Đề tài Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Kinh Đô

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. Khái niệm và chức năng kênh phân phối 1.1.1. Khái niệm * Khái niệm phân phối: - Phân phối trong Marketing là quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau. - Phân phối trong Marketing là thay đổi sở hữu sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng thông qua các thành viên trung gian. * Khái niệm kênh phân phối: - Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa hoặc dịch vụ từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng hoặc người sử dụng công nghiệp. - Kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào tiến trình phân phối gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý và người tiêu dùng. * Cấu trúc kênh phân phối: Gồm 2 nhóm tổ chức và cá nhân: - Nhóm 1 : Là các thành viên chính thức của kênh - Nhóm 2 : Gồm các tổ chức bổ trợ 1.1.2. Chức năng kênh phân phối Kênh phân phối trong hoạt động marketing bao gồm các chức năng sau: * Chức năng giao dịch Xúc tiến : Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa nhằm thu hút khách hàng Thương lượng : Cố gắng đạt cho được thoả thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng Chấp nhận rủi ro : Gánh chịu những rủi ro liên quan với việc thực hiện hoạt động của kênh * Chức năng hậu cần Phân phối vật lý : Tổ chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa Tiếp xúc : Thiết lập mối liên hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với người mua tiềm ẩn Hoàn thiện : Giúp doanh nghiệp hoàn thiện hàng hóa, đáp ứng yêu cầu của người mua * Chức năng thích ứng Nghiên cứu : Thu thập thông tin để lập kế hoạch và tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi Đầu tư/ Tài chính : Tìm kiếm và sử dụng các nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh phân phối 1.2. Nội dung về quản trị kênh phân phối 1.2.1. Các dạng cấu trúc tổ chức kênh phân phối * Kênh truyền thống (quy ước) Hình thành tự phát do nhu cầu phát triển thị trường Các thành viên hoạt động độc lập với nhau với mục đích tối đa hóa lợi nhuận của mình Không một thành viên nào có thể kiểm soát hành vi của các thành viên còn lại và không có những ràng buộc nào về vai trò, trách nhiệm xử lý các tranh chấp. * Hệ thống marketing dọc (VMS) Bao gồm nhà sản xuất, một hay nhiều nhà bán buôn và một hay nhiều nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Quá trình vận hành kênh có sự thống nhất, hợp tác chặt chẽ, và kiểm soát hoạt động trong kênh * Hệ thống marketing hàng ngang (HMS) Là một sự sắp xếp mà trong đó hai hay nhiều công ty không có liên hệ với nhau trong cùng một cấp (khâu) của kênh phân phối liên kết với nhau để nắm bắt các thời cơ marketing Sự liên kết trên một số phương diện như tài chính, sản xuất, năng lực marketing… Sự liên kết trên cơ sở tạm thời hoặc mãi mãi, hay có thể lập thành một công ty khác. * Hệ thống marketing đa kênh Là việc công ty kinh doanh sử dụng nhiều hệ thống kênh để vươn tới cùng hoặ nhiều đoạn thị trường khác nhau Xuất hiện mâu thuẫn giữa các thành viên kênh vì hai hay nhiều kênh cùng phục vụ cho một thị trường. 1.2.2. Thiết kế kênh phân phối * Phân tích nhu cầu về dịch vụ khách hàng Quy mô lô hàng Thời gian chờ đợi Địa điểm thuận tiện Sản phẩm đa dạng Dịch vụ hỗ trợ * Xác định các mục tiêu và ràng buộc kênh phân phối Mục tiêu: Mức độ bao phủ thị trường Lợi nhuận, thị phần và doanh số trên các đoạn thị trường Mức độ kiểm soát thị trường và chất lượng hoạt động marketing Những ràng buộc của kênh: Đặc trưng của sản phẩm Đặc trưng của công ty Đặc trưng của trung gian Kênh của đối thủ cạnh tranh Yếu tố môi trường * Nhận dạng các phương án chủ yếu Các hình thức trung gian hiện có của thị trường Lực lượng bán hàng của công ty Đại lý của công ty Các nhà phân phối công nghiệp / bán buôn / bán lẻ Thị trường OEM ( Original Equipment Manufacture) Thị trường đặt hàng qua bưu điện Số lượng các nhà trung gian Trách nhiệm và điều khoản của thành viên kênh Chính sách giá Điều kiện bán hàng Quyền và khu vực kinh doanh của nhà phân phối Dịch vụ và trách nhiệm tương hỗ * Đánh giá và chọn lựa tổ chức kênh Tiêu chuẩn kinh tế: Doanh số và kinh phí Tiêu chuẩn kiểm soát Tiêu chuẩn thích nghi Chọn lựa tổ chức: Dựa vào sự đánh giá trên kết hợp với mục tiêu đề ra để chọn lựa tổ chức kênh phân phối tối ưu Tổng chi phí phân phối = CF thiết lập kênh + CF duy trì hoạt dộng kênh 1.2.3. Các quyết định quản trị kênh phân phối * Lựa chọn thành viên kênh Cần lựa chọn thành viên theo các tiêu chuẩn: Điều kiện tài chính Danh tiếng Khả năng bán hàng Tuyến sản phẩm Quy mô Quan điểm thái độ Thành tích và khả năng quản lý Hoạt động bán Khả năng bao phủ thị trường * Động viên thành viên kênh Sự hợp tác Kích thích bằng mức lời cao Tiền thưởng Sự cấp quảng cáo và trưng bày hàng Sự cộng tác Kích thích bằng làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung với nhà phân phối Lập chương trình phân phối Cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, quảng cao,… * Đánh giá các thành viên kênh Đánh giá theo kết quả đạt được với mục tiêu đề ra: Doanh số, mức tồn kho, thời gian giao hàng cho khách hàng, mức độ hợp tác,… Đánh giá so sánh với mức đạt được trong thời kỳ trước: Xác định tỷ trọng tăng trung bình của cả nhóm. * Điều chỉnh các sắp đặt kênh Lấy thêm hoặc loại bỏ các thành viên của kênh Lấy thêm hoặc loại bỏ các cấu tử của mạng Phát triển phương cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm. CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 2.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Kinh Đô 2.1.1. Tổng quan TẬP ĐOÀN KINH ĐÔTrụ sở chính: Địa chỉ: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt nam. Tel.: (84) (8) 38270838 Fax: (84) (8) 38270839 Email: info@kinhdo.vn Website: www.kinhdo.vn Kinh Đô được thành lập từ năm 1993, trải qua 17 năm hình thành và phát triển, đến nay Kinh Đô đã trở thành một hệ thống các công ty trong ngành thực phẩm gồm: bánh kẹo, nước giải khát, kem và các sản phẩm từ Sữa. Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đô là Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam và  hướng tới một Tập đoàn đa ngành: Thực phẩm, Bán lẻ, Địa ốc, Tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai. Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi mới thành lập đến nay Kinh Đô đã có tổng số nhân viên là 7.741 người. Tổng vốn điều lệ của Kinh Đô Group là 3.483,1 tỷ đồng. Tổng doanh thu đạt 3.471,5 tỷ đồng trong đó doanh thu ngành thực phẩm chiếm 99.2%, tổng lợi nhuận đạt 756,1 tỷ đồng. Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông qua hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 600 nhà phân phối, 31 Kinh Đô Bakery và 200.000 điểm bán lẻ cũng như các thống phân phối nhượng quyền với tốc độ tăng trưởng 30%/năm. Thị trường xuất khẩu của Kinh Đô phát triển rộng khắp qua 35 nước, đặc biệt chinh phục các khách hàng khó tính nhất như Nhật, Mỹ, Pháp, Đức, Singapore... Với  phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những năm qua, Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lược sáp nhập, liên doanh liên kết và hợp tác như  mua lại nhà máy kem Wall từ tập đoàn Unilever, mua lại Tribeco, Vinabico, đầu tư vào Nutifood, Eximbank... Đặc biệt năm 2010, Kinh Đô đã tiến hành việc sáp nhập Công ty CBTP Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC). Định hướng của Kinh Đô là thông qua công cụ M&A, sẽ mở rộng quy mô ngành hàng thực phẩm với tham vọng là sẽ trở thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu không chỉ ở Việt Nam mà còn có vị thế trong khu vực Đông Nam Á. Song song đó, với việc định hướng phát triển để trở thành một tập đoàn đa ngành, Kinh Đô cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như đầu tư kinh doanh bất động sản, tài chính và phát triển hệ thống bán lẻ. Theo đó, các lĩnh vực có mối tương quan hỗ trợ cho nhau, Công ty mẹ giữ vai trò chuyên về đầu tư tài chính, các công ty con hoạt động theo từng lĩnh vực với các ngành nghề cụ thể theo hướng phát triển chung của Tập Đoàn. 2.1.2. Khái quát về kênh phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với mọi doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hóa của doanh nghiệp nhằm mục đích cuối cùng là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để tiêu thụ được hàng hóa của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối hàng hóa sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như các đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Công ty cổ phần Kinh Đô sử dụng kênh phân phối có cấu trúc như sơ đồ như sau: Công Ty Kinh Đô Các cửa hàng Bakery của Kinh Đô Người tiêu dùng cuối cùng Hệ thống các siêu thị Đại lý cấp 1, nhà phân phối Các cửa hàng bán lẻ Hệ thống kênh phân phối của CTCP Kinh Đô Kênh 1 : Theo dòng kênh này sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng một cách trực tiếp từ các cửa hàng Bakery của Kinh Đô. Kênh tiêu thụ này không những giúp công ty tiết kiệm được chi phí trung gian mà còn giúp công ty có điều kiện để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong kênh này công ty có thể nhận được các phản hồi trực tiếp từ khách hàng. Được xây dựng từ năm 1999, hiện nay hệ thống này đã có 36 Bakery trên cả nước, sản phẩm Kinh Đô có mặt trên 64 tỉnh thành, đến tận vùng sâu, vùng xa thông qua 278 nhà phân phối và gần 100.000 điểm bán lẻ của kênh này. Trong những năm tới hệ thống Bakery có triển vọng phát triển mạnh nhờ việc công ty triển khai mô hình kinh doanh nhượng quyền. Kênh 2: Là kênh phân phối qua hệ thống siêu thị, công ty ký kết hợp đồng với các siêu thị để họ bày bán sản phẩm của công ty, hệ thống siêu thị có chức năng như người bán lẻ trong kênh phân phối.Kênh phân phối này tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty. Hệ thống các siêu thị Co-op Mart, Big C, Citi Mart, Maxi Mart và các siêu thị khác trên toàn quốc. (132 siêu thị) Kênh 3: Đại lý cấp một và Nhà phân phối, Đây là kênh có chiều dài lớn nhất trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Đây là kênh tiêu thụ chính của công ty, khối lượng sản phẩm lưu chuyển qua kênh này chiếm khoảng 85% tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty. Từ các đại lý này, sản phẩm của công ty tiếp tục thông qua các nhà bán lẻ để tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Cho đến nay, hệ thống phân phối của Kinh Đô được coi là hoàn hảo nhất trong số các công ty sản xuất bánh kẹo tại thị trường Việt Nam. Kinh Đô có 600 nhà phân phối, 200000 cửa hàng bán lẻ và 36 Bakery. Ngoài các hình thức phân phối trên, Kinh Đô còn tổ chức hơn 13000 điểm bán bánh trung thu Kinh Đô trên cả nước vào mùa trung thu hàng năm Kinh Đô còn triển khai kế hoạch liên kết tiêu thụ sản phẩm với các doanh nghiệp tiêu dùng lớn, đối tác đầu tiên là Pepsi theo đó sản phẩm của Kinh Đô sẽ được bán độc quyền tại trên 200.000 điểm bán lẻ của Pepsi và ngược lại. Với việc hợp tác với một trong những công ty nước giải khát hàng đầu thế giới, không những giúp cho Kinh Đô gia tăng sản lượng tiêu thụ mà còn làm gia tăng giá trị thương hiệu khi thương hiệu của Kinh Đô sánh vai cùng với thương hiệu của Pepsi. Với mạng lưới phân phối trải khắp, các sản phẩm của Kinh Đô được bán rộng rãi hầu như ở mọi khu vực từ thành phố đến nông thôn, đưa Kinh Đô trở thành nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với thị phần gần 30%, đối với bánh trung thu, thị phần của công ty lên tới 70%. 3. Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô Năm 2010 đánh dấu một thập niên mới và Kinh Đô tiếp tục chiến lược phát triển là một Tập đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam và hướng tới một Tập Đoàn hoạt động đa ngành: thực phẩm, địa ốc, tài chính, bán lẻ. Ngành Thực Phẩm là lĩnh vực hoạt động chính và là nền tảng cho sự phát triển của Kinh Đô. Hàng năm, doanh thu ngành thực phẩm đóng góp hơn 90% doanh số toàn Tập Đoàn. Các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Ngành Bán Lẻ thể hiện hướng phát triển mới của Kinh Đô. Hiện tại, Kinh Đô đang xây dựng chuỗi Kinh Đô Bakery và mô hình K-Do Bakery & Café mới. Trong thời gian tới, Kinh Đô tập trung vào xây dựng và quản lý chuỗi cửa hàng, siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi, các trung tâm thương mại và shopping center... Chúng tôi cam kết sẽ mang đến những trải nghiệm mua sắm thú vị, hấp dẫn và tiện lợi cho mọi người trong từng phân khúc thị trường. Các điểm bán lẻ của chúng tôi được ưu tiên đặt ở các vị trí trung tâm hoặc tiện lợi nhằm tận dụng tốc độ tăng trưởng ở các khu vực có mật độ dân cư phát triển nhanh và các đô thị mới. Ngành Địa Ốc được Kinh Đô đặc biệt chú  trọng trong những năm gần đây. Kinh Đô đã thành lập một số Công ty địa ốc chuyên về chức năng tư vấn, xây dựng. Những dự án được quan tâm hàng đầu là các dự án tại trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, các trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê và chung cư cao cấp... Chúng tôi tập trung vào những phân khúc thị trường đã, đang và sẽ phát triển tại các đô thị lớn thông qua việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ địa ốc có giá trị để đáp ứng và làm hài lòng tất cả các nhu cầu cá nhân và yêu cầu thương mại của khách hàng. Ngành Hợp Tác - Đầu Tư - Tài Chính là một trong bốn lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà Tập Đoàn Kinh Đô hướng đến trong chiến lược phát triển dài hạn của mình. Trong tương lai, tài chính và đầu tư tài chính đóng vài trò quan trọng trong việc hỗ trợ các mảng kinh doanh chiến lược khác là thực phẩm, bán lẻ và địa ốc. Sứ mệnh của của ngành là tạo ra giá trị gia tăng một cách bền vững cho các công ty của tập đoàn, các đối tác, khách hàng doanh nghiệp và người tiêu dùng thông qua các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng và đầu tư như quản lý quỹ và mua bán, sáp nhập. Các giải pháp và dịch vụ tài chính luôn luôn hợp lý và hiệu quả. Trong thời gian tới, Kinh Đô sẽ hợp tác, liên doanh liên kết với các đối tác lớn nước ngoài để xây dựng và phát triển các hệ thống tại Việt Nam; mua franchise các chuỗi cửa hàng có thương hiệu nổi tiếng trên thế giới để phát triển; thông qua các nhà tư vấn hệ thống chuyên nghiệp nước ngoài để tự xây dựng, vận hành thương hiệu cho các hệ thống của riêng Kinh Đô; tiến hành bán franchise để mở rộng hệ thống không chỉ trong nước mà ra cả nước ngoài; tiếp tục tự mình phát triển hệ thống phân phối truyền thống gồm chuỗi hơn 100.000 điểm bán lẻ phủ khắp toàn quốc. Cụ thể trong năm 2010, Kinh Đô bắt đầu xây dựng hệ thống fastfood và convenient stores thông qua mua franchise và có những outlet đầu tiên. Mục tiêu trong 10 năm tới, chúng tôi sẽ xây dựng hệ thống siêu thị và xây dựng hệ thống fastfood, tập trung vào hệ thống department stores. Tiếp theo, chúng tôi mở rộng franchise các chuỗi fastfood và convenient stores, mở rộng hệ thống siêu thị và sẽ phát triển mạnh các chuỗi convenient stores, fastfood, siêu thị, hypermarket. Với khách hàng, chúng tôi mang đến những trải nghiệm mua sắm thú vị, hấp dẫn và tiện lợi cho mọi người trong từng phân khúc thị trường. Các điểm bán lẻ của chúng tôi được ưu tiên đặt ở các vị trí trung tâm hoặc tiện lợi nhằm tận dụng tốc độ tăng trưởng ở các khu vực có mật độ dân cư phát triển nhanh và các đô thị mới.  Chúng tôi cùng với các đối tác chiến lược vận dụng các kiến thức và kinh nghiệm sẵn có của các bên cộng với sự thấu hiểu về thị trường qua các quá trình nghiên cứu và phân tích để cho ra đời, phát triển và vận hành hệ thống siêu thị và các cửa hàng tiện lợi, các tiệm ăn nhanh, khu mua sắm phức hợp và chuỗi nhà hàng. Để đạt được những mục tiêu trên kinh đô nhận ra được vai trò hết sức quan trọng của kênh phân phối và tổ chức các hoạt động quản trị kênh phân phối để kênh phân phối là công cụ hữu hiệu giúp kinh đô đi đến mục tiêu một cách nhanh nhất. Hoạt động quản trị các kênh phân phối cụ thể như sau: Hệ thống Bakery Kinh Đô Một là một kênh phân phối trực tiếp của công ty để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hệ thống Bakery của Kinh Đô gồm 2 loại hình, thứ nhất là các Bakery trực thuộc công ty và thứ Hai là các Bakery kinh doanh sản phẩm của Kinh Đô theo phương thức nhượng quyền thương hiệu (đầu năm 2005, cửa hàng nhượng quyền kinh doanh đầu tiên Kinh Đô Bakery ra đời tại Tp.HCM). Đối với các Bakery trực thuộc công ty, là một bộ phận trong công ty nên cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty được áp dụng triệt để, tất cả các kế hoạch hoạt động kinh doanh của các cửa hàng này đều được quyết định bởi công ty và phù hợp với các mục tiêu và phương hướng phát triển thị trường của công ty. Các mục tiêu về doanh số, cách bày biện mặt hàng, trang trí cửa hàng đều do công ty quyết định. Đảm bảo mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trong chuỗi mệnh lệnh và cấp dưới phải có nghĩa vụ chấp hành các yêu cầu từ cấp trên. Đối với các Bakery kinh doanh sản phẩm của Kinh Đô theo phương thức nhượng quyền thương hiệu thì cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty được thực hiện thông qua các ràng buộc trong hợp đồng nhượng quyền thương hiệu. Cụ thể các đối tác muốn được nhượng quyền thương hiệu phải thỏa mãn các điều kiện như: + Mặt bằng kinh doanh: mặt tiền đường 2 chiều, khu dân cư đông đúc sầm uất, dân cư có thu nhập cao, gần các khu đô thị mới, các khu chợ, khu trung tâm, trung tâm mua sắm. Mặt tiền rộng ít nhất 5m, dài ít nhất 15m, có khoảng cách với cửa hàng Kinh Đô Bakery khác ít nhất là 2km + Có kinh nghiệm kinh doanh trong ngành thực phẩm ăn nhanh, am hiểu thị trường địa phương, biết về thương hiệu Kinh Đô…. + Có đủ khả năng về tài chính: đủ vốn để mua thương hiệu, trả tiền ký quỹ và trả phí thương hiệu hàng tháng… Các cửa hàng này do các chủ đầu tư tự đứng ra quản lý điều hành như tự chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân sự, tự đầu tư sửa chữa, mua thiết bị vật dụng kinh doanh, chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán… nhưng phải đảm bảo thực hiện các nghĩa vụ với công ty như đã được cam kết trong hợp đồng như báo cáo cho công ty về tình hình doanh thu, hàng tồn kho, cùng phối hợp thực hiện các chương trình quảng cáo, marketing với công ty, nỗ lực để đạt được chỉ tiêu doanh thu mà công ty giao…nếu vi phạm hợp đồng sẽ bị mất tiền ký quỹ và các chịu trách nhiệm như trong hợp đồng nhượng quyền đã quy định. Với sự ràng buộc giữa công ty và các Bakery nhượng quyền bằng các hợp đồng nhượng quyền, thực chất là hợp đồng độc quyền kinh doanh sản phẩm của công ty nên cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty vẫn đạt được hiệu quả trong trường hợp này, nó giúp cho công ty có thể kiểm soát chặt chẽ kênh phân phối này và làm giảm xung đột trong kênh. Đối với kênh phân phối qua siêu thị Đối với kênh phân phối qua hệ thống siêu thị, công ty ký kết hợp đồng với các siêu thị để họ bày bán sản phẩm của công ty, hệ thống siêu thị có chức năng như người bán lẻ trong kênh phân phối.Kênh phân phối này tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty. Hệ thống các siêu thị Co-op Mart, Big C, Citi Mart, Maxi Mart và các siêu thị khác trên toàn quốc(132 siêu thị). công ty áp dung các chính sách chiết giá cho các siêu thị, áp dung các trương trình khuyến mại... để khyến khích siêu thị nhập hàng, thúc đẩy bán hàng. Bên cạnh chính sách chiết khấu công ty còn thực hiện các chính sách khuyến mại để kích cầu cụ thể bằng việc thưởng sản phẩm trên lượng hàng mua nhiều của công ty, cùng với đó là việc trang bị các phương tiện khuyếch trương, giảm giá hàng bán. Đối với kênh tiêu thụ qua các đại lý Cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty cũng được vận dụng qua các hợp đồng với các đại lý nhưng không được mạnh mẽ như đối với các Bakery hoặc cửa hàng nhượng quyền vì đây không phải là mối quan hệ độc quyền kinh doanh sản phẩm của công ty. Công ty có thể áp đặt một số điều kiện yêu cầu đối với các đại lý bán hàng cho công ty như về mặt bằng kinh doanh, khả năng tài chính, nguồn nhân lực nhưng hàng hóa của công ty vẫn được các đại lý bày bán chung với hàng hóa của các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác. Đôi khi xảy ra tình trạng các đại lý cạnh tranh quyết liệt dẫn đến giảm lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường. Khi các đại lý vi phạm cam kết trong hợp đồng, công ty có thể phạt các đại lý theo các điều khoản trong hợp đồng, hợp đồng đại lý chính là sợi dây ràng buộc hợp pháp giữa công ty và các đại lý.Ví dụ công ty có thể phạt các đại lý khi họ vi phạm các quy định như sau:+ Trưng bày các sản phẩm hàng nhái, hàng giả các sản phẩm của Công ty.+ Vi phạm đặt hàng hợp đồng: đại lý không thực hiên theo đúng thoả thuận trong quy định đặt hàng. + Chậm trễ trong thanh toán tiền hàng. Đối với dòng kênh phân phối này để công tác quản trị kênh đạt hiệu quả cao thì công ty ưu tiên sử dụng cơ sở sức mạnh tiền thưởng, cơ sở sức mạnh này không chỉ là những chính sách thưởng ho các đại lý khi họ hoàn thành chỉ tiêu đặt ra mà còn là việc công ty nghiên cứu tìm ra những khó khăn của các đại lý, các đại lý đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán sản phẩm của công ty để từ đó công ty sẽ có những chính sách hỗ trợ, khuyến khích phù hợp đối với các đại lý. Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các đại lý được thực hiện do các nhân viên thị trường của công ty tìm hiểu trực tiếp các đại lý thông qua trao đổi với các đại lý khi các nhân viên này đi tìm hiểu thị trường hoặc theo sự phản hồi của các đại lý về phòng kinh doanh của công ty. Công ty cũng có thể tìm hiểu nhu cầu khó khăn của đại lý thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động của đại lý hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Các khó khăn chủ yếu của các đại lý của Công ty thường là các khó khăn do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hoá. Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có thể nhằm đáp ứng những nhu cầu của các đại lý và giúp đỡ hỗ trợ họ giải quyết các khó khăn. Các chính sách chiết khấu đối với sản phẩm công ty cung ứng. Chính sách chiết khấu của công ty khá phù hợp, các đại lý tỏ ra mặn mà hơn với sản phẩm của công ty, điều đó thể hiện qua lượng đặt hàng thường xuyên của các đại lý với công ty. Không những công ty có chính sách chiết khấu chung cho các loại sản phẩm cùng loại mà còn có chính sách chiết khấu cho từng thời kỳ, cho từng chủng loại hàng đặc biệt như một số mặt hàng mới khó tiêu thụ hoặc những mặt hàng công ty dự định phát triển mạnh trong tương lai. Bên cạnh chính sách chiết khấu công ty còn thực hiện các chính sách khuyến mại để kích cầu cụ thể bằng việc thưởng sản phẩm trên lượng hàng mua nhiều của công ty, cùng với đó là việc trang bị các phương tiện khuyếch trương, giảm giá hàng bán. Tất cả các đại lý đều được cung cấp Pano, áp phích quảng cáo, được quyền thay đổi hoặc thu hồi bảng hiệu Pano, áp phích tùy theo tình hình kinh doanh của đại lý và chính sách quảng bá thương hiệu của công ty. Các chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý như đối với các đại lý ở tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Kinh Đô hỗ trợ chi phí cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra Kinh Đô còn chủ trương giao hàng đến tận nơi đối với các đại lý nhằm đáp ứng nhanh chóng và đảm bảo chất lượng hàng hóa để các đại lý kịp thời phục vụ kinh doanh. Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phẩm, hàng năm hoặc hàng tháng Kinh Đô tổ chức xét thưởng theo mức doanh số đạt kế hoạch. Thưởng định kỳ: Định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh sẽ tính thưởng cho các đại lý. Điều kiện tính thưởng là dựa trên mức doanh số đạt kế hoạch Mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu Hệ số thưởng (% doanh thu ĐL) 100% - 105% -1,0% 105% - 110% -1,5% Trên 110% -2,0% (Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường) Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng để đánh giá hoạt động của các đại lý tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này Phòng kinh doanh thị trường dựa kết quả hoạt động của các đại lý để phân loại các loại thưởng như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý doanh thu ổn định, đại lý khuyến khích tiêu thụ, đại lý giữ vững thị trường… Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô sẽ hỗ trợ về mặt tài chính qua hình thức công nợ dài hạn, hỗ trợ trang trí cửa hàng trưng bày sản phẩm, kỹ năng bán hàng, giúp đại lý củng cố và phát triển thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ, tạo mối quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn giữa các đại lý với công ty. Nhờ vận dụng hợp lý cở sở sức mạnh tiền thưởng mà Kinh Đô có được sự hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là một yếu tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là cơ sở để giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vững và mở rộng thị trường. Cơ sở sức mạnh chuyên môn Đối với những hệ thống cửa hàng được kí kết để cung cấp sản phẩm khi mới được khai trương, hay giới thiệu sản phẩm mới, họ chưa có kiến thức về sản phẩm, nên nhà công ty có thể sử dụng sức mạnh chuyên môn sẵn có của mình để làm công cụ điều hành kênh. Với sản phẩm đa dạng, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế nên công ty có được sự thừa nhận của các thành viên trong kênh phân phối, có nhiều tổ chức, cá nhân muốn tham gia vào hệ thống phân phối của công ty. Qua đó Kinh Đô có thể vận dụng hiệu quả cơ sơ sức mạnh thừa nhận trong điều hành kênh phân phối của mình 4. Một số đánh giá về quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Kinh Đô Ưu điểm: Với mạng lưới phân phối trải khắp, các sản phẩm của Kinh Đô được bán rộng rãi hầu như ở mọi khu vực từ thành phố đến nông thôn, đưa Kinh Đô trở thành nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam. Nhìn chung công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt trong việc áp dụng các cơ sở sức mạnh vào hoạt động quản trị kênh như sau: Các chính sách về tổ chức của công ty tương đối chặt chẽ các điều kiện ràng buộc trách nhiệm của các đại lý trên cơ sở hợp tác 2 bên cùng có lợi. Các điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, tránh được các xung đột giữa các đại lý. Tạo được mạng lưới rộng phân phối rộng khắp và có chiều sâu. Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng của Công ty trong thời điểm hiện tại. Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các ĐL tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, khuyến khích ĐL thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay vòng vốn của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá cao. Việc áp dụng cơ sở sức mạnh hợp pháp hợp lý đối với các cửa hàng Bakery của Kinh Đô và các cửa hàng Bakery nhượng quyền giúp cho hoạt động của các cửa hàng này đạt được hiệu quả cao, tác động tích cực đến quá trình phân phối sản phẩm của công ty, hiện nay dòng kênh phân phối này đã chiếm tới gần 5% dung lượng sản phẩm của công ty trên thị trường và đang dần tăng lên. Hệ thống phân phối của công ty được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc điểm của công ty và tình hình thị trường. Nhờ hệ thống kênh phân phối đã thiết lập, Kinh Đô đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn khi đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế. Kênh phân phối của công ty ngày càng hoàn thiện cả về tổ chức và quản lý, đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường trên cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên cùng có lợi với các thành viên trong kênh phân phối. Công ty đã ký kết biến các hệ thống bán lẻ của các doanh nghiệp khá thành của mình, kết hợp với các doanh nghiệp danh tiếng đưa thương hiệu kinh đô lên tầm quốc tế, ngoài ra doanh nghiệp còn tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với các siêu thị, đại lý trên toàn quốc với mục tiêu thúc đẩy bán hàng cho công ty. Nhưng bên cạnh những ưu điểm thì hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty còn gặp phải những hạn chế: Cơ sở sức mạnh hợp pháp được vận dụng qua các hợp đồng với các đại lý nhưng không được mạnh mẽ như đối với các Bakery hoặc cửa hàng nhượng quyền vì đây không phải là mối quan hệ độc quyền kinh doanh sản phẩm của công ty. Do hệ thống kênh phân phối qua đại lý của công ty khá rộng nên việc kiểm soát trở nên lỏng lẻo Các đại lý này đều có mục tiêu hoạt động, kế hoạch kinh doanh riêng nên khó có thể áp dụng hiệu quả cơ sở sức mạnh hợp pháp. Công ty khó có thể kiểm soát được các hoạt động của các đại lý, đôi khi xảy ra tình trạng các đại lý cạnh tranh quyết liệt dẫn đến giảm lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường. Giữa các đại lý còn sự cạnh tranh về giá cả. Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các đại lý. Công ty chưa thực sự tận dụng triệt để sức mạnh thị trường của mình trong việc quản lý hoạt động của các đại lý, Trong các đại lý sản phẩm của các Công ty đối thủ cạnh tranh vẫn được bày bán thậm chí còn được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với sản phẩm của công ty tuỳ thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời điểm. Đôi khi công ty vẫn chưa chủ động trong việc điều phối kênh, chưa thực sự tận dụng hết sức mạnh của kênh phân phối hiện có và việc mở rộng kênh còn gặp phải một số khó khăn về tài chính, nhân lực...Để có thể làm tốt hơn công tác quản trị kênh phân phối của công ty tận dụng và phát huy hết nguồn lực sau dây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối Phần 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Kinh Đô  Sử dụng sức mạnh trong hoạt động điều hành kênh phân phối của công ty Cơ sở sức mạnh hợp pháp: Đa dạng hoá kênh phân phối:hầu hết các sản phẩm của công ty đều được tiêu thụ qua các đại lý bán hàng của công ty. Ngoài ra chỉ có một số ít được tiêu thụ theo kênh trực tiếp. Hiện nay thì các kênh trực tiếp còn rất hạn chế, song trong tương lai khi mà các mô hình kinh tế phát triển mạnh mẽ thì đây sẽ là một nguồn tiêu thụ lớn, do vậy công ty cần quan tâm thích đáng hơn đến kênh này. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty có thể đáp ứng yêu cầu tiêu thụ, tuy nhiên để phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài của công ty thì công ty cần phải có nhiều loại kênh hơn nữa. Các kênh hiện nay của công ty đều là các kênh một cấp, các kênh này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, tuy nhiên nếu như muốn phát triển thành một công ty lớn trên thị trường không những trong nước mà còn trong cả khu vực thì cần phải sử dụng các kênh dài hơn. Chỉ có bằng cách đó mới có thể xâm nhập vào những thị trường xa hơn. Hệ thống Bakery Kinh Đô Là một kênh phân phối trực tiếp của công ty để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Công ty cần tăng sự quản lý chặt chẽ và sát sao: đối với các Bakery trực thuộc công ty, là một bộ phận trong công ty nên cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty được áp dụng triệt để, tất cả các kế hoạch hoạt động kinh doanh của các cửa hàng này đều được quyết định bởi công ty và phù hợp với các mục tiêu và phương hướng phát triển thị trường của công ty. Các mục tiêu về doanh số, cách bày biện mặt hàng, trang trí cửa hàng đều do công ty quyết định. Đảm bảo mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trong chuỗi mệnh lệnh và cấp dưới phải có nghĩa vụ chấp hành các yêu cầu từ cấp trên. Đối với các Bakery kinh doanh sản phẩm của Kinh Đô theo phương thức nhượng quyền thương hiệu thì cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty được thực hiện thông qua các ràng buộc trong hợp đồng nhượng quyền thương hiệu. Các cửa hàng này do các chủ đầu tư tự đứng ra quản lý điều hành như tự chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân sự, tự đầu tư sửa chữa, mua thiết bị vật dụng kinh doanh, chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán… nhưng phải đảm bảo thực hiện các nghĩa vụ, trách nhiệm như trong hợp đồng nhượng quyền đã quy định. Với sự ràng buộc giữa công ty và các Bakery nhượng quyền bằng các hợp đồng nhượng quyền, thực chất là hợp đồng độc quyền kinh doanh sản phẩm của công ty nên cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty vẫn đạt được hiệu quả trong trường hợp này, nó giúp cho công ty có thể kiểm soát chặt chẽ kênh phân phối này và làm giảm xung đột trong kênh. Đối với kênh tiêu thụ qua các đại lý: Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại: hiện tại các kênh phân phối của công ty hoạt động tương đối có hiệu quả, chính vì vậy càng cần phải củng cố mối quan hệ với các đại lý này. Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là một việc không thể tránh khỏi, việc tạo ra được các mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn cho công ty trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô sản xuất của các đối thủ cạnh tranh được mở rộng, tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân phối và các đại lý của công ty chắc chắn sẽ là một trong những mục tiêu để họ lôi kéo. Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ tốt với các đại lý là hết sức quan trọng. Ngoài việc củng cố các kênh phân phối của công ty, công ty cũng nên tiến hành các hoạt động nhằm lôi kéo các kênh phân phối của các doanh nghiệp khác về phía mình, đưa ra những khuyến khích vật chất và tạo dựng mối quan hệ tốt với các đại lý này để họ có thể ủng hộ trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tăng cường cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty qua các hợp đồng với các đại lý . Các đại lý này đều có mục tiêu hoạt động, kế hoạch kinh doanh riêng nên khó có thể áp dụng hiệu quả cơ sở sức mạnh hợp pháp. Công ty có thể áp đặt một số điều kiện yêu cầu đối với các đại lý bán hàng cho công ty như về mặt bằng kinh doanh, khả năng tài chính, nguồn nhân lực. Công ty tăng sự kiểm soát các hoạt động của các đại lý, Khi các đại lý vi phạm cam kết trong hợp đồng, công ty có thể phạt các đại lý theo các điều khoản trong hợp đồng, hợp đồng đại lý chính là sợi dây ràng buộc hợp pháp giữa công ty và các đại lý.  2. Cơ sở sức mạnh tiền thưởng Công ty ưu tiên sử dụng cơ sở sức mạnh tiền thưởng, cơ sở sức mạnh này không chỉ là những chính sách thưởng cho các đại lý khi họ hoàn thành chỉ tiêu đặt ra công ty nghiên cứu tìm ra những khó khăn của các đại lý, các đại lý đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán sản phẩm của công ty để từ đó công ty sẽ có những chính sách hỗ trợ, khuyến khích phù hợp đối với các đại lý. Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các đại lý được thực hiện do các nhân viên thị trường của công ty tìm hiểu trực tiếp các đại lý thông qua trao đổi với các đại lý khi các nhân viên này đi tìm hiểu thị trường hoặc theo sự phản hồi của các đại lý về phòng kinh doanh của công ty. Công ty cũng có thể tìm hiểu nhu cầu khó khăn của đại lý thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động của đại lý hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Các khó khăn chủ yếu của các đại lý của Công ty thường là các khó khăn do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hoá. Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có thể nhằm đáp ứng những nhu cầu của các đại lý và giúp đỡ hỗ trợ họ giải quyết các khó khăn. Chính sách chiết khấu của công ty khá phù hợp, các đại lý tỏ ra mặn mà hơn với sản phẩm của công ty, điều đó thể hiện qua lượng đặt hàng thường xuyên của các đại lý với công ty. Không những công ty có chính sách chiết khấu chung cho các loại sản phẩm cùng loại mà còn có chính sách chiết khấu cho từng thời kỳ, cho từng chủng loại hàng đặc biệt như một số mặt hàng mới khó tiêu thụ hoặc những mặt hàng công ty dự định phát triển mạnh trong tương lai. Bên cạnh chính sách chiết khấu công ty cần tăng việc thực hiện các chính sách khuyến mại để kích cầu cụ thể bằng việc thưởng sản phẩm trên lượng hàng mua nhiều của công ty, cùng với đó là việc trang bị các phương tiện khuyếch trương, giảm giá hàng bán. Tăng cường cung cấp Pano, áp phích quảng cáo, cho phép các đại lý được quyền thay đổi hoặc thu hồi bảng hiệu Pano, áp phích tùy theo tình hình kinh doanh của đại lý và chính sách quảng bá thương hiệu của công ty. Tăng cường các chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý như đối với các đại lý ở tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Kinh Đô hỗ trợ chi phí cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra Kinh Đô còn chủ trương giao hàng đến tận nơi đối với các đại lý nhằm đáp ứng nhanh chóng và đảm bảo chất lượng hàng hóa để các đại lý kịp thời phục vụ kinh doanh. Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phẩm Kinh Đô tăng thưởng, xét thưởng theo mức doanh số đạt, vượt kế hoạch.  + Thưởng định kỳ: Mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu Hệ số thưởng (% doanh thu ĐL) 100% - 105% -1,5% 105% - 110% -2% Trên 110% -3% (Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường) + Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng để đánh giá hoạt động của các đại lý tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này Phòng kinh doanh thị trường dựa kết quả hoạt động của các đại lý để phân loại các loại thưởng như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý doanh thu ổn định, đại lý khuyến khích tiêu thụ, đại lý giữ vững thị trường… Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô sẽ hỗ trợ thêm về mặt tài chính qua hình thức công nợ dài hạn, hỗ trợ trang trí cửa hàng, trưng bày sản phẩm, kỹ năng bán hàng, giúp đại lý củng cố và phát triển thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ, tạo mối quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn giữa các đại lý với công ty. Cho đến nay Công ty Kinh Đô đã làm rất tốt công tác này, nhưng cần phải phát huy và hoàn thiện hơn nữa vì đây là một yếu tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là cơ sở để giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vững và mở rộng thị trường. 3. Hoạt động đào tạo, huấn luyện nhân viên + Tuyển dụng thêm những cán bộ có năng lực, có chuyên môn sâu về nghiên cứu và phân tích thị trường: việc này là hết sức quan trọng, hiện nay trong công ty có nhiều cán bộ làm công tác thị trường mà không phải được đào tạo về lĩnh vực đó, vì thế họ thiếu những công cụ trong phân tích và tư duy cũng không chính xác vì thế công ty cần phải tuyển chọn thêm một số nhân viên có chuyên môn trong lĩnh vực này, có như vậy mới nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu thị trường + Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như: nghiên cứu báo chí; nghiên cứu niên giám thống kê; qua phỏng vấn khách hàng + Quản lý chặt trẽ các nguồn thông tin từ các đại lý của công ty, theo dõi các số liệu về doanh thu và sản lượng. Công ty cần tạo điều kiện để các cán bộ nghiên cứu thị trường đi khảo sát năm bắt thực tế để từ đó đưa ra được các đánh giá chính xác. + Cần tổ chức bồi dưỡng kiến thức về marketing cho các cán bộ chưa được đào tạo về lĩnh vực này.  Những hệ thống cửa hàng được kí kết để cung cấp sản phẩm khi mới được khai trương, hay giới thiệu sản phẩm mới, họ chưa có kiến thức về sản phẩm, nên nhà công ty có thể sử dụng sức mạnh chuyên môn sẵn có của mình để làm công cụ điều hành kênh. Với sản phẩm đa dạng, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế nên công ty có được sự thừa nhận của các thành viên trong kênh phân phối, có nhiều tổ chức, cá nhân muốn tham gia vào hệ thống phân phối của công ty. Qua đó Kinh Đô có thể vận dụng hiệu quả cơ sơ sức mạnh thừa nhận trong điều hành kênh phân phối của mình 4. Các hoạt động khác: Xúc tiến các hoạt động khuyếch trương sản phẩm của công ty để dễ dàng cho hoạt động thiết lập kênh phân phối:  Để có thể xây dựng được hình ảnh trong lòng người tiêu dùng và được các nhà phân phối biết đến để từ đó có thể đưa sản phẩm ra tiêu thụ một cách rộng rãi. Muốn thực hiện tốt hoạt động xúc tiến công ty cần thường xuyên tổ chức các hoạt động như tham gia các hội trợ triển lãm, tại các hội trợ này công ty không những có thể giới thiệu sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng mà còn có thể thiết lập mối quan hệ với các nhà phân phối khác, mở ra các cơ hội cho hoạt động tiêu thụ; Quảng cáo, ai cũng biết rằng hiện nay quảng cáo là một công cụ hữu hiệu nhất để khuyếch trương sản phẩm, là con đường ngắn nhất để người tiêu dùng biết đến sản phẩm.Vì vậy hoạt động quảng cáo là cần thiết mặc dù chi phí cho hoạt động này là khá tốn kém, song để xâm nhập thị trường một cách nhanh chóng thì đây là một công việc cần làm. Để tiến hành hoạt động quảng cáo cần thông qua nhiều con đường, qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, truyền hình... và song song với việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng thì công ty vẫn cần tiến hành các cuộc tiếp xúc với khách hàng, những buổi tuyên truyền quần chúng. Để cho người dân làm quen với sản phẩm của công ty nên tiến hành các cuộc giới thiệu sản phẩm ở các khu vực thị trường của công ty. Ứng dụng các phương tiện truyền thông hiện đại để thiết lập kênh phân phối: hiện nay thương mại điện tử đang ngày càng thể hiện được những ưu điểm của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, để có thể phục vụ cho mục tiêu lâu dài của công ty, công ty cần tạo lập cho mình một trang wed riêng, thông qua trang wed này khách hàng có thể đặt hàng, trao đổi mua bán nguyên vật liệu, ký kết các hợp đồng cũng như có thể quảng cáo cho công ty. Tất nhiên với trình độ hiện tại của nước ta hiện nay, lại với đặc thù sản phẩm của công ty thì ý tưởng về một trang wed nghe có vẻ không thực tế, tuy nhiên nếu xét về lâu dài thì đây là điều nên làm, vì khi công ty muốn vươn ra tầm quốc tế thì việc sử dụng internet làm công cụ là hết sức cần thiết, nó sẽ gây dựng các kênh phân phối cũng như có thể tạo lập cho công ty những mối quan hệ mới ở cả trong và ngoài nước. Út : mày xem phần giải pháp sửa giúp tap nha, thêm vài ý nữa nha.