Đề tài Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel tại công ty cổ phần Việt Hà – Hà Tĩnh

ty Cổ phần Việt Hà. 3.2.4.1. Kết quả tiêu thụ theo từng kênh phân phối và từng loại sản phẩm. Trong quá trình sản xuất kinh doanh thì tiêu thụ là một trong những khâu rất quan trọng nếu như sản xuất ra mà không tiêu thụ được thì sẽ dẫn đến tình trạng hàng hóa ế ẩm, kinh doanh trì trệ và kém hiệu quả. Vì thế trong kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp, công ty phải năng động sáng tạo để có thể đứng vững trên thị trường và có thể cạnh tranh được với các đơn vị sản xuất kinh doanh các ngành khác trong khu vực, xét trên kênh tiêu dùng của công ty ta nhận thấy: Kết quả tiêu thụ kênh cấp 0 (kênh trực tiếp) từ năm 2011 – 2013 cho ta thấy doanh thu tiêu thụ tăng theo từng năm, năm 2011 so với năm 2012 đánh giá bước đầu công ty gia nhập vào thị trường gạch ngói, sản lượng tiêu thụ năm 2012 tăng 101,15% so với năm 2011 tương đương 9,69 tỷ đồng, đây là một con số khá khiêm tốn của công ty, khi sản lượng tiêu thụ từ nhà máy đến trực tiếp người tiêu dùng tăng không đáng kể từ năm 2011 – 2012 là do các khách hàng còn có sự e ngại khi sử dụng sản phẩm của công ty, một sản phẩm vừa gia nhập thị trường và chưa tạo được tiếng vang lớn trong ngành vật liệu xây dựng. Tuy nhiên đến năm 2013 doanh thu của công ty đã có những chuyển biến vô cùng khả qua, cụ thể năm 2013 doanh thu của công ty đạt 151,19% so với năm 2012 tương đương 14,65 tỷ đồng trong năm 2013 sự lớn mạnh, sức bao phủ thị trường của công ty là một trong những tiền để giúp doanh thu của công ty tăng nhanh, các khách hàng đã biết đến sản phẩm của công ty, họ đến trực tiếp nhà máy sản xuất để đặt hàng nhằm mục đích lựa chọn được loại gạch ưng ý và giá cả hợp lý nhất, về phía công ty cũng có những hoạt động tích cực giúp khách hàng thoải mái nhất trong việc mua hàng tại công ty cụ thể công ty có đội ngũ xe chuyên chở gạch đến tận chân các công trình cho các khách hàng, đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp giúp khách hàng hiểu hơn về các loại gạch nhằm đưa ra quyết định hợp lý nhất. Tại kênh phân phối trực tiếp này mặt hàng chủ đạo của công ty là gạch 2 lỗ. Kênh phân phối trực tiếp chủ yếu phục vụ nhu cầu của khách hàng là người dân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần xây dựng các ngôi nhà đạt chất lượng tốt và giá thành hợp lý nhất, họ tìm đến với loại gạch 2 lỗ vì sản phẩm này đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Không những sản phẩm tốt, mẫu mã đẹp mà công ty còn luôn tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng như dịch vụ vận chuyển và bố dỡ gạch đến tận chân công trình nên mặt hàng này của công ty rất được ưa chuộng trên thị trường với những công trình vừa và nhỏ. Kết quả tiêu thụ kênh cấp 1 từ năm 2011 – 2013. Từ năm 2011 – 2012 là những năm công ty bắt đầu đưa vào kinh doanh sản phẩm gạch, tại năm 2011 sản phẩm gạch của công ty còn có sự chững lại do các doanh nghiệp và các cửa hàng còn e ngại sự khả quan cũng như sức cạnh tranh sản phẩm gạch của công ty nên rất ít của hàng doanh nghiệp đứng ra là đại lý cho công ty, doanh thu năm 2011 chỉ đạt 3,42 tỷ. Nhưng năm 2012 đã có những sự khởi sắc hơn trên thị trường do công ty đã tạo được tiếng vang với các loại sản phẩm đạt chất lượng cao cũng như giá thành hợp lý và các ưu đãi vô cùng hấp dẫn đối với đại lý của công ty. Các doanh nghiệp nhận thấy được những sự hấp dẫn đó cũng như nhu cầu của các khách hàng về sản phẩm của công ty có dấu hiệu tăng lên mạnh mẽ dẫn đến các cửa hàng, doanh nghiệp buôn bán vật tư muốn làm đại lý cho công ty tăng lên đáng kể, do đó cũng kéo theo doanh thu của công ty thông qua các đại lý tăng lên mạnh mẽ, cụ thể năm 2012 doanh thu tăng 212,57% so với năm 2011 tương đương 7,27 tỷ đồng, năm 2013 so với năm 2012 tăng 156,67% so với năm 2012 tương đương 11,39 tỷ đồng. Mặt hàng chủ đạo của các đại lý vẫn là gạch 2 lỗ, các đại lý của công ty rải rác trên toàn thành phố hàng tĩnh nhằm phục vụ tối đa các nhu cầu xây dựng của người dân cũng như các danh nghiệp với các công trình vừa và nhỏ. Kết quả tiêu thụ kênh cấp 2 từ năm 2011 – 2013. Đây là một trong những kênh kém hiệu quả nhất của công ty các mặt hàng bán ra không đáng kể, doanh thu mang lại cho công ty không đạt hiệu quả cao. Nhưng công ty vẫn duy trì và phát triển kênh vì đây là các cửa nằm tại các khu vực xa khu đô thị, các vùng nông thôn trên địa bàn, trong chiến lược bao phủ thị trường, công ty cần sức lan tỏa rộng khắp, không chỉ ở các địa bàn trọng yếu của công ty mà các địa bàn được cho là tiềm năng cũng được quan tâm một cách hết sức có thể. Các của hàng vật liệu nhỏ này thường nhập các loại sản phẩm của công ty qua các đại lý cấp 1 gần với địa bàn của mình và từ đây họ phân bổ cho khách hàng trong địa bàn của họ. Các chi phí vận chuyển cũng như chi phí bán hàng bị đội giá lên khá cao so với giá bán ở đại lý cấp 1 nên người tiêu dùng cũng cân nhắc rất kĩ trước khi mua hàng. Thường với số lượng lớn khách hàng có xu hướng đến các đại lý cấp 1 để mua. Còn tại các cửa hàng nhỏ chỉ bán cho khách hàng mua với số lượng ít và sử dụng đơn giản. Từ bảng 3.10 ta nhận thấy rằng kênh mang lại hiểu quả tốt nhất cho công ty là kênh trực tiếp (cấp 0) lý do cho sự hiệu quả này là công ty có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, tư vấn tận tình và khách quan nhất cho khách hàng, bên cạnh đó không thể không kể đến đội ngủ vận chuyển đang được công ty trang bị thêm các loại phương tiện chuyên dụng để đảm bảo được uy tín và độ tin cậy trong khâu vận chuyển ( miễn phí vận chuyển trong 10km tính từ nhà máy). Và một vấn đề qua trọng nữa đó là giá, giá thành tại nhà máy sẽ đảm bảo và khách hàng không sợ bị các của hàng đại lý đội giá thành lên và những chính sách chiết khấu trực tiếp tại công ty khi mua với số lượng lớn dẫn đến kênh trực tiếp phát triển mạnh và mang lại doanh thu lớn nhất cho công ty. Bên cạnh đó doanh thu trong các kênh tiêu dùng qua 3 năm đều có sự tăng trưởng rõ rệt. Năm 2013 doanh thu của các kênh có những chuyển biến tích cực nhất bởi vào thời điểm này, công ty đã có chỗ đứng trên thị trường, các doanh nghiệp xây dựng, các hộ dân có nhu cầu sử dụng vật liệu đều đã biết đến sản phẩm của công ty. Với mức giá cạnh tranh nhất và đội ngũ bán hàng nhanh nhạy, được đào tạo bài bản đã mang lại doanh thu cao cho công ty trong năm 2013. Tuy nhiên doanh thu của công ty cao nhưng sản lượng tiêu thụ không đạt được hiệu quả cao nhất. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là giá thành sản phẩm gạch thay đổi mạnh vào năm 2013 chi phí sản xuất 1 viên gạch tăng cao nên giá bán của công ty sẽ tăng lên dẫn đến số lượng khách hàng tiêu dùng có túi tiền eo hẹp sẽ phải cân nhắc kỹ lưỡng hơn trong quá trình sử dụng sản phẩm của công ty cũng như các doanh nghiệp xây dựng phải tính toán tối đa và tiết kiệm hết mức có thể các nguyên vật liệu để đảm bảo lợi nhuận cho bản thân. Sản lượng tiêu thụ của công ty giảm một phần nữa cũng do năm 2013 thị trường nhà đất của Việt Nam gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp xây dựng không có vốn để dàn trải nhiều công trình dẫn đến mức tiêu thụ sản phẩm gạch ngói không tăng cao. Kết quả tiêu thụ kênh công nghiệp cấp 1 từ năm 2011 – 2013. Từ lúc bắt đầu xâm nhập thị trường công ty đã có những định hướng nhất định khi đưa kênh công nghiệp vào một trong những kênh chủ đạo và bền vững của công ty. Năm 2012 doanh thu trên kênh đạt 222,08% so với năm 2011 tương đương 5,33 tỷ. Cho thấy được sự tiềm năng mà kênh công nghiệp mang lại cho công ty. Bên cạnh đó, công ty không ngừng tìm kiếm và đàm phán các hợp đồng với giá trị cao thông qua các chủ dự án đầu tư. Tuy nhiên qua năm 2013 doanh thu của công ty tại kênh công nghiệp đã giảm sút một cách rõ rệt. Doanh thu năm 2013 chỉ đạt 61,16 doanh thu năm 2012 tương đương 3,26 tỷ. Nguyên nhân dẫn đến sự giảm sút này là do trong năm 2013 các công trình lớn bị ngưng hoạt động vì thiếu vốn cũng như sự bất ổn của thị trường bất động sản dẫn đến sự chậm trễ trong khâu xây dựng của các đơn vị xây dựng. Từ những phân tích trên cho công ty một cách nhìn tổng thể và khách quan nhất đối với tình hình phát triển và doanh thu mà các kênh mang lại cho công ty trong thời gian qua. Hiện tại kênh đang mang lại lợi ích lớn nhất cho công ty trong thời điểm hiện này là kênh trực tiếp từ nhà máy đến người tiêu dùng, kênh trực tiếp luôn được khách hàng ưa chuộng vì sự ổn định của giá cả cũng như các sản phẩm luôn sẵn có. Ngoài ra kênh cấp 1 (kênh thông qua các đại lý) cũng đang đem lại những dấu hiệu khởi sắc cho công ty, các đại lý lớn, được nhiều người tiêu dùng biết đến đã và đang làm đại lý cho công ty, họ mang lại doanh thu không hề nhỏ cho hoạt động kinh. Bên cạnh 2 kênh đang phát triển mạnh và đang được sự đầu tư lớn của công ty thì vẫn còn những kênh mang lại hiệu quả không cao và đang gây thất thoát cho ngân sách. Đó là kênh cấp 2, kênh mang lại lợi nhuận thấp nhất nhưng đối với công ty, kênh cấp 2 là một kênh mang tính chiến lược về độ bao phủ của thị trường. Cần có những kênh cấp 2 này để mang sản phẩm của công ty đến gần hơn với những người tiêu dùng vùng sâu và vùng núi trên địa bàn. Bên cạnh kênh cấp 2 thì kênh công nghiệp cũng là một kênh có tính hiệu quả không cao nhưng công ty vẫn duy trì và phát triển bởi vì theo nhận định của ban lãnh đạo công ty trong thời gian tới kênh công nghiệp sẽ chiếm một vai trò chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh của công ty. Công ty đang nỗ lực tạo những mối qua hệ gắn kết với các chủ đầu tư, các nhà thầu xây dựng cũng như các doanh nghiệp xây dựng để tìm kiếm và phát triển kênh công nghiệp trong tương lai gần. Các loại kênh Các loại sản phẩm (gạch) Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh (%) GT (Tỷ đồng) GT (Tỷ đồng) GT (Tỷ đồng) 2012/2011 2013/2012 BQC Kênh tiêu dùng Kênh cấp 0 2 lỗ 5,75 5,81 8,79 101,04 151,29 123,64 4 lỗ 1,43 0,97 1,46 67,83 150,52 101,04 Đặc 2,40 2,91 4,40 121,25 151,20 135,40 Tổng 9,58 9,69 14,65 101,15 151,19 123,66 Kênh cấp 1 2 lỗ 1,71 4,36 6,26 254,97 143,58 191,33 4 lỗ 0,51 0,36 0,71 70,59 197,22 117,99 Đặc 1,20 2,55 4,72 212,50 185,10 198,33 Tổng 3,42 7,27 11,39 212,57 156,67 182,49 Kênh cấp 2 2 lỗ 0,68 0,58 0,98 85,29 168,97 120,05 4 lỗ 0,77 0,97 1,63 125,97 168,04 145,50 Đặc 0,26 0,39 0,64 150,00 164,10 156,89 Tổng 1,71 1,94 3,25 113,45 167,53 138,86 Kênh công nghiệp Kênh cấp 1 2 lỗ 1,08 3,20 2,61 296,30 62,81 136,42 4 lỗ 0,60 0,80 0,16 133,33 45,00 77,46 Đặc 0,72 1,33 0,49 184,72 66,92 111,18 Tổng 2,40 5,33 3,26 222,08 61,16 116,55 Tổng toàn hệ thống(tỷ đồng) 17,10 24,23 32,55 141,70 134,34 137,97 Bảng 3.10. Doanh thu tiêu thụ từng loại sản phẩm trên các kênh ( Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh công ty cổ phần Việt Hà) Xét trong năm 2013, bên cạnh tập trung đẩy mạnh phát triển kênh tiêu dùng công ty cũng không ngừng cải thiện kênh công nghiệp để có thể cạnh tranh với các công ty vật liệu xây dựng khác. Mặc dù thị trường công nghiệp công ty gặp rất nhiều khó khăn bởi rào cản gia nhập thị trường cũng như các nhà thầu xây dựng cũng đã có cá đối tác làm ăn từ lâu, nhưng nhờ cào sự quyết tâm và tính linh hoạt của các nhân viên bán hàng cũng như cán bộ lãnh đạo, công ty mặc dù mới bắt đầu đi vào thị trường công nghiệp nhưng công ty đã có một số thành công nhất định khi đã có một số nhà thầu xây dựng tin tưởng vào sản phẩm của công ty, đối với kênh công nghiệp công ty đã trích ra một phần không nhỏ trong doanh thu để trích trả hoa hồng cho chủ đầu tư dự án cũng như hỗ trợ giá cho đơn vị xây dựng. Sở dĩ công ty làm như vậy vì theo đánh giá kênh công nghiệp sẽ là kênh tiêu thụ tốt nhất và ổn định nhất của công ty trong những năm sắp tới. Đơn vị (Tỷ đồng) Sơ đồ 3.7. Tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm toàn hệ thống kênh phân phối năm 2013 ( Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh công ty cổ phần Việt Hà) Qua sơ đồ 3.7 ta nhận thấy rằng năm 2013 thì tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của kênh công nghiệp là chưa cao tổng tiêu thụ của kênh chỉ đạt 3,72 tỷ so với kênh tiêu dùng thì đó là con số khá khiêm tốn với tổng tiêu thụ của kênh tiêu dùng là 29,6 tỷ. Một điều dễ nhận thấy sự giống nhau tại kênh tiêu dùng và kênh công nghiệp là sản phẩm tiêu thụ tốt nhất của 2 kênh này đều là gạch 2 lỗ. Kênh công nghiệp của công ty thường nhận những dự án xây dựng các khu nhà xưởng, trường học nên nhu cầu là chắc chắn, không cần sức chịu tải lớn nên các đơn vị xây dựng thường ưu tiên sử dụng gạch 2 lỗ thay vì gạch đặc. 3.2.4.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động tưng lại kênh phân phối của công ty Việt Hà Để đảm bảo sự hoạt động của toàn hệ thống tiêu thụ, việc duy trì hiệu quả dành cho công ty là chưa đủ. Công ty cần phải tạo điều kiện cho các tác nhân tham gia trong hệ thống tự mình đạt được hiệu quả cần thiết để có thể duy trì và phát triển công việc kinh doanh của mình và do đó tạo ra sự tiến bộ chung của toàn hệ thống kênh. Bảng 3.11. Hiệu quả hoạt động trên các kênh phân phối của công ty Các loại kênh 2011 2012 2013 So sánh 12/11 13/12 BQC Kênh tiêu dùng Kênh 0 Doanh thu (tỷ đồng) 9,58 9,69 14,65 101,15 151,19 123,66 Tổng CP(tỷ đồng) 5,43 5,39 8,11 99,26 150,46 122,21 CPVC,DV (tỷ đồng) 4,78 4,77 7,14 99,79 149,69 122,22 CPBH (tỷ đồng) 0,65 0,62 0,97 95,38 156,45 122,16 Lợi nhuận (tỷ đồng) 4,15 4,30 6,54 103,61 152,09 125,53 DT/CPBH (lần) 14,74 15,63 15,10 106,04 96,61 101,21 LN/DT (lần) 0,43 0,44 0,45 102,33 102,27 102,30 LN/CPBH (lần) 6,38 6,94 6,74 108,78 97,12 102,78 LN/ Tổng CP 0,76 0,80 0,81 105,26 101,25 103,24 Kênh 1 Doanh thu (tỷ đồng) 3,42 7,27 11,39 212,57 156,67 182,49 Tổng CP(tỷ đồng) 2,35 4,96 7,73 211,06 155,85 181,37 CPVC,DV (tỷ đồng) 2,00 4,11 6,30 205,50 153,28 177,48 CPBH (tỷ đồng) 0,35 0,85 1,43 242,86 168,24 202,13 Lợi nhuận (tỷ đồng) 1,07 2,31 3,66 215,89 158,44 184,95 DT/CPBH (lần) 9,77 8,55 7,97 87,51 93,22 90,32 LN/DT (lần) 0,31 0,32 0,32 103,23 100,00 101,60 LN/CPBH (lần) 3,06 2,72 2,56 88,89 94,12 91,47 LN/ Tổng CP 0,46 0,47 0,47 102,17 100,00 101,08 Kênh 2 Doanh thu (tỷ đồng) 1,71 1,94 3,26 113,45 168,04 138,07 Tổng CP(tỷ đồng) 1,29 1,52 2,52 117,83 165,79 139,77 CPVC,DV (tỷ đồng) 0,87 0,91 1,65 104,60 181,32 137,72 CPBH (tỷ đồng) 0,42 0,61 0,87 145,24 142,62 143,92 Lợi nhuận (tỷ đồng) 0,42 0,42 0,74 100,00 176,19 132,74 DT/CPBH (lần) 4,07 3,18 3,75 78,13 117,92 95,99 LN/DT (lần) 0,25 0,22 0,23 88,00 104,55 95,92 LN/CPBH (lần) 1,00 0,69 0,85 69,00 123,19 92,20 LN/ Tổng CP 0,33 0,28 0,29 84,85 103,57 93,74 Tổng toàn kênh tiêu dùng Doanh thu (tỷ đồng) 14,71 18,9 29,3 128,48 155,03 141,13 Tổng CP(tỷ đồng) 9,07 11,87 18,36 130,87 154,68 142,28 CPVC,DV (tỷ đồng) 7,65 9,79 15,09 127,97 154,14 140,45 CPBH (tỷ đồng) 1,42 2,08 3,27 146,48 157,21 151,75 Lợi nhuận (tỷ đồng) 5,64 7,03 10,94 124,65 155,62 139,27 DT/CPBH (lần) 10,36 9,09 8,96 87,72 98,61 93,00 LN/DT (lần) 0,38 0,37 0,37 97,01 100,38 98,68 LN/CPBH (lần) 3,97 3,38 3,35 85,09 98,99 91,78 LN/ Tổng CP 0,62 0,59 0,60 95,24 100,61 97,89 Kênh công nghiệp Kênh cấp 1 Doanh thu (tỷ đồng) 2,40 5,33 3,26 222,08 61,16 116,55 Tổng CP(tỷ đồng) 1,48 3,26 1,95 220,27 59,82 114,79 CPVC,DV (tỷ đồng) 1,30 2,84 1,67 218,46 58,80 113,34 CPBH (tỷ đồng) 0,18 0,42 0,28 233,33 66,67 124,72 Lợi nhuận (tỷ đồng) 0,92 2,07 1,31 225,00 63,29 119,33 DT/CPBH (lần) 13,33 12,69 11,64 95,20 91,73 93,45 LN/DT (lần) 0,38 0,39 0,40 102,63 102,56 102,60 LN/CPBH (lần) 5,11 4,93 4,68 96,48 94,93 95,70 LN/ Tổng CP 0,62 0,63 0,67 101,61 106,35 103,95 Toàn Hệ Thống Doanh thu (tỷ đồng) 17,11 24,23 32,56 141,61 134,38 137,95 Tổng CP(tỷ đồng) 10,55 15,13 20,31 143,41 134,24 138,75 CPVC,DV (tỷ đồng) 8,95 12,63 16,76 141,12 132,70 136,84 CPBH (tỷ đồng) 1,60 2,50 3,55 156,25 142,00 148,95 Lợi nhuận (tỷ đồng) 6,56 9,10 12,25 138,72 134,62 136,65 DT/CPBH (lần) 10,69 9,69 9,17 90,65 94,63 92,62 LN/DT (lần) 0,38 0,38 0,38 100,00 100,00 100,00 LN/CPBH (lần) 4,10 3,64 3,45 88,78 94,78 91,73 LN/ Tổng CP 0,62 0,60 0,60 96,77 100,00 98,37 (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh công ty cổ phần Việt Hà) Bảng 3.11 cho thấy công ty và các tác nhân trong hệ thống kênh tiêu thụ của công ty đều đạt hiệu quả cao trong so sánh với mức tỷ suất lợi nhuận mà công ty đạt được. Trái với sự gia tăng mạnh mẽ về kết quả, nhìn chung cho toàn hệ thống, công ty đang phải đối mặt với xu hướng tăng các chi phí và giảm về hiệu quả tiêu thụ sản phẩm. Năm 2013 công sản lượng tiêu thụ của công ty là không tốt nhưng nhờ vào chính sách giá và sự tăng giá đột biến của thị trường dẫn đến doanh thu của công ty tăng dẫn đến công ty vẫn đạt chỉ tiêu về doanh thu. Trong hệ thống phân phối, hiệu quả kinh doanh được ghi nhận khác nhau giữa các kênh tiêu thụ. Hiệu quả cao nhất thuộc về kênh 0 (kênh trực tiếp) vì không có tác nhân trung gian, chi phí bán hàng không cao cụ thể năm 2011 chi phí bán hàng là 0,65 tỷ đến năm 2012 chi phí bán hàng 0,97 tỷ. Trái lại hiệu quả kinh doanh thấp nhất được ghi nhận ở kênh 2 (kênh gián tiếp qua 2 trung gian) cho nên chi phí dịch vụ tăng cao khiến lợi nhuận của công ty thấp cụ thể năm 2012 lợi nhuận đạt 0,42 tỷ so với năm 2011 lợi nhuận của công ty không tăng và không giảm, giữ nguyên mức lợi nhuận. Năm 2013 lợi nhuận đạt xấp xỉ 176% so với năm 2012. Đối với kênh phân phối công nghiệp điều dễ dàng nhận thấy hiệu quả của kênh chỉ xếp thứ 3 nguyên nhân là công ty cần phải có những mối quan hệ mật thiết với các nhà chủ đầu tư xây dựng cũng như trích các phần hoa hồng cho các chủ đầu tư đó để thông qua sự giới thiệu của họ và ký kết được các hợp đồng với các chủ xây dựng công trình, công ty hiểu rõ các chủ công trình luôn muốn sử dụng các vật liệu xây dựng rẻ nhất và tốt nhất cho công trình mình thực hiện cho nên công ty đã phải giảm tối đa giá bán cho các chủ đầu tư dẫn đến tổng chi phí tăng cao. Năm 2012 tổng chi phí đạt 220,27% so với năm 2011 tương đương 3,26 tỷ. Năm 2013 chi phí giảm chỉ còn 59,82% so với năm 2012 tương đương 1,95 tỷ, ở năm 2013 không phải do doanh nghiệp đã giảm thiểu được tối đa các chi phí mà do ngành xây dựng gặp nhiều khó khăn dẫn đến lượng hợp đồng ký kết được ít dẫn đến chi phí giảm mạnh, nhưng cũng trong năm 2013 giá bán gạch của thị trường tăng đột biến dẫn đến công ty vẫn duy trì được lợi nhuận. Sự khác biệt về hiệu quả kinh tế giữa các kênh trong hệ thống được giải thích bởi yêu cầu về đầu tư chi phí không giống nhau giữa các kênh. Kênh cấp 0 không tốn nhiều chi phí do không có tác nhân trung gian, trái lại công ty phải bỏ ra nhiều chi phí để duy trì tốt các hoạt động ở kênh công nghiệp và kênh cấp 3 trong kênh tiêu dùng. 3.2.4.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên tham gia trong kênh phân phối tại công ty Việt Hà. Công ty cần phân tích hiệu quả hoạt động của các tác nhân tham gia kênh phân phối nhằm mục đích đánh giá đúng sự hiệu quả của các kênh, tầm nhìn chiến lực cho sự phát triển lâu dài của các kênh cũng như tìm ra nguyên nhân đẩy giá thành lên của các kênh cũng như sự trì trệ trong việc bán sản phẩm của công ty. Đề tài đi sâu vào phân tích loại sản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất và đem lại tính hiệu quả tốt nhất cho công ty là gạch 2 lỗ trong năm 2013 nhằm giải thích các tác nhân dẫn đến giá thành sản phẩm tăng lên và sản lượng tiêu thụ giảm sút so với năm 2012. Bảng 3.12 cho thấy công ty các tác nhân trong hệ thống kênh tiêu thụ của công ty đều đạt được hiệu quả cao trong so sánh với mức tỷ suất lợi nhuận mà công ty đạt được. Xét đến các chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng chi phí và lợi nhuận trên giá bán, các tác nhân liền kề công ty trong các kênh tiêu thụ đều đạt hiệu quả cao, chỉ thấp hơn không đáng kể so với công ty. Chỉ tiêu lợi nhuận trên chi phí bán hàng có thể thấy các tác nhân đạt được hiệu quả sử dụng chi phí bán hàng cao hơn rất nhiều so với sự thực hiện của công ty, trong đó đại lý đạt được hiệu quả đầu tư chi phí bán hàng cao nhất. Cụ thể, một đồng chi phí bán hàng mang lại cho cửa hàng bán lẻ tới 5,62 đồng lợi nhuận, trong khi đó công ty chỉ nhận được 3,73 đồng lợi nhuận từ một đồng chi phí bán hàng. Bảng 3.12. Hoạch toán của các tác nhân tham gia kênh phân phối năm 2013 Đơn vị: Đồng/VQC Kênh cấp 0 Kênh cấp 1 Kênh cấp 2 Kênh công nghiệp Công ty Công ty Đại lý Công ty Đại lý Cửa hàng bán lẻ Công ty Tổng chi phí 558,65 603,32 1566,03 616,73 1566,03 2253,39 1062,61 Giá mua 1340 1340 2100 CP. vật chất dịch vụ 405,76 405,76 95,5 405,76 95,5 56,89 405,76 Chi phí bán hàng 152,89 197,56 130,53 210,97 130,53 96,50 152,68 Chi phí hoa hồng 504,17 Giá bán 1340 1340 2300 1340 2100 2500 1340 Lợi nhuận 781,35 736,68 733,97 723,27 533,97 246,61 277,33 Chỉ tiêu so sánh LN/Tổng chi phí 1,49 1,22 0,47 1,17 0,34 0,11 0,26 LN/Giá bán 0,58 0,55 0,32 0,54 0,25 0,10 0,21 LN/CPBH 5,11 3,73 5,62 3,43 4,09 2,56 1,82 (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh công ty cổ phần Việt Hà) Bảng số liệu cũng cho thấy có sự khác biệt về hiệu quả đạt được giữa các tác nhân cùng cấp nhưng ở các kênh khác nhau. Các tác nhân ở trong kênh có nhiều cấp hơn đạt được hiệu quả thấp hơn so với tác nhân cùng cấp ở kênh có ít cấp hơn. Cụ thể, công ty đạt hiệu quả cao nhất khi bán hàng trực tiếp cho khách hàng, hiệu quả đầu tư chi phí của công ty giảm dần khi số tác nhân tham gia kênh tăng lên. Đối với đại lý và cửa hàng bán lẻ cũng vậy. Lý do của sự giảm sút hiệu quả này là do trong mỗi kênh để đảm bảo sự hoạt động bình thường, tức là duy trì được sản lượng bán, tất cả các thành viên trong kênh phải đảm bảo mức giá mà người tiêu dùng phải trả là hợp lý nhất, do đó các tác nhân trong kênh phải chia sẻ lợi ích cho nhau. Điều đó dẫn đến việc các kênh cấp càng thấp thì tác nhân càng có nhiều lợi nhuận. Trong kênh công nghiệp lợi nhuận thu về của công ty không cao với mức 277,33 đồng/VQC. Mức giá này không cao do công ty phải trích ra một phần hoa hồng không hề nhỏ cho các chủ đầu tư dự án. Nhưng công ty vẫn duy trì kênh này vì kênh công nghiệp thường tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, công ty cũng cần tạo dựng mối quan hệ với các nhà thầu xây dựng để có chỗ đứng trong thị trường. Nhà sản xuất Công ty thu được kết quả và hiệu quả khác nhau trên những kênh phân phối cụ thể. Nhìn chung, khi công ty càng gần khách hàng hơn thì mức lợi nhuận mà công ty đạt được sẽ cao hơn. Cụ thể, trong năm 2013, nếu công việc kinh doanh với đại lý chỉ mang lại cho công ty mức lợi nhuận 736,68 đồng/VQC thì việc làm ăn trực tiếp với người tiêu dùng, công ty đạt được mức lợi nhuận là 781,35 đồng. Mức này cao hơn so với mức đạt được khi công ty kinh doanh trực tiếp với đại lý. Tuy vậy, công ty không thể chỉ quan tâm đến việc bán hàng trực tiếp cho các cửa hàng bán lẻ và khách hàng để có được lợi nhuận cao vì các đại lý lại chính là tác nhân giúp công ty tiêu thụ phần lớn sản phẩm. Các đại lý Đại lý cũng là lực lượng giữ vai trò quan trọng trong việc phân phối và quảng bá thương hiệu của công ty trên thị trường. Là tác nhân chủ đạo trong kênh phân phối. Hiện tại công ty sử dụng đại lý do các tư nhân làm chủ và thuộc sở hữu tư nhân. Các đại lý là các đơn vị kinh doanh độc lập, họ kinh doanh nhiều mặt hàng có liên quan với nhau, hầu như các đại lý thường lái khách hàng của họ sang các sản phẩm mà họ có thể cung cấp được. Mức giá bán sản phẩm cho khách hàng của họ không bị ràng buộc bởi giá của công ty mà giá của họ đưa ra tùy thuộc vào từng đối tượng khách hàng và từng địa điểm giao hàng cho người tiêu dùng. Các cửa hàng bán lẻ Để có sản phẩm tiêu thụ, các cửa hàng VLXD phải đi mua sản phẩm từ công ty hoặc các đại lý của công ty. Hình thức mua hàng của tác nhân này là thỏa thuận giá cả, mỗi một cửa hàng luôn có mối quan hệ thường xuyên với một NVBH hoặc một đại lý đó là mối cung ứng sản phẩm của công ty ổn định cho các tác nhân này. Sau khi thống nhất giá cả các tác nhân này mua sản phẩm về cửa hàng để bán lẻ hoặc chở bán trực tiếp đến người tiêu dùng, các cửa hàng VLXD này thường có cửa hàng hoặc thuê cửa hàng tại các khu vực có mức độ xây dựng cao. 3.2.4.4. Đánh giá hiệu quả hệ thống kênh phân phối của công ty. a/ Ưu điểm Hiện nay công ty đã thiết lập được một mạng lưới các đại lý, cửa hàng, tạo nên một hệ thống tiêu thụ khá tốt và vững chắc tại thị trường tỉnh Hà Tĩnh. Tại thị trường này công ty đã thiết lập được hơn 6 đại lý lớn, cùng với đó là một mạng lưới các cửa hàng bán sản phẩm của công ty trải rộng và đảm bảo độ bao phủ thị trường khá tốt, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết các cửa hàng làm cho sự tiếp cận của người tiêu dùng ngày một thuận lợi hơn. Các dòng chảy trong kênh Marketing cũng hoạt động đều đặn và có hiệu quả. Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập như trên hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên để có những đánh giá chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối, công ty cần nắm vững vai trò của hệ thống trong việc bao phủ thị trường, cung cấp sản phẩm, tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh của kênh. Công tác quản lý thành viên kênh được quan tâm theo tầm chiến lược. Việc tuyển chọn các thành viên kênh được tổ chức khá nghiêm túc và bài bản, xây dựng được uy tín của công ty đối với các thành viên của kênh và với khách hàng của công ty. Việc sử dụng hệ thống kênh phân phối theo quan điểm Marketing đã giúp tăng nhanh doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty được nâng lên. Các thành viên trong kênh phân phối cũng có được điều kiện phát triển và mở rộng thị trường cũng như lợi nhuận cho bản thân. Đặc biệt là việc công ty quyết định phân chia các khu vực thị trường một cách cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên thị trường của công ty và giao nhiệm vụ quản lý hệ thống kênh phân phối cho phòng Kinh doanh của công ty đã giúp cho hoạt động phân phối trở nên hiệu quả, lành mạnh, chất lượng và dễ quản lý hơn. Tránh được nhiều những xung đột không đáng có và kích thích sự phấn đấu, thi đua trong toàn hệ thống. b/ Những tồn tại của hệ thống kênh phân phối Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến được với thị trường miền Trung, còn thị trường miền Bắc, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa để xâm nhập và tạo chỗ đứng vững chắc. Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên các kiểu cấu trúc kênh vẫn chưa phát huy được tối đa hiệu quả của mình. Quản lý thành viên chưa có tính hiệu quả cao, mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh phân phối nhưng do bản chất hoạt động của các thành viên trong kênh là vì mục tiêu lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó dẫn đến hiện tượng các đại ly, bán buôn, bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công ty hay hiện tượng bán hàng nhái, hàng giả chất lượng không đảm bảo. Họ chưa thực sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của mình như việc mở rộng thị trường, tạo mối quan hệ với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung cấp thông tin về thị trường từ các thành viên kênh đến công ty còn chưa thường xuyên, hiệu quả không cao, thông tin thường thiếu và độ chính xác không cao một phần do trình độ, hiểu biết về thị trường, sản phẩm, hay các loại dịch bệnh còn thiếu và yếu( nó chỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộc hội thảo nơi mà công ty có thể trực tiếp nghe và hiểu được những thông tin mà người tiêu dùng đưa ra.) Các tiêu chí lựa chọn thành viên chưa cụ thể cũng như lựa chọn thành viên không đủ năng lực. Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều khi diễn ra một cách ồ ạt chưa đảm bảo được nghiệp vụ chuyên môn, tài chính dẫn đến nhiều thành viên có chất lượng chuyên môn không tốt, không đủ trình độ để tư vấn bán hàng hay trì trệ trong thanh toán các khoản nợ tới hạn. Điều này không những gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty mà hình ảnh và uy tín của công ty cũng bị ảnh hưởng ít nhiều. Hoạt động quản lý hệ thống còn lỏng lẻo, mới chỉ đảm bảo được việc quản lý ở cấp đại lý còn ở các cấp dưới rất ít hoặc không có. Điều này ảnh hưởng đến quyền lợi và quá trình hoạt động của nhà bán buôn , bán lẻ và có ảnh hưởng đến quyền lợi của người tiêu dùng. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của người sản xuất với người bản lẻ đã là cơ hội cho sản phẩm kém chất lượng lưu hành trên thị trường làm mất đi sự phát triển lành mạnh của thị trường và ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Mặt khác đội ngũ nhân viên thị trường của công ty cũng chưa hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu chuyên môn để có thể giải quyết được hết những khó khăn mà các đại lý gặp phải để có thể nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Việc phân phối, vận chuyển hàng hoá nhiều khi không đáp ứng được yêu cầu của thị trường nhất là khi vào mùa vụ. Thiết bị , phương tiện vận chuyển của công ty cũng chưa đáp ứng kịp thời những nhu cầu của các đại lý, bên cạnh đó vẫn còn hiện tượng trùng lặp trong việc xắp xếp phương tiện vận tải giữa các cửa hàng gây khó khăn và làm mất đi cơ hội kinh doanh của cửa hàng. c/ Các nguyên nhân Trước hết do hoạt động Marketing của công ty còn chưa linh hoạt( nhất là trong việc nghiên cứu nhu cầu thị trường ). Hoạt động nghiên cứu thị trường các tỉnh miền núi ở miền Trung còn chưa có hiệu quả hoặc là chưa thực hiện được. Do chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa cán bộ chuyên môn và cán bộ Marketing nên nhiều khi có sự tách biệt hoặc sự không phù hợp giữa hoạt động kinh doanh và hoạt động chuyên môn. Bên cạnh đó công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thật sự hiệu quả, chưa có những ràng buộc thiết thực nhằm nâng cao khả năng và trách nhiệm hoạt động của các thành viên kênh dẫn đến sự trì trệ trong các kênh cũng như sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý. Công ty chưa có sự quản lý sâu, rộng đến với các cửa hàng bán lẻ nên chưa phát huy hết những tác dụng của họ trong việc bán sản phẩm cũng như việc tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của công ty đến người tiêu dùng. 3.3 Một số giải pháp nhằm cải thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty 3.3.1. Các định hướng đề xuất giải pháp. Để nhà máy gạch công ty Cổ phần Việt Hà đi vào hoạt động đáp ứng tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng và các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh trong những năm sắp tới, công ty xây dựng một số phương hướng cơ bản sau: Tăng cường công tác tiếp thị, marketing nhằm giữ vững và pháp triển thị trường trong tỉnh về chiều rộng lẫn chiều sâu, tiếp cận và tìm các bạn hàng ngoài tĩnh. Bên cạnh đó công ty phải phát triển, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên tiếp thị chuyên nghiệp và quản lý bán hàng. Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tính linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến thị trường và tăng cương hơn nữa mối qua hệ với các đại lý để tạo lập hệ thống kênh phân phối bền vững, đẩy mạnh tiêu thụ. Phát triển hệ thống kênh phân phối một cách khoa học vững chắc cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Công ty tiếp tục duy trì lợi thế của các hoạt động tiêu thụ ở thị trường trong tỉnh Hà Tĩnh và bắm bắt các cơ hội để mởi rộng thị trường qua các tỉnh lân cận. Công ty cần tiết kiệm tối đa trong quy trình sản xuất kinh doanh, giảm tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu, phấn đấu giảm chi phí sản xuất trên cơ sở nghiêu cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật, cái tiến máy móc trang thiết bị, chỉnh lý các định mức kinh tế kỹ thuật cho phù hợp. Mở rộng khai thác các nguông cung ứng vật tư, tạo điều kiện lựa chọn tốt hơn về chủng loại, chất lượng và giá cả. Tiếp tục nghiên cứu, cải tiến các loại sản phẩm đang có nhằm mục đích đưa ra thị trường những loại sản phẩm mới với tính ưu việt hơn và giá thành cạnh tranh hơn so với các sản phẩm cùng loại. 3.3.2.Giải pháp tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại công ty Cổ phần Việt Hà. 3.3.2.1. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối. - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp. Nó có vai trò thu thập thông tin cần thiết để làm căn cứ thiết lập chiến lược phát triển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Kết quả nghiên cứu tốt hay không sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc dự báo nhu cầu và xây dựng kế hoạch sản xuất. Có nghiên cứu chính xác nhu cầu thị trường doanh nghiệp mới có những quyết định đúng đắn cho thị trường sản phẩm của mình. Trên thực tế tại công ty Việt Hà, công tác nghiên cứu thị trường chưa mang tính chuyên môn hóa cao, thông tin chưa chính xác (thông tin chủ yếu được thu thập từ các đại lý tiêu thụ) vì vậy chưa đưa ra được các dự báo mang tính đón đầu. Công ty muốn phát triển lâu dài cần phải thường xuyên đẩy mạnh nghiên cứu, thu thập thông ti thị trường. Để công tác nghiên cứu đạt được những hiệu quả cao nhất, công ty cần thu thập thông tin xung quanh các nội dung sau: Đối với thị trường mua. Công ty cần nằm bắt các thông tin như ngoài công ty ra khách hàng còn sử dụng các loại sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nào, số lượng ra sao, và phải biết được nguyên nhân tại sao khách hàng không mua sản phẩm của công ty mà đi mua hàng của công ty khác. Các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế thị trường. Việc nắm bắt các thông tin của đối thủ giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn trong các chiến lược, đi trước, đón đầu nhưng hình thức khuyến mãi hoặc giảm giá của đối thủ, tránh sự bất ngờ. - Xây dựng thêm hệ thống phân phối, cải thiện, loại bỏ những đại lý kém hiệu quả. Qua đánh giá và kiểm tra thường xuyên sự hoạt động của các nhà phân phối, đại ly. Công ty cần thực hiện một số công việc để nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua: Cải thiện các đại lý hoạt động kém hiệu quả, đào tạo và nâng cao trình độ kinh doanh. Loại bỏ những nhà đại lý hoạt động yếu kém, khuyến khích sự hoạt động của các đại lý đem lại doanh thu cao và hình ảnh tốt của công ty đối với khách hàng. Phát triển thêm hệ thống phân phối bù vào những đại lý đã bị loại bỏ và phát triển thêm các đại lý mới trên thị trường mới và cũ để gia tăng độ bao phủ thị trường và doanh thu cho công ty. Các nhân viên nghiên cứu thị trường của công ty cần phải hết sức linh hoạt để nắm bắt các thông tin từ các đại lý, các phương thức mà đại lý đang sử dụng để đối phó với các quy định của công ty. Từ đây công ty đưa ra các nhận xét đúng nhất về các đại lý. Bên cạnh đó là kiểm soát chặt chẽ hơn nữa thị trường của từng đại lý, tuyệt đối không khuyến khích các đại lý giảm giá quá sâu và chèo kéo khách hàng của các đại lý trên địa bàn lên cận. Khi có khiếu nại từ các đại lý công ty phải nhanh chóng tìm hiểu nguyên nhân do đâu để tìm phương án giải quyết, tạo ra một quy chế chặt chẽ hơn nữa cho các tác nhân tham gia trong kênh nhằm giảm thiểu tối đa sự xung đột có thể xảy ra. - Phát triển thêm hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty hoạt động tốt và hiệu quả cao về doanh số bán và truyền thông thương hiệu, chính sách của công ty đến với người tiêu dùng cuối cùng. Do vậy công ty cần xây dựng thêm hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của mình trên địa bàn Hà Tĩnh theo mục tiêu đến hết năm 2013 đáp ứng tối thiểu mỗi huyện trên địa bàn tỉnh đều có cửa hàng của công ty. Con số cửa hàng sẽ được gia tăng theo lộ trình của công ty nhằm đáp ứng kịp tốc độ phát triển. Tại hệ thống cửa hàng có quy định về phong cánh phục vụ, thời gian phục vụ, thái độ phục vụ của nhân viên. Công ty cần áp dụng mặc đồng phục cho nhân viên bán hàng tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm có in hình logo, slogan của công ty. Gia tăng thời gian phục vụ khách hàng của cửa hàng thông qua áp dụng chế độ làm việc theo ca, để cho các nhân viên đảm bảo thời gian phục vụ khách hàng theo đó lực lượng nhân viên bán hàng này có thể là nhân viên của công ty nhưng cũng có thể là nhân viên thuê ngoài và họ làm việc độc lập không theo quy chuẩn giờ giấc hành chính của công ty mà theo ca làm việc trong ngày, tuần. - Tập trung xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty trên thị trường việc phát triển thương hiệu của công ty không chỉ áp dụng cho các hình thức quảng cáo mà công ty đang áp dụng mà công ty cần mở rộng phạm vi, quy mô và tầm qua trọng của việc xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty thông qua nhiều hình thức và liên tục vì việc xây dựng thương hiệu là một vấn đề lâu dài và khó khăn. Xây dựng thương hiệu thông qua các hoạt động PR và hỗ trợ cộng đồng nhằm tạo tiếng vang cũng như tạo được sự ủng hộ của khách hàng, xây dựng thương hiệu thông qua tham gia các cuộc hội chợ triển lãm thương mại thường niên và định kỳ tạo cho công môi trường cọ sát với các doanh nghiệp trong lĩnh vực cũng như khẳng định thương hiệu của sản phẩm về độ bền đẹp và giá cả đều vượt trội so với các doanh nghiệp trong ngành. Xây dựng thương hiệu thông qua hệ thống phân phối, đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty đây là một trong những vấn đề cấp thiều và cần nhiều thời gian và nguồn lực của đội ngũ bán hàng của công ty nhằm đạt được sự uy tín cũng như tầm bao phủ rộng khắp thông qua các đại lý. Bên cạnh đó công ty cũng cần xây dựng thương hiệu thông qua nét văn hóa ứng xử của các cán bộ nhân viên trong công ty và đối với khách hàng. 3.3.2.2. Giải pháp nhằm cải thiện các dòng chảy trong kênh phân phối công ty Cổ phần Việt Hà. - Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, công ty phải xác định rõ các thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh và nhanh chóng sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại trong quản lý các dòng chảy của kênh phân phối. Những phương tiện thông tin này sẽ làm giảm chi phí của các dòng chảy marketing, xác định lại phạm vi thị trường, thay đổi những nguyên tắc và cơ sở cạnh tranh, xác định lại phạm vi kinh doanh và tạo ra các công cụ cạnh tranh mới. Mỗi thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhà cung ứng ở phía trên hoặc khách hàng ở phía dưới. Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp trong kênh và chi phí điều hành kênh, và là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác. Tại công ty hiện nay hệ thống thông tin chưa được hoàn thiện giữa công ty và các đại lý, công ty muốn nắm tình hình đại lý phải đi đến tận nơi, kiểm tra các sổ sách chứng từ mang lại nhiều bất cập trong công tác xử lý thông tin cũng như chi phí bỏ ra lớn. Công ty nên xây dựng một mạng lưới web nội bộ yêu cầu các đại lý phải thường xuyên cập nhập thông tin về chủng loại hàng hóa bán ra trong 1 tuần và các kiến nghị đề xuất với công ty. Nhờ hệ thống thông tin này công ty sẽ nhanh chóng nắm bắt được các loại sản phẩm đang tiêu thụ tốt để tăng năng suất và những sản phẩm khó tiêu thụ để giảm năng suất. Với web nội bộ công ty sẽ nắm bắt được các mong muốn cũng như các khó khăn mà đại lý gặp phải nhằm hỗ trợ tốt nhất cho đại lý. - Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải, lưu kho hiện đại. Công ty cần chuyển dần sang sử dụng các phương tiện vận tải có năng suất cao, chi phí thấp và tính toán phối hợp giữa vận tải và lưu kho sao cho có tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu. Hiện tại, công ty áp dụng phương thức dự báo trong phân phối: sản xuất sản phẩm trên cơ sở dự tính nhu cầu sau đó chuyển hàng trước đến các thị trường để chờ tiêu thụ. Phương thức phân phối này chứa đựng rủi ro lớn, dễ gây tổn thất chi phí. Công ty có hai cách để chủ động phân phối sau khi đã xác định nhu cầu: + Nhận đơn đặt hàng trước của các đại lý sau đó mới bắt tay vào sản xuất. Khi đó trong kênh có sự phân chia công việc phân phối. Tại thời điểm công ty sản xuất sản phẩm thì các đại lý sẽ phải linh hoạt tìm nguồn tiêu thụ sản phẩm để không bị ngưng đọng vốn. + Không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ ở các kho trung tâm, việc phân phối chỉ được thực hiện khi biết chắc về nhu cầu thị trường. Hệ thống thông tin trong kênh tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho thực hiện dự trữ trong kênh. Các phương thức phân phối “ngay lập tức”, “đáp ứng khách hàng hiệu quả” có thể làm giảm dự trữ tồn kho, giảm chi phí đặt hàng, và tránh được những rủi ro, tổn thất cho công ty. - Hoàn thiện dòng thanh toán, công ty cần phải lập một cơ chế thanh toán với phương thức hợp lý cần có thông tin đây đủ về tình hình tài chính của các thành viên trong kênh, thiết lập cơ chết kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán. Chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán sẽ giảm nhờ sử dụng hệ thống đặt hàng và thanh toán điện tử trong kênh. Tuy nhiên tại công ty Cổ phần Việt Hà thường khuyến khích các đại lý và người tiêu dùng trả tiền mặt dẫn đến tình trạng rủi ro rất cao. Bên cạnh đó các đại lý đặt hàng thường theo phương thức hàng đến nơi thì mới giao tiền, đây là một bất cập công ty cần giải quyết vì người nhận tiền của các đại lý là đội ngũ lái xe nên sẽ có rủi ro. Công ty cần sử dụng trang web để đặt hàng và thanh toán qua tài khoản của công ty tại ngân hàng sẽ đảm bảo tình an toàn và thuận tiện cho người mua và cả người bán. 3.3.2.3. Giải pháp hỗ trợ kênh phân phối - Chiến lược sản phẩm, hiện nay công ty chỉ mới tập trung vào sản xuất 3 loại sản phẩm chính là gạch tuynel 4 lỗ, gạch tuynel 2 lỗ và gạch đặc. Với sự phát triển thị trường như hiện nay, các sản phẩm của công ty nếu không liên tục cải tiến về mẫu mã và chất lượng sẽ bị tụt hậu và không được khách hàng ưa chuộng. Công ty cần nghiên cứu và cho ra các loại sản phẩm mới trên thị trường, đánh vào thị hiếu của người tiêu dùng là đẹp, chắc chắn và giá cả hợp lý. Công ty cũng cần cải tiến các trang thiết bị máy móc để đáp ứng nhu cầu cho các loại sản phẩm mới cũng như giảm chi phí khi làm việc. Song song với việc phát triển các loại sản phẩm mới công ty cần phải mở rộng và củng cố thương hiệu của mình trên thị trường hiện nay. Đây là một phần hết sức khó khăn, thương hiệu của công ty chỉ được khẳng định khi các mặt hàng luôn đạt chất lượng cao, đội ngũ chăm sóc khách hàng tốt mà mật độ bao phủ thị trường rộng. Công ty cần nắm bắt các thông tin phải hồi từ phía khách hàng để nhận biết được sự chưa hài lòng của khách hàng với sản phẩm là như thế nào để đưa ra các chiến lược kịp thời nhất tránh tạo hình ảnh xấu về sản phẩm trong mắt người tiêu dùng. - Chiến lược giá, cốt lõi sự thành công của công ty là giá thành sản phẩm, công ty luôn cố gắng giảm chi phí để có giá thành hợp lý nhất. Nhưng công ty cũng cần nghiên cứu kỹ thị trường để đưa ra mức giá phù hợp nhất cho sản phẩm. Luôn luôn phải có giá hợp lý nhất, các cách chiết khấu hấp dẫn khiến các đại lý luôn cảm thấy tốt nhất và hài lòng nhất về chính sách của công ty. - Công ty nhanh chóng thu thập mọi thông tin liên qua đến sản phẩm cũng như các biến động thị trường để đưa ra các chiến lược phù hợp nhất, nhanh nhất và có tình khả quan nhất nhằm tránh tình trạng bị động khi gặp khó khăn. 3.3.2.4. Một số giải pháp khách - Nâng cao trình độ nhân viên trong công ty là một phần cốt lõi dẫn đến sự hiệu quả trong hoạt động sản xuất cũng nhưng tiêu thụ hàng hóa. Công ty cần có những đãi ngộ hợp lý và chương trình đào tạo nâng cao tay nghề và nghiệp vụ cho các nhân viên nhằm hoàn thiện các kỹ năng và thành thạo hơn trong hoạt động sản xuất của công ty. Giải pháp nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên trong công ty thực hiện khả thi sẽ mang lại cho công ty những lợi ích: Qua các lớp đào tạo về nghiệp vụ và nghệ thuật bán hàng được tổ chức thường xuyên, định kỳ tại trường hay mở lớp bên cạnh xí nghiệp sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên nâng cao tay nghề và có nhận thức kinh doanh theo định hướng khách hàng. Giáo dục tinh thần yêu ngành nghề, nâng cao phong cách phục vụ theo phương châm “khách hàng vừa là thượng đế, vừa là ân nhân” của công ty. Công nhân khai thác tham gia lớp sơ cấp 18 tháng sẽ hiểu biết một cách logic về ngành nghề, nắm vững quy trình khai thác tất cả nghiệp vụ PHBC. Riêng lớp trung cấp 24 tháng cung cấp cho công ty những cán sự am tường cả hai lãnh vực khai thác và kiểm soát nghiệp vụ. Cán bộ lãnh đạo và cán bộ trẻ trong diện quy hoạch tham gia các lớp cao đẳng và đại học Quản trị kinh doanh là những nhà quản trị và nhà lãnh đạo tương lai có kiến thức hiểu biết tổng quát về Quản trị kinh doanh và nghiệp vụ; có bản lĩnh, trình độ và năng lực để ứng dụng các kiến thức học tập ở trường lớp, kinh nghiệm từng trải ở trường đời vào điều hành và quản lý các doanh nghiệp khác. - Mở rộng thị trường, hiện tại công ty Việt Hà chỉ hoạt động chủ yếu trên địa bàn Hà Tĩnh, công ty cần mở rộng thị trường của mình ra các tỉnh thành lân cận bằng các phương pháp liên kết với các đại lý tại các tỉnh lân cận để bán sản phẩm, mở các cuộc hội thảo giới thiệu về các loại sản phẩm mới tại các tỉnh bạn nhằm đưa thương hiệu của công ty đến mới người tiêu dùng tỉnh bạn. Bên cạnh đó công ty có thể mở chi nhánh tại các tỉnh lân cận như Vinh và Quảng Bình. Đây là hai thị trường lớn và tiềm năm, công ty cần có một mạng lưới rộng khắp đưa các sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng các tỉnh bạn. PHẦN IV KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 4.1 Kết luận Từ khi đi vào hoạt động, nhà máy gạch tuynel Việt Hà đã luôn cố gắng để hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm phù hợp với đặc điểm thị trường, trên cơ sở nền tảng chiến lược kinh doanh của công ty. Vượt qua khó khăn của cơ chế thị trường, mặc dù còn nhiều hạn chế song kết quả đạt được trong quá trình phân phối sản phẩm là rất lớn. Qua quá trình nghiên cứu chúng tôi đã rút ra một số kết luận sau: Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm kênh phân phối sản phẩm. Đôi khi kênh phân phối sản phẩm được coi là con đường của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Một số người định nghĩa kênh phân phối như một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Một số khác lại mô tả nó như là các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Do đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty sản xuất nên chúng tôi đưa ra định nghĩa trên quan điểm quyết định và quản lý kênh phân phối đối với công ty sản xuất. Từ khi đi vào hoạt động, nhà máy gạch tuynel Việt Hà đã luôn nỗ lực phấn đấu để hoàn thiện các kênh phân phối sản phẩm đang có nhằm phù hợp với đặc điểm thị trường, trên cơ sở nền tảng chiến lược kinh doanh của công ty. Nghiên cứu thực trạng trên kênh phân phối của công ty có thể rút ra một số nhận định sau: Đội ngũ nhân viên bán hàng là một phần hết sức quan trọng trong việc thúc đẩy sự tăng trưởng cũng như duy trì hệ thống kênh phân phối của sản phẩm. Sản phẩm gạch ngói của công ty được tiêu thu qua 4 kênh. Trong đó kênh không cấp (kênh trực tiếp, từ công ty đến trực tiếp người tiêu dùng) là kênh chủ đạo trong hệ thống kênh của công ty, góp phần tiêu thụ phần lớn lượng sản phẩm của công ty. Kênh cấp 1 (Từ công ty thông qua đại lý để đến tay người tiêu dùng) đây cũng là kênh đang phát triển rất mạnh của công ty nhờ vào sự năng động của các đại lý. Kênh cấp 2 ( Từ công ty đến đại lý đến cửa hàng bán lẻ đến tay người tiêu dùng) sự qua nhiều trung gian dẫn đến chênh lệch về giá khá đáng kể, của hàng bán lẻ hướng vào những người dân mua với số lượng ít. Kênh phân phối công nghiệp (Công ty thông qua các chủ đầu tư dự án để ký kết hợp đồng với các công ty nhận thầu) kênh này mang lại rất nhiều tiềm năng cho công ty vì lượng bán ra là lớn nhưng ngược lại các chi phí bỏ ra cho kênh này không hề nhỏ dẫn đến lợi nhuận từ kênh công nghiệp không cao. Các kênh trong hệ thống kênh phân phối của công ty có sự chuyên môn hóa rõ rệt. Kênh 0, kênh 1 và kênh công nghiệp có thê mạnh tiêu thụ gạch 2 lỗ, trong khi đó kênh 2 lại có thế mạnh về sản phẩm gạch 4 lỗ. Tuy vậy các kênh không có sự phân hóa mạnh mẽ theo phân khúc địa lý thị trường. Nhìn chung công ty chỉ mới tập trung vào thị trường trong tỉnh và gần ra chưa có thể cạnh tranh với các nhà máy gạch ở các tỉnh bạn. Gạch xây 2 lỗ và gạch đặc là loại sản phẩm chủ đạo đem lại phần lớn doanh thu tiêu thụ cho công ty. Vào số liệu ta thấy lợi nhuận của công ty có sự gia tăng mạnh mẽ, nhưng nhìn chung cho toàn hệ thống, công ty đang phải đối mặt với xu hướng ổn định và giảm về hiệu quả tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là hiệu quả chi phí bán hàng. Bên cạnh những mặt mạnh về uy tín, thương hiệu, chất lượng và chủng loại sản phẩm, cùng với những thời cơ thuận lợi, công ty phải đối mặt với những thách thức về đối thủ cạnh tranh, giá cả nguyên vật liệu gia tăng và những yếu kém bên trong lực lượng mỏng và thiếu trình độ. 4.2 Kiến nghị Đối với nhà nước - Nhà nước cần đưa ra mức thuế phù hợp để khuyến khích ngành sản xuất và kinh doanh VLXD phát triển. - Nhà nước cần nhanh chóng hoàn thiện hệ thống thông tin kinh tế và dự báo thị trường, để các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời. Đối với công ty - Cần tích cực đầu tư và liên tục nghiên cứu cải tiến sản phẩm cả về công thức, chất lượng và mẫu mã để duy trì và gia tăng ưu thế của sản phẩm - Cần tiếp tục chủ động trong khâu đầu vào để có được lợi thế trong giá bán đối với các đối thủ cạnh tranh. - Cần mở rộng và sử dụng thêm các kênh phân phối, kênh tiêu thụ khác cho đa dạng và tăng lượng sản phẩm trên thị trường. - Mở rộng các thị trường và mở thêm các đại lý trên các thị trường mới. - Đào tạo cà củng cố đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên thị trường , tiếp tục sử dụng chiến lược hỗ trợ kinh doanh đồng thời có cơ chế giám sát hoạt động của các nhân viên (kể cả cộng tác viên) trong việc thực hiện các công việc đối với việc xúc tiến bán hàng. Tài liệu tham khảo Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình marketing căn bản, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Nguyễn Minh Tuấn(2012), Nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần gạch ngói Thạch Bàn. Báo cáo thực tập tốt nghiệp, Đại học Nông nghiệp Hà Nội Trần Ngọc Trang (chủ biên), Trần Văn Thi (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB thống kê, Hà Nội Công ty cổ phần Việt Hà, Hà Tĩnh, GS. TS. NSƯT Bùi Xuân Phong, Sách phân tích hoạt động kinh doanh Philip Kotler (2000), Marketing căn bản, bản dịch, NXB Thống kê, Hà Nội Trương Đình Chiến (2002), Quản trị Marketing trong doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội. Đặng Văn Tiến (2011), Bài giảng Marketing căn bản, nhà xuất bản Lao động – Xã hội