Đề tài Dịch vụ khách hàng trong xây dựng thương hiệu siêu thị Co.op Mart tại thành phố Hồ Chí Minh

n đạt 53 tỉ USD vào năm 2010. Trong số 10 quốc gia lạc quan nhất về tình hình tài chính cá nhân, 72% người Việt Nam tham gia cho biết họ sẵn sàng bỏ tiền trang bị vật dụng kỹ thuật cao, các loại hình giải trí và quần áo mới. Khát khao sở hữu những phương tiện hiện đại của người Việt Nam cao hơn cả những nước đang phát triển như Ấn Độ, Trung Quốc, Brazil. Những điều kiện trên báo hiệu một cơ hội lớn cho sự phát triển và duy trì một thị trường bán lẻ thuận lợi. 2.2.1.5 Yếu tố công nghệ Mang tính chất hiện đại, các siêu thị đã trang bị máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đủ tiêu chuẩn nhằm cung cấp cho khách hàng một không gian mua sắm an toàn. Các thiết bị máy móc như: máy vi tính, máy tính tiền, hệ thống camera, chiếu sáng, hệ thống máy điều hòa, hệ thống phòng chống cháy, ... đặc biệt là phải có hệ thống nhận thẻ tín dụng quốc tế và một số thẻ của các ngân hàng trong nước để tiện cho việc thanh toán qua thẻ thay vì tiền mặt. Ngoài ra, các siêu thị còn phối hợp với các ngân hàng để đặt máy ATM ngay những cửa hàng có diện tích khá rộng để tiện cho người tiêu dùng. Về hệ thống quản lí dữ liệu, quản lí hàng tồn kho đóng vai trò rất quan trọng trong việc kiểm soát nguồn hàng và các dữ liệu liên quan đến khách hàng của cửa hàng tiện lợi. Đồng thời, công tác hạch toán sổ sách cũng được công nghệ hóa, giúp các nhân viên kiểm soát được nguồn tiền ra vào chính xác hơn. Các siêu thị được trang bị hệ thống internet, điện thoại để liên lạc với công ty để báo nguồn hàng và những vấn đề khó khăn xảy ra để được giải quyết kịp thời. Hiện nay, một số siêu thị đã có dịch vụ bán hàng qua mạng. Khách hàng sẽ lực chọn hàng hoá có trên trang web, sau đó gọi điện thoại cho tổng đài viên của siêu thị; sau một khoảng thời gian thì hàng sẽ được giao tận nhà của khách hàng. Tuy nhiên, trang web của các siêu thị còn trình bày chưa đầy đủ các mặt hàng, thiếu cập nhật thông tin về, các ứng dụng lập trình chưa thân thiện với người dùng. 2.2.1.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp . .op mart tạm ngưng kinh doanh sản phẩm của Tân Hiệp Phát sau khi Công ty TNHH TM Tân Hiệp Phát bị phát hiện “nhập khẩu” nguyên liệu quá hạn, Saigon Co.op đã gửi văn bản yêu cầu giải trình đồng thời thông báo tạm ngừng kinh doanh các sản phẩm của công ty này trên toàn hệ thống (6/2009) . .op đàm phán với nhà cung cấp sữa không tăng giá bán sữa trong hệ thống Co.opMart trong giai đoạn khó khăn hiện nay, đã có 11 nhà cung cấp cam kết không tăng giá sữa. Saigon Co.op là đơn vị tiên phong trong việc việc đàm phán không tăng giá sữa, điều đó đã được dư luận và như người tiêu dùng đánh giá cao và hưởng ứng tích cực. Sau sự đồng thuận và cam kết đầu tiên của ba nhà cung cấp vào đầu tháng 3-2009 là: VINAMILK, DUTCH LADY VN và DUMEX, ngày 19-3-2009, Saigon Co.op tiếp tục nhận được cam kết không tăng giá bán sữa của các nhà cung cấp sữa có uy tín, cụ thể như sau: Bảng 2.4: Cam kết không tăng giá sữa của các nhà cung cấp cho Co.op Mart STT NCC MỨC CAM KẾT GHI CHÚ 1 VINAMILK 5/2009 2 DUMEX 5/2009 3 MEAD JOHNSON 5/2009 4 MEIJI 30/6/2009 5 ANLENE, ANMUM 7/2009 6 NUTRIMAX 31/06/2009 7 DUTCH LADY VN HẾT NĂM 2009 8 NUTIFOOD HẾT NĂM 2009 9 MILMAX HẾT NĂM 2009 10 SỮA BỘT PROFORM HẾT NĂM 2009 11 SỮA MILK & MORE (sữa dê, sữa Vitaplan, sữa Slim) HẾT NĂM 2009 Riêng đối với sữa Abbott, sau khi có thông báo tăng giá 4% từ ngày 14-3-2009, Abbott cũng đã cam kết không tăng giá từ 18-3 đến 30-9-2009. Không chỉ giữ nguyên giá bán, các nhà cung cấp còn thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi đặc biệt cho khách hàng. Dutch Lady còn giúp khách hàng giảm chi phí bằng cách đưa ra những sản phẩm có dung tích lớn nhưng giá không đổi. Với mặt hàng sữa là mặt hàng không thể thiếu đối với sự phát triển của trẻ em cũng như nâng cao thể lực cho con người, Saigon Co.op đang kiến nghị với UBND TP đưa mặt hàng sữa vào trong nhóm các mặt hàng thiết yếu để tham gia bình ổn giá. Nguồn: Báo Nhân Dân 2.2.1.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng , . Hàng hóa Việt Nam còn được phân phối chủ yếu qua chợ và cửa hàng tạp hóa truyền thống. Siêu thị chưa nhiều. Từ đó cho thấy, tâm lý tiêu dùng của ngƣời dân chƣa quen với phƣơng thức phân phối hiện đại. ngƣời có thu nhập dƣới 300.000 đồng/tháng tại Hà Nội và TP.HCM, 95% thực phẩm hàng ngày được họ mua từ chợ tạm và còn lại từ những người bán rong. Còn với siêu thị, hầu hết họ chỉ đến để ngắm và 61% trong nhóm người này không bao giờ đến siêu thị. Riêng tại TP.HCM, vẫn có 15% người nghèo đến siêu thị nhưng mục đích chính cũng không phải để mua hàng (kết luận trên được trích dẫn từ chương trình khảo sát mang tên "Sự tham gia của người nghèo vào kênh siêu thị và các kênh phân phối giá trị gia tăng khác" do Văn phòng Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB) tại Việt Nam tiến hành) . , Hapro, Vinatexmart, Fivimart… .op Mart. . 2.2.1.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 2008, Saigon Co.op đã - cung cấp thực phẩm uy tín vừa đảm bảo an toàn sức khỏe cho gia đình, vừa dễ dàng, nhanh gọn và tiệ . ng . Thực tế cho thấy, dẫu sức . Nhu cầu tiết kiệm thời gian cho công việc nội trợ đang đẩy người tiêu dùng đến cửa hàng tiện ích nhiều hơn. Theo kết quả đo lường chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) và khảo sát thói quen mua thực phẩm của các hộ dân trong bán kính phục vụ của 2 cửa hàng Co.op Food đầu tiên do Saigon Co.op thực hiện tháng 5.2009 cho thấy, có hơn 80% hộ dân chọn Co.op Food là nơi mua thực phẩm cho bữa ăn hàng ngày với tần suất 20 - 21 lần/tháng. Hơn 90% khách hàng nữ đồng ý rằng mua thực phẩm ở cửa hàng tiện ích giúp tiết kiệm thời gian và giảm công sức cho việc nội trợ một cách đáng kể. 6 tháng đầu năm 2009, có gần 50 cửa hàng tiện ích của các hệ thống Circle-K, Foocomart, Food Co.op, cửa hàng Co.op, 24h, Vissan, Daiso… đã được mở trong các khu dân . 2.2.1.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Big C : + Big C là thương hiệu của tập đoàn Casino, một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu châu Âu với hơn 9.000 cửa hàng tại Việt Nam, Thái Lan, Ac-hen-ti-na, U-ru-guay, Vê-nê-zuê-la, Bra-xin, Cô-lôm-bi-a, Ấn Độ Dương, Hà Lan, Pháp…là hệ thống siêu thị của Pháp và được Pháp đưa vào Việt Nam để chiếm lĩnh thị trường bán lẻ ở nước ta. + Co.op Mart là hệ thống siêu thị do Liên hiệp HTX thương mại TP.HCM thành lập với 100% vốn là do các xã viên đóng góp nên. Vì thế, có thể nói Co.op Mart là hệ thống siêu thị của Việt Nam 100%. Thứ 2: Định vị và phân khúc thị trường + Định vị của BigC là hàng hóa với giá rẻ nhất trên thị trường bán lẻ và phân khúc thị trường mà họ nhắm đến là thị trường khách hàng có thu nhập từ trung bình-thấp trở lên. + Định vị của Co.op Mart là trở thành người bạn thân thiết của người tiêu dùng, và phân khúc thị trường mà họ nhắm đến là các khách hàng đã lập gia đình là chủ yếu. Thứ 3: Sản phẩm hàng hóa. + BigC với định vị là hàng hóa giá rẻ, vì thế, họ liên tục đưa ra các chương trình khuyến mãi, các sản phẩm với giá rẻ, phù hợp với túi tiền của nhiều người dân. Bên cạnh đó, BigC còn liên kết với các nhà sản xuất lớn để có thể giảm giá thành sản phẩm đến mức tối đa cho người tiêu dùng, có những chính sách bình ổn giá trong thời kì khủng hoảng như hiện nay, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mua sắm của khách hàng. + Co.op Mart, hướng đến đã phần là các khách hàng đã lập gia đình và các khách hàng trẻ, bận rộn với công việc. Vì vậy, bên cạnh các sản phẩm truyền thống của 1 siêu thị, Co.op Mart còn mở rộng hệ thống nhà ăn ngay tại siêu thị của mình, cũng như cung cấp các món ăn đã làm sẵn hoặc đã qua chế biến khá đa dạng và phong phú, mang đến sự lựa chọn thỏa mái cho các bà nội trợ cũng như các khách hàng không có nhiều thời gian. .op Mart. .op Mart Sơ đồ 2.1: Mô hình SWOT: 2.3.1 Co.op Mart b . 37 siêu thị tại TP.HCM và các tỉnh miền Nam và Nam Trung Bộ. . . . : Sài Gòn Co.op vừa bắt tay với công ty kinh doanh bất động sản, và chính thức công bố trong ngày 27.9.2008 là “ở đâu có trung tâm thương mại BMC thì ở đó có siêu thị Co.opmart – BMC” (BMC – công ty Vật liệu xây dựng và xây lắp thương mại chuyên đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản). 2.3.2 . . . . 2.3.3 , bạn của mọi nhà”. . . Hội nhập mang lại cho nền kinh tế nước ta cũng như toàn ngành bán lẻ nhiều cơ hội tiếp cận khoa học công nghệ hiện đại, phương thức quản lý hiệu quả, các hình thức tổ chức kinh doanh mới của các doanh nghiệp nước ngoài. 2.3.4 . năm 2009 Lotte Mart sẽ khai trương thêm một siêu thị ở quận 11 - TP.HCM và đến năm 2018, sẽ có 30 siêu thị tại Việt Nam. bán lẻ Việt Nam đang chịu sức ép không nhỏ từ những tác động xấu của ngành kinh tế như lạm phát, biến động của ngành tài chính và chứng khoán. Những điều này đang tác động đến niềm tin của người tiêu dùng. Các kênh phân phối hiện đại như siêu thị và các chuỗi cửa hàng tiện ích đang phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây. Tuy nhiên, kênh phân phối này đang chịu nhiều sức ép cạnh tranh từ các kênh phân phối truyền thống như chợ và các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ chuyên phân phối mặt hàng thực phẩm và các nhu yếu phẩm. .op Mart 2.4.1 Bãi giữ xe Biểu đồ 2.1: Sự hài lòng của khách hàng về diện tích bãi giữ xe . - , diện tích dành cho bãi giữ xe rất hạn chế, không có đủ chỗ giữ xe cho khách hàng, gần như không có bãi giữ xe riêng vì Co.op Mart Nguyễn Đình Chiểu tận dụng những khoảng trống của siêu thị để giữ xe cho khách hàng, xen lẫn với khu vực để hàng hóa. , thiếu mặt bằng nên không thể nhận trông được. Khách hàng hài lòng về diện tích bãi giữ xe 0.0% 7.8% 13.3% 6.7% 3.3% 1.1% 34.4% 21.1% 3.3% 8.9% < 18 18-25 26-35 36-45 46-60 Tuổi Có hài lòng Không hài lòng . .op Mart: Bảng 2.5: Sự hài lòng của khách hàng về nhân viên bãi giữ xe. Tuổi Có hài lòng Không hài lòng Số lượng Tỉ lệ(%) Số lượng Tỉ lệ(%) <18 1 1 0 0 18-25 2 2 36 40 26-35 3 3 28 31 36-45 0 0 9 10 46-60 5 6 6 7 Cộng 11 12 79 88 2.4.2 Hệ thống tính tiền do sau: . . . Bảng 2.6: Kết quả thăm dò lý do khách hàng không hài lòng về hệ thống tính tiền của Co.op Mart Lý do Chờ đợi lâu Chỗ xếp hàng chật hẹp Thái độ nhân viên tính tiền Do lỗi kỹ thuật Lý do khác % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Có 27 30 6 6.7 16 17.8 5 5.6 1 1.1 Không 63 70 84 93.3 74 82.2 85 94.4 89 98.9 : : : . . Những khó khăn khi mua hàng qua mạng Chỉ tiện lợi cho một số người 22.1.% Không lựa chọn hàng hóa trực tiếp được 45.6% Có nhiều rủi ro khi giao dịch với siêu thị 26.7% Khác 5.6% Biểu đồ 2.2 và 2.3 Những tiện lợi và khó khăn của mua hàng qua mạng Những tiện lợi của bán hàng qua mạng Tiết kiệm thời gian mua sắm,đi lại,chờ đợi tính tiền 57.8%Có người giao hàng tận nhà 5.6% Có thể mua hàng bất cứ khi nào muốn 31.1 % Khác 5.6% 2.4.4 Đánh giá nhân viên . : - - - - . - . . Biểu đồ đánh giá nhân viên 0 5 10 15 20 25 30 35 1 2 3 4 5 thang điểm nam nu 2.4: Đ 1-5 2.4.5 Các dịch vụ khác : . Số lƣợng khách hàng sử dụng các dịch vụ hiện có của Co.op Mart 0 20 40 60 80 100 Giao hàng Gói quà Bán phiếu quà tặng Bán hàng qua điện thoại Báo và tạp chí Thanh toán bằng thẻ tín dụng Rút tiền qua máy ATM Dịc h vụ Số lƣợng K hông C ó Biểu đồ 2.5: Số lượng khách hang sử dụng các dịch vụ hiện có của Co.op Mart “Tôi là một khách hàng thân thiết của Coopmart. Vừa qua, đơn vị tôi đã tiến hành việc chi trả lương qua thẻ. Được bạn bè giới thiệu đến Coopmart mua sắm không cần phải mang theo tiền nhiều, mang thẻ thanh toán cũng được nên tôi đã không mang theo tiền mặt nhiều. Vì nhà gần Coopmart Cống Quỳnh nên tôi đã đến đây mua sắm. Sau một hồi đứng đợi xếp hàng để chờ thanh toán, tôi lại phải đứng đợi thêm một hồi nữa chỉ vì thẻ và hóa đơn của tôi phải mang sang quầy khác đặt cách quầy tôi tính tiền vài mét. Tôi cứ nghĩ rằng dùng thẻ sẽ tiện lợi hơn, nhanh hơn là chờ nhân viên thu ngân đếm tiền, thối tiền cho khách. Việc mất quá nhiều thời gian cho thanh - . .op Mart, có thẻ thì ngại dùng nó để thanh toán chỉ bởi dùng rồi chưa chắc đã nhanh hơn vì . KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Qua quá trình hình thành và phát triển thì hiện nay thương hiệu Co.op Mart đã được nhiều người biết đến là “Nơi mua sắm đáng tin cậy của mọi nhà”. Thương hiệu Co.op Mart xây dựng khá thành công, mức độ nhận biết của người tiêu dùng cao và hệ thống các siêu thị của Co.op Mart thì ngày càng mở rộng không chỉ trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh mà còn ra các tỉnh lân cận. Đồng thời, trong chương hai, nhóm nghiên cứu cũng đã phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến Co.op Mart cũng như những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của siêu thị Co.op Mart. Từ đó, nhóm có thể xác định được vị thế hiện tại của siêu thị Co.op Mart. Bên cạnh, nhóm cũng đã tiến hành khảo sát đánh giá về dịch vụ khách hàng của Co.op Mart hiện tại. Nội dung chương hai cũng trả lời câu hỏi vì sao nhóm chọn hệ thống siêu thị Co.op Mart để nghiên cứu Dựa trện cơ sở lý thuyết ở chương một và những phân tích, đánh giá ở chương hai này để từ đó làm cơ sở cho việc đưa ra giải pháp hoàn thiện dịch vụ khách hàng và gia tăng giá trị thương hiệu cho hệ thống siêu thị Co.op Mart ở chương tiếp theo. Chƣơng 3 gia .op Mart 3.1 Mục đích xây dựng giải pháp - . - c Co.op Mart. - - . - tranh cho siêu th Co.op Mart . 3.2 Căn cứ để xây dựng giải pháp u: - , . - . - . x i : - .op Mart - - - ... - .op Mart - .op Mart .op Mart. 3.3 Giải pháp dịch vụ khách hàng của Co.op Mart , .op Mar . 3.3.1 Đối với nhà nước Như nhóm nghiên cứu đã phân tích ở phần trên, kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng của khủng hoảng của kinh tế thế giới, giá cả hàng hóa tăng lên. Đó cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến tâm lý ngại tiêu dùng và xu hướng tiêu dùng tiết kiệm hơn của người dân. Mặt khác, như đã biết, hiện nay Việt Nam đã gia nhập WTO, khả năng các doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh với các công ty, tập đoàn lớn trên thế giới là tất yếu và ngành bán lẻ cũng không nằm ngoài thực trạng đó. Như đã phân tích ở trên, thị trường bán lẻ là một thị trường tiềm năng, trong đó thì siêu thị là một trong những kênh phân phối hiện đại có sự tác động lớn đến sức tiêu dùng của người dân. Vì vậy việc đưa ra giải pháp cho ngành bán lẻ nói chung, và siêu thị nói riêng là cần thiết. Trong giới hạn của đề tài nghiên cứu, nhóm nghiên cứu chỉ đề cập đến siêu thị Co.op Mart ở Tp.Hồ Chí Minh, thành phố có nhu cầu tiêu dùng cao trong cả nước. Hiện nay, nền kinh tế có nhiều biến động, ảnh hưởng lớn đến sự kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, trong đó có siêu thị Co.op Mart. Để có thể ổn định và phát triển việc kinh doanh, ngoài những giải pháp từ bản thân siêu thị Co.op Mart thì nhóm nghiên cứu cũng có đề xuất một số kiến nghị từ phía các cấp quản lý nhà nước. Thứ nhất, trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế chưa thoát khỏi khủng hoảng chung, cụ thể là chỉ số giá tiêu dùng tháng 5 năm 2009 vẫn tăng cao, phần lớn người tiêu dùng vẫn còn “ngại” khi chi tiêu tiêu dùng. Do đó, cần phải có những biện pháp từ các cơ quan nhà nước trong việc bình ổn giá, không để giá tăng cao cũng như phải kiểm soát được tình hình giá cả để có thể tạo cho người tiêu dùng an tâm hơn khi chi tiêu, kích thích được tiêu dùng, như niêm yết mức giá cụ thể cho một số mặt hàng thiết yếu cho rộng rãi người dân được biết, hoặc có chính sách trợ giá cho các doanh nghiệp sản xuất để hạn chế việc tăng giá quá mức, hoặc tăng giá ảo. Ngoài ra, giảm thuế thu nhập cá nhân trong 6 tháng để kích thích tiêu dùng… Thứ hai, phần lớn người dân Việt Nam vẫn còn thói quen mua sắm qua kênh truyền thống là chợ hoặc các tiệm tạp hóa, hoặc ở các chợ tự phát. Trên thực tế thì việc quản lý các hình thức mua bán đó chưa thực sự hiệu quả và còn nhiều bất cập, dẫn đển kết quả là lợi ích của người tiêu dùng bị thiệt hại, ảnh hưởng đến mỹ quan đô thị, môi trường, đời sống của dân cư xung quanh các khu vực đó… Như vậy, các cơ quan chức năng cần phải có biện pháp quản lý hiệu quả, như quy hoạch lại các chợ đầu mối trong địa bàn thành phố, dẹp bỏ các chợ tự phát đồng thời giao cho các cơ quan quản lý ở từng địa bàn theo dõi sát tình hình các chợ tự phát, thực hiện tốt khâu kiểm tra hàng hóa, đảm bảo chất lượng hàng hóa cho người dân…Dần tạo cho người tiêu dùng hình thành thói quen mua sắm tại các siêu thị, các cửa hàng tiện lợi … Thứ ba, thông tin trong cộng đồng những nguy cơ về sức khỏe khi sử dụng những hàng hóa không rõ nguồn gốc, kém chất lượng; kiểm soát chặt chẽ việc sản xuất các hàng hóa làm giả, làm “nhái” kém chất lượng, không cho lưu thông các hàng hóa đó trên thị trường để hạn chế sự tiếp cận của chúng đến người tiêu dùng, đặc biệt là những người tiêu dùng có thu nhập thấp… 3.3.2 Đối với Co.op Mart Co.op Mart , cơ bản đến năm 2015 đưa siêu thị Co.op Mart trở thành thương hiệu siêu thị hàng đầu Việt Nam về Dịch vụ Khách hàng. 3.3.2.1 Giải pháp ngắn hạn 3.3.2.1.1 Hoàn của Co.op Mart Căn cứ vào phân tích thực trạng, nhóm đưa ra các giải pháp hoàn thiện các vấn đề sau: 3.3.2.1.1.1 Nhân viên Một trong những yếu tố khó kiểm soát cho nhà quản trị chính là kiểm soát thái độ của nhân viên. Thực tế cho thấy khách hàng vẫn chư thựa sự hàng lòng về thái độ của nhân viên. Do đó, Co.op Mart cần lưu ý các điểm sau: - Thường xuyên tập huấn cho nhân viên các kỹ năng ứng xử, giải quyết vấn đề. - Đảm bảo quá trình truyền thông tin (khi có thay đổi bất ngờ) từ cấp quản lý đến nhân viên trực tiếp tại siêu thị. - Xây dựng quy trình làm việc rõ ràng, minh bạch trong trách nhiệm. - Có chế độ khen thưởng và phê bình đúng mực. 3.3.2.1.1.2. Hệ thống tính tiền: Nhóm nghiên cứu đề xuất quy trình tính tiền theo cơ sở là rút ngắn thời gian tính tiền. Và giải pháp này là một ưu đãi dành cho các khách hàng là thành viên của Co.op Mart vì trong quá trình tính tiền nhất thiết phải cần đến mã số khách hàng: Thay đổi về hệ thống tính tiền: Quầy thực phẩm tươi sống và thức ăn chế biến sẵn : khách hàng đưa thẻ thành viên cho nhân viên tại quầy quét mã số khách hàng, sau đó tất cả các hàng hóa được cân sẽ tự động được lưu vào tài khoản của khách hàng. Khi kết thúc, khách hàng sẽ nhận được một hóa đơn chi tiết về số lượng các mặt hàng được mua, khối lượng và giá tiền. Hệ thống lập trình mạng nội bộ: thông tin hóa đơn mua hàng tại quầy thực phẩm tươi sống sẽ được lưu vào tài khoản khách hàng nằm dữ liệu chung của siêu thị. Khi khách hàng tính tiền tại quầy thanh toán chung các mặt hàng, hàng hóa không phải thực phẩm tươi sống sẽ tiếp tục được cập nhật vào tài khoản khách hàng; nhân viên không cần nhập lại các mặt hàng thưc phẩm tươi sống. Phân bổ khu vực tính tiền: quầy tính tiền thực phẩm tươi sống và thức ăn chế biến sẵn đặt bên cạnh phần cuối lối đi khu vực bán hàng thực phẩm. Tại đây, siêu thị trang bị ít nhất hai bàn cân và tính tiền. Quầy tính tiền chung cho các mặt hàng: sẽ không nhập các mặt hàng thực phẩm tươi sống đã tính (nếu có). Quầy tính tiền bổ sung ( chỉ sử dụng khi lượng khách quá đông và mang tính cơ động) : có chức năng như quầy tính tiền chung cho các mặt hàng. - Thay đổi về nguồn nhân lực: tổ chức tập huấn cho các nhân viên tính tiền quầy thực phẩm tươi sống và thức ăn chế biến sẵn. - Thay đổi về hệ thống lập trình tính tiền: bổ sung hoặc thay đổi phẩn mềm phù hơp với cách quy trình tính tiền mới. - Thay đổi trong trưng bày: bố trí hợp lý số lượng và vị trí quầy tính tiền. Tuy nhiên, khi thực hiện giải pháp này cần phải có sự phân tích chi tiết hơn về nguồn lực hiện tại của Co.op Mart, chi phí đầu tư, khả năng kiểm soát rủi ro … 3.3.2 : - cho . - . : 3.3.2.1.1.4 Vấn đề bảo mật và an toàn luôn là hai yếu tố quan trọng trong việc sử dụng máy ATM. Do đó, các máy này cần được phân bổ khu vực hợp lý, có những tấm kính hay vách ngăn giữa các máy ATM nhằm tạo không gian kín cho người rút tiền. Siêu thị cần liên kết nhiều hơn với các Ngân hàng trong việc tạo ra sự tiện lợi thanh toán qua thẻ. Việc chấp nhận nhiều loại thẻ thanh toán chẳng những đơn giản hóa quy trình tính tiền mà còn hỗ trợ cho sự phát triển sản phẩm thẻ của các Ngân hàng. 3.3.2.2 Giải pháp dài hạn đưa Co.op mart trở thành siêu thị hàng đầu việt Nam về dịch vụ bán hàng : 3.3.2.2.1 Giải pháp về chiến lược quản trị Co.op Mart: 3.3.2.2.1.1 Giải pháp về gia tăng số lượng Co.op Mart : Siêu thị là hình thức bán lẻ hiện đại sẽ phát triển rất nhanh trong tương lai. Vì thế, hiện tại đang có một cuộc chiến chạy đua mở siêu thị khắp nơi của các công ty nhằm chiếm giữ mặt bằng và thị phần. Tuy nhiên, chưa hẳn là nếu công ty nào mở thật nhiều siêu thị thì sẽ thu về nhiều lợi nhuận. Việc mở và duy trì các siêu thị hoạt động hiệu quả bị chi phối rất lớn bởi các yếu tố về nguồn nhân lực và vật lực của công ty. Do đó, khi tiến hành hoạch định chiến lược cấp kinh doanh về việc khai trương mới siêu thị, nhà quản trị cần xét đến các yếu tố nguồn lực bên trong của công ty, các yếu tố hỗ trợ từ các đại lý thuê ngoài ( nếu có), lượng cầu của khu vực đó … Đối với Co.op Mart, việc đưa vào hoạt động các siêu thị mới là điều cần phải thực hiện trong cuộc chạy đua giành thị phần như hiện nay. Tuy nhiên, việc mở mới các siêu thị chỉ thực sự có ý nghĩa về mặt kinh kế khi Co.op Mart ước lượng được một siêu thị có thể phục vụ bao nhiêu người tiêu dùng rồi so với số siêu thị hiện có cả nước là bao nhiêu, nghiên cứu hành vi tiêu dùng từ đó tạo cơ sở cho việc tính toán số lượng siêu thị cũng như là phân bổ hợp lý. Bên cạnh đó, Co.op Mart cũng cần chú ý đến vấn đề tài chính trong việc huy động vốn và quay vòng vốn linh hoạt. 3.3.2.2.1.2 Giải pháp về đa dạng hóa hàng hóa mang nhãn hiệu Co.op Mart: Co.op Mart cơ bản là siêu thị bán lẻ cung cấp hàng hóa cho người tiêu dùng. Tuy nhiên, nhu cầu của khách hàng về chủng loại và chất lượng hàng hóa là yếu tố luôn luôn biến đổi. Việc nắm bắt được xu hướng tiêu dùng và cho sản xuất những sản phẩm mang nhãn hiệu Co.op Mart là một trong những điểm mạnh cần được phát huy. Việc phát triển thêm các hàng hóa này có những lợi ích như sau : - Tìm ra một thị trường mới về cung ứng các mặt hàng phù hợp với khách hàng mua sắm tại siêu thị Co.op Mart. Điều này thực sự có ý nghĩa trong việc nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường do bản thân siêu thị Co.op Mart chính là hệ thống phân phối, từ đó tiết kiệm chi phí cho việc xây dựng mới hệ thống phân phối. - Xây dựng một hệ thống hàng hóa đa dạng về chủng loại với chất lượng đảm bảo, từ đó, khách hàng có nhiều lựa chọn hơn, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu hơn. - Việc cung cấp mới các sản phẩm mang nhãn hiệu Co.op Mart cũng tạo ra tính cạnh tranh so với các siêu thị khác về chủng loại hàng hóa, đây là việc áp dụng công cụ tạo ra sự khác biệt bằng cách chú trọng vào sản phẩm. Tuy nhiên, việc hoàn thiện các sản phẩm này cũng cần được chú ý thêm. Co.op Mart chỉ mới dừng ở việc cung cấp hàng hóa chứ chưa có kế hoạch xây dựng thương hiệu cho các mặt hàng này. Việc này hàm ẩn một nguy cơ cạnh tranh trong tương lai giữa sản phẩm của Co.op Mart và sản phẩm bày bán trong siêu thị. Từ đó cho thấy Co.op Mart không chỉ phải phát triển chiều rộng như mở thêm các siêu thị, gia tăng các chủng loại hàng hóa mà còn phải phát triển chiều sâu cho việc xây dựng các thương hiệu sản phẩm đặc trưng của Co.op Mart. Đồng thời, nhà quản trị cũng cần chú ý đến việc nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng liên tục từ đó làm phong phú và đáp ứng sâu rộng nhu cầu của khách hàng. 3.3.2.2.1.3 Giải pháp về siêu thị tại các khu chung cư : Quá trình đô thị hóa ngày càng phát triển, các chung cư chất lượng cao gia tăng rất nhanh. Từ đó nhóm nghiên cứu nhận thấy, nhu cầu mua sắm tại các chung cư là rất cao. Đây cũng chính là cơ hội cho việc phát triển các điểm bán lẻ của Co.op Mart. Việc xây dựng cáo siêu thị cao cấp phù hợp với từng khu vực dân cư cũng là một hướng đi cần được xem xét. 3.3.2.2.2 Giải pháp về Dịch vụ khách hàng hoàn hảo : Trong khuôn khổ đề tài, nhóm nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng dịch vụ khách hàng hoàn hảo - một trong bốn công cụ tạo đặc điểm khác biệt có sức mạnh cạnh tranh. Dịch vụ khách hàng hoàn hảo làm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, từ đó tạo ra chất lượng cảm nhận chất lượng vượt trội và lòng trung thành với Co.op Mart. Từ đó cho thấy, dịch vụ khách hàng không chỉ là yếu tố cạnh tranh mang tính chiến lược mà còn là một trong những giải pháp xây dựng thương hiệu trên tiêu chí lấy khách hàng làm trung tâm trong các hoạt động Marketing. Dựa vào nội dung của phần cơ sở lý luận, một doanh nghiệp muốn hoàn thiện dịch vụ khách hàng của mình phải kiểm soát được bốn điều sau: những sai sót về hiểu biết, sai sót về tiêu chuẩn, sai só t về khâu cung cấp dịch vụ và sai sót về vấn đề truyền thông. Đây là bốn lọai sai sót chủ yếu trong quá trình cung cấp dịch vụ khách hàng. 3.3.2.2.2.1 Sai sót về hiểu biết: Đây là khâu quan trọng trong việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng, từ đó cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Để giảm bớt sai sót này, nhà quản trị cần thực hiện các hoạt động hỗ trợ để thấu hiểu sự mong đợi của khách hàng như nghiên cứu hành vi và nhu cầu tiêu dùng, gia tăng sự tiếp xúc giữa các cấp quản lý và khách hàng, cũng như là việc tạo mối quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên siêu thị- những người đã và đang cung cấp dịch vụ khách hàng. - Tiến hành nghiên cứu hành vi tiêu dùng : Đây là hoạt động cần được làm thường xuyên và cần phải được thực hiện đúng với các quy trình chuẩn nhằm đạt được kết quả chính xác cao nhất. Số lần nghiên cứu có thể tùy thuộc vào nguồn lực và sự sắp xếp nhân sự của nhà quản trị. Nội dung nghiên cứu phải toàn diện về các mặt của dịch vụ khách hàng. Siêu thị có thể tiến hành việc này thông qua các bản câu hỏi đánh giá về chất lượng dịch vụ phỏng vấn khách hàng. Sau khi thu thập và xử lý bảng câu hỏi, nhà quản trị sẽ có một cái nhìn tổng quát và chính xác về dịch vụ khách hàng mà siêu thị cung cấp. Việc đánh giá này cần được thực hiện trên tinh thần trách nhiệm cao, trong sáng và minh bạch nhằm xác định những hạn chế; tuyệt đối không được vì thành tích hay che giấu khuyết điểm mà làm ảnh hưởng đền sự phát triển chung của siêu thị. Qua nhiều lần thực hiện, siêu thị cần có kế hoạch xây dựng một cơ sở dữ liệu về mức độ đánh giá dịch vụ khách hàng. Việc này có tác dụng rất lớn trong việc tìm ra các nhu cầu tìm ẩn hoặc xác định các lỗi sai tìm ẩn và có khả năng xuất hiện trở thành lỗi hệ thống. Từ các cuộc nghiên cứu đó, về mặt ngắn hạn, siêu thị sẽ khắc phục các lỗi hiện tại nhằm cải thiện và phát triển thêm các dịch vụ mới. Về mặt dài hạn, siêu thị có thể đón đầu được các xu hướng tiêu dùng và cưng cấp các dịch vụ khách hàng siêu việt trước đối thủ. Tuy nhiên, nhà quản trị cần kết hợp hài hòa các hình thức nghiên cứu khác nhau đối với người tiêu dùng. Nghiên cứu sự mong đợi của khách hàng sẽ thành công hơn nếu như cuộc nghiên cứu được tiến hành với một nhóm nhỏ khách hàng mục tiêu chứ không nhất thiết phải dùng bảng câu hỏi. Hoặc siêu thị cũng có thể nghiên cứu sự khác nhau về giá trị cảm nhận giữa hai người khách hàng : một người mua rất nhiều hàng, một người lại mua rất ít; từ đó tìm ra những điểm chưa hài lòng của người khách mua rất ít hàng hóa và tại sao người đó lại không mua nhiều hơn nữa … - Tiếp cận khách hàng nhiều hơn : Trong kinh doanh, việc giao tiếp và giữ mối quan hệ với đối tác là một trong những điều làm nên thành công. Tuy nhiên, việc các nhà quản lý thường xuyên tiếp cận với khách hàng thì thực sự chưa có nhiều trong ngành bán lẻ Việt Nam. Bằng cách tiếp cận với khách hàng thường xuyên, các nhà quản trị chẳng những nhanh chóng tìm ra các sai lỗi trong dịch vụ cung cấp mà còn có được nguồn thông tin chính xác và đáng tin cậy. Do đó, các nhà quản trị nên có một khoảng thời gian dành cho việc tiếp xúc khách hàng để lắng nghe những mong đợi từ họ, tìm ra những điều làm cho họ cảm thấy thú vị hoặc không thoải mái trong khi mua sắm. Hơn thế nữa, điều này còn có thể thực hiện bởi những nhân viên siêu thị như nhân viên bảo vệ, nhân viên tư vấn tại các quầy hàng, nhân viên thu ngân … Hành động quan tâm đến khách hàng chẳng những tạo được một bầu không khí thân thiện và gần gũi khi mua sắm như Co.op Mart đang phát triển mà nó còn đem lại giá trị cảm nhận vô cùng sâu sắc đến khách hàng, đồng thời là một điểm độc đáo mà ít siêu thị hiện nay có khả năng triển khai đồng bộ. Từ đó cho thấy, việc xây dựng một dịch vụ khách hàng hoàn hảo không quá tốn kém về mặt chi phí nhưng đòi hỏi một văn hóa doanh nghiệp đủ mạnh. - Thu thập thông tin từ nhân viên siêu thị: Trên thực tế thì siêu thị không thể chỉnh sửa tất cả các sai lỗi mà khách hàng phàn nàn; và có rất nhiều không hài lòng về siêu thị nhưng họ không thể hiện ra. Do đó, vẫn còn một cách để thu thập thông tin từ các nhân viên siêu thị. Đây là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nên họ sẽ dễ hiể được những sự mong đợi của khách hàng và vấn đề làm họ không hài lòng. Và việc truyền đạt những thông tin này sẽ hiệu quả hơn nếu như các nhà quản trị của Co.op Mart khuyến khích nhân viên tìm hiểu nhiều hơn về thái độ của khách hàng và dễ dàng báo cáo lên cấp quản lý. Tuy nhiên, việc hoàn thiện dịch vụ khách hàng không đơn thuần chỉ là lắng nghe những suy nghĩ, tìm ra lỗi sai mà còn phải chỉnh sửa chúng một cách hợp lý dựa trên một hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng. 3.3.2.2.2.2 Sai sót về hệ thống tiêu chuẩn: Việc tiếp theo trong quá trình này là xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn cho dịch vụ hoàn hảo. Quá trình xây dựng các tiêu chuẩn này phải lấy sự mong đợi của khách hàng làm trung tâm chứ không phải chỉ dựa vào nhận thức của bản thân nhà quản trị. Để thực hiện được bước này, siêu thị cần phải chú trọng năm mảng chính sau : Cam kết siêu thị cung cấp dịch vụ khách hàng cao cấp; Cung cấp những giải pháp sáng tạo cho các vấn đề về dịch vụ khách hàng; Xác định rõ vai trò của nhà cung cấp dịch vụ khách hàng; Lập mục tiêu về dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ. - Cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng cao cấp: Dịch vụ khách hàng hoàn hảo được tạo nên một phần từ việc các nhà quản trị đứng đầu Co.op Mart thực hiện việc quản lý và chứng minh lời hưá này. Các nhà quản trị phải sẵn sàng với những khó khăn tạm thời và chấp nhận gia tăng chi phí để cải thiện chất lượng dịch vụ. trong khi những nhà lãnh đạo cấp cao đóng vai trỏ trong việc quyết định lời cam kết thì những người quản lý cac siêu thị lại là những người trực tiếp việc kiểm soát việc thực hiện lời cam kết này như thế nào. Hơn thế nữa, toàn thể nhân viên siêu thị cần được khen thưởng và biểu dương vì những nỗ lực của họ trong quá trình giữ vững lời cam kết này. Bên cạnh việc : "Co.op Mart cam kết mang đến dịch vụ khách hàng hoàn hảo", yếu tố động viên dựa vào dịch vụ được cung cấp làm cho việc mỗi nhân viên nhận ra rằng đó là mục tiêu chung của cả doanh nghiệp. Việc tưởng thưởng cũng có rất nhiều cách và chủ yếu dựa vào chất lượng dịch vụ mà nhân viên làm cho khách hàng cảm nhận được. - Cung cấp những giải pháp sáng tạo cho vấn đề dịch vụ khách hàng: Nhiều doanh nghiệp thường không đưa chất lượng dịch vụ khách hàng lên mức quá cao vì họ sợ sẽ hao tốn chi phí quá nhiều cho việc này. Nhưng trên thực tế nghiên cứu, số tiền bỏ ra để thu hút một khác hàng mới đến với doanh nghiệp cao gấp năm lần so với số tiền bỏ ra để giữ chân một khách hàng cũ; và do đó, việc đầu tư vào những giải pháp sáng tạo cho vấn đề dịch vụ khách hàng trong vài trường hợp lại là tiết kiệm chi phí. Để làm được việc này, Co.op Mart cần xem xét lại tất cả các dịch vụ khách hàng của mình; ở đây, nhóm đề tài xin đơn cử hai giải pháp sau: + Giải pháp cho hệ thống tính tiền : tùy theo yếu tố công nghệ phát triển mà Co.op Mart có thể đơn giản hóa quá trình tính tiền. Trong mục giải pháp ngắn hạn, nhóm nghiên cứu cũng đã đề cập đến vấn đề này. Tuy nhiên, yếu tố công nghệ không ngừng thay đổi, việc học tập các công nghệ mới được áp dụng trên thế giới sẽ gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng hơn. + Giải pháp cho bãi giữ xe: hiện nay đa số các bãi giữ xe chưa được đầu tư đúng mức về mặt chất lượng mặt bằng. Việc thất chặt chi phí cho bãi giự xe chẳng những làm ảnh hưởng hình ảnh thương hiệu mà còn làm khách hàng cảm thấy không hài lòng vì diện tích quá nhỏ, không có nhiều nhân viên phục vụ… Co.op Mart cần cải tạo lại mặt bằng, mở rộng diện tích giữ xe bằng cách thuê mướn thêm các mặt bằng gần đó, xây dựng hệ thống mái che và quan trọng nhất là lực lượng nhân viên đủ để phục vụ tương ứng với quy mô bãi giữ xe. - Xác định rõ vai trò của hững người cung cấp dịch vụ khách hàng: Những người cung cấp dịch vụ khách hàng có vai trò vô cùng quan trọng và họ cần phải hiểu vấn đề này. Những tiêu chí như : " Bất kỳ nhân viên nào nhận được một lời than phiền thì họ cũng chính là chũ nhân của lời than phiền đó", "Sự hài lòng của khách hàng chắc chắn sẽ được truyền đạt tới tất cả các nhân viên. Sự không hài lòng chắc chắn phải được chỉnh sửa ngay lập tức."; hay là tiêu chí luôn dùng giao tiếp phi ngôn ngữ như ánh mắt, nụ cười trong khi tiếp xúc với khách hàng … - Lập mục tiêu về dịch vụ : Nhằm mang lại dịch vụ tốt nhất, Co.op Mart cần phải có những hướng dẫn cụ thể về việc cung cấp dịch vụ cho nhân viên của mình. Việc này chủ yếu dựa vào sự phân tích đặc điểm kinh doanh của bản thân siêu thị, nhóm nghiên cứu xin đưa ra tiêu chí cho việc bán hàng qua mạng-một giải pháp nhóm nghiên cứu đề ra là :" Dịch vụ an toàn, giao hàng nhanh chóng". Để thực hiện giải pháp này, Co.op Mart cần chú trọng vào quy trình xử lý đơn hàng từ lúc xuất hiện đơn hàng, quy trình lấy hàng, phân phối hàng cho nhân viên, tính toán đường đi tối ưu và giao hàng sau khoảng thời gian cam kết là 2 giờ đồng hồ. Các quy trình này cần được chuẩn hóa và có chương trình xử lý sẵn. Ngoài ra, cũng cần chú ý thêm các quy định trong việc đặt hàng, giao hàng và trả hàng cũng như là điều kiện bảo quản hàng hóa trong khi giao hàng. - Đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng: Một giải pháp thú vị cho Co.op Mart trong việc đánh giá dịch vụ khách hàng là đưa vào những thanh tra ngầm dưới dạng những người tiêu dùng bình thường bên cạnh việc sử dụng bảng câu hỏi. Việc đóng giả này chẳng những cho ra những kết quả khách quan mà còn có độ chính xác đáng tin cậy. Tuy nhiên khi áp dụng giải pháp này cần chú ý yếu tố bí mật và tính khách quan của người đi đánh giá. Cuối cùng, tiêu chí của việc đánh giá này là tìm ra những khuyết điểm mà dịch vụ khách hàng đang mắc phải chứ không được sử dụng cho mục đích cá nhân, làm rò rỉ thông tin ra bên ngoài doanh nghiệp. 3.3.2.2.2.3 Sai sót về khâu cung cấp dịch vụ: - Cung cấp thông tin và huấn luyện nhân sự : Siêu thị cần nắm rõ những mặt hàng cung cấp cho nhu cầu của khách hàng. Với những thông tin đó, Co.op Mart sẽ dễ dàng tìm ra câu trả lời cho câu hỏi những mặt hàng có thể phát triển trong tương lai. Bên cạnh đó, việc huấn luyện các nhân viên cũng cần chú trọng vào các kỹ năng cá nhân. Một trong những kỹ năng quan trọng đó là xử lý tình huống trong bất kể hoàn cảnh nhân viên đó đang buồn hay giận dữ. Tất cả các nội dung huấn luyện cần phải hướng đến những khách hàng khó tính nhất mà họ có thể gặp phải. - Gia tăng các yếu tố thư giãn và cảm xúc: Ngoài việc mua sắm trong siêu thị, khách hàng còn mong muốn có được cảm giác thoải mái. Chính vì thế mà việc nghiên cứu các loại nhạc dùng để phát trong siêu thị là một trong những giải pháp đơn giản nhưng hứa hẹn mang lại hiệu quả cao. Thêm vào đó, trong quá trình xử lý những tình huống khó khăn, chỉ cần một nụ cưòi cộng thêm những cử chỉ biểu hiện sự thông cảm dành cho khách hàng cũng có thể làm nên những điều kỳ diệu. 3.3.2.2.2.4 Sai sót về truyền thông : Sai sót cuối cùng này nói về sự phóng đại trong việc truyền đi lời hứa của doanh nghiệp. Do đó, trong mọi hoạt động đưa ra thông tin đại chúng, nhà quản trị cần kiểm soát chặt chẽ và hiện thực hóa những lời cam kết đó. Theo nhóm nghiên cứu, Co.op Mart không gặp vấn đề trong việc đưa ra các thông điệp truyền thông mà họ chưa thực sự chú trọng vào mảng này. Muốn phát triển thông điệp truyền thông cần dựa vào chiến lược Marketing dài hạn của doanh nghiệp, từ đó hoạch định ra các giai đoạn hợp lý. Qua kết quả nghiên cứu hiện nay thì hình ảnh Co.op Mart gắn với sự thân thiện, từ đó có kế hoạch phát huy trong những giai đoạn sắp tới. 3.3.2.2.2.5 Dịch vụ đề xuất thêm: Bán hàng qua mạng Cuộc sống hiện đại buộc con người dành nhiều thời gian hơn cho công việc. Việc ra đời dịch vụ bán hàng qua mạng sẽ gia tăng sự tiện lợi trong vấn đề mua sắm, tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái và tiết kiệm thời gian. Điều này còn có ý nghĩa hơn nếu như Co.op Mart quyết tâm trở thành siêu thị hàng đầu Việt Nam về bán hàng qua mạng, một trong những lợi thế cạnh tranh với các siêu thị nước ngoài như Big C, Metro. Để việc mua hàng qua mạng thành công, Co.op Mart cần đầu tư vào các mặt sau: - Xây dựng lại trang web của Co.op Mart : + Thiết kế giao diện trang web thân thiện, dễ sử dụng. + Lập trình chương trình mua hàng qua mạng rõ ràng, có hướng dẫn dễ hiểu + Nội dung trang web phải phong phú, cập nhật về các xu hướng mua sắm, các sản phẩm mới có trên thị trường, giá và tình trạng hàng hóa có trong kho. - Xây dựng các tiêu chí rõ ràng về chi phí vận chuyển, thời gian giao nhận hàng và điều kiện bảo quản hàng hóa. - Xây dựng đội ngũ nhân viên xử lý các đơn hàng qua mạng, quy trình xử lý đơn hàng qua mạng, các tiêu chí trong việc xếp hàng vào thùng chứa hàng, tổ chức tập huấn cho đội nhân viên giao hàng, quy định về các yếu tố phát sinh như trả hàng lại … - Hợp tác với Trung tâm an ninh mạng Bkav trong vấn đề bảo mật và an ninh tài khoản khách hàng. Bkav cũng sẽ là đơn vị xử lý rủi ro khi xảy ra lỗi trong hệ thống. - Hợp tác với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam trong vấn đề thanh toán qua thẻ. Qua đó, dịch vụ bán hàng qua mạng sẽ dễ dàng hơn với người tiêu dung trong quá trình tiếp cận; tuy nhiên cần lưu ý đến các vấn đề rủi ro trong thanh toán cũng như lỗi trang web, những mặt hàng nào có thể bán hàng qua mạng, chi phí vận chuyển và trang bị thùng chứa hàng đảm bảo yêu cầu (đặc biệt là các mặt hàng tươi sống và thực phẩm chế biến sẵn) ... 3.3.2.2.3 Giải pháp về Marketing: Co.op mart hiện đang là một trong những thương hiệu siêu thị nổi bật trong ngành bán lẻ Việt Nam. Bên cạnh đó, áp lực gia tăng cạnh tranh ngành cũng ngày càng khốc liệt. Từ đó cho thấy việc xây dựng và quảng bá thương hiệu là vô cùng cần thiết.Tiếp đó, Co.op Mart cần có những chiến lược dài hạn cho việc xây dựng thương hiệu, cơ bản đến năm 2015 trở thành siêu thị bán lẻ hàng đầu Việt Nam về Dịch vụ khách hàng. - Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh không chỉ trong hình thức về logo, màu sắc… mà còn phải chú trọng đến những chi tiết như cơ sở hạ tầng, nội thất, cách trưng bày… Hệ thống nhận diện thương hiệu thể hiện đẳng cấp của mỗi doanh nghiệp, đo đó việc xây dựng phải đi đôi các hoạt động giữ gìn hình ảnh đã tạo dựng được trong lòng khách hàng. Việc xây dựng hình ảnh Co.op Mart phải bám sát định vị thương hiệu từ đó là nổi bật lên cá tính thương hiệu Co.op Mart. - Bên cạnh đó, phải thường xuyên cập nhật những xu hướng bán lẻ mới trên thị trường, tiến hành điều tra nhằm tìm ra những điều mong ước thầm kín của khách hảng nhằm làm gia tăng chất lượng dịch vụ khách hàng và tạo ra những dịch vụ khác biệt. Việc tạo ra dịch vụ khách hàng và khách hàng sử dụng dịch vụ còn cần có rất nhiều nỗ lực của hoạt động Marketing trong việc cung cấp thông tin, hướng dẫn và khuyến khích sử dụng dịch vụ miễn phí,… - Xây dựng chiến lược truyền thông, siêu thị Co.op Mart với Dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Ở đây, các nhà quản trị cần lưu ý là không được đưa ra thông điệp truyền thông quá sự thật. Điều này sẽ làm cho doanh nghiệp không thực hiện được lời hứa thương hiệu của mình, dẫn đến đánh mất sự hài lòng của khách hàng. - Liên tục nghiên cứu và tạo ra các dịch vụ khách hàng mới. - Gia tăng các ưu đãi cho khách hàng thân thiết và thành viên VIP. - Lên kế hoạch cho những hoạt động khuyến mãi nhằm kích thích người tiêu dung mua sắm nhiều hơn, giá rẻ hơn. Thông qua các định hướng cơ bản trên, siêu thị có thể triển khai một số hoạt động sau : - Đối với siêu thị chuẩn bị hoạt động, tiếp thị trực tiếp bằng cách gửi thư mời cho người tiêu dùng gần khu vực đó kèm với catalogue mặt hàng có niêm yết giá, phiếu tặng quà khi tham dự chương trình khai trương, phát tờ rơi, dán Poster tại các địa điểm đông dân cư. Những chương trình mua sắm, bốc thăm trúng thưởng cũng sẽ mang lại sự chú ý và tham gia đông đảo của người dân địa phương, đặc biệt là các bà nội trợ, trẻ em và giới trẻ - Kết hợp với nhà sản xuất để thực hiện các chương trình khuyến mãi với giá rẻ, hoặc để giảm lượng hàng tồn kho. - Kết hợp với các hình thức quảng cáo trên ti vi, báo chí để nhắc nhở, tăng độ nhận biết của người tiêu dùng về cửa hàng tiện lợi: - Gửi các thư mời đến cửa hàng để thử nghiệm sản phẩm hay dịch vụ mới tại siêu thị. - Thường xuyên đăng tải các thông tin sản phẩm, dịch vụ và các thông tin hữu ích khác mà người tiêu dùng quan tâm; triển khai bán hàng qua mạng và các hoạt động khác nhằm tăng tính tương tác của siêu thị và người tiêu dùng. - Trong các hoạt động Marketing, cần thiết phải thể hiện được thông điệp thương hiệu Việt trong lòng khách hàng, phần nào tạo được sự tin yêu trong lòng khách hàng. Việc này cần thiết phải thực hiện trong giai đoạn một, vì nếu để đến giai đoạn hai, nghĩa là các doanh nghiệp nội địa sẽ cùng xuất phát với các đại gia nước ngoài trong việc chinh phục khách hàng. Các đại gia nước ngoài với tiềm lực tài chính và kinh nghiệm Marketing giàu có sẽ nhanh chóng chiếm lấy vị trí trong lòng khách hàng và các doanh nghiệp nội địa sẽ không thể có cùng tốc độ xâm chiếm trái tim khách hàng như các công ty nước ngoài. Do đó, các công ty nội địa nhất thiết phải là người tiên phong. 3.3.2.2.4 Giải pháp về vấn đề nhân sự : Yếu tố con người nắm vai trò then chốt trong việc tạo ra các dịch vụ khách hàng tuyệt với. Do đó, việc quản trị nguồn nhân lực cần được hoạch định và đầu tư rõ ràng qua các hướng chính sau đây: 3.3.2.2.4.1 Đối với nhân viên - Xây dựng văn hóa công ty hùng mạnh, đề ra tiêu chí làm việc của nhân viên - Xây dựng nét đặc trưng của văn hóa công ty từ những ngày đào tạo, huấn luyện ban đầu và trong khi làm việc. Với nhiều hình thức khác nhau, nhân viên sẽ được huấn luyện để thấm nhuần các tư tưởng và sứ mạng của công ty. Từ đó nhân viên sẽ gắn bó hơn với công ty, phấn đấu thực hiện nhiệm vụ tốt hơn cũng như có nhiều sáng kiến hơn cho công việc. Ví dụ: như dán những tờ giấy nhắc nhở tại cửa hàng như “Khách hàng là người trả lương cho bạn”, “Bạn là bộ mặt xuất sắc đại diện cho công ty” và các hoạt động nội bộ khác để tăng tinh thần đoàn kết, kích thích sự sáng tạo của nhân viên… tùy theo đặc trưng văn hóa của công ty. - Quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong các trường hợp khó khăn; xem nhân viên thực sự là một phần của công ty. Từ đó, nhân viên sẽ có tinh thần làm việc với ý thức trách nhiệm cao hơn. - Xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và hợp lý giúp nhân viên dễ xử lý trong các vấn đề phát sinh, hiểu được mối quan hệ của công việc mình đang làm với các nhân viên khác … - Quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong các trường hợp khó khăn; xem nhân viên thực sự là một phần của công ty. Từ đó, nhân viên sẽ có tinh thần làm việc với ý thức trách nhiệm cao hơn. - Xây dựng chế độ động viên khen thưởng hợp lý. Cách khen thưởng cũng là một vấn đề quan trọng vì không nhất thiết phải khen thưởng bằng tiền. - Có chế độ ưu tiên cho nhân viên trong việc mua cổ phiếu phát hành lần đầu, thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí nhằm củng cố văn hóa công ty, nâng cao tinh thần đoàn kết. 3.3.2.2.4.2 Đối với cấp quản lý: - Có yêu cầu rõ ràng về những quy chuẩn như trình độ Đại học hoặc Cao đẳng trở lên, số năm kinh nghiệm, thành tích nổi bật. - Có chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm thu hút nhân sự cao cấp và tuyển dụng nhân viên thích hợp với doanh nghiệp. - Có chế độ đào tạo các nhân lực chủ chốt, chú trọng vào việc tìm hiểu các mô hình vá giải pháp bán lẻ hiện đại phù hợp với môi trường Việt Nam. - Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhà quan trị và nhân viên, ý kiến của nhân viên phải được lắng nghe và phản hồi kịp thời - Có chế độ ưu tiên cho nhân viên trong việc mua cổ phiếu phát hành lần đầu, thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí nhằm củng cố văn hóa công ty, nâng cao tinh thần đoàn kết. TỔNG KẾT CHƢƠNG III Sự phát triển của siêu thị là một xu hướng tất yếu trong quá trình hội nhập và phát triển. Năm 2009 cũng là năm ngành bán lẻ Việt Nam mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh, điều này vừa tạo điều kiện cho người tiêu dùng có được cơ hội mua hàng giá rẻ nhưng cũng đồng thời gia tăng áp lực cạnh tranh trong ngành. Việc xây dựng giải pháp cho siêu thị Co.op Mart dựa theo tiêu chí các giải pháp ngắn hạn nhằm hoàn thiện các lỗi sai trong dịch vụ khách hàng và các giải pháp dài hạn mang tính định hướng nhằm xây dựng Co.op Mart trở thành thương hiệu siêu thị hàng đầu Việt Nam trong dịch vụ khách hàng. Giải pháp ngắn hạn được xây dựng dựa trên kết quả của quá trình nghiên cứu, tìm hiểu thông tin và điều tra xã hội học. Các giải pháp tập trung vào các vấn đề như : thái độ của nhân viên, hệ thống tính tiền, bãi giữ xe và các dịch khác như thanh toán tiện lơi bằng thẻ ATM. Trong đó, giải pháp về hệ thống tính tiền mang tính đầu tư không chỉ giải quyết việc chờ đợi lâu dài của khách hàng mà còn tạo yếu tố thoải mái khi thanh toán. Tuy nhiên, trong việc áp dụng giải pháp này cần chú ý các yếu tố về nguồn lực của Co.op Mart. Giải pháp dài hạn chủ yếu vào việc hoàn thiện dịch vụ khách hàng và các hoạt động hoạch định khác như : giải pháp về chiến lược quản trị, giải pháp về dịch vụ khách hàng hoàn hảo, giải pháp về Marketing và giải pháp về nhân sự. Trong đó, trọng tâm của giải pháp mang hướng dài hạn là hoàn thiện dịch vụ khách hàng theo hướng củng cố và phát triển dịch vụ khách hàng đồng thời xây dựng những hoạt động cơ bản xung quanh các vấn đề chiến lược, nhân sự và Marketing. Việc hoàn thiện dịch vụ khách hàng dựa vào việc khắc phục tất cả các nhóm lỗi sai cơ bản và đưa ra một dịch vụ khách hàng mới đó là bán hàng qua mạng. Đây sẽ là giải pháp chủ đạo trong việc tạo ra sự khác biệt về dịch vụ khách hàng của Co.op Mart. Tuy nhiên, thực hiện được điều này còn cần có sự hỗ trợ của Chính Phủ, cơ quan chức năng và các đoàn thể khác. KẾT LUẬN Quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa càng làm cho các thành phần kinh tế trong nước phát triển một cách nhanh chóng. Đời sống người dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu mua sắm ngày càng được chú trọng hơn. Việc phát triển các hình thức bán lẻ trong nước ngày càng trở thành tâm điểm của ngành kinh tế không chỉ nói lên nhu cầu hàng hóa ngày càng cao mà còn là một tín hiệu buộc các doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào dịch vụ khách hàng bên cạnh việc cung cấp đơn thuần các sản phẩm hàng hóa. Việc xây dựng hệ thống dịch vụ khách hàng hoàn hảo là một trong những cách làm gia tăng giá trị cảm nhận của khách hàng, làm tăng lòng trung thành và là một trong những công cụ hữu hiệu tạo ra đặc điểm khác biệt. Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những thành phố có mức tăng trưởng hàng đầu, đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại. Ngày càng có nhiều siêu thị, cửa hàng tiện lợi… và các mô hình bán lẻ hiện đại được xây dựng để đáp ứng nhu cầu đó. Việc phát trển kênh bán lẻ truyền thống không chỉ mang tính cạnh tranh gữa các doanh nghiệp nội địa mà còn phải xây dựng được lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu của mình. Vì thế, việc xây dựng thương hiệu thông qua dịch vụ khách hàng vừa phù hợp với nguồn lực của Co.op Mart hiện nay, vừa tạo được lợi thế cạnh tranh cũng như duy trì lòng trung thành của khách hàng. Dựa trên kiến thức đã học, nhóm nghiên cứu đã tiến hành nghiên cứu xã hội học, nghiên cứu hành vi khách hàng và phân tích đánh giá của khách hàng về dịch vụ khách hàng mà Co.op Mart cung cấp. Thông qua việc nghiên cứu các môi trường vĩ mô và vi mô, nhóm đã tiến hành phân tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh nhằm có cái nhìn tổng quát nhất siêu thị Co.op Mart. Qua đó, dịch vụ khách hàng của siêu thị Co.op Mart đa số được khách hàng đánh giá là hài lòng, tuy nhiên vẫn có những hạn chế ở các điểm như thái độ nhân viên phục vụ, hệ thống tính tiền và bãi giữ xe. Do hạn chế về các nguồn lực và thời gian nên nhóm nghiên cứu chỉ tiến hành đánh giá về cảm nhận về dịch vụ khách hàng của người tiêu dùng chứ chưa nghiên cứu phân tích sâu vào các yếu tố tác động đến hành vi và thái độ của nhân viên Co.op Mart; và đề tài chỉ dừng ở việc tập trung nghiên cứu hệ thống Co.op Mart tại Thành phố Hồ Chí Minh. Từ các nghiên cứu, nhóm đề xuất các giải pháp đưa siêu thị Co.op Mart trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam về dịch vụ khách hàng. Trong đó, các giải pháp ngắn hạn mang tính khắc phục những lỗi sai trong hiện tại và các giải pháp dài hạn tập trung vào việc xây dững thương hiệu Co.op Mart dựa vào công cụ tạo ra đặc điểm khác biệt đó là dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên, để thực hiện các giải pháp này còn cần đến sự hỗ trợ từ Chính Phủ, các cơ quan chức năng và đoàn thể. Trong tương lai sắp tới, đề tài có thể được phát triển lên thành việc xây dựng thương hiệu Co.op Mart trở thành siêu thị hàng đầu Việt Nam. Đây sẽ là một bước tiến qua trọng nếu như ngành bán lẻ Việt Nam có được một thương hiệu vững mạnh, vừa đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài đang lăm le bước chân vào thị trường, vừa có thể nâng phát triển thương hiệu Việt lên tầm thế giới.