Đề tài Giải pháp phát triển thương hiệu Ngân hàng TMCP Phương Đông

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP CAO HỌC K22 NGÀY 2 Môn học: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NHTMCP PHƯƠNG ĐÔNG GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH Người thực hiện: PHẠM THANH HÀ NGÂN Tp. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2014 2 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 6 1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................................... 6 2. Mục tiêu .................................................................................................................................... 6 3. Phương pháp thực hiện ........................................................................................................... 6 4. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................................... 6 5. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................................. 7 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU, MARKETING ......................................... 8 1.1. T ng u n về thương hiệu và giá t thương hiệu: ............................................................ 8 1.1.1. ..................................................................................................................... 8 1.1.2. ........................................................................................................... 8 1.1.3. Q y ì xây dựng mộ c ì bản sắc u tổng thể .............................. 9 1.2. T ng quan về marketing..................................................................................................... 10 Kết luận chương 1 .......................................................................................................................... 11 Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG TRONG THỜI GIAN QUA........................................................................... 12 2.1. Giới thiệu NHTMCP Phương Đông .................................................................................. 12 2.1.1. L ch sử ì à .......................................................................................................... 12 2.1.2. C c ô c bản về â à ................................................................................ 12 2.2. Thực trạng tình hình hoạt động của OCB ........................................................................ 15 2.2.1. Kết quả hoạ động kinh doanh ....................................................................................... 15 2.2.2. u của c c â à V t Nam .................................................................... 16 2.2.3. Thực trạ u của OCB .................................................................................. 17 2.2.4. Mô ả ì ống ............................................................................................................ 18 2.2.5. N à ực à OD ......................................................................................................... 18 2.2.6. Thu thập ô .......................................................................................................... 19 2.2.7. P â íc và ả íc kết quả ....................................................................................... 19 Kết luận chương 2 .......................................................................................................................... 27 3 Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU OCB THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC MARKETING ........................................................................................... 28 3.1. Chiến lược phát t iển OCB ................................................................................................ 28 3.2. Mục tiêu năm 2014 của OCB ............................................................................................. 28 3.3. Biện pháp thực hiện các chương t ình M keting để phát t iển thương hiệu............... 28 3.3.1. Chiế l ợc sản phẩm ...................................................................................................... 28 3.3.2. Chiế l ợc v í – p â p ối ......................................................................................... 29 3.3.3. Chiế l ợc c ê ....................................................................................................... 30 Kết luận chương 3 .......................................................................................................................... 31 Chương 4: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI ...................................... 32 4.1. Các động lực th y đ i ......................................................................................................... 32 4.2. Các kháng cự th y đ i ........................................................................................................ 32 4.3. Kiến ngh giảm kháng cự .................................................................................................... 32 Kết luận chương 4 .......................................................................................................................... 35 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................. 36 PHỤ LỤC ........................................................................................................................................ 37 4 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ Hình 1:Đồ thị biểu diễn tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ OCB Hình 2: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về logo và thương hiệu OCB Hình 3: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về website OCB Hình 4: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về sản phẩm OCB Hình 5: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về giá Hình 6: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về phân phối Hình 7: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về truyền thông 5 DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính Bảng 2: Đánh giá của khách hàng về Logo và thương hiệu OCB Bảng 3: Đánh giá của khách hàng về website OCB Bảng 4: Đánh giá của khách hàng về sản phẩm OCB Bảng 5: Đánh giá của khách hàng về giá Bảng 6: Đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối Bảng 7: Đánh giá của khách hàng về truyền thông 6 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Sau khi Việt Nam gia nhập vào WTO. Các ngân hàng Việt Nam có những thay đổi và phát triển nhanh chóng cho tới ngày hôm nay. Ngoài các ngân hàng nhà nước, sự ra đời của các ngân hàng thương mại cổ phần ngày càng nhiều. Dẫn đến, cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Các nghiệp vụ, sản phẩm của các ngân hàng đều rất giống nhau, sản phẩm của ngân hàng này nếu không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì sẽ có một ngân hàng khác thay thế. Do đó, việc phát triển, cạnh tranh trong ngành ngân hàng thực sự gay cấn và là mục tiêu lớn lao để tồn tại. Muốn giữ được và gia tăng thị phần đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của mỗi ngân hàng thì cần phải xây dựng, duy trì một thương hiệu mạnh và phát triển thương hiệu đó ăn sâu vào tìm thức khách hàng. NHTMCP Phương Đông hiện nay thuộc nhóm B theo như xếp loại của NHNN VN, thương hiệu Ngân hàng Phương Đông vẫn chưa là một cái tên quen thuộc trong tâm trí nhiều khách hàng khi tôi hỏi tới. Đây là lý do tôi chọn đề tài: “Giả p p p ể NH MCP P Đô ” 2. Mục tiêu  Phân tích thực trạng thương hiệu NHTMCP Phương Đông trong tâm trí khách hàng  Đưa ra một số giải pháp nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông. 3. Phương pháp thực hiện  Nguồn thu thập số liệu:  Thứ cấp: tài liệu trên website chính thức NHTMCP Phương Đông, các tài liệu nội bộ công ty.  Sơ cấp: phương pháp khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi.  Phương pháp xử lí thông tin, số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả (đồ thị, bảng biểu) và phương pháp so sánh trong quá trình thống kê, phân tích số liệu và phương pháp khác. 4. Đối tượng nghiên cứu 7 Lý luận về marketing, thương hiệu, xây dựng và phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông 5. Phạm vi nghiên cứu  Phạm vi nội dung: phân tích thực trạng và đề ra các giải pháp nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông  Phạm vi về không gian: khách hàng đã, đang sử dụng sản phẩm của NHTMCP Phương Đông tại Tp.HCM, Đồng Nai  Phạm vi về thời gian: 1/4/2014 – 19/4/2014. 8 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU, MARKETING 1.1. T ng u n về thương hiệu và giá t thương hiệu: 1.1.1. Ngày nay, thương là buôn bán, hiệu là dấu để nhận biết và phân biệt. Như vậy, thương hiệu là dấu hiệu đ c trưng của một doanh nghiệp được sử dụng để nhận biết một doanh nghiệp ho c một sản phẩm của doanh nghiệp trên thương trường. Theo hiệp hội Marketing Hoa Kì, một thương hiệu là một cái tên, một t ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một hình vẽ hay tổng hợp tất cả các yếu tố kể trên nhằm xác định các sản phẩm hay dịch vụ của một (hay một nhóm) người bán và phân biệt các sản phẩm (dịch vụ) đó với các đối thủ cạnh tranh. Theo tổ chức s hữu trí tuệ thế giới WIPO, thương hiệu là một dấu hiệu đăc biệt để nhận biết một sản phẩm, một hàng hóa hay một dịch vụ nào đó được sản xuất, được cung cấp b i một tổ chức ho c một cá nhân. Theo hiệp hội nhãn hiệu thương mại quốc tế ITA, thương hiệu bao gồm những t ngữ, tên gọi, biểu tượng hay bất kì sự kết hợp nào giữa các yếu tố trên được d ng trong thương mại để xác định và phân biệt hàng hóa của các nhà sản xuất ho c người bán với nhau và để xác định và phân biệt hàng hóa của các nhà sản xuất ho c người bán với nhau và để xác định nguồn gốc của hàng hóa đó. Tóm lại, thương hiệu bên ngoài đơn thuần chỉ là một vài t hay hình vẽ, nhưng lại là sợi dây liên kết đầu này là doanh nghiệp c n đầu kia là người tiêu d ng. 1.1.2. Trong cơ chế thị trường, giá cả hàng hóa lên xuống xoay quanh giá trị. Đôi khi hàng hóa được bán ra với giá lớn hơn giá trị thực của nó rất nhiều và ngược lại. Theo quan điểm các nhà kinh tế điều này được giải thích b i quan hệ cung cầu trên thị trường. Nhưng c ng có khi, c ng một loạt hàng hóa với giá trị và giá trị sử dụng như nhau, khách hàng lại chấp nhận mua sản phẩm này với giá cao hơn h n sản phẩm kia, b i lẽ sản phẩm mà khách hàng lựa chọn có giá trị tăng thêm đó là giá trị thương hiệu. 9 Theo David Aker: Giá trị thương hiệu là một tập hợp các tài sản mang tính vô hình gắn liền với tên và biểu tượng của một thương hiệu, nó góp phần làm tăng và giảm giá trị của một sản phẩm ho c dịch vụ đối với công ty ho c khách hàng của công ty. Các thành phần chính của tài sản này gồm: sự nhận biết về tên thương hiệu: l ng trung thành đối với thương hiệu, chất lượng được cảm nhận, các liên hệ thương hiệu Theo Kevin Keller, giá trị thương hiệu có thể được tính bằng: - Giá trị tiền bạc: tổng thu nhập t sản phẩm có thương hiệu cao hơn thu nhập t sản phẩm tương đương nhưng không có thương hiệu - Giá trị vô hình: giá trị vô hình đi với sản phẩm không thể tính bằng tiền ho c con số cụ thể. - Sự nhận thức về chất lượng: sự nhận thức tổng quát về chất lượng và hình ảnh đối với sản phẩm C ng có thể hiểu một cách đơn giản là: Giá cả thực tế Giá thành Giá trị thương hiệu Giá trị thương hiệu chính là phần cộng thêm (hay giá trị gia tăng) của hàng hóa. Một sản phẩm sẽ chỉ là hàng hóa nếu nó không có thương hiệu. Thương hiệu là phần tạo ra các giá trị hàng hóa cảm tính cho người tiêu d ng khi sử dụng hàng hóa. 1.1.3. Q y ì xây dự mộ c ì bả sắc ổ ể Theo Richard Moore, quy trình xây dựng một chương trình bản sắc thương hiệu gồm: Bước 1: Đánh giá khách quan thương hiệu. Bước 2: Xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và nhu cầu khách hàng. Bước 3: Tạo dựng cơ cấu quan hệ thương hiệu mẹ’ và thương hiệu chi nhánh. Bước 4: Triển khai các yếu tố cốt lõi cho bản sắc thương hiệu. Bước 5: Gắn kết thương hiệu với phương tiện truyền thông marketing. Bước 6: Lưu giữ tài sản thương hiệu cho tương lai. Bước 7: Tích cực duy trì thương hiệu đã xây dựng được. 10 1.2. T ng u n về m keting Marketing là một hoạt động hướng tới sự thỏa mãn những thứ mà khách hàng cần (need) và muốn (want) thông qua hoạt động trao đổi trên thị trường. Tiếp thị hỗn hợp (Marketing Mix) là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu. 4P là một khái niệm t ong m keting, đó là:  Product (Sản phẩm) Một đối tượng hữu hình ho c một dịch vụ vô hình đó là khối lượng sản xuất ho c sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn vị. Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách sạn ho c mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Ví dụ điển hình của một khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo d ng một lần. Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ thống điều hành máy tính.  Price (Giá cả) Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định b i một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô c ng quan trọng mà c n mang tính thách thức. Nếu đ t giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đ t giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,…  Place (Phân phối) Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua. Nó thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý c ng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch marketing nào.  Promotions (xúc tiến thương mại ho c hỗ trợ bán hàng) 11 Hỗ trợ bán hàng là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, g i catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng… Kết luận chương 1 Xây dựng thương hiệu ngân hàng chính là tạo dựng hình ảnh ngân hàng tốt về các sản phẩm, dịch vụ trong suy nghĩ của khách hàng. Gắn thương hiệu ngân hàng cho t ng loại sản phẩm của ngân hàng, gắn thương hiệu đến hình ảnh của ngân hàng để t đó thương hiệu đi vào tâm trí của khách hàng. Marketing là một công cụ để xây dựng thương hiệu hiệu quả nhất. T đó, những nhà quản trị ngân hàng khi hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng, ho c chiến lược của một sản phẩm nào đó cần gắn với việc xây dựng thương hiệu ngân hàng bằng các chương trình marketing. 12 Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.1. Giới thiệu NHTMCP Phương Đông 2.1.1. L c sử ì à Ngân hàng TMCP Phương Đông (ORICOMBANK) được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP ngày 13/04/1996 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 059700 do S Kế hoạch Đầu tư cấp. Qua 12 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng Phương Đông nằm trong nhóm 10 Ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam. Định hướng của OCB là tr thành một trong những Ngân hàng bán lẻ hàng đầu (nhóm 1) tại Việt Nam có tốc độ phát triển nhanh, an toàn và bền vững với khách hàng mục tiêu là các Doanh nghiệp v a và nhỏ và cá nhân có nhu cầu được cung ứng các tiện ích Ngân hàng với chất lượng tốt nhất. Tính đến tháng 02/2008, ORICOMBANK đã có một mạng lưới gồm: hội s chính, 14 chi nhánh và 44 ph ng giao dịch với số lượng nhân viên là 1250 người. Mọi hoạt động của ORICOMBANK đều hướng tới mục tiêu: Phục vụ tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và đói tác trên cơ s bình đ ng c ng có lợi và c ng nhau phát triển, gia tăng giá trị cổ phiếu của cổ đông trên cơ s giải quyết hài h a lợi ích của khách hàng cổ đông và cán bộ nhân viên. Hoạt đông của ORICOMBANK đã có những bước phát triển đáng ghi nhận. ORICOMBANK là thành viên của Hiệp hội Viễn thông tài chính liên Ngân hàng toàn cầu ( SWIFT : Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), tham gia chương trình Quỹ Phát triển nông thôn ( RDF : Rural Development Fund) của Ngân hàng Thế giới (World Bank), hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western Union c ng như liên minh Thẻ Vietcombank. 2.1.2. C c ô c bả về â à 13  Tên tiếng Việt: NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG  Tên tiếng Anh: ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK  Tên viết tắt: NGÂN HÀNG PHƯƠNG ĐÔNG ho c OCB  Hội s chính: Số 45 Lê Duẩn, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam.  Website: www.ocb.com.vn  Tầm nhìn: Tr thành ngân hàng đa năng dẫn đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và doanh nghiệp v a và nhỏ tại Việt Nam.  Sứ mệnh: Tạo ra những giải pháp tối ưu đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng và nhà đầu tư. Đóng góp tích cực cho sự phát triển chung của cộng đồng và xã hội thông qua việc xây dựng đội ng cán bộ, nhân viên tâm huyết, am hiểu nhu cầu của khách hàng.  Giá trị cốt lõi Khách hàng là trọng tâm Thấu hiểu và thân thiện. Thoả mãn khách hàng là động lực tăng trư ng. Cam kết mang lại giải pháp ph hợp nhu cầu. Chuyên nghiệp Thể chế minh bạch. Chuyên môn nghiệp vụ vững vàng. Văn hoá ứng xử chuẩn mực. Tốc độ Khát vọng tiên phong và dẫn đầu. Quy trình đơn giản và nhanh chóng. Tác nghiệp chính xác và hiệu quả. Sáng tạo Chủ động nắm bắt cơ hội và đối phó nguy cơ. Sản phẩm, dịch vụ khác biệt. Liên tục cải tiến. Thân thiện Hợp tác và chia sẻ. Cam kết lâu dài. Môi trường làm việc thân thiện và lành mạnh. 14  Đối tác chiến lược: BNP Paribas (Pháp) là một trong những Tập đoàn hàng đầu Châu Âu trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng và là một trong 6 Ngân hàng mạnh nhất thế giới theo đánh giá xếp hạng của Standard & Poor's. Các thành tựu đạt được: - Tháng 06 năm 2006, Ngân hàng Phương Đông được Thủ tướng chính phủ t ng bằng khen do những thành tích đã đạt được trong quá trình hoạt động, góp phần vào sự nghiệp xây dựng CNXH và bảo vệ tổ quốc. - Năm 2007, Ngân hàng Phương Đông vinh dự nhận được: - Cờ thi đua Đơn vị xuất sắc dẫn đầu phong trào thi đua ngành Ngân hàng năm 2007 do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trao t ng. - Giấy chứng nhận Nằm trong bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2007 do báo Vietnam Net bình chọn - Giấy chứng nhận Cúp vàng top ten ngành hàng năm 2007 do Ban Tổ chức chương trình bình chọn Thương hiệu Việt uy tín, chất lượng lần thứ 3 - 2007 bình chọn - Giải Cầu vàng phát triển nhanh các sản phẩm dịch vụ công nghệ cao do Hội đồng bình chọn giải thư ng trao t ng - Cờ luân lưu Công đoàn cơ s vững mạnh năm 2007 do Liên đoàn Lao động Tp. Hồ Chí Minh trao t ng Cơ cấu vốn: Thành phần cổ đông và tỷ trọng cổ phần nắm giữ hiện nay - Tổ chức Đảng, CĐ và các cổ đông khác nắm giữ 10,5% vốn cổ phần - Doanh nghiệp nhà nước nắm giữ 25,236% vốn cổ phần - Công ty cổ phần, TNHH nắm giữ 16% vốn cổ phần - Cá nhân nắm giữ 38,264% vốn cổ phần - Đơn vị nước ngoài nắm giữ 10% vốn cổ phần Cô đông chiến lược: Các cổ đông s hữu t 10% vốn điều lệ tr lên: - Tổng Công ty Bến Thành (SUNIMEX). 15 - Ban Quản trị Tài chính Thành ủy Tp. Hồ Chí Minh. - Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VIETCOMBANK). - Công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài G n (SAVICO). - Ngân hàng BNP Paribas (Pháp) Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài G n (SaBeco) s hữu 31.500 vốn cổ phẩn tương đương 5% vốn điều lệ Cổ đông chiến lược nước ngoài: Thỏa thuận Liên minh chiến lược giữa Ngân hàng Phương Đông và Ngân hàng BNP Parisbas đã được ký kết ngày 02/10/2007 tại Paris, Cộng h a Pháp, theo đó trong giai đoạn đầu Ngân hàng Phương Đông sẽ phát hành cổ phần để bán 10% vốn điều lệ cho Ngân hàng BNP Parisbas và Ngân hàng BNP Parisbas sẽ hỗ trợ kỹ thuật và kinh nghiệm cho Ngân hàng Phương Đông về một số lĩnh vực như tái cấu trúc bộ máy, công nghệ thông tin, quản trị rủi ro, tài chính, ngân hàng bán lẻ và tài trợ tiêu d ng… BNP Paribas hiện là một trong những Tập đoàn đứng đầu châu Âu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và được xếp là một trong 15 ngân hàng lớn nhất thế giới về tổng tài sản và qui mô thị trường. Qui mô hoạt động của Tập đoàn có ảnh hư ng lớn tại các trung tâm tài chính quan trọng nhất trên thế giới. Tại châu Âu, BNP Paribas thực hiện toàn bộ các sản phẩm dịch vụ của ngành ngân hàng, riêng Pháp và Ý, được xem là hai thị trường nội địa về dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BNP Paribas. Tại các thị trường khác, BNP Paribas đã và đang phát triển mạnh hoạt động tại Hoa kỳ và là một trong những ngân hàng hàng đầu hoạt động tại khu vực châu Á và những thị trường mới nổi khác. 2.2. Thực t ạng tình hình hoạt động củ OCB 2.2.1. Kế q ả oạ động kinh doanh Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính ĐVT: tỷ đồng Nội dung 2011 2012 2013 Cho vay khách hàng 13.671 16.927 19.973 Chứng khoán đầu tư 4.094 3.035 5.499 16 Góp vốn, ĐT dài hạn 179 149 148 Tổng tài sản 25.423 27.424 32.795 Lợi nhuận sau thuế 303 229 241 Nguồ : NH MCP P Đô 2.2.2. của c c â à V Nam Theo kết quả xếp hạng năng lực cạnh tranh công bố tại báo cáo, 32 ngân hàng thương mại Việt Nam được xếp thành 4 nhóm A, B, C, D; ứng với các mức độ: A: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh cao, là các tổ chức với sức mạnh thị trường lớn, năng lực tài chính ổn định, hoạt động kinh doanh hiệu quả và tiềm năng phát triển dài hạn. B: Ngân hàng có khả năng cạnh tranh khá, là các ngân hàng có sức mạnh thị trường tốt, có năng lực tài chính hợp lý và hoạt động kinh doanh ổn định với tiềm năng phát triển tốt. C: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh trung bình, có sức mạnh thị trường hạn chế nhưng đem lại giá trị cho ngân hàng. Ngân hàng có năng lực tài chính chấp nhận được và hoạt động kinh doanh ổn định, ho c có năng lực tài chính tốt với hoạt động kinh doanh kém ổn định hơn. D: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh hạn chế. Những ngân hàng này thường bị hạn chế b i một ho c nhiều hơn những yếu tố sau: mạng lưới kinh doanh yếu, sức mạnh thị trường yếu; năng lực tài chính chấp nhận được; và hoạt động kinh doanh kém ổn định. Trong số 32 ngân hàng thương mại Việt Nam đánh giá, kết quả xếp hạng trên phân định 9 ngân hàng thuộc hạng A, 9 ngân hàng thuộc hạng B, 11 ngân hàng thuộc hạng C và có 3 ngân hàng thuộc hạng D. Cụ thể, nhóm A gồm: ACB, BIDV, DongA Bank, Eximbank, MB, Sacombank, Techcombank, Vietcombank và VietinBank. Nhóm B gồm: Bac A Bank, HDBank, Maritime Bank, OCB, Saigonbank, Southern Bank, PG Bank, VIB và VietABank. 17 Nhóm C gồm: ABBank, Baoviet Bank, DaiABank, Habubank (v a sáp nhập vào SHB),Kienlong Bank, MHB, NamABank, Navibank, OceanBank, SHB, VPBank. Nhóm D gồm: MDB, VietBank và Western Bank. 2.2.3. ực ạ của OCB Năng lực tài chính: Vốn điều lệ, tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ cho vay, lợi nhuận, tổng tài sản và các chỉ số tài chính OCB thuộc nhóm B Mạng lưới chi nhánh của OCB các tỉnh thành của Việt Nam vẫn c n hạn chế, đ c biệt hệ thống ATM tại Tp.HCM, c ng như các tỉnh thành khác là khá ít. Dẫn đến nhiều khách hàng thường xuyên sử dụng ké hệ thống ATM của ngân hàng khác. Sản phẩm thẻ tại OCB vẫn c n hạn chế Qua bảng khảo sát tôi thực hiện được thì hiện nay khi nhắc tới hệ thống ngân hàng tại Việt Nam, hầu hết khách hàng nghĩ đến đầu tiên là Vietcombank, Vietinbank, BIDV. Logo OCB vẫn có nhiều khách hàng nhẫm lẫn với ngân hàng Đại Dương Oceanbank . Mức độ khách hàng sử dụng dịch vụ NHTMCP Phương Đông vẫn chưa nhiều chỉ chiếm khoảng 32%. Qua câu hỏi Anh/Chị đã t ng sử dụng dịch vụ của NHTMCP Phương Đông chưa? Hình 1:Đồ th biểu diễn tỷ lệ khách hàng sử dụng d ch vụ OCB 18 2.2.4. Mô ả ì ố Theo kết quả xếp loại năng lực cạnh tranh trên thì OCB thuộc nhóm B, là ngân hàng có khả năng cạnh tranh khá, có sức mạnh thị trường tốt, có năng lực tài chính hợp lý và hoạt động kinh doanh ổn định với tiềm năng phát triển tốt. Nhưng qua bảng khảo sát thì mức độ nhận biết thương hiệu OCB vẫn chưa mạnh, nhiều khách hàng vẫn c n lầm tư ng OCB với Oceanbank. Khi nhắc đến hệ thống ngân hàng tại Việt Nam, thì hầu như khách hàng sẽ nghĩ đến ngay những thương hiệu mạnh như Vietcombank, Vietinbank, BIDV. C n OCB thì phải hỏi tới thì khách hàng mới nhớ tới. Và c ng nhiều khách hàng khi tôi phỏng vấn thì họ chưa t ng sử dụng qua bất kỳ một dịch vụ nào của ngân hàng Phương Đông. Qua phân tích các chỉ tiêu tài chính thì ta thấy được lợi nhuận của ngân hàng giảm dần vào những năm gần đây. Điều này có thể do nhiều nguyên nhân gây ra, và trong những nguyên nhân đó thì thương hiệu OCB vẫn chưa mạnh để giúp ngân hàng tăng trư ng nhanh vươn lên thành ngân hàng đa năng dẫn đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và doanh nghiệp v a và nhỏ tại Việt Nam. Đây là lý do tôi chọn đề tài “Gỉai pháp phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông” 2.2.5. N à ực à OD Nhà thực hành OD là những chuyên gia về OD thuộc nội bộ ho c bên ngoài: OD manager, OD consultant; là các chuyên gia t các chuyên môn khác cần ứng dụng OD trong lĩnh vực của mình (vd: HR, BSC, TQM, 5S…); là các nhà quản lý sử dụng OD cho bộ phận ho c công việc của họ. Ngân hàng Phương Đông thực hiện thay đổi và phát triển tổ chức thông qua các giám đốc và tư vấn OD thuộc nội bộ ngân hàng. Ngân hàng sẽ chọn những nhân viên chủ chốt t ph ng phát triển sản phẩm, ph ng tài chính kế toán, ph ng CNTT, chọn những nhân viên có năng lực đáp ứng đủ điều kiện và yêu cầu của sự thay đổi và sẵn sàng với sự thay đổi, là nhóm chuyên trách và phân quyền cho họ nhằm khuyến khích họ nỗ lực thực thi sự thay đổi. Kết quả thực hiện của nhóm này c ng sự chuyển biến của tổ chức sẽ tác động đến tâm lý của những nhân viên c n lại, làm họ mất dần sự phản kháng và lôi kéo họ dần đến việc tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi. 19 2.2.6. ập ô  Nguồn thông tin thứ cấp Thu thập thông tin thứ cấp qua website ngân hàng www.ocb.com.vn và các tài liệu nội bộ như Báo cáo tài chính, Báo cáo thường niên năm 2011, 2012, 2013; OCB News…  Nguồn thông tin sơ cấp Dựa vào cơ s lý luận về thương hiệu, marketing và giới hạn của đề tài tôi đã khảo sát mức độ đánh giá của khách hàng về thương hiệu OCB qua 6 yếu tố:  Logo  Website  Sản phẩm  Giá  Phân phối  Truyền thông, khuyến mãi Với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên, số mẫu khảo sát là 45 mẫu, thu về được 43 mẫu, 2 mẫu bị loại do không hợp lệ. 2.2.7. P â íc và ả íc kế q ả Bảng 2: Đánh giá củ khách hàng về Logo và thương hiệu OCB Lĩnh vực Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Rất không đồng ý T ng số câu hỏi được chọn Mức độ đánh giá củ khách hàng (5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7) Logo và Thương hiệu 1. Thương hiệu OCB rất gần g i với anh/chị 0 8 18 12 5 43 2,674418605 20 2. Anh/chị có thể phân biệt logo OCB trong hàng trăm logo khác 3 19 18 2 1 43 3,488372093 3. Câu khẩu hiệu Niềm tin & Thịnh Vượng giúp anh/chị dễ dàng hiểu mục tiêu của thương hiệu OCB hơn 0 12 21 10 0 43 3,046511628 Hình 2: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về logo và thương hiệu OCB Qua Bảng 2 và Hình 2 đồ thị ta thấy được logo OCB đã tạo ra nét riêng hầu hết khách hàng có thể phân biệt được logo OCB với ngân hàng khác, mức độ đồng ý của khách hàng là 3,49. Câu slogan Niềm Tin & Thịnh Vượng của ngân hàng c ng giúp được khách hàng hiểu về mục tiêu của OCB, mức độ đánh giá của khách hàng là 3,05 trong thang điểm 5. Nhưng những điều trên vẫn chưa tạo được sự gần 21 g i thương hiệu OCB đối với khách hàng, tiêu chí này chỉ đạt 2,67 thấp hơn mức bình thường là 3 trong thang điểm 5. Bảng 3: Đánh giá củ khách hàng về website OCB Lĩnh vực Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Rất không đồng ý T ng số câu hỏi được chọn Mức độ đánh giá củ khách hàng (5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm) (1) (2) (3) (4) (5) (6) ( (7) (8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7) Website 4. Anh/chị đăng nhập website www.ocb.com.vn nhanh chóng 5 15 21 2 0 43 3,534883721 5. Giao diện thiết kế website www.ocb.com.vn giúp anh/chị dễ sử dụng 4 16 18 4 1 43 3,418604651 22 Hình 3: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về website OCB Qua Bảng 3 và Hình 3 ta thấy được về website của ngân hàng, thì hầu hết khách hàng hài l ng về tính năng c ng như giao diện khi đăng nhập trang web www.ocb.com.vn. Thể hiện qua 2 tiêu chí, đăng nhập website www.ocb.com.vn nhanh chóng đạt mức 3,53 lớn hơn mức bình thường 3 trong thang điểm 5 và giao diện thiết kế website www.ocb.com.vn dễ sử dụng c ng đạt mức 3,42 Bảng 4: Đánh giá củ khách hàng về sản phẩm OCB Lĩnh vực Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Rất không đồng ý T ng số câu hỏi được chọn Mức độ đánh giá củ khách hàng (5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7) Sản phẩm 23 6. Sản phẩm tiền gửi đa dạng 0 15 20 7 1 43 3,139534884 7. Sản phẩm tiền vay đa dạng 0 15 19 6 3 43 3,069767442 Hình 4: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về sản phẩm OCB Qua Bảng 4 và Hình 4 ta thấy được về sản phẩm tiền gửi, tiền vay của OCB c ng đủ đáp ứng nhu cầu khách hàng, hai tiêu chí này đều đạt khoảng mức bình thường 3 trong thang điểm 5. Nhưng để tăng thương hiệu OCB thì ngân hàng cần phải m rộng thêm nhiều sản phẩm hơn, để đáp ứng cho những khách hàng khó tính hơn. Bảng 5: Đánh giá củ khách hàng về giá Lĩnh vực Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Rất không đồng ý T ng số câu hỏi được chọn Mức độ đánh giá củ khách hàng (5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7) 24 Giá 8. Phí giao dịch hợp lý 5 10 17 11 0 43 3,209302326 9. Lãi suất tiết kiệm cao 0 8 20 12 3 43 2,76744186 Hình 5: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về giá Qua Bảng 5 và Hình 5 ta thấy được khách hàng khá hài l ng về các loại phí giao dịch tại OCB như phí chuyển tiền, phí rút tiền, phí m tài khoản… Về lãi suất tiết kiệm theo như bảng khảo sát thì hầu như khách hàng cho rằng lãi suất tiết kiệm chưa cao. Hiện nay, để hỗ trợ cho các DNVN, NHNN đã hạ lãi suất cho vay xuống, đồng thời lãi suất tiết kiệm phải hạ theo để cân đối giữa cung và cầu. Và mức lãi suất tiết kiệm này đã được quy định cho tất cả các NHTMCP áp dụng theo. Bảng 6: Đánh giá củ khách hàng về hệ thống phân phối Lĩnh vực Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Rất không đồng ý T ng số câu hỏi được chọn Mức độ đánh giá củ khách hàng (5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm) 25 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7) Phân phối 10. Mạng lưới giao dịch rộng khắp 0 2 16 21 4 43 2,372093023 11. Điểm giao dịch OCB có cơ s vật chất sang trọng 0 6 21 13 3 43 2,697674419 Hình 6: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về phân phối Qua Bảng 6 và Hình 6 ta thấy được mạng lưới giao dịch của ngân hàng vẫn c n ít, điều này được thể hiện qua mức độ đánh giá của khách hàng chỉ mức 2,37 thấp hơn so với mức bình thường 3 trong thang điểm 5. Và các điểm giao dịch OCB có cơ s vật chất c ng chưa đủ sang trọng. Hiện nay các chi nhánh lớn của OCB đã 26 thay đổi mô hình nhìn sang trọng hơn, nhưng những ph ng giao dịch nhỏ thì vẫn chưa thay đổi mô hình, vẫn để mô hình c với những trang thiết bị c . Bảng 7: Đánh giá củ khách hàng về t uyền thông Lĩnh vực Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Rất không đồng ý T ng số câu hỏi được chọn Mức độ đánh giá củ khách hàng (5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7) T uyền thông 12. OCB có nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn 0 10 19 13 1 43 2,88372093 13. Chương trình quảng cáo, truyền thông OCB phổ biến mọi nơi 0 11 18 11 3 43 2,860465116 27 Hình 7: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về t uyền thông Về truyền thông khuyến mãi, thì OCB triển khai vẫn chưa nhiều, qua khảo sát thì chỉ đạt mức 2,8 thấp hơn so với mức bình thường so với thang điểm 5. Hiện nay, OCB đã quảng cáo trên phương tiện truyền thông như tivi, báo đài nhưng vẫn c n ít, nên khách hàng không để ý c ng không biết đến. Kết luận chương 2 Chương này giới thiệu về NHTMCP Phương Đông và tình hình hoạt động của ngân hàng trong thời gian qua. Theo kết quả xếp loại năng lực cạnh tranh trên thì OCB thuộc nhóm B, là ngân hàng có khả năng cạnh tranh khá, có sức mạnh thị trường tốt, có năng lực tài chính hợp lý và hoạt động kinh doanh ổn định với tiềm năng phát triển tốt. Nhưng qua bảng khảo sát và phân tích thì mức độ nhận biết thương hiệu OCB vẫn chưa mạnh. Do những nguyên nhân chính sau: Mạng lưới chi nhánh của OCB các tỉnh thành của Việt Nam vẫn c n hạn chế; các sản phẩm thẻ tại OCB vẫn c n ít; chương trình truyền thông, khuyến mãi vẫn c n hạn chế 28 Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU OCB THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC MARKETING 3.1. Chiến lược phát t iển OCB  Tầm nhìn: Tr thành ngân hàng đa năng dẫn đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và doanh nghiệp v a và nhỏ tại Việt Nam.  Sứ mệnh: Tạo ra những giải pháp tối ưu đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng và nhà đầu tư. Đóng góp tích cực cho sự phát triển chung của cộng đồng và xã hội thông qua việc xây dựng đội ng cán bộ, nhân viên tâm huyết, am hiểu nhu cầu của khách hàng. 3.2. Mục tiêu năm 2014 củ OCB Ngân hàng tiếp tục duy trì nhịp tăng trư ng với các chỉ số tài chính cơ bản đ t ra như tổng tài sản đạt 33.600 tỷ đồng; tổng huy động đạt 29.700 tỷ đồng; tổng dư nợ tăng 20% so với 2013 (đạt 24.600 tỷ đồng); lợi nhuận đạt 350 tỷ đồng. Tiếp tục duy trì những giải thư ng cao quý đã đạt được năm 2013 như "Top 10 thương hiệu - nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam"; "Thương hiệu thân thiện với môi trường"; "Thương hiệu xuất sắc - Brand Excellent 2013". T những chiến lược và mục tiêu phát triển của ngân hàng, OCB cần có biện pháp thực hiện các chương trình marketing mạnh hơn để đẩy mạnh thương hiệu hơn nhằm tạo ra một OCB gần g i với khách hàng nhất. 3.3. Biện pháp thực hiện các chương t ình M keting để phát t iển thương hiệu 3.3.1. C ế l ợc sả p ẩm Như phân tích chương 2, để đẩy mạnh thương hiệu ngân hàng cần có nhiều sản phẩm đa dạng hơn, mới cạnh tranh được với các ngân hàng hạng A. Hiện nay, ngân hàng đang yếu về các sản phẩm thẻ, các sản phẩm thẻ ngân hàng hiện có là thẻ ATM, thẻ Master Card, mà thẻ Master Card chỉ mới áp dụng được cho nhân viên, nhiều ph ng giao dịch vẫn chưa áp dụng được cho khách hàng. Ngân hàng Phương Đông cần đa dạng hóa các loại hình thẻ như sau:  Thẻ tín dụng quốc tế JCB Motor Card 29  Thẻ tín dụng quốc tế Doanh Nghiệp  Thẻ tín dụng quốc tế Visa Platinum  Thẻ tín dụng quốc tế Visa Ladies First  Thẻ tín dụng quốc tế Visa Parkson Privilege  Thẻ tín dụng quốc tế Visa Citimart  Thẻ tín dụng quốc tế OCB Visa  Thẻ tín dụng Family  Thẻ tín dụng quốc tế OCB UnionPay  Thẻ tín dụng quốc tế JCB Car Card Ph ng phát triển sản phẩm của ngân hàng sẽ thực hiện khảo sát thị trường c ng các đối thủ cạnh tranh để xây dựng thêm các sản phẩm ph hợp với nhu cầu thị trường và điều kiện hiện tại cả ngân hàng. Các sản phẩm mới này được ưu tiên giới thiệu cho những khách hàng hiện tại của ngân hàng kết hợp với các ưu đãi kèm theo, b i vì những khách hàng hiện tại đã có sẵn niềm tin đối với ngân hàng nên sẽ dễ dàng chấp nhận những sản phẩm mới hơn là khách hàng tiềm năng. 3.3.2. Chiế l ợc v í – p â p ối Trong chương 2 đã phân tích thì mạng lưới giao dịch OCB vẫn c n ít. Do vậy, để nâng cao thương hiệu OCB thì ngân hàng phải nâng cao thành phần phương tiện hữu hình bằng cách:  Tăng số lượng ph ng giao dịch, chi nhánh nhiều tỉnh thành trên cả nước và quy mô các điểm giao dịch, c ng như tăng số lượng máy ATM  Ngân hàng nên thành lập những điểm giao dịch ngoài giờ để phục vụ những khách hàng không có thời gian đến ngân hàng trong giờ hành chính.  Cơ s vật chất của ngân hàng c ng đóng vai tr quan trọng trong việc tạo nên ấn tượng tốt đẹp về ngân hàng trong l ng khách hàng. Quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng dựa trên cơ s tín nhiệm lẫn nhau. Khách hàng sẽ không tin tư ng vào ngân hàng nếu có trụ s nhỏ bé, trang thiết bị c kỹ và làm việc thủ công. Nếu không có điều kiện xây mới thì ngân hàng có thể cải tạo lại quầy giao dịch, ph ng kinh doanh sao cho hiện đại nhưng ấm cúng, làm cho khách hàng cảm thấy dễ chịu khi đến ngân hàng. 30 3.3.3. Chiế l ợc c ê - Tăng cường quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: báo, tivi, website, radio, panô – bảng hiệu, internet. Hiện nay, các hình thức quảng cáo trên TV, báo là phổ biến nhưng chi phí cao. Quảng cáo trên internet v a rẻ và tr thành thông dụng trong tương lai. Các hình thức quảng cáo internet như sau:  Quảng cáo bằng logo-banner: tức là việc đ t logo ho c banner quảng cáo của ngân hàng trên các website khác. Theo cách này, Ngân hàng sẽ đ t banner và/ho c logo quảng cáo của Ngân hàng trên một số trang web được phần lớn khách hàng mục tiêu quan tâm như: Tin tức : www.vnexpress.net, www.24h.com.vn Trang hiệp hội ngân hàng :  Quảng cáo bằng đường texlink: nghĩa là đ t quảng cáo bằng chữ có đường link đến website hay sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Theo đó, ngân hàng phải có tiêu đề cho đoạn quảng cáo, địa chỉ website, thông tin giới thiệu về website hay quảng cáo sản phẩm dịch vụ để doanh nghiệp có thể đăng ký vào bất kỳ danh bạ nào trên Internet phục vụ việc tra cứu, tìm kiếm sản phẩm dịch vụ của các cỗ máy chủ tìm kiếm  Email marketing: gửi những email mang nội dung về các chương trình khuyến mãi, các thông báo về sự kiện của ngân hàng, thiệp chúc m ng khách hàng vào dịp đ c biệt, các thông tin về sản phẩm mới,… tới những địa chỉ email đã có của các khách hàng đã t ng sử dụng dịch vụ một cách chọn lọc và cập nhật hàng tháng. Tiếp theo, sử dụng email spam đối với các khách hàng tiềm năng của OCB, cần lưu ý là e – mail được gửi đi theo hình thức này phải thực sự ngắn gọn, súc tích, đảm bảo không bị phản cảm và có khả năng hấp dẫn đối với khách hàng. Khi OCB có các chương trình khuyến mãi hay sự kiện, cần gửi các email spam về chương trình đến các tổ chức, doanh nghiệp để thu hút đồng thời quảng bá về OCB. - Tiếp tục thực hiện các chương trình và hoạt động thiết thực của chiến dịch chung tay bảo vệ môi trường Vì một tương lai Xanh như: Chương trình Đi bộ đồng hành Hãy hành động – Vì một tương lai Xanh phối hợp với Bộ Tài nguyên – Môi trường và Đài truyền hình Việt Nam… 31 - Tăng cường sự quan tâm và chăm sóc khách hàng hiện tại. Gửi thư cảm ơn khách hàng ho c t ng quà nhân những dịp lễ tết đ c biệt: Tết dương lịch, Tết Nguyên đán, kỷ niệm thành lập Ngân hàng… Kết luận chương 3 T chiến lược kinh doanh của OCB, xây dựng chiến lược marketing tổng hợp về chiến lược sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị. Vạch ra kế hoạch xây dựng thương hiệu OCB với việc định vị hình ảnh thương hiệu OCB mạnh hơn trong tâm trí khách hàng. Chiến lược sản phẩm: ph ng phát triển sản phẩm sẽ nghiên cứu thị trường đối thủ cạnh tranh để cho những sản phẩm thẻ mới, nhằm đa dạng hóa các sản phẩm thẻ hiện nay OCB Chiến lược phân phối: tăng số lượng các điểm giao dịch c ng như hệ thống ATM, nâng cấp cơ s vật chất các ph ng giao dịch, chi nhánh vẫn c n theo mô hình c . Chiến lược chiêu thị: tăng cường quảng cáo, khuyến mãi nhiều hơn tới khách hàng. Đ c biệt m rộng các chương trình quảng cáo trên internet. 32 Chương 4: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI 4.1. Các động lực th y đ i - Khách hàng biết đến thương hiệu OCB nhiều hơn - Duy trì và tăng trư ng mạnh hơn - Cạnh tranh với các ngân hàng thuộc nhóm B, giúp OCB tiến dần tới ngân hàng thuộc nhóm A 4.2. Các kháng cự th y đ i - Ph ng phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng phải tăng khối lượng công việc nên họ không thích làm. - Ph ng tài chính kế toán không đồng ý vì làm như vậy tăng chi phí của ngân hàng. - Ph ng Công nghệ thông tin phải nghiên cứu và thiết kế các đường link đến các website khác. Họ cảm thấy website và chương trình như vậy là tốt rồi, tại sao phải thay đổi làm chi nữa cho mắc công, trong khi đó quảng cáo trên tivi, báo, đài thì phổ biến và dễ làm hơn internet. - Sự phản kháng đối với những nhân viên thích sự an nhàn, không thích đầu tư nhiều cho công việc, ít cố gắng trong công việc, ít quan tâm đến công việc chung. Nguyên nhân làm họ phản đối là do lo sợ bị đẩy ra khỏi phạm vi an toàn, phải đầu tư thời gian, công sức để học hỏi hoạt động trong môi trường mới, cách thức mới. Hơn nữa, phong cách c trong một thời gian dài đã tạo nên thói quen cho mỗi cá nhân và c ng tạo nên tính ì lớn cho cả tổ chức, do vậy họ cảm thấy rất khó khăn trong việc thay đổi bản thân. 4.3. Kiến ngh giảm kháng cự  Kỹ thuật: Đề ra mục tiêu rõ ràng và cụ thể t ng giai đoạn. Sau đó tuyên bố rõ ràng, chính thức về mục tiêu thay đổi của ngân hàng đến tất cả mọi thành viên. Thông tin liên lạc c n phải truyền đạt mọi nội dung liên quan đến sự thay đổi cho mọi thành viên, t lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên th a hành như tính cấp thiết phải thay đổi, các kiến thức về sự thay đổi, kết quả của sự thay đổi trong tổ chức, ảnh hư ng của sự thay đổi đến các thành viên có liên quan, phương pháp thay đổi, 33 qui trình thay đổi…. Việc thông tin liên lạc cần được duy trì hai chiều trong suốt quá trình thực hiện nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi, để t đó có những điều chỉnh cần thiết và hợp lý với tình hình thực tế trong t ng giai đoạn. Như vậy, để hệ thống thông tin hội đủ điều kiện để đáp ứng được các yêu cầu trên, nhà quản trị c ng như như đội OD cần đảm bảo cung cấp đầy đủ nhân viên tuyên truyền và lựa chọn phương pháp thông tin ph hợp và tiên tiến. Mục tiêu cho t ng giai đoạn như sau:  Giai đoạn 1 – Nghiên cứu và chuẩn bị  Giai đoạn 2 – Cam kết và tập trung  Giai đoạn 3 – Hành động cường độ cao  Giai đoạn 4 – Xem xét và cam kết bảo đảm rằng mọi qúa trình, chính sách và con người liên quan đến tiến trình thay đổi phải được thống nhất để thúc đẩy thực hiện sự thay đổi.  Chính trị Ngân hàng là hệ thống xã hội và con người luôn có tính chính trị. Vì vậy, các lãnh đạo ngân hàng cần tạo ra mối quan hệ tốt với nhiều đối tác, c ng như nhân viên và cấp lãnh đạo cao hơn. T đó tác động đến mọi người ủng hộ, c ng như hỗ trợ sự thay đổi để các giải pháp phát triển thương hiệu được thực hiện tốt đẹp  Quản trị nhân lực Ban lãnh dạo đưa ra các chiến lược đào tạo và huấn luyện nhân viên thêm về kỹ năng, kiến thức mới về những thay đổi theo chiến lược phát triển thương hiệu của ngân hàng. Ngân hàng sẽ m ra một trung tâm đào tạo với hệ thống quản lý học tập (LMS) và ứng dụng E-Learning tại OCB trong năm 2014. LMS là một hệ thống gồm tập hợp các chức năng hỗ trợ học tập trực tuyến, quản lý học viên, thống kê và báo cáo, đánh giá về quá trình học tập của học viên. Theo nhu cầu đào tạo & học tập ngày càng tr nên đa dạng và phong phú, c ng như để hỗ trợ kỹ năng và kiến thức cho những nhân viên yếu kém tại ngân hàng, dự án Xây dựng đào tạo E-Learning của OCB được triển khai nhằm mục tiêu tối ưu hóa chất lượng và hiệu quả đào tạo. 34 Trong môi trường kinh doanh hiện đại, điều quan trọng là ngân hàng cần có đội ng nhân viên thông minh và có kỹ năng thực tế. Những kỹ năng bao gồm:  Kỹ năng truyền thông  Đồng cảm  Thông minh và tinh tế  Động viên và kích lệ  Đánh giá và tôn trọng  Văn hóa Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin cho ngân hàng. Tổ chức các nhóm thảo luận nhỏ theo t ng chi nhánh, pgd để chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị của ngân hàng và giải thích những tác động của những tuyên bố đối với công việc của t ng nhân viên. Thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi văn hóa của ngân hàng nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của quá trình chuyển đổi văn hóa.  Quan hệ con người Ban lãnh đạo sẽ tuyên truyền tới mọi thành viên của OCB là chúng ta phải thay đổi thì chúng ta mới cạnh tranh được với các NHTMCP khác, nếu mọi thành viên OCB không chịu thay đổi thì sẽ có một ngày chúng ta sẽ bị sát nhập, hợp nhất với một ngân hàng lớn hơn như vụ SCB v a qua nó c ng là một ngân hàng lớn nhưng do một thời gian bị thiếu thanh khoản n ng và NHNN yêu cầu SCB phải hợp nhất với 2 ngân hàng khác là Ficombank và TinNghiabank. Vì thế ban lãnh đạo kêu gọi sự tham gia của tất cả thành viên OCB, ban lãnh đạo sẽ hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho mọi nhân viên, đ c biệt là những nhân viên g p khó khăn trong quá trình thay đổi. Để động viên, khen thư ng những thái độ và hành vi tích cực đối với thay đổi thì ngân hàng sẽ đưa ra những giải thư ng hàng quý Sao Phương Đông cho những nhân viên nào chăm sóc khách hàng tốt nhất, c ng như có những thành tích xuất sắc trong quý. Vì nhân viên là một nhân tố quan trọng tạo nên thương hiệu OCB đối với khách hàng. 35 Kết luận chương 4 Khi thực hiện sự thay đổi thì chắc chắn thương hiệu của ngân hàng sẽ mạnh hơn, lợi nhuận sẽ tăng lên t đó cạnh tranh được với các ngân hàng loại A. Nhưng bên cạnh sự thay đổi sẽ g p phải những kháng cự t phía các ph ng ban và một số bộ phận nhân viên yếu kém sẽ không hư ng ứng. T đó, ngân hàng sẽ đưa ra các kiến nghị nhằm làm giảm sự kháng cự thông qua các khía cạnh như kỹ thuật, chính trị, quản trị nhân lực, văn hóa, quan hệ con người. 36 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 . Trương Thị Lan Anh, Tập bà ả ay đổ và p ển tổ chức, 2014 [2]. Xây dự và p ể u HDBank 3 . Đào Việt Thư, Kế hoạch Internet – Ma ke c o Cô y Cổ phần mại d ch vụ quả c o A A ê đ a bà Hà Nộ ăm 2011 [3]. Dianne M. Waddell, Thomas G. Cummings, Christopher G. Worley, Organisation development & change, 2007 4 . Các website: 011040371.html to-chuc-284.html gi- 37 PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU VỀ MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG VỀ THƯƠNG HIỆU OCB Tôi là học viên cao học QTKD K22 của trường Đại học Kinh tế HCM. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài "Giải pháp phát t iển thương hiệu NHTMCP Phương Đông". Trong cuộc khảo sát này không có ý kiến nào là Đúng hay Sai, mọi ý kiến của Anh/Chị đều là thông tin hữu ích đối với tôi. Tôi cam kết giữ bí mật mọi thông tin mà các Anh/Chị cung cấp và chỉ sử dụng thông tin phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Kính mong Anh/Chị dành chút ít thời gian giúp tôi hoàn thành bảng khảo sát này! Xin chân thành cảm ơn! 1. Khi nhắc đến hệ thống ngân hàng tại Việt Nam, Anh/Chị nghĩ đến thương hiệu nào đầu tiên? Trả lời:……………………. 2. Anh/Chị đã t ng sử dụng dịch vụ của NHTMCP Phương Đông chưa?  Đã t ng  Chưa t ng 3. OCB có làm bạn nhầm lẫn với một tên ngân hàng khác không? Trả lời:…………….. Xin quý anh/chị vui l ng đánh dấu X vào ô mà anh chị cho là đúng nhất trong những phát biểu sau đây. Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn Đồng ý 38 Logo 1. Tên OCB rất gần g i với anh/chị 2. Anh/chị có thể phân biệt logo OCB trong hàng trăm logo khác 3. Câu khẩu hiệu Niềm tin & Thịnh Vượng giúp anh/chị dễ dàng hiểu mục tiêu của thương hiệu OCB hơn Website 4. Anh/chị đăng nhập website www.ocb.com.vn nhanh chóng 5. Giao diện thiết kế website www.ocb.com.vn giúp anh/chị dễ sử dụng Sản phẩm 6. Sản phẩm tiền gửi đa dạng 7. Sản phẩm tiền vay đa dạng Giá 8. Phí giao dịch hợp lý 9. Lãi suất tiết kiệm cao Phân phối 10. Mạng lưới giao dịch rộng khắp 11. Điểm giao dịch OCB có cơ s vật chất sang trọng Truyền thông, Khuyến mãi 12. OCB có nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn 13. Chương trình quảng cáo, truyền thông OCB phổ biến mọi nơi