo, hoàn cảnh khó khăn có điều kiện về quê đoàn tụ cùng gia đình nhân dịp Tết nguyên đán, chương trình đã thực sự trở thành nguồn động viên đầy ý nghĩa đầu năm mới với những bạn trẻ này.Chương trình đã tặng tổng cộng 5000 vé với 111 chuyến xe: 82 chuyến tại TP.HCM và 29 chuyến tại Hà Nội về 45 tỉnh thành thuộc miền Tây Nam bộ, Miền Trung, Miền Bắc, Cao nguyên Nam Trung bộ cho sinh viên – học sinh đang học tại các trường Đại học – Cao đẳng – Trung cấp chuyên nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và Thành phố Hà Nội. Có thể tóm tắt về 4P của Omo như sau: Price: linh hoạt, thay đổi nhanh. 4P Product: luôn đổi mới, cải tiến liên tục, đa dạng… Place: đa dạng, nhưng chủ yếu là các đại lý bán lẻ. Hiệu quả. Promotion thực hiện kiểu “ dội bom” Các chương trình vì cộng đồng. Những đề xuất cho các doanh nghiệp Việt Nam qua kinh nghiệm của Omo Đầu tiên, trước khi đưa ra một loại sản phẩm nào phải biết thích nghi hóa các sản phẩm của công ty với thị trường. Ví dụ, tại Việt Nam khi cho ra đời bất cứ sản phẩm nào phục vụ một nhu cầu nào đó của người Việt Nam, việc đầu tiên Omo nói riêng hay Unilever nói chung làm là nghĩ xem liệu sản phẩm này sẽ được chấp nhận như thế nào tại thị trường này? Và liệu công ty có thể làm cho các sản phẩm này trở nên gần gũi với người tiêu dùng Việt Nam hay không? Có như vậy mới đảm bảo khả năng sản phẩm được thị trường chấp nhận. Muốn cạnh tranh trên thị trường thì sản phẩm phải có chất lượng và uy tín. Luôn cố gắng đi theo quan điểm của khách hàng, mọi công tác, hoạt động của mình phải luôn hướng vào khách hàng và thoả mãn nhu cầu tối đa của họ. Bằng cách : + Luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến sản phẩm nhằm tìm cách làm hạ chi phí, giá thành, nâng cao uy tín của sản phẩm trên thị trường trong nước. + Tìm và thiết lập các kênh phân phối của mình theo tiêu chuẩn của Unilever là always visible, always availble. + Quảng cáo và xúc tiến bán hàng thường xuyên và hướng mọi nỗ lực của công ty vào thực hiện công tác này khi sản phẩm có chất lượng đủ tốt, việc này chỉ có ý nghĩa khi các sản phẩm của công ty có chất lượng cao còn nếu như chất lượng kém mà làm quảng cáo mạnh mẽ có khi làm cho công ty mất khách hàng thêm + Thực hiện chăm sóc khách hàng chu đáo cả trước, trong và sau khi bán hàng. Xây dựng một chiến lược quảng cáo phù hợp: + Các công ty Việt Nam khi thực hiện các chương trình quảng cáo không xác định được mục tiêu của chương trình. Do vậy mà không có những biện pháp hợp lý có hiệu quả. Vấn đề đặt ra ở đây là làm sao xác định được chính xác mục tiêu của chương trình đó một ,để tránh những chi phí vô ích không có hiệu quả. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định trước đó về thị trường mục tiêu, định vị thị trường và Marketing mix. + Phải quyết định một ngân sách hợp lý cho quảng cáo. Việc xác định ngân sách cho quảng cáo đối với những công ty ở việt nam còn là một vấn đề nan giải. Ngân sách dành cho quảng cáo còn thiếu hợp lý,có những chương trình ngân sách dành cho quảng cáo nhiều hơn mức cần thiết, có những chương trình thì quá ít không đủ để thực hiện truyền tải những thông tincủa sản phẩm, những thông điệp của nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Khi xác định ngân sách dành cho quảng cáo cần chú ý tới các yếu tố ảnh hưởng tới ngân sách quảng cáo như: giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm, thị phần và cơ sở tiêu dùng, tần suất quảng cáo, khả năng thay thế của sản phẩm. + Cần có một thông điệp rõ ràng. Bởi lẽ, thực tế hiện nay các chủ đề quảng cáo của ta còn quá nghèo nàn sơ sài, có tính thuyết phục chưa cao. Các chương trình chưa có tính phù hợp với mong muốn,tính độc đáo và trung thực. Thông điệp của các chương trình quảng cáo chưa có sự khác biệt lớn với chương trình quảng cáo khác của các đối thủ, chưa có sự độc đáo riêng. + Cần lựa chọn phương tiện quảng cáo để tải thông điệp quảng cáo một cách hợp lý, có hiệu quả cao. - Ngoài ra, cần xây dựng một đội ngũ nhân viên biết lắng nghe khách hàng. PHẦN KẾT LUẬN Sự xuất hiện của Omo đã để lại một dấu ấn đẹp đối với thị trường Việt Nam. Trước khi Omo xuất hiện, đa số người tiêu dùng Việt Nam chỉ biết đến các nhãn hiệu bột giặt rẻ tiền như: DASO, VISO, bột giặt Vì Dân… Và dù mặc dầu trước Omo đã có Tide (nhãn hiệu bột giặt của P&G). Song sự xuất hiên của Tide khá lặng lẽ, hầu hết người tiêu dùng Việt Nam đều không biết Tide là gì. Thử làm phép so sánh giữa P&G và Unilever, ta thấy có sự khác biệt về phân khúc thị trường của hai tập đoàn gia dụng hàng đầu thế giới này. Nếu như Unilever theo đuổi chiến lược định vị thương hiệu là quần chúng, thì định vị của P&G là cao cấp và bảo vệ người tiêu dùng. Từ hai phuơng thức định vị khác nhau này đã dẫn đến chiến lược marketing khác nhau giữa P&G và Unilever mà cụ thể là Tide và Omo. Nếu như Omo chú trọng quảng cáo, PR rầm rộ, “tra tấn” người tiêu dùng “ớn đến tận cổ”, tiến hành thay đổi hình thức quảng cáo từ định vị buổi đầu (nêu bật tính năng giặt tẩy vượt trội) đến củng cố và xây dựng thương hiệu về sau (hoạt động PR mạnh mẽ, gắn Omo với các hoạt động xã hội ý nghĩa); thì Tide sau ngần ấy năm vẫn “khiêm tốn” và trung thành với mẫu quảng cáo “trắng – sáng”. Xét trên thị trường Việt nam nói riêng thì P&G đã thua Unilever hay Omo bỏ xa Tide, nhưng trên “toàn cục” mà nói Tide vẫn được tin dùng hơn Omo trên thế giới. Vậy có chăng là do sai lầm của P&G khi đã không định vị đúng thị trường ở Việt Nam. Phân tích sâu hơn ví dụ giữa Tide và Omo, ta sẽ nhận thấy vai trò to lớn của phân khúc thị trường và việc phân tích mô hình marketing mix. Xác định đúng đâu là thị trường mục tiêu, đâu là khách hàng tiềm năng của mình điều đó rất quan trọng. Từ phân khúc thị trường đúng các marketer xây dựng nên chiến lược marketing cho phù hợp mà đặc biệt quan trọng là phân tích mô hình marketing mix – 4P. Có thể nói Omo của Unilever đã làm rất tốt cả hai điều này ở thị trường Việt Nam từ việc chập chững xây dựng thương hiệu buổi đầu đến việc củng cố và xây dựng thương hiệu như hiện nay. Ngày nay nhắc đến Omo người ta nghĩ ngay đến đặc tính “trắng sạch” cùng các hoạt động xã hội. Con đường định vị của Omo chưa đủ dài, song Omo đã thu được nhiều thành công lớn. Đó là thành công trong việc mạnh dạn mở lối đi riêng trên thị trường khá mới mẻ. Sau này sẽ có nhiều nhãn hiệu bột giặt khác cạnh tranh vơi Omo nhưng tin rằng Omo sẽ giữ được vị thế “người đi tiên phong” của mình. Tài Liệu Tham Khảo