Đề tài Đánh giá quá trình triển khai chính sách kênh phân phối của Công ty cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên tại Việt Nam

ượng trung gian: Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian cần thiết cho mỗi cấp theo từng chính sách phân phối - Phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền là chính sách được người sản xuất sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ duy trì kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ do người bán hàng thực hiện. -Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc là chính sách lựa chọn những người phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc quyền về lãnh thổ. Chính sách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định 12 [Date] hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút khách hàng trung gian bằng cách bằng cách áp dụng chính sách phân phối chọn lọc. -Phân phối đại trà: Phân phối đại trà là chính sách được người sản xuất vận dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều trung gian càng tốt.Chính sách này được áp dụng phổ biến cho các loại hàng hoá tiêu dùng thông thường Tuyển chọn thành viên trung gian của kênh phân phối: Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát triển trong tương lai. Tiếp cận các trung gian: Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối - Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số. - Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân phối. - Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty. Đánh giá về trung gian phân phối: Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, 13 [Date] thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá. 1.3. Hệ thống bán lẻ Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh. Bán lẻ là một ngành quan trọng. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ, họ đông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn. Các hình thức bán lẻ:  Theo mức độ phục vụ, gồm có: - Bán lẻ tự phục vụ - Bán lẻ phục vụ có giới hạn - Bán lẻ phục vụ toàn phần  Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại: - Cửa hàng chuyên doanh - Cửa hàng bách hóa - Các siêu thị và đại siêu thị - Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng  Theo giá bán, người ta phân biệt - Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp. Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn. - Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).  Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có: 14 [Date] - Bán qua bưu điện - Bán qua catalog - Bán qua điện thoại - Bán hàng bằng máy bán hàng tự động - Bán lẻ tận nhà  Cửa hàng chuỗi (Chain Store) Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động bán lẻ của thế kỷ này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau. Chuỗi công ty có cùng chung sở hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làm nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối lượng lớn hàng hóa.  Hợp tác xã tiêu thụ Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư trú chung trong một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo nàn. Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu quyết về mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên. Cửa hàng có thể bán giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức mua hàng của họ.  Tổ chức độc quyền kinh tiêu Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) - Những thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền. 15 [Date] Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí gia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một phần lớn. Ví dụ: Hãng Mc. Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la cho mỗi người được nhượng đặc quyền; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuế mướn trang thiết bị là 8,5% doanh số của người mua đặc quyền. Công ty còn buộc họ phải tới học ở Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao. 1.4. Hệ thống bán sỉ Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho người mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. Các nhà bán sỉ, giao dịch chủ yếu đối với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sỉ khác. Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo, mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho, chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các dịch vụ về quản trị và làm tư vấn. Các hình thức bán sỉ: Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:  Nhà bán sỉ thương nghiệp Nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ toàn phần (thương nhân bán sỉ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sỉ phục vụ giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở, nhà bán sỉ bỏ mối trung gian trực tiếp giao hàng, nhà bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng).  Các nhà môi giới và đại lý Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán. Điển hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo 16 [Date] hiểm và chứng khoán. Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ), các đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.  Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho. Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành trang thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khô.  Các nhà bán sỉ tạp loại Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại lý đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công ty đấu giá Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sỉ tiến bộ đang thích ứng các hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp giảm chi phí của việc giao dịch. 17 [Date] CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2.1. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên 2.1.1 Sơ lược và quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên Sơ lược - Tên đầy đủ: Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên. - Tên viết tắt: Cà phê Trung Nguyên. - Trụ sở chính: TP Hồ Chí Minh, Việt Nam. - Ngày thành lập: 16/6/1996 - Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần - Nhân viên chủ chốt: Đặng Lê Nguyên Vũ, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc. - Dịch vụ: Cà phê, quán cà phê, du lịch. - Khẩu hiệu: Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới. - Website: www.trungnguyen.com.vn - Tổng số cán bộ nhân viên: Khoảng 3000 nhân viên. Qúa trình hình thành và phát triển - 16/6/1996: Đặng Lê Nguyên Vũ đã thành lập Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột thủ phủ cà phê Việt Nam, với số vốn đầu tiên là chiếc xe đạp cọc cạnh công với niềm tin và ý chí mãnh liệt của tuổi trẻ cùng với khát vọng xây dựng một thương hiệu cà phê nổi tiếng, đưa hương vị cà phê việt nam lan tỏa khắ thế giới. 18 [Date] - 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. Hồ Chí Minh bằng câu khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới”. - 2000: Hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền thương hiệu đến Sigapore, Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu trong nước và quốc tế. - 2001: Công bố câu khẩu hiệu mới: “Khơi nguồn sáng tạo”, có mặt tại tất cả các tỉnh thành Việt Nam, tiếp tục nhượng quyền thành công tại Nhật Bản, Thái Lan, Campuchia... - 2003: Ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 bằng sự kiện thử mùi tại Dinh Thống Nhất (với 89 % người tiêu dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn so với 11% chọn Nescafe). Công nghiệp hóa hoạt động sản xuất. Khánh thành nhà máy cà phê rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất VN tại Bình Dương với công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê hòa tan là 3,000 tấn/năm. - 2005: Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Là thương hiệu cà phê Việt Nam duy nhất được chọn phục vụ các nguyên thủ quốc gia trong Hội nghị ASEM5 và Hội nghị APEC 2006. Đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart, Truyền thông Nam Việt, Vietnam Global Gate Way. - 2006: Khởi động dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột - Tháng 12/2007: Kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công Tuần lễ văn hóa cà phê tại 2 đầu cầu của đất nước là Hà Nội và Tp.HCM. - 2008: Khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột. Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên 40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại Buôn Ma Thuột. 19 [Date] - 2009: Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn : Thống lĩnh thị trường nội địa, chinh phục thị trường thế giới: + Dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu + Đầu tư về ngành + Phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc t - 2010: Sản phẩm cà phê Trung Nguyên được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia trên toàn cầu, tiêu biểu như tại Mỹ, Canada, Nga, Anh, Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, Asian - 2012: Cà phê Trung Nguyên là thương hiệu số một tại Việt Nam với số lượng người tiêu dung cà phê lớn nhất. Có 11 triệu/ 17 triệu hộ gia đình Việt Nam mua các sản phẩm cà phê Trung Nguyên. 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh. -Sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê -Nhượng quyền thương hiệu -Dịch vụ phân phối bán lẻ hiện đại và du lịch 2.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức 20 [Date] 2.1.4. Mặt hàng Cà phê Trung Nguyên chia làm 4 loại sản phẩm: Cà phê chuyên biệt, cà phê Rang xay, cà phê hòa tan G7, cà phê hạt xay.  Cà phê chuyên biệt: - Cà phê WEASEL (250gr): Sản lượng cà phê Chồn trên toàn thế giới chỉ khoảng 200kg/năm vì thế, cà phê Chồn là loại đắt nhất thế giới. - Cà phê Diamond Collection (250g) với năm hương vị khác nhau. - Cà phê Legend (250gr): Là cà phê Chồn được sản xuất bằng phương pháp “Lên men sinh học”. Sản phẩm chỉ có duy nhất tại Trung Nguyên. - Cà phê Classic Blend (lon 425g): Hương thơm lâu và quyến rũ, nước pha màu  Cà phê Rang xay: + Nhóm hàng trung cao: 21 [Date] - Lon lớn Premium Blend (425gr) - Gourmet Blend (500gr) - House Blend (500gr) - Cà phê sáng tạo 1,2,3,4,5 (340gr) - Cà phê Chế Phin loại 1,2,3,4,5 (500gr) + Nhóm hàng phổ thông: - Cà phê S (Chinh phục) (500gr) - Cà phê I (Khát vọng) (500gr) - Cà phê sức sống (500gr)  Cà phê hòa tan G7: + Cà phê sữa hòa tan G7: - Cà phê G7 3in1 Chiết xuất trực tiếp từ những hạt cà phê xanh, sạch, thuần khiết từ vùng đất bazan huyền thoại BMT kết hợp bí quyết khác biệt của cà phê tươi và công nghệ sản xuất hiện đại nhất Việt Nam, Trung Nguyên đem đến cho bạn sản phẩm cà phê hòa tan G7 thơm ngon và đậm đà. + Cà phê đen hòa tan: - Cà phê hòa tan G7 2 in1:(cà phê và đường), các loại: Lucky, Hero, Win, Victory. - Cà phê hòa G7 tan đen Hộp 15 Sachet (2g) + Cà phê đặc chế hòa tan G7: - G7 Cappuccino: Khẩu vị và hương thơm đậm đà, có 3 hương vị: Hazelnut, Irish Cream và Mocha. 2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Năm 2009 doanh thu(DT) của công ty đạt được 287 tỷ đồng, Năm 2010 DT công ty đạt 343 tỷ đồng tăng 19.5% tương ứng với 56 tỷ đồng. Năm 2011 DT đột nhiên tăng cao hơn gấp rưỡi khoảng 456 tỷ đồng, tăng 33.17% tương ứng với 113 tỷ đồng. 22 [Date] 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng 2.2.1 Yếu tố văn hóa xã hội Những giá trị văn hóa truyền thống cơ bản những chuẩn mực này có độ bền vững, khó thay đổi, tính kiên định rất cao, được truyền từ đời này sang đời khác, người Việt Nam có tính trung thành không hay thay đổi, nếu sản phẩm cà phê Trung Nguyên chiếm được niềm tin của người tiêu dùng thì đây sẽ là ưu thế rất lớn Ví dụ : Người Việt có thói quen uống trà và nước vối. Thế nhưng ngày nay, các quán nước chè vỉa hè một thời tại Hà Nội đang mất dần và thay vào đó là các quán cà phê do người Pháp mang đến Việt Nam nhưng người Hà Nội lại tiếp nhận nó theo cách của mình để tạo ra thứ văn hóa cà phê riêng. Cà phê Việt Nam nay đã vượt qua những rào cản về ngôn ngữ, tôn giáo, không gian, thời gian trở thành một thức uống được xem là “ nguồn năng lượng tri thức, sáng tạo, ngôn ngữ thứ hai kết nối đam mê, kết nối sáng tạo”. Nắm bắt được điều này, cà phê Trung Nguyên có rất nhiều các hoạt động Marketing nhằm tới văn hóa Việt Nam. Việt Nam hiện là nước xuất khẩu cà phê lớn thứ hai thế giới. Ông chủ cà phê Trung Nguyên không còn bằng lòng với “ông vua cà phê”, “ Ra với toàn cầu” là những đánh giá của báo chí nước ngoài về Đặng Lê Nguyên Vũ, ông chủ trẻ cà phê Trung Nguyên đang góp ý và làm một số cong trình trọng điêm cho dự án tầm cỡ thế giới của tỉnh Đắk Lắk với cái thê “ thiên đường cà phê”. 2.2.2. Yếu tố kinh tế Việt Nam là quốc gia đứng thứ hai thế giới về xuất khẩu cà phê, trong đó đứng đầu thế giới về xuất khẩu cà phê Robusta. Song năm nay, thị trường cà phê bị đánh giá là ảm đạm. Đáng nói là có tới 95% sản lượng cà phê phục vụ xuất khẩu, chỉ 5% sản phẩm tiêu dùng trong nước. Năm 2014, Việt Nam xuất khẩu trên 1,6 triệu tấn cà phê, đạt 3,6 tỷ USD, nhưng cũng như nhiều mặt hàng nông sản khác, cà phê Việt Nam chủ yếu xuất thô. Thế giới không có mấy người tiêu dùng biết đến tên tuổi cà phê Việt. 23 [Date] Tin vui gần đây cho ngành cà phê, là cà phê xuất xứ Việt Nam mang nhãn hiệu Da Lat Blend đã được "người khổng lồ" Starbucks quyết định đưa vào bán tại 21.500 cửa hàng tại 56 quốc gia. Theo đó, giá 1 gói cà phê 250gđược bán với giá 12,5 USD, tương đương hơn 1,1 triệu đồng/kg. Một nghiên cứu của Viện Chính sách và Chiến lược phát triển nông nghiệp nông thôn (IPSARD) chỉ ra rằng bình quân một người Việt Nam tiêu thụ chỉ khoảng 0,5 kg cà phê/năm. Con số này rất thấp so với các nước sản xuất lớn như Brazil (5 - 6 kg/người/năm), hoặc các nước tiêu thụ cà phê nhiều như các nước Bắc Âu (10 kg/người/năm). 2.2.3. Nhà cung ứng Số lượng nhà cung ứng sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Tuy nhiên hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống ản xuất hoạt động vô cùng hiệu quả, khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá trình sản xuất cà phê hòa tan cũng như các loại cà phê khác đểu bắt nguông từ các nông trại trồng cà phê cho chính Trung Nguyên là nhà cung cấp nguyên liệu, đầu tư và quản lý. Hay nói cách khác Trung Nguyên là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình. Vì vậy áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không phải đối mặt hiện nay. Hiện nay Trung Nguyên đang có chương trình mở rộng 1000 hécta bền vững ở Đắk Lắk góp phần tăng diện tích nguồn nguyên liệu của Trung Nguyên lên 2500ha với 1500 hộ nông dân tham gia, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu để taok nên những sản phẩm cà phê đặc biệt. Áp dụng tiêu chuẩn UTZ cho các vùng nguyên 24 [Date] liệu. Qua đó Trung Nguyên đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường 2.2.4. Các trung gian Marketing Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay Trung Nguyên đã có gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như : Mỹ, Nhật, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mỹ, Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000 cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7 mart trên toàn quốc Vào cuối năm 2011, sản phẩm cà phê hòa tan g7 đã có mặt tại hê thống cảu các tập đoàn siêu thị tại Mỹ và E-Mart của Hàn Quốc. Từ tháng 10 năm 2011 Trung Nguyên đã xuất cảng hơn 1400 tấn cà phê sang Mỹ va 2000 tấn sang Hàn Quốc Trung Nguyên cũng hy vọng việc tập đoàn E-Mart tấn công vào thị trường Trung quốc sẽ đem lại cơ hội để cà phê G7 mở rộng xuất khẩu sang thị trường này 2.2.5. Khách hàng “Kết nối và phát triển những con người đam mê cà phê trên toàn thế giới’ Sứ mệnh này giúp chúng ta hiểu rõ về Trung Nguyên là ai? Đó chính là nhà cung cấp cà phê ở thị trường Việt Nam và thế giới, khách hàng mà Trung Nguyên hướng đến không phân biệt tuổi tác, giới tính công việc, thu nhập hay vị trí địa lý mà tất cả những ai có nhu cầu và đam mê cà phê trên toàn thế giới. Trung Nguyên có tham vọng rất lớn là làm cách nào để có thể “kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thê giới” và để có thể đạt được tham vọng đó, tập đoàn Trung Nguyên bắt đàu hành động bằng những chiến lược ngắn hạn và dài hạn: thống lĩnh thị trường nội địa, chinh phục thị trường thế giới” bằng cách dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu đầu tư về ngành và phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế 2.2.6. Đối thủ cạnh tranh 25 [Date] Đối thủ cạnh tranh trong ngành của Trung Nguyên gồm có Netcafe của NESTLE Vinacafe của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk Maccoffee của food empire holadings Đối thủ tiềm ẩn : starbuck, Gloria jane coffee, the coffee bean các nhãn hiệu cà phê nổ tiếng trên thế giới. Năm 2014 Starbuck sang Việt Nam ngay lập tức chiếm lĩnh được thị phần và làm cho Trung Nguyên giảm doanh thu đáng kể trong thị trường nội địa.. ngoài ra đối thủ tiềm ẩn còn có cà phê Thái Hòa, An Thái, Phú Thái 2.3 Thực trạng chính sách phân phối của Trung Nguyên. 2.3.1. Sơ đồ hệ thống Hiện tại với 10 công ty thành viên, Trung Nguyên có tham vọng trờ thành nhà cung cấp, phân phối lớn của Việt Nam. Với mặt hàng chính là cà phê, Trung Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhât. 26 [Date] Sơ đồ hệ thống phân phối của Trung Nguyên Coffee 2.3.2. Hoạt động kênh Đối với hệ thống franchise: - Là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchice vào Việt Nam từ năm 1998, chỉ hai năm sau khi xuất hiện trên thị trường. - Hiện tại, Công ty duy trì hệ thống Franchice bao gồm hơn 1.000 quán cà phê trên khắp đất nước VN và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. - Đây là kênh phân phối dọc. Trung Nguyên Coffee Quán cà phê Khách hàng tiêu dùng Đại lý bán sỹ Đại lý bán lẻ Khách hàng tiêu dùng Franchise (1) Truyền thống (2) Siêu thị (3) 27 [Date] Trung gian phân phối truyền thống: - Trong kênh có 3 cấp để đưa SP đến tay người tiêu dùng: nhà bán sỹ ( nhà phân phối), nhà bán lẻ ( điểm bán hàng và cửa hàng bán lẻ: tiệm tạp hóa) và người tiêu dùng - Kênh phân phối truyền thống Con số được cập nhật đến nay, Trung Nguyên hiện 4 nhà máy SX cà phê trên toàn VN, 121 nhà phân phối độc quyền, 7.000 điểm bán hàng và 59.000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm. - Nhà máy SX: Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A, Tỉnh Bình Dương. +Công suất: công suất 3.000 tấn cà phê hòa tan/năm +Tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD. Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk +Đầu tư khoảng 711,72 tỉ đồng (40 triệu USD). +Công suất 60.000 tấn/năm Nhà máy chế biến cà phê rang say tại Buôn Ma Thuột, Đak Lăk +Công suất 10.000 tấn/năm. +Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên, 80 % sản lượng dành cho XK. Trung gian phân phối hiện đại: Hệ thống G7 Mart - Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở VN - Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước. - Điểm nổi bật nhất của G7 mart, theo như tậm nhìn của TN chính là việc đấp ứng 28 [Date] thói quen mua sắm nhỏ, lẻ của người VN và thường mua gần nhà. - Chính vì vậy, những G7 mart thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như 1 cửa hàng tạp hóa và nằm len lỏi giữa các con hẻm. Tuy nhiên, G7 mart lại khắc phục được nhược điểm của hình thức phân phối truyền thống là các cửa hàng tạp hóa khi định giá bán thấp, đồng nhất, bảo đảm giống như 1 siêu thị và ứng dụng IT trong quá trình quản lý. - Việc ra đời hệ thống G7 mart thể hiện tầm nhỉn chiến lược và tham vọng muốn giành thế vững trên hệ thống phân phối của VN. Hệ thống siêu thị  Qua phân tích trên, chúng ta thấy TN sử dụng kênh phân phối dọc cho hệ thống phân phối của mình. 2.3.3. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối Việc phân phối hàng cũng sẽ không theo lối cũ. Nếu như trước kia mỗi nhà sản xuất lại có các kênh phân phối riêng, thì giờ đây các trung tâm phân phối G7 sẽ là đầu mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7Mart bao gồm các cửa hàng G7mart chuẩn và các cửa hàng thành viên. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém, bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu dùng được lợi bởi giá thành sản phẩm sẽ giảm. Về lâu dài, theo cách thức này, tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống, tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao. 2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê Trung Nguyên Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ thống quán Nhượng Quyền Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện thương hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán mới, đẹp hơn và sang trọng hơn, một không gian thực sự dành riêng cho những người yêu cà phê. Tháng 9/2008, tại sân bay Changi Singapore, Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác biệt về hình thức những vẫn có sự kế thừa những nét đặc 29 [Date] trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại. Mô hình mới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những người bạn lớn của Trung Nguyên. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê theo mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền Trung Nguyên. 2.3.4.1. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên Thông điệp “ Nơi hội tụ của ngững người yêu và đam mê cà phê” được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán, tập trung vào các vấn đề: - Am hiểu, đam mê cà phê + Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất + Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc biệt. + Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một tinh thần cà phê mới. - Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không gian quán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái, tiện dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những thăng hoa, thành công trong cuộc sống. - Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi gặp gỡ, sẽ chia những sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất cả mọi người đến từ khắp nơi trên toàn thế giới. Bất kể họ là ai, da trắng hay da nâu; người giàu hay người ngèo; người đó theo trường phái, tôn giáo nào hay thuộc đảng phái chính trị nào. Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian cà phê nồng ấm sự sẻ chia, sự chân thành để hướng thế giới đến một sự an bình, hài hòa hơn. 2.3.4.2. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung nguyên 30 [Date]  Ưu điểm - Nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của cà phê Trung Nguyên .Chỉ trong vòng 2 năm ra mắt trên thị trường, Trung Nguyên đã gây một ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng khi chỉ trong một thời gian ngắn đã có tới gần 500 cửa hàng cà phê Trung Nguyên xuất hiện từ Bắc vào Nam - Thu được khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc kinh doanh.  Nhược điểm - Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái”. Do chất lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn cho khách hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu của nhà nhận quyền đơn lẻ. Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luôn phải ở trong tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền. Thống kê gần đây của Công ty cà phê Trung Nguyên cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê Trung Nguyên giả mà không thể xử lý và kiểm soát triệt để được. - Các cửa hàng nhượng quyền ở những địa điểm khác nhau nhưng chỉ cần phong cách phục vụ ở một địa điểm không tốt đối với khách hàng sẽ dẫn đến cách nghĩ tiêu cực cho toàn bộ hệ thống cà phê Trung nguyên - Khó quản lý toàn bộ hệ thống, từ phong cách trang trí cho tới cung cách phục vụ - Hệ thống nhượng quyền càng lớn, họ càng dễ mất quyền kiểm soát nếu bản sắc thương hiệu không được củng cố và bảo vệ. Trung Nguyên là người đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam, và có thể nói đã đạt được những thành tựu to lớn trong những giai đoạn đầu tiên xây dựng va phát triển mô hình mới mẻ này. Nhưng cũng khó có thể nhận xét thành công sẽ vang dội hơn chừng nào nếu ngay từ đầu Trung Nguyên đã đầu tư vào việc bảo vệ và kiểm sóat bản sắc thương hiệu của mình một cách nghiêm ngặt và đồng bộ hơn. Khó khăn lớn nhất của hệ thông cà phê Trung Nguyên hiện nay là việc 31 [Date] xây dựng và triển khai tinh chất “khơi nguồn sáng tạo” đến các quán cà phê trong hệ thống của mình đã không thật sự gây được ấn tượng như mong đợi trong tâm trí khách hàng 2.3.5. Hệ thống G7 Mart Được hình thành, xây dựng trên ý tưởng: kết hợp và tối ưu hóa phân phối với hệ thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng lớn nhất Việt Nam hiện nay, là hệ thống các cửa hàng tạp hóa (hay có tên gọi là công nghệ phẩm ở phía Bắc).Ý tưởng này được nhiều thương hiệu thuộc ngành hàng tiêu dùng, các nhà sản xuất, cung cấp ủng hộ vì tập trung phân phối hàng vào một đối tác là G7. G7 đủ tầm quản lý, đẩy hàng xuống cả một hệ thống bán lẻ đồ sộ về số lượng. Bên cạnh đó, các cửa hàng vừa nằm rộng toàn quốc, vừa nằm sâu và gắn chặt với người tiêu dùng tận hang cùng ngõ hẻm. Từ ý tưởng và cơ hội kinh doanh tốt đó, họ bắt đầu triển khai rầm rộ và ồ ạt trong thời gian ngắn trên diện rộng. Các quả “bom tấn” của những hoạt động PR bàn về sức sống, sức phát triển mãnh liệt của mô hình phân phối, kết hợp quản lý kinh doanh hiện đại và đặc tính phân phối “cổ truyền” từ bao lâu nay tại Việt Nam Ngành hàng kinh doanh chủ yếu của G7 Mart : thực phẩm ngọt, thực phẩm mặn, hoá mỹ phẩm, rượu bia nước giải khát, thuốc lá; thuốc tây, báo chí, thẻ điện thoại trả trước; quảng cáo, tư vấn, dịch vụ thanh toán hoá đơn, máy ATM, điện thoại công cộng 2.3.5.1. Các giai đoạn phát triển của G7 mart Giai đoạn 1 là phát triển nhanh hệ thống phân phối bằng cách tập hợp liên kết với các cửa hiệu và đại lý. Công ty sẽ nâng cấp dự án thành một hệ thống hiện đại và chuyên nghiệp cao thông qua mô hình từ cửa hàng tạp hoá thành cửa hàng tiện lợi; đại lý, nhà phân phối trở thành trung tâm phân phối. Mua hàng hiệu quả với số lượng lớn từ đó liên kết tập hợp các nhà sản xuất lại một cách bền vững. 32 [Date] Giai đoạn 2 sẽ xây dựng các trung tâm thương mại tổng hợp, các siêu thị và đại siêu thị, thực hiện bằng các hình thức đầu tư 100%, liên doanh, hợp tác kinh doanh, nhượng quyền cấp phép. Giai đoạn 3 là xây dựng Viettown để đi ra thế giới, là liên minh mạnh mẽ của các nhà sản xuất và phân phối Việt với hậu phương vững chắc là Chính phủ, người tiêu dùng Việt Nam và Việt kiều 2.3.5.2. Lợi ích của hệ thống G7 Mart Khi hệ thống G7 Mart đi vào hoạt động, các doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam có được một kênh phân phối mới hiệu quả trọn gói và trực tiếp đến người tiêu dùng. Người tiêu dùng cũng sẽ tiếp cận một phong cách bán lẻ mới, hiện đại, giá rẻ, tiện lợi và rộng khắp cả nước đồng thời hưởng lợi từ các dịch vụ tiện ích của G7 Mart. Đối với kinh tế-xã hội, với bối cảnh hiện nay, mỗi nhà sản xuất tự xây dựng cho riêng mình một hệ thống phân phối. Điều này đã tạo ra một sự lãng phí về chi phí xã hội cho việc lưu thông hàng hoá. Vì vậy, G7 Mart sẽ tiết kiệm được chi phí này vì tất cả sản phẩm dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống, tạo sự chuyên nghiệp hoá cao. Đối với Chính phủ, G7 Mart đáp ứng được việc cần thiết phải có một kênh phân phối nội địa đủ mạnh để đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong nước xây dựng thương hiệu. Bên cạnh đó, các nhà tiếp thị và xây dựng thương hiệu có thể chọn được một kênh mới hiệu quả, hiện đại, trọn gói về phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng. 2.3.5.3. Nhận xét về G7 Mart Thành công - Sau gần 2 năm nghiên cứu, triển khai, hiện công ty G7 Mart đã có trong tay con số hơn 10.000 cửa hàng bán lẻ tiệm tạp hóa tham gia dự án G7 Mart và lột xác trở thành 33 [Date] các cửa hàng bán lẻ hiện đại. Đây là một mạng lưới phân phối khổng lồ không chỉ đối với DN trong nước. - G7 Mart cung cấp các dịch vụ tiện ích lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam như thẻ tiện lợi, dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời gian, và dịch vụ “bán hàng qua catalogue” - Dư án G7 Mart của Trung Nguyên được xem như là phương án giải quyết bài toán phân phối trong nước và là cơ chế tập hợp các nhà sản xuất Việt Nam để phục vụ cho dự án nhà phân phối Việt Nam, nhằm giải quyết khó khăn của các nhà sản xuất Việt Nam khi mang hàng hoá và thương hiệu ra nước ngoài. Thất bại Khai trương khá tưng bừng, hình thức khá sạch đẹp, biển hiệu cũng tương đối bắt mắt, G7 Mart như một siêu thị mini có mặt ở khắp mọi nơi, cũng có đủ các mặt hàng phục vụ cho đời sống. Nhưng sau một thời gian người tiêu dùng vẫn cứ tìm đến các siêu thị, hay đại lý để mua hàng mà bỏ qua G7 Mart. Thế nên, nhiều đại lý đã chuyển sang hình thức G7 Mart một thời gian sau lại trở lại là đại lý bán lẻ để phục vụ theo nhu cầu của người dân Nguyên nhân của sự thất bại - Nguyên nhân sự quạnh hiu của G7 Mart là do G7 Mart được tách một phần từ công ty Trung Nguyên, nên xảy ra hiện tượng “xung đột lợi ích”. Theo đó một số nhà phân phối bán các sản phẩm cạnh tranh với Trung Nguyên đương nhiên không thể hợp tác với G7 Mart hết lòng. Chính vì vậy, ở G7 Mart vắng bóng hầu hết những“đại gia” như Vinamilk, Nestle, Vinacafe v.v... - Tâm lý mua hàng Việt Nam trước khi các tập đoàn bán lẻ khổng lồ tiến vào xâm lược nước ta, Hàng nhái và vi phạm bản quyền vẫn bày bán công khai và nhan nhản ngoài đường phố là chuyện hết sức bình thường. Và bộ luật chưa thực sự rõ ràng về việc bảo vệ bản quyền thương hiệu. 34 [Date] - Thương hiệu G7 Mart rõ ràng chưa có đủ sức mạnh, G7 Mart chú trọng đến các cửa hàng nhỏ lẻ, tuy nhiên phải lưu ý rằng: các chủ cửa hàng là các tiểu thương, họ có thể vượt rào cản so với các qui định của G7 Mart. - Thói quen của người dân Việt Nam + Đi siêu thị không chỉ để mua hàng, mà còn đi thăm quan hàng hóa hay tham gia các tiện ích khác như: trò chơi điện tử... Siêu thị với sự phong phú về hàng hóa, với độ rộng về không gian và hàng trăm những tiện ích khác sẽ làm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng. + Đi chợ vì một số người dân thích trả giá. Trả giá để mua hàng đúng với giá thực là điều mà các bà nội trợ rất quan tâm. Đi chợ, người dân cũng có thể mua hàng của người quen, ít nhiều yên tâm về mặt giá cả và vệ sinh an toàn thực phẩm, chọn được đồ tươi sống 2.4. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên 2.4.1. Thành công  Những thành công của kênh phân phối Trung Nguyên: Vừa thâm nhập thị trường hơn 3 năm như G7 (chính thức tham gia thị trường ngày 23.11.2003), những đều G7 làm được có thể gọi là thành công về chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối rộng khắp. Kênh phân phối Trung Nguyên đạt hiệu quả chỉ trong một thời gian ngắn một phần không thể không nhắc đến trong chiến lược của Trung Nguyên trong việc xây dựng thương hiệu G7 là PR. Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”, công tác quan hệ công chúng (PR - Public Relations) đóng vai trò quyết định. Có thể nói, chính PR đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên. Thứ hai, tính hiện tượng Trung Nguyên. “Uống cafe” có thể coi là một nét văn hoá mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cafe là điểm hẹn thường 35 [Date] xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán bộ công chức, từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ... Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe Việt Nam. Thứ ba, phương thức kinh doanh nhượng quyền. Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới. Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên. Thứ tư, G7 tung ra trong giai đoạn này với nhiều chiến dịch rầm rộ đã tạo một đòn khá bất ngờ đối với Nescafe. Thứ 5, tận dụng sự thành công của thương hiệu cà phê phin Trung nguyên, một thương hiệu thành công kéo theo một thương hiệu mới. Thứ 6, hệ thống kênh phân phối sảnh có trên mọi miền đất nước, vì thế trong một thời gian ngắn G7 đã có mặt hầu hết các cửa hàng tạp hóa. Thứ 7, đánh vào lòng tự hào dân tộc, tinh thần dân tộc thấu hiểu văn hóa 2.4.2. Thất bại  Những thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên: Thứ nhất, giờ đây, mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang ngày một nhạt đi, đơn giản bởi hai chữ “Trung Nguyên” đã trở nên quen thuộc. Khi sự quen thuộc xuất hiện, cũng là lúc tính hiện tượng không còn. Thứ hai, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn. Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên: 36 [Date] - Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hoá về giá, nghĩa là “khách nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hoá lợi nhuận. Song điều này không phù hợp lắm trong franchising. - Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát. Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu. Và điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”.Vì lợi ích riêng, chủ các quán cà phê nhượng quyền của Trung Nguyên tự ý thay đổi giá cả, hình thức và cạnh tranh với chính các quán được nhượng quyền khác. Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng. Thứ 3, Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của họ. Do sử dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bên nhượng quyền là chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ, và bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu & đi trước đối thủ), do đó hệ thống franchise của Trung Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát, không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng đã từng đạt được lợi thế thương hiệu đi đầu. Thứ 4, tại các siêu thị, sản phẩm cà phê Trung Nguyên “nằm” ở những góc khuất, khó nhìn thấy. Thứ 5, nhiều cửa hàng G7-mart có hình thức cũ kỹ, hàng hóa sắp xếp không đẹp mắt, làm mất đi hình ảnh “sáng tạo” của Trung Nguyên. 37 [Date] CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN Chiến lược phát triển của công ty, ông Đặng Lê Nguyên Vũ nói: Trung Nguyên mới đi qua 2 trong 5 bậc thang chiến lược. Hai bậc đầu là gây dựng công ty, hoàn thiện hệ thống phân phối, đưa văn hóa và sự đồng nhất vào sản phẩm. Bậc cuối cùng là đi đến toàn cầu. Hai bậc thang giữa là bí mật kinh doanh nên chưa tiết lộ. Như vậy, mục tiêu dài hạn của Trung Nguyên là vươn ra thị trường toàn cầu, khẳng định thương hiệu cà phê Việt Nam. Song, chiến lược phân phối của Trung Nguyên trên thị trường nội địa, thời gian qua đã đạt được nhiều bức phá, nhưng vẫn còn những hạt sạn trong hệ thống kênh. Với phần phân tích ở chương 2, nhóm đề suất một số kiến nghị như sau: 3.1. Về phía Trung Nguyên Thứ nhất, hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thống nhượng quyền Chính sách gì để các nhà phân phối cùng liên kết với Trung Nguyên mở rộng hệ thống phân phối một cách tốt hơn? Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố. Một là những giá trị, quyền lợi vật chất trước mắt. Hai là những giá trị mang tính tinh thần, tính cộng đồng và có tầm xa. Nếu chỉ quan tâm đến yếu tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố thứ hai, Trung Nguyên chỉ thắng được trong ngắn hạn. Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm để chiếm được hay chiếm lại thị phần trong nước, khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh: + Trung Nguyên cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm luôn đứng hàng đầu. +Hàng hóa của Trung Nguyên phải đến gần tay người tiêu dùng nhất về mặt vật lý, giá cả cho đến hình ảnh. Hai cái đó công ty đã cố gắng để làm tốt nhất. 38 [Date] + Trung Nguyên phải nổ lực để làm sao người tiêu dùng trong nước thấy được hoài bão của Trung Nguyên và chia sẻ được với Trung Nguyên. Và dù các tập đoàn đa quốc gia về cà phê có xâm nhập ồ ạt vào Việt Nam, Trung Nguyên vẫn giữ được thị phần và niềm tin nơi người Việt. Cốt lõi của “tinh thần cà phê” là đáp ứng sự kết nối sợi dây liên kết chung “cà phê”, sự sáng tạo, thịnh vượng trong hòa bình, đồng thời là biểu tượng của định hướng nhu cầu phát triển bền vững, lấy kinh tế xanh làm nền tảng – sự trường tồn của con người và Trái đất. + Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các quán cà phê nhượng quyền không có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình, Trung Nguyên cần siết chặt hơn các quy định đối với hệ thống nhượng quyền của mình, các quán cà phê nhượng quyền phải cam kết làm theo những quy định ấy, nhằm tạo được sự đồng nhất về hình thức quán, cung cách phục vụ, pha chế, giá cả khiến các khách hàng dù đến bất cứ quán nào của Trung Nguyên đều cảm nhận được sự giống nhau ấy, đều cảm nhận được “phong cách Trung Nguyên”. Bên cạnh đó, Trung Nguyên nên đi sâu vào cải tiến chất lượng hệ thống phân phối G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu, chú trọng đầu tư về ngành, và phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế. Thứ hai, chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối và nếu có các xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu. Trung nguyên cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Vì việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của một doanh nghiệp nói chung cũng như là Trung Nguyên nói riêng. Thứ ba, Trung Nguyên cần những nguồn lực mới, tinh thần mới; cần những nhân tố mới, con người mới là các đối tác phân phối vững mạnh, các nhân viên bán hàng giỏi, 39 [Date] các cá nhân xuất sắc để chúng ta cùng hợp lực hướng đến sự thành công chung, cùng niềm tự hào chung Thứ tư, cần xác lập một công lý thương hiệu mới cho các nước trồng cà phê trên thế giới như Việt Nam, và diễn trình cách mạng của cây cà phê sẽ là nguồn cảm hứng, là động lực, là niềm tin để các nước thế giới thứ hai, thế giới thứ ba vươn lên khỏi đói nghèo, lạc hậu, tránh bị bỏ lại trong quá trình thế giới toàn cầu hóa. Thứ năm, hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng có liên quan: nông dân trồng cà phê, doanh nghiệp chế biến và kinh doanh, ngành cà phê Việt Nam và thế giới, các ngành du lịch, thương mại, tài chính,.. cho đến những người thụ hưởng cà phê cuối cùng sẽ mang lại những giải pháp sáng tạo để phát triển nhân loại Thứ sáu, cần lưu ý đến vấn đề quản trị kênh phân phối: Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối. Ví dụ, khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Quản trị kênh phân phối được thể hiện qua :  Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng 40 [Date]  Tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống  Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối. Đây là một thách thức lớn song cũng là cơ hội. Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.  Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác Thứ bảy, cần thương thảo với các siêu thị đế sản phẩm Trung Nguyên có thể có “chỗ đứng” dễ nhìn thấy, dễ tìm hơn đối với khách hàng đi siêu thị. Thứ tám, phát triển các cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp hơn (có thêm các dịch vụ giao hàng tận nơi, giảm giá khi khách hàng mua số luợng nhiều) và hình thức quán cũng cần chỉnh trang theo phong cách Trung Nguyên, để ngay từ xa khách hàng có thể nhận ra đó là cửa hàng của Trung Nguyên. Thứ chín, tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào dân tộc. Thứ mười, phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ thống nhà phân phối, đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường; xây dựng hệ thống quản lý và hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống; sắp xếp các ngành hàng nhằm phát huy năng lực hoạt động của từng nhà phân phối; hợp sức với nhà sản xuất khả năng giao hàng và lưu kho. Thứ mười một, song song với sự phát triển về số lượng hệ thống phân phối cửa hàng bán lẻ G7Mart, Trung Nguyên nên chú trọng phát triển nguốn nhân lực chất lượng, hệ thống IT đảm bảo chất lượng dịch vụ của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart. 41 [Date] 3.2.Về phía Nhà nước Thứ nhất, lãnh đạo Đảng và Chính phủ cần đưa ra chủ trương phát triển và hiện thực hóa các ý tưởng dự án, với chính sách riêng cho “nền kinh tế vùng sinh thái Đắk Lắk”. Ở tầm cỡ và quy mô của lợi ích quốc gia, dự án tổng thể cần được sự quản lý và điều hành trực tiếp từ Chính phủ để có thể đem lại những lợi ích tối đa và vững bền. Thứ hai, tạo cơ chế và chính sách hỗ trợ các nguồn lực, nhằm thúc đẩy khởi động đầu tư - hợp tác triển khai trên phạm vi hình mẫu dự án ngay từ giai đoạn đóng gói ý tưởng và chuẩn bị nghiên cứu khả thi. Thứ ba, đưa ra quyết sách với ý chí chính trị vì sự phát triển kinh tế vùng, với tư cách bộ phận quan trọng của quốc gia, khẳng định trọng tâm phát triển kinh tế xanh Đắk Lắk, nhất quán định hướng phát triển, và tiến tới giai đoạn Quy hoạch tổng thể vùng, đặt ra tầm nhìn kinh tế bền vững, tập hợp các giá trị cốt lõi cũng như chiến lược tập hợp, khai thác nguồn lực trong nước quốc tế cho quy hoạch này Thứ tư, tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối. Hiện một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với tiềm lực về tài chính và phương pháp quản lý hiện đại, đã đến Việt Nam. Trước sức ép mở cửa, các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết nhau lại nhằm nâng cao thế và lực. Đi tiên phong trong chiến lược này là bốn nhà phân phối hàng đầu Việt Nam: Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty thương mại Hà Nội, Liên hiệp HTX thương mại TP. Hồ Chí Minh và Công ty TNHH Phú Thái đã góp vốn thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối (VDA) với mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực phân phối và logistics. 42 [Date] Lúc này, mối lo mất thị phần phân phối hàng hoá nội địa không phải là điều khó hiểu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ngoài cũng cần phải có một vài năm để hoàn thiện hạ tầng, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu đối thủ trước khi có thể thực sự chứng tỏ ưu thế. Trong thời điểm này, giải pháp hàng đầu là Nhà nước cần: - Tổ chức và tăng cường quản lý đối với hệ thống bán lẻ, nhất là các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lớn và phân phối lớn. Cần phát huy vai trò chủ lực của DNNN, sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý, thông suốt trên phạm vi cả nước, từng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu. - Cần xây dựng cơ chế, chính sách để các doanh nghiệp quốc doanh và dân doanh cùng tham gia cạnh tranh cung ứng để hàng hóa đến người tiêu dùng với mức giá hợp lý nhất. - Nhà nước cũng cần tạo cơ chế để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước có đất đai, có vốn để mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch. - Nhà nước thay vì tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống phân phối bán lẻ thì phải có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, ưu tiên và tập hợp các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một hệ thống nhất quán, có chiều sâu và đủ tầm để đối thoại với các hệ thống bán lẻ nước ngoài. Điều cốt lõi là phải thiết lập một sự tự chủ trong kinh tế, sự chủ động thay đổi để đón đầu những xu thế phát triển tất yếu của mở cửa và hội nhập. Ðối với các doanh nghiệp bán lẻ, để đứng vững trong thời gian tới thì việc hợp tác, liên kết với nhau và với cả “đối thủ” là hết sức quan trọng. - Mối liên kết giữa Nhà sản xuất - nhà phân phối, và giữa các nhà phân phối với nhau cũng cần được quan tâm đúng mức để đảm bảo chủ động nguồn hàng và hạn chế sự tản mạn, tự phát, thiếu ổn định. 43 [Date] Sự chủ động thay đổi trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp tác để thay đổi vị thế, tạo ra thế chủ động, cùng hợp tác để xây dựng một kênh phân phối độc lập, tự chủ trong việc lưu thông và phát triển hệ thống phân phối quốc gia. KẾT LUẬN “Thua ngay trên sân nhà”- đó là một mối lo ngại lớn đặt ra với ngành phân phối hàng hóa nước ta. Ngay cả các thương hiệu Việt Nam cũng đang rất khó khăn trong việc tìm cho mình một hệ thống phân phối hiệu quả, khi điều kiện tài chính, nhân lực và kỹ nghệ kinh doanh còn nhiều hạn chế. Cùng với quá trình toàn cầu hóa, các thương hiệu của những quốc gia nghèo dần dần bị triệt tiêu do mất quyền tổ chức phân phối, khi các hệ thống phân phối có nguy cơ rơi vào tay những tập đoàn lớn. Trung Nguyên, nhóm thật sự ngạc nhiên và ngưỡng mộ vì họ không chỉ xem cà phê là cà phê để kinh doanh thuần túy mà còn muốn thông qua cà phê đem lại những giá trị về chiều sâu văn hóa, giành lại giá trị đích thực của cà phê và sự công bằng cho thương hiệu quốc gia. Thách thức như thế, hoà bão và tiềm lực như thế, Trung Nguyên cũng như bao tập đoàn kinh doanh khác, luôn phải nổ lực hoàn thiện chiến lược phân phối của công ty. Với riêng Trung Nguyên, kênh phân phối nội địa cần phải tuyệt vời hơn nữa, G7Mart vẫn còn những yếu kém và lỗ hỏng cần phải được lấp đầy. Có như thế, hiện tượng Trung Nguyên mới là mãi mãi, thị trường ngoại không còn là ước mơ và Thủ phủ cà phê toàn cầu ở Buôn Ma Thuột mới trở thành hiện thực. 44 [Date] 45 [Date]