Đề tài Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) tại Thừa Thiên Huế

VinaPhone MobiFone Viettel Khác Biểu đồ 3.1: Thị phần của Viettel qua các năm 2004-2006 3.7. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỪA THIÊN HUẾ Trong hoạt động sản xuất kinh doanh để tạo ra sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ, các doanh nghiệp BCVT phải dùng tiền để mua sắm nguyên vật liệu, nhiên liệu, công cụ, dụng cụ... để điều hành sản xuất, tạo ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, tiến hành tiêu thụ và thực hiện các dịch vụ và thu tiền về, tạo nên doanh thu của doanh nghiệp. Doanh thu là một chỉ tiêu kinh tế quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp BCVT. Bảng 3.16. Kết quả kinh doanh của công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế 2004-2006 Đơn vị tính: Triệu đồng STT CHỈ TIÊU 10/ 2004 NĂM 2005 NĂM 2006 So sánh 05-04 06-05 1 Doanh thu di động 93 3.404 6.809 3.311 3.405 Trong đó: a. Doanh thu bán simvà thẻ mệnh giá 81 1.634 2.772 1.553 1.138 b. Doanh thu thuê bao trả sau. 12 1.736 3.833 1.724 2.097 c. Doanh thu di động khác 0 34 204 34 170 72 2 Doanh thu từ các hoạt động khác 121 2.587 4.222 2.466 1.635 3 Tổng doanh thu công ty 214 5.991 11.031 5.777 5.040 Nguồn: Công ty Viễn thông Quân đội chi nhánh Huế Nhìn vào bảng số liệu và biểu đồ, ta nhận thấy doanh thu của doanh nghiệp tăng đều qua các năm, tuy nhiên do công ty thường có nhiều chương trình khuyến mãi về giá cước nên ta thấy số thuê bao qua các năm tăng lên một cách rõ rệt nhưng doanh thu tăng chậm hơn. Mặc khác các doanh nghiệp sử dụng công nghệ CDMA xuất hiện ngày càng nhiều, với việc sử dụng công nghệ này thì giá cước là một thế mạnh của chính họ, trong năm 2005, 2006, Sfone và HT Mobile cho ra đời các gói cước với nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn, đã tạo nên cuộc cạnh tranh tranh giành thị phần trên thị trường một cách mãnh liệt. Tuy nhiên, Viettel là đơn vị được đánh giá là doanh nghiệp có thương hiệu mạnh, biết cách chăm sóc tốt khách hàng, mật độ phủ sóng khá rộng và đều nên thị phần của doanh nghiệp nói chung khá tốt. So với các mạng di động khác, Viettel là mạng di động có tốc độ tăng trưởng khá cao và nhanh chóng chiếm lĩnh được thị phần. Đây là nổ lực rất lớn cuả công ty Viettel. Tuy nhiên, với tốc độ tăng trưởng nhanh như vậy Viettel cũng đã mắc phải tình trạng giống 2 doanh nghiệp đàn anh là bộ máy cồng kềnh, khó quản lý, gây ắch tắc, trì trệ trong công việc, điều này đã làm tốc độ tăng trưởng năm 2006 giảm lại so với tốc độ tăng trưởng của năm 2005. Doanh thu từ hoạt động dịch vụ di động chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh thu của công ty. Trong tổng doanh thu của hoạt động dịch vụ di động thì doanh thu từ thuê bao trả sau chiếm tỷ trọng lớn. Điều này đặt ra doanh nghiệp cần quan tâm, chăm sóc hơn nữa đến thuê bao trả sau. 73 Doanh thu di động của Viettel thấp, do các dịch vụ gia tăng của Viettel rất ít. Chỉ đến tháng 05/2007, Viettel mới đưa ra nhiều dịch vụ gia tăng như: nhạc chuông chờ, GPRS.... Đây là loại hình kinh doanh dễ thu hồi vốn nhưng trong thời gian qua, Viettel ít chú trọng, quan tâm. Trong thời gian tới, doanh nghiệp cần nên quan tâm, nghiên cứu kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ gia tăng nhằm thu hút và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn..... Theo báo cáo tổng kết các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam, Viettel là doanh nghiệp có tổng doanh thu hàng năm đạt khá. Có tinh thần phục vụ tốt, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Doanh nghiệp có biện pháp cải thiện tổ chức, gắn với khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh. Là doanh nghiệp đầu tiên đầu tư ra nước ngoài (Campuchia), đảm bảo chất lượng truyền tải, mở rộng mạng lưới và đạt hiệu quả kinh doanh. Trong những năm tới, định hướng dẫn đầu thị trường với doanh thu tăng hàng năm hàng chục tỷ đồng. Tại chi nhánh Thừa Thiên Huế, là đơn vị hạch toán theo hình thức báo sổ cho tổng công ty; Các chi phí hoạt động của chi nhánh được tổng công ty cấp vốn theo tháng, dựa vào bảng báo cáo kế hoạch kinh doanh của chi nhánh. Để phân tích tình hình tài chính tại chi nhánh ta xét một vài chỉ số tài chính tại Chi nhánh Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế năm 2006 như sau: * Hệ số khả năng thanh toán = Tổng tài sản lưu động/ Tổng nợ ngắn hạn = =14,635 Hệ số khả năng thanh toán = 14,635 (lớn hơn rất nhiều lần so với 2) Chứng tỏ doanh nghiệp đã đầu tư vào tài sản lưu động khá nhiều. Do đặc thù của ngành kinh doanh viễn thông, các khoản phải thu của khách hàng khá 1.405 (Triệu đồng) 1.405 (Triệu đồng) 74 nhiều. Cụ thể là số tiền tạm ứng: card và sim tại cửa hàng huyện và đội ngũ bán hàng trực tiếp khá lớn do phải dự trữ hàng để bán. Tại chi nhánh, số tiền phải thu của khách hàng chiếm tỷ phần rất lớn... Vì vậy, đã nâng tổng số tài sản lưu động lên rất nhiều. Trong thời gian tới, công ty cần đưa hệ số này thấp xuống bằng cách giảm khoản nợ thu khó đòi, tăng cường công tác bán hàng trên mạng... Như vậy, sẽ mang lại hiệu quả lâu dài hơn trong kinh doanh. * Hệ số khả năng thanh toán tức thời = Tổng tiền mặt/ Tổng nợ ngắn hạn = = 0,05 Hệ số này khá nhỏ (nhỏ hơn 0,5 rất nhiều), điều này cho thấy chi nhánh khi cần trả nợ ngay thì đơn vị rất khó có thể thực hiện được. Tuy nhiên, do tại chi nhánh thì các chi phí không nhiều, phần lớn các chi phí là các khoản chi phí thường xuyên, chi phí sản xuất chung cho chi nhánh theo kế hoạch đã đưa ra, còn những chi phí khác phần lớn đều do tổng công ty hạch toán và đưa vào chi nhánh sử dụng. Trong thời gian tới, chi nhánh sẽ hạch toán độc lập và có những chính sách hợp lí về tài chính riêng cho chi nhánh, nâng cao khả năng tự chủ. Tuy nhiên, câu trả lời về cạnh tranh vẫn còn ở phía trước vì thời gian qua Viettel được hưởng chế độ ưu đãi vì là doanh nghiệp mới. 3.8. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT Cơ hội (O) O1- Tại thời điểm này, Việt Nam mới chỉ đạt mức độ khoảng 38 thuê bao điện thoại/100 dân trong khi theo tính toán, thị trường bão hào khi đạt ở mức 80 thuê bao/100 dân. Do đó, cơ hội phát triển mạng lưới, thuê bao cho Viettel cũng như các doanh nghiệp khác là còn rất nhiều. 5.173 (Triệu đồng) 96 (Triệu đồng) 75 O2- Việc Việt Nam đã là thành viên chính thức WTO cũng là điều kiện thuận lợi để Viettel có thể triển khai các hoạt động kinh doanh của mình ra nước ngoài cũng như có thể tranh thủ tận dung để huy động vốn và nguồn lực từ phía các đối tác và doanh nghiệp nước ngoài, tiếp cận và cải tiến công nghệ từ nước ngoài. O3- Ngoài các dịch vụ cơ bản như thoại, hay truyền dữ liệu, nhu cầu sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền các dịch vụ cơ bản như nhắn tin trúng thưởng, giải trí truyền hình, IPTV, game di động... đang gia tăng ngày càng mạnh mẽ. Nếu tận dụng được thì đây sẽ là cơ hội lớn cho Viettel. O4- Nhu cầu thông tin liên lạc của nhân dân ngày càng cao, càng đa dạng, phạm vi liên lạc càng rộng, khả năng thanh toán ngày càng cao. Xu hướng này thể hiện khá rõ ràng ở Việt nam và trên thế giới. Xã hội ngày càng phát triển, đời sống vật chất của nhân dân càng được nâng cao thì nhu cầu giao lưu tình cảm càng cao, phạm vi giao tiếp ngày càng mở rộng. Mặt khác, ngày nay con người đi lại nhiều hơn do có nhiều thời gian rỗi hơn, có khả năng tài chính hơn. Điều này cũng làm cho nhu cầu thông tin liên lạc tăng cao. Thách thức (T) T1- Cạnh tranh ngày càng gay gắt, có nhiều đối thủ, không chỉ là các đối thủ trong nước mà còn có khả năng là các đối thủ nước ngoài. T2- Vấn đề chảy máu chất xám, trình độ của CBCNV không đồng đều cũng là một thách thức của Viettel (do các doanh nghiệp khác luôn tìm cách lôi kéo các cán bộ có năng lực của Viettel về phía doanh nghiệp mình) T3- Viettel nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung, phải đối mặt với các thông lệ, điều ước quốc tế. Ngoài ra yếu tố kỹ thuật, các doanh nghiệp còn phải đàm phán để thỏa thuận ăn chia với các nước, phải tiếp cận với quy tắc quốc tế về phân chia cước kết nối với các nhà khai thác khác trên thế giới. 76 T4- Các doanh nghiệp nước ngoài khi liên doanh có quyền nâng mức góp vốn lên cao hơn, khả năng kiểm soát của họ đối với việc điều hành kinh doanh dịch vụ cũng lớn hơn... Đây cũng chính là nguy cơ mà Viettel cũng như các doanh nghiệp khác phải đối mặt T5- Mức độ thay đổi công nghệ nhanh T6- Khách hàng ngày càng có nhiều yêu cầu đáp ứng dịch vụ cao hơn. Cùng với xu hướng cạnh tranh ngày càng gia tăng, khách hàng của chúng ta ngày càng có nhiều quyền lựa chọn. Do vậy, họ đòi hỏi ngày càng cao không chỉ về chất lượng, giá cả, sự tiện lợi, mà còn về cả thái độ, phong cách phục vụ. Điểm mạnh (S) S1- Có khả năng phát triển hạ tầng viễn thông trên cả nước, có thể vu hồi: hiện có ba trục cáp quang 1A và 1B, 1C chạy dọc từ Bắc vào Nam. S2- Được sự hậu thuẫn lớn từ Bộ Quốc Phòng S3- Công nghệ hiện đại: hiện tại Viettel đang sử dụng công nghệ truyền dẫn quang SDH, đường trục có dung lượng cao (10 Gb). S4- Được cung cấp đầy đủ các loại giấy phép về dịch vụ viễn thông 77 Ma trận SWOT Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T) O1- Tại thời điểm này, Việt Nam mới chỉ đạt mức độ khoảng 38 thuê bao điện thoại/100 dân trong khi theo tính toán, thị trường bão hào khi đạt ở mức 80 thuê bao/100 dân. Do đó, cơ hội phát triển mạng lưới, thuê bao cho Viettel cũng như các doanh nghiệp khác là còn rất nhiều. O2- Việc Việt Nam đã là thành viên chính thức WTO cũng là điều kiện thuận lợi để Viettel có thể triển khai các hoạt động kinh doanh của mình ra nước ngoài cũng như có thể tranh thủ tận dung để huy động vốn và nguồn T1- Cạnh tranh ngày càng gay gắt, có nhiều đối thủ. T2- Vấn đề chảy máu chất xám, trình độ của CBCNV không đồng đều cũng là một thách thức của Viettel (do các doanh nghiệp khác luôn tìm cách lôi kéo các cán bộ có năng lực của Viettel về phía doanh nghiệp mình) T3- Viettel nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung, phải đối mặt với các thông lệ, điều ước quốc tế. Ngoài ra yếu tố kỹ thuật, các doanh nghiệp còn phải đàm phán để 7677 Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T) lực từ phía các đối tác và doanh nghiệp nước ngoài. O3- Ngoài các dịch vụ cơ bản như thoại, hay truyền dữ liệu, nhu cầu sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền các dịch vụ cơ bản như nhắn tin trúng thưởng, giải trí truyền hình, IPTV, game di động... đang gia tăng ngày càng mạnh mẽ. Nếu tận dụng được thì đây sẽ là cơ hội lớn cho Viettel. O4- Nhu cầu thông tin liên lạc của nhân dân ngày càng cao, càng đa dạng, phạm vi liên lạc càng rộng, khả năng thanh toán ngày càng cao. thỏa thuận ăn chia với các nước, phải tiếp cận với quy tắc quốc tế về phân chia cước kết nối với các nhà khai thác khác trên thế giới. T4- Các doanh nghiệp nước ngoài khi liên doanh có quyền nâng mức góp vốn lên cao hơn, khả năng kiểm soát của họ đối với việc điều hành kinh doanh dịch vụ cũng lớn hơn... Đây cũng chính là nguy cơ mà Viettel cũng như các doanh nghiệp khác phải đối mặt T5- Mức độ thay đổi công nghệ nhanh T6- Khách hàng ngày càng khó tính. 7778 Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T) Xu hướng này thể hiện khá rõ ràng ở Việt nam và trên thế giới. Xã hội ngày càng phát triển, đời sống vật chất của nhân dân càng được nâng cao thì nhu cầu giao lưu tình cảm càng cao, phạm vi giao tiếp ngày càng mở rộng. Mặt khác, ngày nay con người đi lại nhiều hơn do có nhiều thời gian hơn, có khả năng tài chính hơn. Điều này cũng làm cho nhu cầu thông tin liên lạc tăng cao. Cùng với xu hướng cạnh tranh ngày càng gia tăng, khách hàng của chúng ta ngày càng có nhiều quyền lựa chọn. Do vậy họ đòi hỏi ngày càng cao không chỉ về chất lượng, giá cả, sự tiện lợi, mà còn về cả thái độ, phong cách phục vụ. Điểm mạnh (S) S1- Có khả năng phát triển hạ tầng viễn thông trên cả nước, có thể vu hồi: hiện có ba trục cáp quang 1A và 1B, 1C chạy dọc từ Bắc vào Nam. S2- Được sự hậu thuẫn lớn từ Bộ Quốc - (S1,O1) Chiếm lĩnh và duy trì vị thế doanh nghiệp - (S4, O3) Đầu tư nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới. - (S4, T3) Có chiến lược thu hồi vốn, khấu hao nhanh. 7879 Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T) Phòng S3- Công nghệ hiện đại: hiện tại Viettel đang sử dụng công nghệ truyền dẫn quang SDH, đường trục có dung lượng cao (10 Gb). S4- Được cung cấp đầy đủ các loại giấy phép về dịch vụ viễn thông Điểm yếu (W): W1- Nhân viên thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh viễn thông: đa số nhân viên trong độ tuổi 24-26 nên chỉ có kinh nghiệm khoảng 1-2 năm. S6- Chưa có mạng (vòng ring) nội tỉnh. W2- Uy tín và sự nhận biết thương hiệu chưa nhiều: thương hiệu công ty mới bắt đầu đi vào thị trường, hiện tại trong tiềm - (W1, O2) Đào tạo đội ngũ nhân viên theo kịp tốc độ phát triển. - (W2+W3, O1) Đầu tư nhanh và mạnh vào cơ sở hạ tầng nhằm khai thác thị trường. - (W5, T1) Nhanh chóng xây dựng cơ chế tổ chức chuẩn. 79 80 Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T) thức khách hàng vẫn tồn tại khái niệm bưu điện tỉnh, bưu điện huyện như một cơ quan thuộc chính quyền sở tại. W3- Mô hình tổ chức biện chế chưa có mẫu hình chuẩn-Còn phải thay đổi. 80 81 Điểm yếu (W) W1- Nhân viên thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh viễn thông: đa số nhân viên trong độ tuổi 24-26 nên chỉ có kinh nghiệm khoảng 1-2 năm. W2- Chưa có mạng (vòng ring) nội tỉnh. W3- Uy tín và sự nhận biết thương hiệu chưa nhiều: thương hiệu công ty mới bắt đầu đi vào thị trường, hiện tại trong tiềm thức khách hàng vẫn tồn tại khái niệm bưu điện tỉnh, bưu điện huyện như một cơ quan thuộc chính quyền sở tại. W4- Mô hình tổ chức biên chế chưa có mẫu hình chuẩn, còn phải thay đổi. 82 CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ 4.1. CÁC QUAN ĐIỂM, ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU Trong xu thế hoà nhập kinh tế thế giới thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là điều tất yếu tồn tại và là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, Viễn thông là một ngành kinh tế thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân đồng thời là một công cụ phục vụ sự chỉ đạo của Đảng và Nhà nước. Mặt khác Bưu chính, Viễn thông còn có nhiệm vụ phục vụ quảng đại quần chúng nhân dân khắp mọi nơi, mọi lúc theo yêu cầu cơ bản là: nhanh chóng, chính xác, an toàn, thuận tiện và thỏa mãn mọi nhu cầu về dịch vụ. Do vậy phát triển thông tin di động một cách đồng bộ và chất lượng luôn là yêu cầu cấp thiết. Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội được tiến hành theo các quan điểm, định hướng và mục tiêu sau đây: 4.1.1. Quan điểm [6], [15] Theo bản qui hoạch phát triển bưu chính viễn thông tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2006-2010 và định hướng đến 2020 và báo cáo chi nhánh công ty viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế thì có một số quan điểm sau đây cần được quán triệt làm cơ sở cho định hướng phát triển thông tin di động trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế: 1. Phát triển nhanh, rộng cơ sở hạ tầng mạng lưới và hệ thống cửa hàng giao dịch đảm bảo cung cấp đa dịch vụ Viettel tại địa phương. 83 2. Ứng dụng công nghệ cao, công nghệ không dây tăng khả năng cung cấp đến khách hàng và chất lượng dịch vụ. 3. Từng bước chiếm lĩnh thị phần các dịch vụ có thế mạnh bằng chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng.... 4. Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu khách hàng lớn, tiềm năng. 4.1.2. Định hướng [6] Theo báo cáo kết quả thực hiện nhiện vụ 2006 và phương hướng hoạt động, nhiệm vụ 2007 của chi nhánh công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế đã đề ra một số định hướng và mục tiêu nhằm thực hiện công việc tốt hơn trong thời gian tới. 1. Mở rộng phạm vi kinh doanh, tăng cường công tác xây dựng thương hiệu, các hoạt động PR, quảng cáo, lựa chọn các chương trình trọng điểm, ấn tượng và mang tính nhân văn, nhân đạo để tài trợ. Xây dựng hệ thống kênh phân phối hợp lý, hiệu quả, giảm số lượng đại lý kênh phân phối không đạt hiệu quả. 2. Coi trọng, nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng, xây dựng tiêu chí chăm sóc khách hàng thành một lợi thế thu hút khách hàng đến với Viettel. 3. Tăng cường công tác đào tạo CBCNV đảm bảo chất lượng CBCNV đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Bố trí, sắp xếp nhân sự hợp lý, khoa học. 4. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, tối ưu chất lượng mạng lưới. Đảm bảo vật tư, thiết bị triển khai phát triển mạng lưới, bảo dưỡng hệ thống nhà trạm. 4.1.3. Mục tiêu [6] 1. Nâng tổng số trạm phát sóng di động gấp 2 lần hiện nay, đảm bảo chất lượng tốt nhất và vùng phủ sóng rộng nhất. 84 2. Phát triển hệ thống cửa hàng giao dịch đa dịch vụ và mạng ngoại vi tại 100% số huyện, thành phố. 3. Sử dụng các tổng đài IP, nghiên cứu ứng dụng công nghệ Wimax đảm bảo cung cấp các dịch vụ tại trung tâm thành phố, thị trấn. 4. Phát triển nhanh dịch vụ điện thoại di động sau năm 2007 doanh thu chiếm trên 50% thị phần toàn tỉnh. 5. Đầu tư cơ sở hạ tầng mạng lưới tại các khu Công nghiệp, đô thị mới và các dự án, khách hàng lớn đảm bảo khai thác dài hạn 4.2. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU Trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá thực trạng và hiệu quả nâng cao năng lực cạnh tranh thông tin di động; qua phân tích tích ma trận SWOT căn cứ vào quan điểm, định hướng, mục tiêu phát triển thông tin di động, để nâng cao hiệu quả thông tin di động Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế cần tập trung vào hệ thống các giải pháp chủ yếu sau: 1. Nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông 1.1. Xây dựng và tăng cường tính chuyên nghiệp trong kinh doanh Tính chuyên nghiệp trong kinh doanh thể hiện trên nhiều góc độ. Trước hết là việc cung cấp dịch vụ có chất lượng cao với quy trình cung cấp dịch vụ dễ dàng thuận tiện cho khách hàng. Tiếp đến là việc xây dựng được một chuẩn mực thống nhất trong công tác chăm sóc khách hàng cũng như giải quyết khiếu nại nhằm đảm bảo giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng một cách kịp thời. Cuối cùng là một hệ thống phản hồi thông tin có hiệu quả để đảm bảo nhận được những phản ánh của khách hàng từ nhiều kênh khác nhau. 1.2. Nâng cao trình độ chất lượng phục vụ của CBCNV Chất lượng đội ngũ giao dịch viên hiện nay của Viettel là không đồng đều, thái độ phục vụ của một số giao dịch viên còn thiếu chuyên nghiệp và 85 vẫn còn mang tư tưởng kinh doanh cũ. Thực tế, đội ngũ giao dịch viên này chính là bộ mặt của Viettel thể hiện hằng ngày với khách hàng. Chất lượng phục vụ của đội ngũ này có tác động rất lớn tới hình ảnh cũng như uy tín của Viettel. Để nâng cao chất lượng của đội ngũ này cần thực hiện một số biện pháp sau: Trước hết cần thống nhất về các tiêu chuẩn hình thức bên ngoài với đội ngũ giao dịch viên này như đồng phục, quần áo, giầy dép, đầu tóc, cung cách phục vụ.... Trong cuốn “Cẩm nang thương hiệu” tuy có đề cập đến tới trang phục cho đội ngũ giao dịch viên, tuy nhiên để triển khai trên thực tế thì cần chi tiết hoá hơn. Thực tế có thể thuê các nhà thiết kế tạo mẫu dựa trên những tiêu chí như đặc điểm kinh doanh, hay hệ thống thương hiệu. Cũng giống như hệ thống nhận diện thương hiệu mới đã được áp dụng, việc đưa ra một chuẩn thống nhất cho đội ngũ giao dịch viên sẽ góp phần nâng cao hình ảnh của Viettel cũng như tăng cường ý thức phục vụ của đội ngũ này. Thứ hai cần xây dựng bộ quy tắc ứng xử của nhân viên khi tiếp xúc với các khách hàng như bộ tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc, khen thưởng và kỷ luật để có thể đo lường chính xác hiệu quả của đội ngũ này từ đó có những điều chỉnh kịp thời. Thứ ba, công tác tập huấn, cập nhật thông tin cho đội ngũ giao dịch viên là đặc biệt cần thiết vừa góp phần nâng cao nghiệp vụ cho họ, vừa tạo điều kiện để họ có thể phát huy hết khả năng chuyên môn của mình. Thứ tư, cần tái cấu trúc lại lao động cho đi đào tạo lại và dành phần ngân quỹ giải quyết chính sách lao động không còn đủ năng lực phục vụ.... 1.3. Đầu tư và sử dụng hiệu quả các nguồn lực Đối với hệ thống call Centre hiện nay, những phàn nàn của khách hàng đối với hệ thống này của Viettel tương đối nhiều. Việc đầu tư về nhân lực và vật lực cũng khá tốn kém. Ngoài Call Centre (trung tâm liên lạc) không chỉ 86 xử lý các cuộc gọi qua hệ thống điện thoại truyền thống mà còn xử lý bằng email, các liên lạc truyền thông trực tuyến và kể cả thư viết tay. Các doanh nghiệp viễn thông có thể tự phát triển hệ thống Call Centre của mình thành Contact Centre tuy nhiên hiện nay vẫn chưa có doanh nghiệp nào của Việt Nam xây dựng được hệ thống Contact Centre cho mình. Hiện nay các Công ty nổi tiếng về Call Centre, Contact Centre như Avaya, Nortel, Cisco, Alcated... đã có mặt tại Việt Nam. Và cũng đã có các doanh nghiệp trong nước cung cấp các dịch vụ này như Minh Phúc Telecom, FOCUS. Đối tượng khách hàng chính vẫn là các doanh nghiệp viễn thông, ngân hàng, dịch vụ, tài chính và bảo hiểm do các doanh nghiệp này có lợi thế về cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin. Do vậy, trong thời gian tới nên chăng Viettel xem xét cân nhắc sử dụng chính nguồn lực hiện có của Viettel kết hợp với việc thuê ngoài (outsourcing) để tiết kiệm chi phí. Thực tế, việc thuê ngoài đã được một số đơn vị như MobiFone thực hiện và cho thấy những cải thiện đáng kể trong thái độ của khách hàng cũng như tính chuyên nghiệp. Bản thân doanh nghiệp cũng dễ dàng hơn trong việc áp đặt những tiêu chí và đánh giá mức độ đáp ứng của hệ thống này. 1.4. Đổi mới và tăng cường công tác chăm sóc khách hàng (chính sách đối với khách hàng và công tác truyền thông) Ngoài ra, Viettel cần tổ chức lực lượng chăm sóc khách hàng một cách có hiệu quả bằng những hành động trực tiếp đến khách hàng lớn: đề xuất một số giải pháp, tránh giành quá nhiều ngân sách cho quảng cáo, khuyến mãi mà quên khách hàng lớn, khách hàng truyền thống. Tăng nhận thức đối với những nổ lực của Viettel, đây là một biện pháp quan trọng để giúp công chúng tiêu dùng nhận thức một cách đúng đắn về Viettel cũng như những gì mà Viettel đã làm được vì sự phát triển chung của 87 xã hội. Riêng đối với khu vực dịch vụ công ích, so với các doanh nghiệp khác, Viettel là doanh nghiệp thực hiện với khối lượng công việc cũng như giá trị cao hơn gấp nhiều lần như việc phát triển mạng lưới viễn thông vùng sâu, vùng xa, xây dựng nhà tình nghĩa, ủng hộ đồng bào khó khăn, lũ lụt... Tuy nhiên, mức độ phổ biến rộng rãi những thông tin này đến người dân là khá mờ nhạt. Một phần là do thiếu tính đồng bộ trong việc phối hợp thực hiện giữa các chương trình với nhau để tạo hiệu ứng cộng hưởng, mặt khác, là do trước đây, Viettel còn thiếu các chương trình truyền thông, PR đi kèm để khuyếch trương cho các sự kiện này. Một số công cụ truyền thông, PR có thể xem xét sử dụng ở đây đó là: - Các phương tiện báo chí, phát thanh, truyền hình dưới dạng các sách quảng cáo hoặc các bài viết, phóng sự về Viettel. - Tổ chức các sự kiện, hội nghị khách hàng để thông qua đó truyền tải các thông điệp Viettel tới khách hàng. - Tổ chức các chương trình triển lãm, hội thảo về BCVT. Đây là những hoạt động mà trung tâm thông tin bưu điện đã thực hiện khá tốt trong thời gian vừa qua. Viettel cần xem xét để tăng cường đầu tư cho công tác này. Ngoài ra, cũng cần lưu ý tới công tác truyền thông nội bộ để bản thân người lao động có thể hiểu chính xác về những gì mình đã làm được để từ đó tạo ra sự gắn bó, đoàn kết và cao hơn nữa là xây dựng được bản sắc văn hoá riêng. Viettel là doanh nghiệp đã thực hiện được mục tiêu truyền thông này với hàng loạt các chương trình tài trợ cũng như sự kiện và đặc biệt gần đây đã cho ra đời cuốn tin tức Viettel trong đó ca ngợi những gì đã làm được để tuyên truyền trong đội ngũ CBCNVC và cả bên ngoài. Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ có chất lượng. 1.5. Tăng cường mối quan hệ, sự hổ trợ giữa các đơn vị- tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh 88 Việc làm này nhằm củng cố mối quan hệ và sự liên kết các đơn vị thành viên, tăng cường sự hổ trợ lẫn nhau giữa các doanh nghiệp cũng như tạo dựng được một hệ thống mạng lưới phản ứng nhanh với các diễn biến trên thị trường. Việc xây dựng hệ thống này có thể xem xét theo hướng: Với mỗi hoạt động sản xuất kinh doanh cần có đầu mối liên lạc ở các đơn vị để thuận tiện cho việc quản lý, chiết xuất thông tin cho mục đích kinh doanh cũng như báo cáo lãnh đạo cấp trên. Cần có một chuẩn mẫu chung đối với cơ sở dữ liệu thu thập và lưu trữ để việc trao đổi giữa các thành viên cũng như sử dụng được dễ dàng và thuận tiện. Giữa các đầu mối thông tin cần có sự quản trị, chia sẻ thông tin thường xuyên theo từng cấp độ (thường xuyên hoặc hàng tháng) để đảm bảo có thể đưa ra một bức tranh tương đối hoàn chỉnh về quản lí thị trường, điều hành kinh doanh từ đó có thể phục vụ tốt hơn cho công tác điều hành tác chiến cuả Lãnh đạo. Cần có cơ chế chính sách cho việc mua bán, chia sẻ các thông tin nghiên cứu về thị trường BCVT giữa các đơn vị để tránh trường hợp nhiều đơn vị cùng thực hiện một nghiên cứu về thị trường để từ đó có thể tiết kiệm được chi phí thực hiện. Cần đảm bảo tính bảo mật về mặt thông tin giữa các đầu mối liên lạc cũng như phạm vi cung cấp của các thông tin này. Để có thể tồn tại và phát triển tốt trong điều kiện kinh doanh như hiện nay, việc hiểu rõ về doanh nghiệp mình cũng như xác định được chính xác những yếu tố nào có tác động mạnh đến năng lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường là đặc biệt quan trọng. Xây dựng được tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ sẽ giúp khách hàng sử dụng một cách dễ dàng hơn. Truyền thông về Viettel sẽ giúp các khách hàng hiểu đầy đủ hơn về Viettel và xây 89 dựng hệ thống thông tin nội bộ có chất lượng sẽ đảm bảo tính chính xác về mặt thông tin cũng như ra quyết định. 2. Chiếm lĩnh và duy trì vị thế doanh nghiệp Hiện nay, mật độ thuê bao trên 100 dân của Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng còn khá thấp so với mật độ bão hòa. Vì vậy, việc gia tăng thị phần trên thị trường là điều mà mỗi doanh nghiệp đều hướng đến. Tuy nhiên, trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là sự xuất hiện của các nhà cung cấp sử dụng công nghệ CDMA, có nhiều ưu điểm như tiện lợi, dễ dàng phát triển, chi phí sử dụng thấp.... Để chiếm lĩnh và duy trì vị thế doanh nghiệp Viettel hiện nay thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải: 2.1. Cần gia tăng số trạm thu, phát sóng, nâng cao chất lượng dịch vụ. Hiện nay, với lợi thế cạnh tranh không chỉ về giá cả nữa mà về chất lượng dịch vụ, Viettel với ấn tượng trong lòng người tiêu dùng là mạng có vùng phủ sóng xa và rộng nhất. Trong thời gian tới, Viettel cần duy trì và củng cố danh hiệu này. 2.2. Đưa ra nhiều chương trình quảng cáo, đa dạng dạng hoá dịch vụ nhằm phục vụ, lôi kéo nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, đặc biệt là đối tượng học sinh, sinh viên tại Thừa Thiên Huế, đây là một thị trường có rất nhiều triển vọng, chiếm tỷ trọng khá lớn trên thị trường. 2.3. Gia tăng số lượng các chi nhánh, đại lý, cửa hàng bán lẻ... ở các vùng sâu, vùng xa, đặc biệt ở các vùng huyện nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ. Bên cạnh đó, cần gia tăng quyền hạn và trách nhiệm đối với đại lý nhằm giảm thiểu công việc tại các chi nhánh, cửa hàng vì đội ngũ nguồn nhân lực tại các cửa hàng này còn thiếu, và yếu không đủ để đáp ứng với tất cả với khối lượng công việc như hiện nay. 90 2.4. Tăng cường, nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng trực tiếp, nhằm đa dạng kênh phân phối và có điều kiện phục vụ và chăm sóc khách hàng tốt hơn. Thông qua đó, tạo dựng uy tín, thương hiệu cho khách hàng. 3. Đầu tư, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới Hiện nay, pháp luật có cơ chế, chính sách cung cấp đầy đủ các loại giấy phép về dịch vụ viễn thông. Bên cạnh đó, người tiêu dùng luôn có khuynh hướng đa dạng hoá sản phẩm. Năm 2007 là năm cạnh tranh về chiến lược sản phẩm vì vậy việc đầu tư, nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mới là điều rất cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các dịch vụ gia tăng điện thoại di động bao gồm: các trò chơi truyền hình, truy cập GPRS, nhạc chuông chờ Imuzik,... là những loại hình dễ đầu tư và có khả năng thu hồi vốn nhanh. Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư, nghiên cứu thêm nhiều loại hình dịch vụ gia tăng nhằm khuyến khích người tiêu dùng dịch vụ. Việc người sử dụng ngày càng lệ thuộc vào chiếc điện thoại di động của mình đang mở ra cơ hội mới kinh doanh dịch vụ bảo hiểm cho máy đầu cuối cho các nhà khai thác di động. Theo một báo cáo của hãng nghiên cứu thị trường Frost & Sullivan (F&S), nhu cầu bảo hiểm điện thoại di động đang trở thành trào lưu trong một số đối tượng khách hàng bởi máy đầu cuối đang ngày càng quan trọng và không thể thiếu được đối với họ. Khách hàng muốn được đảm bảo số tiền họ đã bỏ ra mua máy và những thông tin giá trị lưu giữ trong máy. Đây chính là cơ hội tốt cho các nhà khai thác kinh doanh loại hình dịch vụ giá trị gia tăng mới này. Theo phân tích của F&S, cung cấp dịch vụ bảo hiểm máy điện thoại sẽ tạo cho các nhà khai thác di động một nguồn doanh thu mới, trong khi các 91 nguồn doanh thu khác đang giảm sút đáng kể bởi cước phí cho thoại và dữ liệu đang có xu thế được tính theo giá khoán (flat rate). Thách thức đặt ra đối với các nhà khai thác là phải xác định khoanh vùng và tập trung vào đối tượng khách hàng mang đến doanh thu cao nhất. Việc đánh giá giá trị chiếc di động mang lại cho người sử dụng sẽ tạo ra cơ hội cho các nhà khai thác phát triển các giải pháp để đối phó với thách thức này. Như một giá trị gia tăng (GTGT), phí bảo hiểm điện thoại di động sẽ được cộng vào bảng cước phí thuê bao hàng tháng của thuê bao hoặc sẽ được các nhà khai thác áp dụng miễn phí đối với những khách hàng đặc biệt. Khi có sự cố xảy ra, chủ máy điện thoại sẽ thông báo cho nhà cung cấp dịch vụ. Sau khi đánh giá mức độ thiệt hại, chủ máy sẽ được hưởng các hình thức bảo hiểm như tiền mặt, sửa chữa hay thay mới máy. Báo cáo trên của F&S cũng cho biết loại hình dịch vụ GTGT này đã rất thành công tại Mỹ và một số quốc gia Châu Âu, nhưng vẫn chưa được phổ biến tại khu vực Châu Á-Thái Bình Dương. Ngoài lợi ích về doanh thu, khi cung cấp dịch vụ này các nhà khai thác còn giảm được xu hướng khách hàng rời mạng ngày càng gia tăng, đa dạng hoá dịch vụ và hổ trợ cho các dịch vụ 3G Nếu được triển khai đúng, dịch vụ bảo hiểm máy đầu cuối sẽ giúp người sử dụng có được sự đảm bảo như mong muốn, đồng thời giúp các nhà khai thác không chỉ thu hút được khách hàng mới mà còn giữ chân được khách hàng cũ. 4. Có chiến lược thu hồi vốn, khấu hao nhanh Việc đầu tư các trạm BTS với số lượng lớn như hiện nay thì việc doanh nghiệp cần có chiến lược thu hồi vốn, khấu hao nhanh là điều tất yếu. Trong thời gian tới, với xu hướng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng cũng như đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ thì việc thu hồi vốn là điều vô cùng cần thiết. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải: 92 4.1. Gia tăng thị phần, tăng số lượng thuê bao sử dụng, có các chương trình khuyến mãi đối với thuê bao đang sử dụng cũng như thuê bao mới. Khuyến khích người tiêu dùng sử dụng thuê bao trả sau, để dễ quản lý, chăm sóc khách hàng tốt hơn... 4.2. Giảm thiểu chi phí, giảm giá thành sản phẩm. Có cơ chế, quản lý tốt các sợi cáp quang, cáp đồng, trạm BTS... để tránh thất thoát, và gây ra những rắc rối ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng. 4.3. Tổ chức đội thu cước chuyên nghiệp, có chính sách hoa hồng thoả đáng đối với việc thu nợ đọng, nợ khó đòi nhằm khuyến khích việc thu hồi vốn cho công ty. 5. Đào tạo đội ngũ nhân viên theo kịp tốc độ phát triển Nguồn nhân lực luôn là yếu tố then chốt đối với mỗi doanh nghiệp, vì vậy, việc đào tạo đôi ngũ nhân viên theo kịp tốc độ phát triển luôn là điều kiện cần thiết. Việc tiến hành đào tạo đội ngũ nhân viên cần đảm bảo tính đồng bộ, thường xuyên và có chất lượng. Đối với chi nhánh cần có chế độ tuyển dụng công khai, minh bạch Tổ chức sắp xếp chế độ lương, thưởng hợp lí, thoả đáng nhằm khuyến khích người lao động làm việc hết mình. Việc chi nhánh xếp hệ số lương theo hệ số KI, một mặt nào đó đã hạn chế nhân viên và gây ra nhiều yếu tố không minh bạch. Vì vậy, trong thời gian tới chi nhánh cần có giải pháp về lương, tránh cào bằng lương, không tạo ra động lực đối với người lao động. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp. Có những quy chế, qui trình, yêu cầu về thành tích rõ ràng trong công việc, công khai qui định về cơ chế thưởng, phạt để tạo cho người lao động có những kế hoạch, những mục tiêu cho chính bản thân. Tạo động lực cho người lao động. 93 Bên cạnh đó, công ty nên tạo ra những kênh thông tin trong nội bộ, tạo những địa chỉ account tin cậy để mỗi nhân viên có thể nêu lên những yêu cầu, những nguyện vọng của chính mình và có thể thoải mái khi đưa ra những ý kiến riêng của mình. Tạo những sân chơi lành mạnh để mọi nhân viên đều có thể thử sức. Và một yếu tố không kém phần cạnh tranh hiện nay, đó là trẻ hoá đội ngũ CBCNV. Đặc biệt là đối với đội ngũ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng như: đội ngũ bán hàng trực tiếp, nhân viên cửa hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng....Việc này trong thời gian qua Viettel đã có thực hiện, và so với 2 doanh nghiệp kia thì đội ngũ CBCNV của Viettel khá trẻ. Tuy nhiên, đòi hỏi CBCNV ở đây đòi hỏi trẻ cả về hình thức lẫn nội dung bên trong, cần năng động, nhiệt tình, chịu khó học hỏi trong công việc... 6. Đầu tư nhanh và mạnh vào cơ sở hạ tầng nhằm khai thác thị trường Hiện tại Viettel chưa có mạch vòng, uy tín và sự nhận biết thương hiệu chưa nhiều, nhưng nhu cầu của thị trường còn nhiều. Vì vậy, để đảm bảo được tính cạnh tranh trong tương lai cần đầu tư nhanh và mạnh vào cơ sở hạ tầng bao gồm: Đầu tư mạng mạch vòng để nâng cao chất lượng sản phẩm Tăng số trạm BTS ở những vùng thị trường mới. Đầu tư các cửa hàng, đại lí ở các huyện, vùng sâu vùng xa. 7. Nhanh chóng xây dựng cơ chế tổ chức chuẩn Mô hình tổ chức biên chế chưa có mẫu chuẩn, biên chế giữa các phòng, ban còn nhập nhằng, chưa rõ ràng, cụ thể. Tuy nhiên cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đặc biệt cạnh tranh về nguồn lực giữa các doanh nghiệp. Vì vậy, trong thời gian tới doanh nghiệp cần có những nghiên cứu về đặc điểm, tính chất chuyên môn giữa các phòng, căn cứ vào năng lực của mỗi nhân viên để có những biên chế, định biên vào các phòng một cách ổn định. Được như vậy 94 thì mỗi nhân viên mới yên tâm để làm việc. Trên cơ sở đó công ty quy định về quy chế, qui trình làm việc của chi nhánh, tổ chức làm việc ở chi nhánh một cách khoa học, quyền hạn và trách nhiệm với mỗi phòng, ban rõ ràng, giúp giải quyết vấn đề nhanh chóng và khách hàng cũng dễ hài lòng, đáp ứng nhu cầu tốt hơn. 95 PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ I. KẾT LUẬN Thông qua kết quả nghiên cứu của đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế” chúng tôi rút ra một số kết luận cơ bản như sau: 1. Viễn thông là một ngành kinh tế - kỹ thuật, hiệu quả của viễn thông mang lại thể hiện trên nhiều lĩnh vực: kinh tế, xã hội, môi trường....Bởi vậy, khi nghiên cứu cần xem xét trên nhiều góc độ: hiệu quả kỹ thuật, hiệu quả phân bổ, hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội và hiệu quả môi trường. 2. Một thị trường viễn thông phát triển đúng hướng đòi hỏi nhiều yếu tố mà trong đó đẩy mạnh việc nâng cao chất lượng dịch vụ, chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng mạng, chính sách Marketing, môi trường pháp lý, vai trò của cơ quan quản lý là đặc biệt quan trọng. Việc xây dựng được một chiến lược phát triển hợp lý, tôn trọng khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp khẳng định được vị trí và thương hiệu của mính, chủ động cạnh tranh và đáp ứng được các yêu cầu khắt khe nhất cuả nền kinh tế đất nước khi hội nhập đầy đủ nền kinh tế thế giới trong các năm tiếp theo. 3. Có thể nói, các chiến lược cạnh tranh của Viettel Mobile đã áp dụng những bài học kinh nghiệm đã đúc kết bởi người đặt nền móng cho marketing hiện đại-GS.Philip Kotler. Mặc dù vậy, Viettel cũng gặp những khó khăn bởi chính sự phát triển nhanh chóng của mình. Viettel đã thành công vì đã tận dụng được lợi thế của của người đi sau. Nhưng khi phát triển đến một mức độ nhất định, Viettel lại đang dẫm vào “vết xe đổ” của chính đối thủ của mình. Viettel đang phải đối mặt với các vấn đề về phân cấp quản lý, chăm sóc khách hàng, 96 chất lượng dịch vụ,.... Điều quan trọng nhất là Viettel đã bị kêu ca nhiều về chất lượng dịch vụ, về sóng chập chờn. Ngoài ra, phần mềm quản lý cước chưa đạt yêu cầu. Có nhiều trường hợp khách hàng nhắn 01 tin nhắn, hệ thống tự động trừ cước 03 tin do nghẽn mạng đã không kiểm soát được hàng đợi tin nhắn. II. KIẾN NGHỊ Để thực hiện tốt giải pháp nêu trên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội trên thị trường Thừa Thiên Huế, chúng tôi xin kiến nghị một số vấn đề sau: 1. Đối với cơ quan quản lý Nhà nước Bộ BCVT và các Sở BCVT tỉnh, thành phố Huế cần tăng cường đẩy mạnh hơn nữa công tác quản lý nhà nước trên cơ sở các quy định của pháp luật hiện hành. Đề nghị hoặc ban hành theo thẩm quyền các văn bản quản lý nhà nước nhằm đẩy mạnh công tác quản lý nhà nước về BCVT trên phạm vi cả nước. Đẩy mạnh công tác thanh tra, xử lý vi phạm, giải quyết khiếu nại của các Sở BCVT đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trên địa bàn quản lý nhằm bảo đảm quyền lợi của khách hàng, xây dựng một thị trường viễn thông lành mạnh, minh bạch và đúng pháp luật. Khuyến khích và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh, đúng pháp luật, phát triển thuê bao đi đôi với đẩy mạnh việc nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ tầng mạng. 2. Đối với Tỉnh Thừa Thiên Huế Kiến nghị với Uỷ ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế ưu tiên và tạo mọi điều kiện về cấp phép trong phạm vi thẩm quyền và hạ tầng để doanh nghiệp được thực hiện đồng bộ với quy hoạch tổng thể kinh tế - xã hội của tỉnh, quy hoạch của các ban ngành liên quan, quy hoạch vùng kinh tế trọng điểm miền Trung. Kiến nghị Uỷ ban nhân dân huyện, thị và các cấp chính quyền liên quan tạo điều kiện thuận lợi trong việc cấp giấy phép xây dựng cơ sở hạ tầng cho 97 các công trình của ngành BCVT: Các bưu cục, các điểm Bưu điện văn hoá xã, các trạm tổng đài, các cột phát sóng..... Phối hợp với các trường đại học, các trung tâm dạy nghề trên địa bàn tỉnh và cả nước để phát triển nguồn nhân lực trong ngành BCVT đáp ứng những yêu cầu đặt ra. 3. Đối với công ty Viễn thông Quân đội Đẩy mạnh việc đầu tư vào phát triển cơ sở hạ tầng mạng, chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Nghiên cứu và đưa vào thị trường nhiều gói dịch vụ hướng tới nhiều loại đối tượng khác nhau. Đầu tư mạnh vào công tác Marketing, trong đó chú trọng chính sách chăm sóc khách hàng. Nghiên cứu và đưa ra nhiều gói dịch vụ thu hút nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ trả sau hoặc chuyển đổi sang sử dụng dịch vụ di động trả sau (ổn định, lâu dài với doanh nghiệp) Đẩy mạnh việc quản lý các thuê bao trả trước thông qua việc đăng ký lại các thông tin cá nhân nhằm tăng cường hoạt động quản lý của các chủ thuê bao, bảo đảm an ninh, tăng cường việc sử dụng kho số tài nguyên của doanh nghiệp. Việc này cần xác định là trách nhiệm của chính mỗi doanh nghiệp và cần được tiến hành sớm khi mà lượng thuê bao hiện hành vẫn còn ít so với thực tế thị trường hơn 80 triệu dân hiện nay. Thu hồi lại kho số không còn sử dụng, tránh làm tổn thất tài nguyên số. Tăng cường quản lý các đại lý cung cấp thẻ, bộ hoà mạng bằng hợp đồng với các điều khoản chặt chẽ. Doanh nghiệp phải xây dựng được một quy trình xử lý kỹ thuật và giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách thống nhất và rõ ràng. Đội ngũ nhân viên giải quyết phải có tính chuyên nghiệp, được đào tạo, hiểu biết về môi trường chính sách, năng động, làm việc có trách nhiệm. Xây dựng người phát ngôn doanh nghiệp khi xử lý các vấn đề có liên quan đến doanh nghiệp trước các phương tiện thông tin đại chúng. 98 Tích cực tập huấn cho đội ngũ cán bộ làm công tác Marketing pháp luật các kiến thức mới nhất về môi trường chính sách qua các phương tiện thông tin đại chúng, bổ sung đầy đủ các tài liệu chuyên ngành. Xây dựng đội ngũ tư vấn kịp thời cho lãnh đạo khi giải quyết các vấn đề cụ thể nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của doanh nghiệp và một thị trường viễn thông công khai và minh bạch. 99 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................i LỜI CẢM ƠN...................................................................................................ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT..............................................................iii DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................iv DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ VÀ BẢN ĐỒ...................................................vi PHẦN I..............................................................................................................1 ĐẶT VẤN ĐỀ...................................................................................................1 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI.................................................................1 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU..........................................................................2 2.1. Mục tiêu chung...........................................................................................2 2.2. Mục tiêu cụ thể...........................................................................................2 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU..............................................2 PHẦN II............................................................................................................4 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU.............................................................................4 CHƯƠNG 1.......................................................................................................4 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ ..............................4 CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA THÔNG TIN DI ĐỘNG.......................................4 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN......................................................................................4 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, phát triển......................4 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh (competition).....................................................4 1.1.1.2. Những thuật ngữ liên quan khái niệm cạnh tranh................................5 1.1.1.3. Năng lực cạnh tranh (competitive).......................................................5 1.1.1.4. Những thuật ngữ liên quan khái niệm năng lực cạnh tranh.................7 1.1.1.5. Phát triển (development)......................................................................8 vii 1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh bưu chính viễn thông...........................8 1.1.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu..................................................................9 1.1.3.1. Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm.........................9 1.1.3.2. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo............................................................10 1.1.3.3. Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề................................................10 1.1.3.4. Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào thực tiễn sản xuất, kinh doanh........................................................................................11 1.1.3.5. Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật....................................................11 1.1.3.6. Năng lực tài chính doanh nghiệp........................................................11 1.1.3.7. Chất lượng sản phẩm..........................................................................14 1.1.3.8. Thị phần của doanh nghiệp................................................................15 1.1.3.9. Năng suất lao động của doanh nghiệp................................................15 1.1.3.10. Chất lượng môi trường sinh thái......................................................16 1.1.3.11. Giá trị vô hình của doanh nghiệp.....................................................16 1.1.4. Kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp...............................19 1.1.4.1 Doanh thu............................................................................................19 1.1.4.2 Lợi nhuận ...........................................................................................20 1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN.................................................................................21 CHƯƠNG 2.....................................................................................................25 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ...................................................25 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................25 2.1. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU...................................................25 2.1.1. Đặc điểm tự nhiên ................................................................................25 2.1.1.1. Vị trí địa lý.........................................................................................25 2.1.1.2. Tài nguyên..........................................................................................26 2.1.1.3. Cơ sở hạ tầng......................................................................................26 2.1.1.4. Mạng thông tin di động tỉnh Thừa Thiên Huế....................................27 viii 2.1.2. Đặc điểm xã hội và nhân văn................................................................28 2.1.2.1. Dân số.................................................................................................28 2.1.2.2. Văn hóa..............................................................................................30 2.1.3. Tình hình phát triển kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế................................31 2.1.3.1. Hiện trạng kinh tế tỉnh........................................................................31 2.1.3.2 Đánh giá thuận lợi, khó khăn, thách thức trong quá trình phát triển kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế...........................................................................35 2.1.4. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế...............................................................................................36 2.1.4.1. Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Quân đội............................36 2.1.4.2 Chi nhánh Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế............37 2.1.4.3 Thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh............................41 2.1.4.4. Định hướng phát triển trong thời gian tới..........................................43 2.1.4.5. Các nhiệm vụ trọng tâm của toàn Tổng công ty................................43 2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...........................................................44 2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu..........................................................................44 2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu...............................................................44 2.2.2.1. Số liệu đã công bố.............................................................................44 2.2.2.2. Thu thập số liệu mới...........................................................................45 2.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, XỬ LÍ SỐ LIỆU...................................45 2.3.1. Phương pháp phân tích thống kê kinh tế..............................................45 CHƯƠNG 3.....................................................................................................47 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ....................................................................................................47 3.1. CẠNH TRANH VỀ GIÁ ........................................................................47 ix 3.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ ĐỘ PHỦ SÓNG CỦA VIETTEL TẠI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ....................................................54 3.3. CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO, KHUYẾN MÃI...............................58 3.4. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.......................................63 3.5. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VỀ SẢN PHẨM.................66 3.6. PHÂN TÍCH THỊ PHẦN CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP......69 3.8. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT.............................................................75 CHƯƠNG 4.....................................................................................................83 ĐỊNH HƯỚNG VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI ..............................................................................83 TỈNH THỪA THIÊN HUẾ.............................................................................83 4.1. CÁC QUAN ĐIỂM, ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU ..........................83 4.1.1. Quan điểm [6], [15]...............................................................................83 4.1.2. Định hướng [6]......................................................................................84 4.1.3. Mục tiêu [6]...........................................................................................84 4.2. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU...........................................................85 PHẦN III.........................................................................................................96 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.........................................................................96 I. KẾT LUẬN..................................................................................................96 II. KIẾN NGHỊ................................................................................................97 x