Đề tài Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Bưu Chính Viettel

a phát huy được đúng vai trò của mình. Thứ nhất, là một Đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn nên hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Đơn vị phải chịu sự quản lý của Tập đoàn. Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực từ lập kế hoạch nhân lực; kế hoạch lao động, kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo,…đều phải thực hiện theo hướng dẫn của Tập đoàn và phải được Tập đoàn phê duyệt mới được thực hiện. Những quy định này nặng về thủ tục hành chính, và mất quá nhiều thời gian. Thực trạng này làm cho Đơn vị và các Đơn vị trực thuộc bị thụ động trong các hoạt động quản trị nhân lực, mất thời gian chờ đợi đề xuất được phê duyệt, dẫn đến việc không thể đáp ứng ngay yêu cầu của Đơn vị, nhiều khi còn làm mất đi cơ hội kinh doanh. Thứ hai, là một doanh nghiệp Nhà nước, công tác quản trị nhân lực của Đơn vị vẫn mang tính "ỳ", thích ứng chậm với những thay đổi của quản trị nhân lực trong thời kì cạnh tranh và hội nhập. Thứ ba, do cơ chế bao cấp về mặt tài chính, khoản chi phí cho quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo... đều do được Tập đoàn phê duyệt, nếu có điều chỉnh thì chỉ điều chỉnh không đáng kể. Chính vì thế, công tác đánh giá hiệu quả của tuyển dụng, đào tạo, thực hiện các chính sách đãi ngộ chưa được Đơn vị chú trọng đúng mức. Đây chính là một nguyên nhân khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị còn kém hiệu quả. Thứ tư, mô hình quản lý cũ tỏ ra kém hiệu quả trong việc khuyến khích tăng năng suất lao động, chưa thực sự kích thích người lao động năng động, phấn đấu vì công việc. Hai lĩnh vực Bưu chính và Viễn thông cần sớm tách ra và hạch toán riêng. Từ đó lực lượng lao động cũng được quản lý riêng theo từng lĩnh vực; tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tổ chức sắp xếp lao động một cách khoa học và hiệu quả hơn. Thứ năm, đội ngũ nhân lực của Đơn vị có mặt bằng trình độ thấp, đến cuối năm 2007, tỷ lệ trung cấp, sơ cấp và lao động chưa qua đào tạo của Đơn vị là trên 80%. Tỷ trọng CBCNV có trình độ học vấn cao đẳng và đại học còn quá thấp. Đặc biệt việc bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động còn nhiều bất cập. Tình trạng bố trí, sử dụng lao động chưa hoặc không đúng với chuyên ngành được đào tạo vẫn tồn tại khá phổ biến. Điều này dẫn tới tình trạng một số lao động đang làm công việc không phù hợp với mong muốn và chuyên môn của họ, do vậy gây tâm lý chán nản hoặc không hoàn thành tốt công việc của mình. Ngoài ra, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một bộ phận không nhỏ CBCNV ở Bưu Chính Viettel chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường, cụ thể: - Chất lượng kinh doanh, tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng chưa cao, tư tưởng bao cấp, độc quyền trong kinh doanh vẫn tồn tại khá phổ biến khi giao tiếp với khách hàng. - Trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý và trực tiếp sản xuất kinh doanh còn nhiều bất cập; sự hiểu biết về kinh tế thị trường còn hạn chế, thiếu kỹ năng phân tích đánh giá tình hình kinh tế thị trường và môi trường kinh doanh; khả năng dự báo sự biến động của thị trường sản phẩm, dịch vụ kinh doanh còn yếu. Tất cả những điều này khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị gặp nhiều khó khăn trong bố trí sắp xếp lao động, tạo nguồn cán bộ và đặc biệt là trong hoạt động đào tạo: không những tốn kém chi phí đào tạo mà còn phải thực hiện đào tạo như thế nào để đạt hiệu quả cao. Đội ngũ lao động đông đảo với trình độ thấp cũng đặt ra thách thức lớn cho công tác quản trị nhân lực khi Đơn vị muốn đầu tư đổi mới công nghệ, đó là phải tìm ra hướng giải quyết hợp tình, hợp lý đối với lực lượng lao động dôi dư. Thứ sáu, hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được quan tâm đầu tư đúng mức, và do đó ảnh hưởng tới tốc độ cập nhật, xử lý thông tin về nhân sự của Đơn vị. Việc quản lý số liệu, thống kê số lượng nhân sự và những vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực đều được ghi chép thủ công, rất mất thời gian mỗi khi cần tìm số liệu thống kê. Thứ bảy, chưa tiến hành phân tích công việc. Trong khi ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới, việc sử dụng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc đã trở thành hoạt động thường xuyên, quen thuộc, thì việc phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến ở Việt Nam, đặc biệt là trong các cơ quan và doanh nghiệp Nhà nước vì họ coi đây là công việc rườm rà, phức tạp, tốn kém thời gian và tiền bạc. Giống như những doanh nghiệp Nhà nước khác, Bưu Chính Viettel chưa tiến hành phân tích công việc. Các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản trị trực tiếp, chưa căn cứ vào tài liệu phân tích công việc. Việc bố trí công việc chủ yếu dựa vào chức danh nghề nghiệp theo hệ thống tiêu chuẩn chức danh do Tập đoàn ban hành nên có những chức danh mới không có trong quy định sẽ không xác định được nhiệm vụ của công việc cũng như là kỹ năng cần có của người lao động để hoàn thành công việc, từ đó gây khó khăn trong việc thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác. Tiến hành phân tích công việc Phân tích công việc là hoạt động cơ bản trong quản lý nhân lực, thông qua phân tích công việc doanh nghiệp có thể có những tài liệu hoàn chỉnh, chi tiết có tác dụng quan trọng đối với các hoạt động kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo,…không những vậy phân tích công việc còn giúp doanh nghiệp tránh được hiện tượng “Đấy không phải là việc của tôi” do không có bản mô tả công việc rõ ràng. Hiện nay tại Bưu Chính Viettel chưa tiến hành phân tích công việc, điều này làm hạn chế rất lớn đến các công tác khác của Đơn vị. Để công tác quản trị nhân sự có hiệu quả cần thiết phải tiến hành phân tích công việc. Để làm được điều này thì lãnh đạo Đơn vị phải nhận thức được tầm quan trọng của phân tích công việc và lập kế hoạch để triển khai phân tích công việc. Để phân tích công việc thì cần phải: Thứ nhất, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc. Nhiệm vụ chính của họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể và thực tế nhất. Trên thực tế để tìm người đảm nhiệm việc phân tích công việc tại Đơn vị không phải là việc đơn giản do mặt bằng trình độ lao động của địa phương nói chung và của Bưu Chính Viettel nói riêng còn quá thấp, các kiến thức về quản trị nhân lực còn thiếu nên họ thậm chí còn không biết phân tích công việc là gì. Do đó khi thành lập nhóm chuyên viên phân tích công việc cần phải xem xét tới khả năng nhóm này có đủ trình độ để đảm nhiệm công việc của mình hay không. Nếu trình độ chưa đáp ứng được thì lãnh đạo Bưu Chính Viettel phải xem xét tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn cho họ về các kỹ năng về quản trị nhân lực cũng như các kỹ năng về phân tích công việc. Nhóm chuyên viên này có thể là nhân viên của phòng Tổ chức cũng có thể là nhân viên của các phòng ban khác. Giám đốc Bưu điện tỉnh sẽ chỉ đạo Trưởng, phó các phòng ban tìm nhân viên thích hợp nhất tham gia vào nhóm này. Đồng thời thảo luận với nhóm này các công việc cần tiến hành để phân tích công việc, cả nhóm sẽ cùng nhau góp ý, xây dựng kế hoạch chi tiết để phân tích công việc. Tiếp đến Giám đốc sẽ thông báo tới các Đơn vị trực thuộc về việc sẽ tiến hành phân tích công việc, lịch trình tiến hành, yêu cầu nhân viên tại các bộ phận, Đơn vị trực thuộc phải phối kết hợp với chuyên viên phân tích công việc để công việc được diễn ra nhanh chóng và thuận lợi. Thứ hai, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các thông tin liên quan tới công việc bao gồm những ý kiến thu thập được từ bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp, những người làm việc tại Đơn vị. Việc thu thập thông tin này cũng sẽ tồn nhiều thời gian và công sức. Trước khi tiến hành nhóm phân tích phải thảo luận để xây dựng các mẫu biểu liên quan tới việc thu thập thông tin. Ví dụ đối với người lao động để thu thập ý kiến của họ có thể trao đổi trực tiếp cũng có thể yêu cầu họ điền vào các mẫu biểu có sẵn trong đó có những thông tin cần thu thập như: theo anh chị công việc của anh chị gồm những việc gì, các kỹ năng và tiêu chuẩn cần phải có để thực hiện công việc, những khó khăn trong công việc, mối quan hệ về công việc với các đồng ngiệp khác…đối với cấp quản trị trực tiếp và những người khác trong Đơn vị cũng thu thập thông tin tương tự như vậy. Thứ ba, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc cần thực hiện, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến hành phác thảo bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc phải rõ ràng, cụ thể; các nội dung được mô tả riêng biệt để người lao động có thể nhanh chóng nắm bắt được công việc của mình, các nhiệm vụ chính phải được liệt kê theo mức độ quan trọng; công việc phải được mô tả một cách khách quan và chính xác theo theo cách nó được thực hiện trên thực tế chứ không phải theo mong muốn chủ quan của người quản lý. Khi thực hiện phân tích công việc, Đơn vị có thể lựa chọn những phương pháp như: phương pháp bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký… Thứ tư, chỉnh sửa và ban hành. Trong quá trình phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc không tránh khỏi còn có thiếu xót do đó cần phải thảo luận với người lao động, cấp quản trị để chỉnh sửa các nội dung cho phù hợp, thống nhất; đảm bảo công việc được tiến hành một cách thuận lợi không có kẽ hở Định kỳ hàng năm lãnh đạo Bưu Chính Viettel phải tổ chức các cuộc hội thảo lấy ý kiến của nhân viên để xem xét và điều chỉnh lại bản mô tả công việc nhằm tạo ra sự linh động trong công việc, kịp thời phát hiện những sai xót để nhanh chóng điều chỉnh cho thích hợp tránh những tình huống “đấy không phải việc của tôi”. Tóm lại để tiến hành phân tích công việc Đơn vị sẽ có những khó khăn lớn. Khó khăn lớn nhất là tìm ra được những người có khả năng đảm nhận phân tích công việc; khó khăn thứ hai là làm sao để mọi người đều hưởng ứng tham gia phân tích công việc; khó khăn thứ ba là tiến hành phân tích như thế nào để đạt được hiệu quả cao. Để vượt qua những khó khăn này phải kể đến vai trò rất lớn của Giám đốc trong việc chỉ đạo, triển khai thực hiện một cách triệt để. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEL Định hướng phát triển của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn là một cơ sở quan trọng để xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Đơn vị. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn đến năm 2015 như sau: - Phát triển nguồn nhân lực trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của Tập đoàn. Xây dựng cơ cấu lao động hợp lý gồm các công nhân lành nghề, các chuyên gia có trình độ cao, các nhà quản lý, các nhà kinh doanh giỏi. Sử dụng hiệu quả lao động và trọng dụng nhân tài nhằm tận dụng, phát huy hết mọi tiềm năng của tập thể, cá nhân trong Tập đoàn và của đất nước. - Tập trung đào tạo các chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực then chốt, đặc biệt là các chuyên gia về công nghệ cao, công nghệ phần mềm, quản lý kinh tế... có trình độ ngang tầm các đối thủ cạnh tranh quốc tế, làm nòng cốt cho công tác nghiên cứu, quản lý, ứng dụng và đào tạo. - Đổi mới cấu trúc lao động của Tập đoàn theo hướng tăng tỷ trọng đội ngũ cán bộ có tri thức cao về quản lý kinh tế, kỹ thuật và khai thác các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông, Tin học, giảm dần tỷ trọng lao động là công nhân và lao động chưa qua đào tạo. Các mục tiêu cụ thể: Đến năm 2015: Đạt chỉ tiêu năng suất, chất lượng lao động trong ngành BCVT ngang bằng với trình độ các nước khác trên thế giới. Hình thành hệ thống lao động được tổ chức ở trình độ cao có cấu trúc hợp lý về cơ cấu trình độ và ngành nghề đến từng lĩnh vực, từng Đơn vị sản xuất kinh doanh hoặc quản lý điều hành…Làm rõ trách nhiệm tới từng người lao động. Mỗi người trên từng vị trí làm việc phải đảm bảo đủ tiêu chuẩn theo quy định của chức danh lao động. Xóa bỏ tình trạng lao động chưa qua đào tạo. Tỷ trọng lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên đạt 30% vào năm 2015. Đến năm 2010 không còn lao động chưa qua đào tạo. Phấn đấu số lượng lao động tăng bình quân từ 2-4%/năm. Năng suất lao động tăng bình quân 5%/năm. Khắc phục sự chênh lệch về trình độ và chất lượng đội ngũ lao động tại các vùng miền, làm cho đội ngũ lao động của Tập đoàn phát triển đồng đều, đáp ứng yêu cầu phát triển cả về quy mô và chất lượng mạng lưới, công nghệ và dịch vụ… Định hướng phát triển của Bưu Chính Viettel Năm 2009 là năm thứ 2 triển khai thực hiện Nghị quyết Đảng bộ lần thứ XIV với mục tiêu đẩy mạnh phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo an ninh quốc phòng, từng bước đưa nước ta thoát khỏi tình trạng đặc biệt khó khăn; cũng là năm thứ 2 thực hiện kế hoạch phát triển giai đoạn 2009-2015 theo định hướng của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội là tiếp tục đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới, khoa học công nghệ hiện đại; nâng cao chất lượng và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ; đổi mới tổ chức quản lý theo mô hình Tập đoàn nhằm nâng cao sức cạnh tranh chủ động hội nhập thắng lợi. Từ yêu cầu phục vụ nhiệm vụ chính trị địa phương và định hướng phát triển chung của Tập đoàn; căn cứ vào dự báo nhu cầu thị trường có tính đến khả năng chia sẻ thị phần những dịch vụ có cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trên địa bàn và căn cứ vào năng lực đáp ứng của mạng lưới, trình độ đội ngũ lao động và các nguồn lực khác của Đơn vị; Bưu Chính Viettel đã đề ra các mục tiêu sau: - Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ sở mạng lưới, hoàn thiện các tuyến trục truyền dẫn quang nội tỉnh, mạng ngoại vi, mở rộng mạng điểm phục vụ Bưu chính; tổ chức khai thác có hiệu quả năng lực của mạng lưới nâng cao chất lượng các dịch vụ; tạo điều kiện thuận lợi trong việc kết nối và hợp tác kinh doanh cùng với các doanh nghiệp khác trên trên địa bàn để cùng nhau nâng cao sức phục vụ xã hội, trong đó Bưu Chính Viettel giữ vai trò chủ đạo trong việc thực hiện nhiệm sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu phục vụ các dịch vụ cập các huyện , xã vùng cao, vùng sâu…. - Phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh và nộp ngân sách cho nhà nước và của Tập đoàn. Chuẩn bị tốt các điều kiện về cơ sở vật chất và tổ chức nhân sự cho việc chia tách Bưu chính - Viễn thông; tích cực thực hiện tốt các chính sách xã hội của Ngành . - Đối với các huyện xã tiếp tục phát triển thêm các điểm bưu cuc , nhằm chiếm lĩnh thị trường, phục vụ tốt hơn nhu cầu thông tin của chính quyền địa phương và nhân dân sở tại. Đối với thành thị phát triển mạng kiốt, đại lý, mở rộng thị trường để tăng doanh thu , mở thêm các dịch vụ mới, các dịch vụ gia tăng đảm bảo đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. - Tăng cường công tác điều tra thị trường, quảng cáo, tiếp thị và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng để giữ vững và phát triển thị phần. Thực hiện các chương trình khuyến mại phù hợp để khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ của Đơn vị. Phương hướng phát triển đối với công tác quản lý nhân lực: - Điều tra số CBCNV trong Đơn vị theo các chỉ tiêu về độ tuổi, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, sở trường, sức khoẻ để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, bố trí lao động phù hợp. - Tăng cường xây dựng, củng cố đội ngũ cán bộ có năng lực, phẩm chất chính trị, trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao. - Xây dựng cơ chế khuyến khích tài năng trẻ, tiêu chuẩn hoá đội ngũ có tính kế thừa. - Phát động các phong trào thi đua, các hội thi: nhân viên điểm Bưu điện văn hoá xã giỏi, giao dịch viên duyên dáng và kinh doanh giỏi, chăm sóc khách hàng giỏi, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… - Chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại bưu chính viettel Như đã phân tích ở Chương 2, kế hoạch nhân lực của Đơn vị còn thụ động vì vậy trong thời gian tới để hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực Đơn vị cần phải chú trọng đến những vấn đề sau: Thứ nhất, Đơn vị cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch từ cấp các Đơn vị trực thuộc để đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với riêng các cán bộ lập kế hoạch nguồn nhân lực, mà còn cả các cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Vì kế hoạch nhân lực được xây dựng dựa trên cơ sở các kế hoạch sản xuất kinh doanh khác, các kế hoạch này có tốt thì kế hoạch nhân lực mới có độ chính xác cao. Để nâng cao trình độ cho cán bộ lập kế hoạch Đơn vị có thể cử các cán bộ đi đào tạo chuyên sâu về công tác lập kế hoạch. Nếu cần có thể tuyển dụng mới những cán bộ quản lý kế hoạch có trình độ cao nhiều kinh nghiệm. Thứ hai, cần lập kế hoạch nhân lực căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu nhân lực. Việc dự báo nhu cầu nhân lực cần được tiến hành có hệ thống căn cứ vào các nhu cầu sản xuất kinh doanh. Hiện nay, việc dự báo nhu cầu lao động hàng năm tại Đơn vị được thực hiện chủ yếu bằng ước lượng theo xu hướng và theo kinh nghiệm. Để nâng cao tính chính xác và sát thực của kế hoạch nhân lực, Đơn vị cần tăng cường áp dụng các phương pháp dự báo khoa học hơn như phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp phân tích tương quan, phương pháp chuyên gia. Thứ ba, nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn, Đơn vị. Nắm vững kế hoạch phát triển mạng lưới, các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn như kế hoạch 5 năm, 10 năm. Các mục tiêu, chính sách chiến lược của Tập đoàn và của Đơn vị là xuất phát quan trọng cho hoạt động xây dựng kế hoạch nhân lực bởi vì kế hoạch nhân lực chính là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh đề ra. Thứ tư, thường xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lượng và số lượng lao động hiện có. Việc đánh giá chất lượng và số lượng lao động hiện có sẽ xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn của doanh nghiệp về nhân lực.Vì vậy, để lập kế hoạch nhân lực tốt, Đơn vị có thể điều tra, đánh giá lao động theo các tiêu thức như: quy mô lao động, cơ cấu lao động theo trình độ, chức năng, độ tuổi, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, thâm niên công tác, năng lực, sở trường… Thứ năm, hoàn thiện hệ thống định mức lao động làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch được trình bày ở phần Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lao động. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động Hiện nay tình hình cạnh tranh về các dịch vụ Bưu chính Viễn thông trên cả nước ngày càng gay gắt, Bưu Chính Viettel đang đứng trước nguy cơ mất dần thị phần, tốc độ tăng doanh thu ngày càng giảm…Nếu không xây dựng được một đội ngũ lao động có trình độ và có năng lực thì Đơn vị không thể đứng vững và phát triển được. Vì vậy chuyên đề muốn nhấn mạnh vai trò và ý nghĩa to lớn của giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động đối với Bưu Chính Viettel vì thông qua tuyển dụng sẽ chọn được người có trình độ chuyên môn cao; đội ngũ lao động được trẻ hóa và chất lượng lao động trung bình toàn Đơn vị được tăng lên. Đây là cơ sở quyết định sự thắng lợi trong việc hoạch định và thực hiện các chiến lược và mục tiêu kinh doanh, góp phần thực hiện tốt các công tác chăm sóc khách hàng, công tác tiếp thị, công tác điều tra và phát triển thị phần…, nâng cao khả năng cạnh tranh của Đơn vị so với các đối thủ khác. Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động Đơn vị cần phải làm tốt những công việc sau: Thứ nhất, để tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao Đơn vị cần thu hút lao động từ nhiều nguồn. Đơn vị có thể thông báo tuyển mộ qua nhiều hình thức: thông báo trong nội bộ, thông báo trên các báo địa phương, các trang web việc làm,…Đơn vị cần xem xét nhu cầu tuyển dụng nên lấy người từ bên trong hay bên ngoài sao cho đáp ứng được các yêu cầu của công việc một cách tốt nhất. * Đối với nhu cầu tuyển lao động trong nội bộ khi Đơn vị cần tuyển người vào chức danh còn trống, Đơn vị sẽ niêm yết các chức danh cần tuyển một cách công khai trên các bảng tin ở các phòng ban, Đơn vị trực thuộc nhằm thông báo cho tất cả người lao động biết về công việc còn trống. Bản niêm yết này ghi rõ những chi tiết về công việc, các tiêu chuẩn, những thủ tục cần đáp ứng khi đăng ký dự tuyển, mức lương và các quyền lợi khác. Cách tuyển chọn này sẽ tìm được người phù hợp nhất với công việc đồng thời kích thích nhân viên thi đua, không ngừng học tập nâng cao trình độ nhằm phấn đấu tới vị trí công việc thích hợp. Đây là hình thức áp dụng khi cần các lao động quản lý do vậy khi tiến hành tuyển dụng lao động theo hình thức này Đơn vị phải xây dựng xong các tiêu chuẩn chức danh, các quy trình đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến đối với người lao động có khả năng. * Đối với nhu cầu tuyển dụng bên ngoài việc đăng thông báo tuyển dụng trên càng nhiều kênh thông tin càng thu hút được nhiều ứng viên giỏi nộp hồ sơ. Đơn vị cũng nên phối hợp với các trường cao đẳng, đại học gửi thông báo tuyển dụng đến những sinh viên năm cuối của các trường. Thứ hai, chính sách ưu tiên của ngành đối với con em CBCNV trong ngành đã gây khó khăn trong công tác tuyển dụng được những người có năng lực hay trình độ thực sự. Thực tế số lượng lao động là con em trong ngành tại Đơn vị khá cao, trình độ thấp. Hiện tại Đơn vị không thể bãi bỏ hay thay thế chính sách này. Vì vậy để hạn chế chính sách này Đơn vị phải đặt yếu tố năng lực lên hàng đầu trong số các chỉ tiêu tuyển chọn, sau đó mới là các chỉ tiêu khác. Có như vậy, Đơn vị mới vừa đảm bảo thực hiện đúng chính sách, vừa đảm bảo tuyển chọn được đội ngũ lao động có chất lượng. Thứ ba, cần phải tiến hành phân tích công việc để xác định được các yêu cầu và tiêu chuẩn đối với ứng viên dự tuyển làm cơ sở tuyển chọn được những người phù hợp nhất. Công tác tiến hành phân tích công việc đã được trình bày ở phần 3.2.1 Tiến hành phân tích công việc. Thứ tư, cần phải cân đối tỷ lệ lao động quản lý và lao động công nghệ cần tuyển dụng, hạn chế việc tuyển dụng quá nhiều lao động có trình độ trung cấp, sơ cấp. Nếu tại những nơi thiếu lao động công nghệ có thể xem xét việc điều chuyển lao động ở những nơi dư thừa. Khi tuyển dụng lao động công nghệ cần nâng cao chất lượng bằng cách phối hợp với các trường công nhân thu hút lao động có trình độ đồng thời có chính sách ưu tiên trong thi tuyển đối với lao động tốt nghiệp loại khá, giỏi từ các trường công nhân. Thứ năm, để đổi mới hình thức và nội dung thi tuyển, Đơn vị nên phỏng vấn ứng viên trước khi xét chọn. Phỏng vấn rất quan trọng nhằm giúp Đơn vị tiếp xúc trực tiếp với ứng viên. Phỏng vấn đem lại cho bên tuyển dụng ấn tượng chung về ứng viên, khẳng định sự thích hợp của ứng viên đối với vị trí tuyển dụng. Sau khi phỏng vấn, Đơn vị có thể nắm được nhiều thông tin hơn về kiến thức, năng lực, kỹ năng của ứng viên trong công việc, từ đó đánh giá được liệu ứng viên có những đặc điểm cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí công việc cần tuyển hay không; đồng thời Đơn vị cũng xác định được các nguyện vọng nghề nghiệp, mục tiêu trước mắt, mục tiêu thăng tiến của ứng viên. Thứ sáu, đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng giúp doanh nghiệp thấy được những mặt được và chưa được của quá trình tuyển dụng. Từ đó rút kinh nghiệm và đề ra các chính sách, biện pháp tốt hơn nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai. Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau: - Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng. - Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển. - Hệ số giữa số nhân viên tuyển và số người nộp đơn. - Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên không chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định. - Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển. - Số lượng nhân viên mới bỏ việc. Để đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng lãnh đạo Đơn vị cần phải chỉ đạo tiến hành đánh giá. Nếu công tác này không xuất phát từ nhận thức và yêu cầu của cấp trên thì không ai thực hiện cả. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực Nếu như tuyển dụng có thể nâng cao được trình độ cho người lao động thì đào tạo và phát triển nhân lực cũng nhằm mục đích ấy. Thực tế hiện nay trình độ lao động tại đơn vị còn quá thấp, công tác tuyển dụng lao động sẽ góp phần thay đổi chất lượng lao động của Đơn vị nhưng với thực tế hiện nay thì phải tiến hành lâu dài mới đạt được kết quả. Việc nâng cao trình độ đối với nguồn nhân lực trình độ thấp hiện nay là vấn đề khó khăn và nan giải. Không còn cách nào khác là Đơn vị cần phải tăng cường thực hiện có hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cần tiếp tục phát huy ưu điểm, khắc phục những mặt còn tồn tại trong công tác này, cụ thể là: Thứ nhất, xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo. Trong đó xác định rõ nhu cầu đào tạo cho từng lĩnh vực cụ thể và hình thức đào tạo. Đơn vị cần phải thành lập Hội đồng xét chọn cử người đi đào tạo dài hạn (từ 1 năm trở lên) theo “Quy chế cử người đi đào tạo, bồi dưỡng trong nước” của Tập đoàn. Xây dựng Quy chế hoạt động. Hội đồng định kỳ 6 tháng họp một lần nhằm giải quyết kịp thời những nhu cầu về kế hoạch đào tạo trước mắt cũng như lâu dài, đảm bảo nguyên tắc: công khai, công bằng và dân chủ. Việc lập kế hoạch đào tạo phải căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác, hồ sơ nhân lực. Do đó để xác định đúng đối tượng để cử đi đào tạo phải hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Thứ hai, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải gắn liền với công tác tổ chức lao động. Để hoạt động đào tạo phát huy vai trò của mình, đào tạo và phát triển đội ngũ lao động phải gắn chặt với công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí lao động. Người lao động sau khi được đào tạo trình độ và bằng cấp đã thay đổi, cần phải được tổ chức, bố trí và sắp xếp công việc một cách hợp lý để họ có thể vận dụng được tốt nhất các kiến thức đã được học vào trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thứ ba, nâng cao hiệu quả đào tạo, đảm bảo công tác đào tạo có thể ứng dụng vào thực tiễn. Kích thích CBCNV chủ động tham gia đào tạo. Một trong những lý do khiến việc ứng dụng kết quả đào tạo vào công việc không thành công là CBCNV chưa chủ động tích cực tham gia vào đào tạo vì họ thiếu động cơ học tập và chưa hiểu hết lợi ích của đào tạo. Để kích thích CBCNV chủ động tích cực tham gia đào tạo, Bưu điện tỉnh Hà Giang phải nâng cao nhận thức cho CBCNV đào tạo không chỉ có lợi cho mục tiêu phát triển của Đơn vị mà còn phục vụ cho mục tiêu phát triển của cá nhân. Vậy phải nâng cao nhận thức bằng cách nào là một điều không dễ. Để nhân viên nhận thức được họ cần phải chủ động học tập thì họ cũng phải nhận thức được nếu không làm việc họ sẽ thua kém người khác, sẽ không có cơ hội thăng tiến. Đơn vị phải thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc từ đó người được đánh giá cao sẽ được đơn vị đãi ngộ tốt hơn, trả lương cao hơn; người được đánh giá chưa cao sẽ bị thiệt thòi hơn do đó họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, họ sẽ phải ra sức làm việc từ đó sẽ không ngừng học hỏi và tham gia tích cực vào việc đào tạo. Đơn vị cũng cần tạo ra môi trường làm việc hăng say cho người lao động, giao quyền và trách nhiệm cho họ, nếu không thực hiện tốt họ sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật như trừ lương, không được xét khen thưởng... và do đó họ sẽ phải học tập để làm tốt công việc, để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Thứ tư, tăng cường đào tạo và đào tạo lại nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân lực thông qua các lớp đào tạo tập huấn ngắn hạn. Hiện nay do tính cạnh tranh gay gắt của thị trường Bưu chính Viễn thông nhiều lĩnh vực kinh doanh, dịch vụ mới ra đời với công nghệ tiên tiến hiện đại đòi hỏi người lao động phải kịp thời nắm bắt và làm chủ mới đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, hơn thế nữa Đơn vị cần sử dụng lao động công nghệ là chủ yếu (chiếm trên 75%). Vì vậy các khóa học ngắn ngày và đào tạo tại chỗ mang tính thực tế cao đối với công tác đào tạo tại Đơn vị, người lao động đi học cũng dễ tiếp thu và vận dụng kiến thức vào thực tiễn. Việc lựa chọn đúng đắn hình thức đào tạo, chương trình đào tạo sẽ giúp hoạt động đào tạo của Đơn vị đi vào trọng tâm, không dàn trải, mang lại kết quả cao đồng thời tiết kiệm chi phí. * Đối với lao động quản lý: Đơn vị nên chú trọng trang bị các kiến thức quản trị kinh doanh, kỹ năng làm việc nhóm. Hình thức đào tạo có thể là những khoá học ngắn ngày, tổ chức tại Đơn vị hoặc tại các cơ sở đào tạo ở địa phương vì các quản trị viên thường lớn tuổi, lại rất bận nên khó có thể theo học các khoá đào tạo dài hạn. * Đối với lao động công nghệ và phụ trợ: Do đặc điểm là ngành phục vụ, Đơn vị luôn phải đảm bảo một lượng lao động công nghệ và phụ trợ nhất định tại Đơn vị để lưu thoát hết khối lượng bưu gửi. Mặt khác, đối tượng lao động này có trình độ không cao, tiếp thu chậm. Chính vì thế, đối tượng lao động này phù hợp với các khoá học ngắn ngày, đào tạo tại chỗ. - Nhóm lao động tạo doanh thu cước, công việc chính là tiếp xúc với khách hàng thì cần được đào tạo các kỹ năng về Marketing, chăm sóc khách hàng, giao tiếp và ứng xử, về quy trình nghiệp vụ, dịch vụ mới. - Nhóm lao động tạo doanh thu sản phẩm, làm việc nhiều với máy móc, thiết bị hiện đại cần được đào tạo về quy trình vận hành, bảo dưỡng máy móc, quy trình khai thác, quy định về ATVSLĐ và phòng chống cháy nổ. Ngoài ra cần thường xuyên tập hợp cán bộ lãnh đạo các phòng ban, tổ, đội để cùng thảo luận về mục đích và kỹ năng quản lý cần sửa đổi đồng thời đề xuất các biện pháp áp dụng kết quả đào tạo vào thực tế. Việc trao đổi kinh nghiệm giữa các cán bộ quản lý là một phương pháp học tập nhanh và hiệu quả nhất. Thứ năm, tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo. Để đánh giá kết quả công việc của người lao động sau đào tạo, Đơn vị có thể sử dụng các chỉ tiêu như năng suất lao động, mức độ hoàn thành công việc... Đơn vị cần phải tận dụng lợi thế chi phí đào tạo do Tập đoàn cấp để tối ưu hóa công tác đào tạo của Đơn vị. Cũng tương tự như đánh giá hiệu quả tuyển dụng lãnh đạo Đơn vị phải là người trực tiếp chỉ đạo tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo. Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lao động Để công tác tổ chức lao động hoàn thiện hơn nữa trong thời gian tới Đơn vị cần phải làm tốt những công việc sau: Thứ nhất, hoàn thiện công tác định mức lao động. Thực tế trong thời gian vừa qua, nhiều công tác của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đơn vị gặp nhiều khó khăn do những hạn chế của hệ thống định mức đang sử dụng tại Đơn vị. Những hạn chế của hệ thống định mức gây ra những khó khăn cho công tác quản trị nhân lực. Cụ thể là: - Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, định mức không hoàn thiện sẽ gây khó khăn trong công tác xây dựng và xét duyệt kế hoạch nhân lực do thiếu cơ sở để xác định, thẩm định. - Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định được rõ ràng các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng được hệ thống thang điểm để đánh giá chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho các chức danh chưa chuẩn xác…do vậy công tác đánh giá, trả lương, khen thưởng…cho người lao động sẽ thiếu căn cứ rõ ràng và thiếu công bằng. Vì vậy Đơn vị phải nhanh chóng hoàn chỉnh hệ thống định mức, cụ thể như sau: - Tiến hành rà soát lại một số định mức lao động hiện đang áp dụng nhưng không còn phù hợp với thực tế để đề nghị Tập đoàn điều chỉnh cho phù hợp. Đồng thời rà soát lại các sản phẩm, dịch vụ chưa có định mức để đề nghị Tập đoàn ban hành thực hiện hoặc đề nghị Tập đoàn cho phép Đơn vị ban hành sử dụng nội bộ. - Đơn vị có thể thành lập tổ định mức ở các Đơn vị trực thuộc, số lượng nhiều hay ít tuỳ thuộc vào điều kiện sản xuất kinh doanh của từng Đơn vị. Các cán bộ làm công tác định mức cũng cần phải được đào tạo và thường xuyên đào tạo lại để nâng cao trình độ, có đủ khả năng đảm đương công việc. - Định mức sau khi xây dựng và đưa vào áp dụng trong thực tiễn cần thường xuyên được thống kê, phân tích tình hình thực hiện, làm cơ sở để bổ sung, sửa đổi mức cho phù hợp với thực tế. Thứ hai, sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý. Do lịch sử để lại hiện nay một phần lao động của Bưu Chính Viettel chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Mặc dù Bưu Chính Viettel đã có sự quan tâm tới công tác đào tạo CBCNV để thích ứng với yêu cầu đổi mới công nghệ, song một phần chưa có sự đầu tư quan tâm đúng mức của Đơn vị, một phần do trình độ chuyên môn được đào tạo, do hạn chế về tuổi tác nên khả năng tiếp cận công nghệ, kỹ thuật và kiến thức mới của một số CBCNV không đáp ứng được yêu cầu về sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới, dẫn tới một thách thức là Đơn vị dư thừa nhiều lao động có trình độ thấp, trong khi thiếu lao động có trình độ cao. Điều này đòi hỏi Đơn vị phải biết sắp xếp, bố trí lực lượng lao động này một cách hợp lý nhất để vừa đảm bảo lợi ích của Đơn vị, vừa đảm bảo các chế độ chính sách, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Để làm được điều này Đơn vị phải sử dụng các biện pháp như: thuyên chuyển, đào tạo hợp lý, tuyển dụng mới… Đối với lao động chưa qua đào tạo do lịch sử để lại Đơn vị nên tiến hành điều tra xem họ có những khả năng, năng khiếu, phẩm chất gì để giao việc cho phù hợp. Đối với những người làm việc tại nơi chưa đúng với khả năng chuyên môn Đơn vị cần xem xét đào tạo họ hoặc thuyên chuyển họ tới công việc phù hợp. Thứ ba, để quy hoạch cán bộ nguồn được chính xác Đơn vị phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo chủ chốt, xây dựng quy trình đề bạt, bổ nhiệm người lao động vào các vị trí lãnh đạo. Lãnh đạo Bưu Chính Viettel là người sẽ trực tiếp chỉ đạo việc thực hiện quy trình này, có thể thành lập một hội đồng để xây dựng và ban hành, thu thập ý kiến của mọi nhân viên thông qua điều tra ý kiến của họ. Mọi công việc liên quan tới việc xây dựng phải đảm bảo công khai và công bằng. Thứ tư, tổ chức lao động theo nhóm, tăng cường hiệp tác theo nhóm làm việc Tổ chức lao động theo nhóm không chỉ giúp tăng cường tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm để hoàn thành công việc của Đơn vị mình mà còn giúp thực hiện công tác quản trị nhân lực (đào tạo, đánh giá năng lực thực hiện công việc, khen thưởng, đãi ngộ, quản lý các mối quan hệ lao động…) dễ dàng hơn. Tuy nhiên rất nhiều cái mà chúng ta gọi ngày nay là “nhóm” ở nơi làm việc chỉ là tập hợp những nhóm người được gắn cho một cái mác nhưng không hoạt động theo đúng tinh thần của một nhóm. Mô hình làm việc theo nhóm đang là mặt thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình toàn cầu hóa diễn ra sôi động. * Xây dựng tinh thần làm việc nhóm trong các phòng, ban, đài, đội, bưu cục: mặc dù mô hình làm việc nhóm được đánh giá cao nhưng ít khi CBCNV được tập huấn để sẵn sàng làm việc theo mô hình năng động này. Kết quả là mọi khó khăn rắc rối không đáng có nảy sinh hạn chế hiệu quả hoạt động của nhóm, sự hợp tác diễn ra cầm chừng hoặc thụ động. Sau đây là một số đề xuất nhằm xây dựng tinh thần làm việc nhóm cho các phòng, ban, đài, đội. * Đào tạo đội ngũ quản lý trực tiếp Trong một tổ sản xuất tổ trưởng là người lãnh đạo nhóm, do vậy họ không chỉ là người có chuyên môn giỏi mà còn là người có kỹ năng quản trị nhóm tốt, có khả năng phân công công việc phù hợp với khả năng làm việc của CBCNV. Người quản lý nhiều kinh nghiệm, phân công công việc rõ ràng sẽ giúp tiến độ công việc hoàn thành, hạn chế những tiêu cực như hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm, chồng chéo công việc. Hiện nay, Bưu Chính Viettel mới chỉ chú trọng đào tạo kỹ năng quản lý cho các cán bộ cấp cao chứ chưa chú trọng đào tạo cho các cán bộ quản lý cấp trung như trưởng đài, trưởng bưu cục…do vậy các tổ sản xuất (bưu cục, dây máy…) chưa thực sự phát huy hết sức mạnh tập thể của nhóm trong các hoạt động sản xuất. * Thiết lập kênh trao đổi thông tin chính thức Thực chất quá trình làm việc nhóm bao gồm 2 quá trình, một là quá trình trao đổi thông tin, hai là quá trình trao đổi công cụ làm việc. Sự minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm là điều kiện rất quan trọng để thành công. Để thiết lập kênh trao đổi thông tin chính thức Bưu Chính Viettel cần thường xuyên trao đổi thông tin về mục tiêu nhiệm vụ, kế hoạch hoạt động cho các thành viên trong nhóm bằng các hình thức như thông báo nội bộ, họp chia sẻ thông tin định kỳ. CBCNV trong từng phòng, ban, đài, đội, bưu cục cần nắm bắt kịp thời thông tin tránh sự mơ hồ. Bên cạnh đó người quản lý cần phải luôn cập nhật những thông tin phản hồi. Có như vậy hoạt động của nhóm mới đem lại hiệu quả tối ưu. Giải pháp hoàn thiện đánh giá năng lực thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc không tốt gây ảnh hưởng đến chất lượng các công tác khác như: khen thưởng không chính xác, xác định không chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc để tính lương khoán cho công bằng, việc lựa chọn người để bổ nhiệm, đề bạt, cử đi đào tạo khó công bằng và chính xác... Đây là một khó khăn mà Đơn vị cần khắc phục trong thời gian tới. Để đánh giá năng lực thực hiện công việc, Đơn vị cần hoàn thiện hệ thống đánh giá theo những tiêu chí sau đây: Thứ nhất, thực hiện nghiêm túc công tác đánh giá thực hiện công việc theo đúng quy chế. Lãnh đạo Bưu chính viettelcần phải quan tâm đôn đốc, kiểm tra việc đánh giá. Đơn vị nào không thực hiện đánh giá sẽ phải chịu các hình thức kỷ luật. Để công tác đánh giá thực sự đạt được hiệu quả cao thì: * Đơn vị phải phổ biến mục đích đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể CBCNV. Không hiểu rõ mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân khiến người đánh giá cũng như người được đánh giá không tích cực tham gia, người đánh giá cảm thấy mất thời gian, còn người được đánh giá lo sợ kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng tới công việc hiện tại của họ. Cần khuyến khích tất cả những người lao động chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá. * Đơn vị phải thường xuyên cập nhật, bổ sung những tiêu chuẩn đánh giá để hệ thống tiêu chuẩn luôn đảm bảo tính hợp lý, toàn diện. Trong quá trình phát triển, với sự thay đổi về công nghệ, mở rộng thị trường, triển khai dịch vụ mới, áp dụng những tiến bộ mới vào trong sản xuất và quản lý sẽ nảy sinh những công việc mới, chức danh mới; đồng thời những chức danh cũ cũng cần phải có những tiêu chuẩn mới để phù hợp với điều kiện làm việc mới. * Để tránh tình trạng cảm quan và cả nể của nhà đánh giá thì cần phải thành lập hội đồng đánh giá chất lượng hàng tháng cho tập thể và cho cá nhân. Hội đồng đánh giá chất lượng không phải chỉ là các cán bộ chuyên viên phòng tổ chức mà còn là các cán bộ quản lý trực tiếp các phòng ban, tổ, đội. Để việc đánh giá được chính xác nên thu thập các thông tin từ nhiều nguồn, nhiều người. Ví dụ: cá nhân sẽ tự đánh giá về tình hình thực hiện công việc của mình bằng cách chấm điểm theo các tiêu chí có sẵn. Sau đó Hội đồng đánh giá chất lượng sẽ họp xét dựa trên sự tự đánh giá của bản thân người lao động, năng lực và thực tế của họ và những thông tin thu thập được từ người khác. * Tại các Đơn vị nên thực hiện chấm điểm chất lượng hàng tuần hoặc hai tuần một lần làm tiền đề cho công tác đánh giá cuối tháng, cuối quý, cuối năm được nhanh chóng và chính xác. Hàng tuần, các phòng, tổ, đội của Đơn vị thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn đã đề ra. Cuối tháng sẽ thống kê, tổng hợp để đánh giá chất lượng cho cả tháng, xác định mức độ hoàn thành công việc cá nhân cho người lao động, xếp loại cho các tập thể. Thứ hai, thảo luận kết quả đánh giá với người lao động. Sau khi đánh giá, cần thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ. Thảo luận kết quả đánh giá với người lao động là một khâu quan trọng để đảm bảo cho hệ thống đánh giá mang tính hiệu quả, thực tiễn. Định kỳ hàng quý nên thực hiện điều tra mức độ hài lòng của nhân viên về kết quả đánh giá, để rút kinh nghiệm và không ngừng nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá. Đơn vị có thể lập các hòm thư để nhận ý kiến phản hồi khi người lao động không muốn phản hồi trực tiếp. Thứ ba, lưu giữ và sử dụng các thông tin đánh giá. Các thông tin đánh giá cần được lưu giữ tại các bộ phận đánh giá trực tiếp và Phòng Tổ chức. Các thông tin này cần được xử lý, phân tích, tổng hợp để phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau. Giải pháp hoàn thiện công tác trả lương và đãi ngộ lao động Công tác trả lương và đãi ngộ đối với người lao động được Đơn vị thực hiện khá tốt, đặc biệt là chế độ đãi ngộ. Trong thời gian tới, Đơn vị cần tiếp tục phát huy ưu thế này, đồng thời tiếp tục hoàn thiện theo một số hướng như sau: Thứ nhất, hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để xác định chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc theo hiệu quả lao động của từng cá nhân, làm căn cứ để tính lương và thưởng chính xác, hợp lý. Thứ hai, có chính sách thu hút lao động về làm việc tại các vùng khó khăn. Hiện nay Đơn vị đang mất cân đối trong phân bố lực lượng lao động. Để thu hút người lao động có trình độ về làm việc tại các vùng, khu vực khó khăn Đơn vị nên đưa ra những quy định rõ ràng, những ưu đãi nhất định về điều kiện công tác và thu nhập đồng thời phải đề ra quy định, tiêu chuẩn rõ ràng về điều kiện chuyển vùng. Cần phải lập hội đồng họp xét chuyển vùng cho những đối tượng có đơn yêu cầu đảm bảo công khai, công bằng đúng theo quy định đã đề ra. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng tin học vào quản lý nhân lực Trước đây, việc quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự chủ yếu trên giấy tờ nên việc tìm kiếm các thông tin mỗi khi cần thiết tốn rất nhiều thời gian. Cũng vì hồ sơ nhân viên được lưu trữ thủ công nên việc rà soát, bổ sung các thông tin vào hồ sơ mất nhiều thời gian nên không được thực hiện nghiêm chỉnh. Chính vì vậy, việc cung cấp thông tin nhân lực được tiến hành rất chậm trễ và thụ động, không phải thông tin nào cần là có, độ chính xác thì khó đảm bảo. Khi cần một thông tin nào đó về cán bộ, Phòng Tổ chức phải sử dụng phương pháp thủ công lật giở tra cứu từng hồ sơ, do vậy mất nhiều thời gian cho việc tổng hợp thông tin song nhiều khi vẫn không đáp ứng đủ thông tin theo yêu cầu. Hiện nay, phần mềm quản trị nguồn nhân lực đã trở nên rất phổ biến, và là một công cụ quản lý mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Phần mềm quản lý nguồn nhân lực theo dõi và ghi nhận toàn bộ quá trình liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm: hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ nhân viên... Nói một cách tổng quát, bằng việc sử dụng phần mềm quản lý nhân lực, nhà quản lý có thể quan sát được bức tranh toàn cảnh về nguồn nhân lực của Đơn vị mình. Phần mềm quản trị nhân lực có một số tiện ích sau: - Quản lý nhân viên: Phần mềm cho phép cập nhật tất cả các thông tin về lý lịch nhân viên, theo dõi toàn bộ quá trình công tác của nhân viên: hợp đồng lao động, khen thưởng, kỷ luật. Ngoài ra, còn cho phép tìm kiếm, chọn lọc nhân viên theo nhiều tiêu chí khác nhau; phân tích, thống kê về nhân lực của doanh nghiệp theo nhiều tiêu chí khác nhau. - Quản lý tuyển dụng: Phần mềm lưu trữ thông tin trong các đợt tuyển dụng, kết quả thi tuyển để tái sử dụng trong những đợt sau giúp giảm chi phí về tuyển dụng. Dựa vào các yêu cầu cần tuyển dụng, tự động lựa chọn được những ứng viên đáp ứng yêu cầu dựa trên hồ sơ ứng viên. Cho phép tìm kiếm, phân loại thông tin ứng viên theo những tiêu chí khác nhau. Cung cấp các báo cáo thống kê phân tích tình hình tuyển dụng, thống kê chi phí tuyển dụng. - Quản lý đào tạo: Tự động lập kế hoạch đào tạo hàng năm dựa vào yêu cầu đào tạo từ các phòng ban, nhân viên. Lọc danh sách nhân viên cần đào tạo các kỹ năng chuyên môn dựa vào tiêu chuẩn đào tạo cho từng chức danh, từng công việc. Lên danh sách các khóa học cần thiết để nâng cao kiến thức và nghiệp vụ cho nhân viên. Theo dõi các khóa đào tạo và kết quả đào tạo. Báo cáo tổng kết các khóa đào tạo. Thống kê chi phí cho từng lĩnh vực đào tạo và từng phòng ban, từng cá nhân theo tháng, quý, năm. - Tổ chức lao động: Phần mềm hỗ trợ chấm công thủ công theo ngày/tháng hoặc bằng máy chấm công dùng thẻ từ, mã vạch, vân tay; phân ca làm việc tự động. Ngoài ra, phần mềm còn có phân hệ quản lý cấp phát đồng phục, trang bị BHLĐ; phân hệ quản lý tai nạn lao động. - Quản lý đánh giá: Phần mềm cho phép thiết lập các chỉ tiêu đánh giá cho từng chức danh công việc; lưu và theo dõi kết quả đánh giá nhân viên; cung cấp các báo cáo về đánh giá thực hiện công việc. - Tính lương: Phần mềm cho phép lập công thức tính lương linh động và hiệu quả theo nhiều cách khác nhau; tự động tính và quyết toán thuế thu nhập năm, các khoản cộng trừ vào lương; cung cấp các báo cáo phân tích quỹ lương. - Quản lý ngân sách: Phần mềm cho phép theo dõi chi phí lao động, ngân sách tuyển dụng, đào tạo; phân tích ngân sách quản lý nhân lực sử dụng cho từng phòng ban và toàn Đơn vị, tính các tỷ lệ % sử dụng ngân sách giữa kế hoạch và thực tế theo kỳ để đưa ra các quyết định mang lại hiệu quả cao trong việc sử dụng ngân sách. - Hệ thống báo cáo: Phần mềm cho phép cung cấp các báo cáo phục vụ thông tin cho lãnh đạo doanh nghiệp ra các quyết định nhân lực, ngoài ra còn cung cấp đầy đủ các báo cáo theo yêu cầu của Nhà nước. - Website khai thác thông tin nội bộ: Phần mềm tích hợp trang thông tin về nhân lực của Đơn vị giúp cho mọi nhân viên hiểu rõ các quy định chính sách về nhân lực, tạo cầu nối giữa cán bộ quản lý nhân lực và nhân viên. Với những tính năng trên, có thể thấy rằng việc ứng dụng phần mềm quản trị nhân lực sẽ mang lại lợi ích to lớn: - Quản trị thông tin nhân lực tốt hơn: Phần mềm nhân lực giúp cung cấp thông tin phục vụ cho việc ra các quyết định nhân lực một cách nhanh chóng, chính xác, bảo mật; thông tin nhân lực được khai thác hiệu quả hơn nhờ được xử lý, kết xuất theo nhiều tiêu thức tuỳ theo yêu cầu quản trị. - Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận nhân lực: Phần mềm nhân lực hợp lý sẽ giảm đáng kể gánh nặng quản lý hành chính cho bộ phận nhân lực. Hệ thống có thể giúp họ không phải thực hiện các nhiệm vụ thư ký ghi chép và cho phép họ tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ, nhờ thế hiệu quả hoạt động được nâng cao. - Tiết kiệm thời gian, chi phí: Phần mềm nhân lực phù hợp sẽ giúp giảm chi phí ở nhiều mặt. Nhân sự được sắp xếp hợp lý thì không cần dùng nhiều người, ngoài ra việc khai thác và quản lý thông tin nhân lực chặt chẽ hơn có thể điều tiết giảm các khoản chi tiêu không cần thiết. Quá trình tuyển dụng và sử dụng nhân lực hiệu quả hơn, do vậy giảm thiểu những tốn kém về thời gian và tiền bạc khi phải tuyển và đào tạo nhân viên mới. - Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Nhờ những lợi ích trên, doanh nghiệp khai thác nguồn nhân lực của mình hiệu quả hơn, đồng thời duy trì và phát triển được nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh cao nhờ chi phí giảm đi, doanh thu tăng lên. Nhận thức được những lợi ích to lớn của việc ứng dụng phần mềm quản trị nhân lực vào Đơn vị, đầu năm 2007 Đơn vị đã mua phần mềm quản trị nhân lực và triển khai việc ứng dụng. Tuy nhiên cho đến nay mọi công tác liên quan tới nhập số liệu vẫn chưa hoàn tất nên hệ thống chưa thể đi vào sử dụng được. Nguyên nhân chính là do Đơn vị gặp khó khăn như: - Những số liệu cũ đều được ghi chép trên một số lượng lớn giấy tờ sổ sách nên việc tập hợp, thống kê lại để nhập số liệu vào máy tính tốn rất nhiều thời gian và công sức. Phải mất một khoảng thời gian nhất định để hoàn thành công việc này - Trình độ tin học của các cán bộ quản lý và chuyên viên nhân sự của Đơn vị chưa tốt, do đó còn lúng túng trong việc sử dụng phần mềm quản lý nhân lực. - Toàn bộ việc nhập số liệu mới chỉ có 2 nhân viên của phòng tổ chức thực hiện nên không tránh khỏi sự chậm chễ. Để đẩy nhanh quá trình ứng dụng phần mềm quản trị nhân lực Đơn vị cần phải: - Tổ chức đào tạo hướng dẫn cách sử dụng cho các cán bộ nhân sự trực tiếp sử dụng hệ thống mới bao gồm tất cả các nhân viên Phòng Tổ chức, các nhà quản lý. - Phân công nhập số liệu cho nhiều người, định rõ số lượng cần phải nhập trong một ngày là bao nhiêu để đảm bảo công tác nhập số liệu được nhanh chóng, kịp thời. KẾT LUẬN Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là một yêu cầu cấp bách và thiết yếu đối với Cty CP Bưu Chính Viettel còn có rất nhiều hạn chế trong hoạt động do bị ảnh hưởng bởi các điều kiện tự nhiên - kinh tế - dân số, với mục đích trên em đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp “công tác quản trị nhân lực tại Cty CP Bưu Chính Viettel” gồm các nội dung sau: Chương 1: Khái quát chung về công ty cổ phần Bưu chính Viettel Giới thiệu về công ty cổ phần bưu chính viettel ,quá trình hình thành và phát triển ,mô hình cơ cấu tổ chức,ngành nghề kinh doanh, các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực và nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp BCVT. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Cty CP Bưu Chính Viettel Bưu Chính viettel và một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu Chính Viettel. Dựa trên cơ sở lý luận của Chương 1, tiến hành nghiên cứu, khảo sát, phân tích và đưa ra nhận xét về tình hình thực hiện công tác quản trị nhân lực tại Bưu Chính viettel. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Cty CP Bưu Chính Viettel Trên cơ sở nghiên cứu xu hướng đổi mới của quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam; định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội , định hướng phát triển của Bưu Chính Viettel, đánh giá hiện trạng công tác quản trị nhân lực tại Bưu Chính Viettel; chuyên đề đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bưu Chính Viettel Để giải pháp có thể thực hiện được thì vai trò của lãnh đạo Bưu Chính Viettel là rất lớn. Lãnh đạo Bưu Chính Viettel cần quan tâm đến công tác quản trị nhân lực nhiều hơn, chỉ đạo nghiêm túc và sâu sát tình hình thực hiện các nội dung quản trị nhân lực. Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế, báo cao khó tránh khỏi còn nhiều thiếu sót. Em kính mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô để em có thể hoàn chỉnh được kiến thức của mình, làm hành trang cho công việc sau này. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Ths:Vũ Trọng Nghĩa , và các CBCNV Công ty Cổ Phần Bưu Chính Viettel đã tạo điều kiện, hết sức giúp đỡ em hoàn thành báo cáo thực tâp này. Hà nội, ngày tháng năm 2010 Sinh viên thực hiện Doãn thế Hiệp